Полномочия и ответственность остальных служб ОАО «Челябинскрегионгаз» представлены в приложение 6.



2.3 Анализ эффективности процесса делегирования полномочий и ответственности на предприятии ОАО «Челябинскрегионгаз»

Для оценки делегирования полномочий рассмотрим процесс делегирования полномочий руководителем службы охраны окружающей среды и инженера по охране окружающей среды Южноуральского филиала. Для этого сравним полномочия и ответственность по должностной инструкции, с выполняемые сотрудниками в действительности в таблице 6.



Таблица 6. Процесс делегирования полномочий

Наименование должности	Полномочия и ответственность
	По должностной инструкции	В действительности
Руководитель и сотрудники службы охраны окружающей среды	Разработка экологической политики, целей, задач организации, программ экологического менеджмента и согласование их с руководством организации; проведение (при необходимости - совместно с консультантами) оценки текущей экологической ситуации организации; определение приоритетных экологических аспектов деятельности; разработка системы внутренних показателей, отражающих результаты деятельности организации в области экологического менеджмента, анализ их изменения; разработка процедур, обеспечивающих функционирование СМООС; оценка соответствия деятельности организации законодательным и иным требованиям в области охраны окружающей среды; развитие системы производственного экологического мониторинга; организация периодических аудитов СМООС (выбор и приглашение консультантов, анализ и использование результатов); охраны окружающей среды для предъявления исков к государственным природоохранным органам и другим юридическим лицам, а также для участия в рассмотрении таких споров в судах.	Разработка экологической политики, целей, задач организации, программ экологического менеджмента и согласование их с руководством организации; проведение (при необходимости - совместно с консультантами) оценки текущей экологической ситуации организации; определение приоритетных экологических аспектов деятельности; разработка системы внутренних показателей, отражающих результаты деятельности организации в области экологического менеджмента, анализ их изменения; разработка процедур, обеспечивающих функционирование СМООС; оценка соответствия деятельности организации законодательным и иным требованиям в области охраны окружающей среды; развитие системы производственного экологического мониторинга; разработка и ведение необходимой внутренней документации, обеспечивающей эффективное функционирование СМООС;
Наименование должности	Полномочия и ответственность
	По должностной инструкции	В действительности
Руководитель и сотрудники службы охраны окружающей среды	разработка и ведение необходимой внутренней документации, обеспечивающей эффективное функционирование СМООС; ведение и согласование с руководством организации экологической отчетности, включая составление ежегодного инициативного экологического отчета; информирование руководителей производственных подразделений по вопросам экологического менеджмента и анализ сведений, получаемых от них; разработка и согласование с руководством организации системы стимулирования работников; организация внешних связей и взаимодействие со всеми заинтересованными лицами и сторонами; демонстрация и практическое использование результатов деятельности в области экологического менеджмента, в том числе с использованием сетей INTERNET и др.; декларирование и сертификация соответствия СМООС положениям стандарта ГОСТ Р ИСО 14001 и другим нормативным документам; проведение проверок филиалов с составлением актов и выдачей предписаний; составление отчета за год по охране окружающей среды для ОАО «Газпром»; предоставление, в случае необходимости, юридической службе организации материалов о нарушении законодательства в области	разработка и согласование с руководством организации системы стимулирования работников; организация внешних связей и взаимодействие со всеми заинтересованными лицами и сторонами; демонстрация и практическое использование результатов деятельности в области экологического менеджмента, в том числе с использованием сетей INTERNET и др.; декларирование и сертификация соответствия СМООС положениям стандарта ГОСТ Р ИСО 14001 и другим нормативным документам; проведение проверок филиалов с составлением актов и выдачей предписаний; предоставление, в случае необходимости, юридической службе организации материалов о нарушении законодательства в области охраны окружающей среды для предъявления исков к государственным природоохранным органам и другим юридическим лицам, а также для участия в рассмотрении таких споров в судах.
Инженер по охране окружающей среды подразделения	Осуществляют непосредственную организацию и проводят контроль за эффективностью системы охраны окружающей среды, за выполнением природоохранных норм и требований при осуществлении производственной деятельности, за правильностью ведения первичной учетной документации, за четкое выполнение функций, возложенных должностными инструкциями, приказами, регламентами, инструкциями, распоряжениями вышестоящих должностных лиц, готовят отчеты по вопросам охраны окружающей среды по установленным формам госстатотчетности.	Осуществляют непосредственную организацию и проводят контроль за эффективностью системы охраны окружающей среды, за выполнением природоохранных норм и требований при осуществлении производственной деятельности, за правильностью ведения первичной учетной документации, за четкое выполнение функций, возложенных должностными инструкциями, приказами, регламентами, инструкциями, распоряжениями вышестоящих должностных лиц, готовят отчеты по вопросам охраны окружающей среды по установленным формам госстатотчетности.
		Делегированные 1) организация периодических аудитов СМООС (выбор и приглашение консультантов, анализ и использование результатов); 2) ведение и согласование с руководством организации экологической отчетности, включая составление ежегодного инициативного экологического отчета; 3) информирование руководителей производственных подразделений по вопросам экологического менеджмента и анализ сведений, получаемых от них; 4) составление отчета за год по охране окружающей среды для ОАО «Газпром».

Таким образом, руководитель службы охраны окружающей среды при успешной деятельности своего отдела выполняет 76% своих обязанностей. Инженеры выполняют 100% своих обязанностей плюс делегированные полномочия (23% от руководителя). Представим в виде схемы, рисунок 15.



Рисунок 13 - Эффективность делегирования полномочий

Таким образом, распределяя часть своих полномочий между инженерами подразделений, руководитель службы охраны окружающей среды освобождается от 24% своих обязанностей. А инженеры получают дополнительные обязанности в виде 3% от полномочий руководителя. Данное делегирование можно назвать малоэффективным, разберем причины и факторы, снижающие эффективность делегирования полномочий.

Заместители директора компании и руководитель службы охраны окружающей среды, как сознательно, так и подсознательно, противодействуют делегированию полномочий. Как это ни удивительно (по крайней мере, для посторонних), но складывается впечатление, что руководители, по-видимому, не всегда хотят в реальности иметь то, что, по их же словам, им совершенно необходимо. Рассмотрим несколько типичных высказываний, с которыми автор столкнулся в ходе своего исследования. Эти высказывания, прозвучавшие в дискуссии руководителей, ясно демонстрируют двойственное отношение руководителей компании к внутренним обязательствам и делегированию полномочий. Один из них заметил, что «при четко определенных процессах, когда отклонения невелики и пределы деятельности также хорошо определены», старый административно-командный подход уже не нужен. Работники теперь обладают полномочиями «если только они не нарушают этот процесс», -- сказал он. Другой руководитель согласился, что «эти процессы освобождают», в то время как еще один участник встречи заметил, что многим служащим трудно понять, что все процессы должны быть «надежными, заслуживающими уважения и находящимися под контролем».

Давайте остановимся на минуту и спросим себя, как может осуществляться делегирование полномочий, если не нужны ни новые предложения, ни проба своих сил, то есть требования к работе заранее предопределены, а процессы контролируются. Любому понятно, что для служащих, работающих в такой среде, окружающая обстановка не создает никаких предпосылок для обретения полномочий. Это не та ситуация, в которой индивидуумы могут стремиться к самоуправлению. Наоборот, если сотрудники компании ОАО «Челябинскрегионгаз» поддаются обстоятельствам и следуют действующим предписаниям, они становятся еще более ведомыми внешними обязательствами.

Активное прославление «передовиков» фактически во всех современных программах преобразований похоже на процесс посылки главами компаний вышеупомянутых противоречивых сигналов в адрес

своих сотрудников. Высшее руководство хорошо сознает опасность лишь частичного выполнения и возможного постепенного затухания крупных программ преобразований. Они стремятся преодолеть эти проблемы, «подкармливая» активистов среди участников программ, а те, в свою очередь, упорно продолжают выполнять задания, руководствуясь приказами свыше. У руководителей есть много рычагов, чтобы обеспечить согласие, и они систематически контролируют продвижение сотрудников. В целом такие схемы поведения укрепляют систему контроля сверху донизу, характерную для модели с внешними обязательствами. Видя единообразное поведение активных «передовиков», сотрудники компании ощущают, что руководство все контролирует, поэтому чувство внутренней ответственности и желание иметь личные полномочия у них пропадают. Как могут сотрудники чувствовать себя наделенными какими-то полномочиями, если их всегда «обводят вокруг пальца» и контролируют с начала до конца. Действительно, такие «передовики» не были бы нужны, если бы сотрудники действительно могли позволить себе иметь внутренние обязательства.

Результатом всех этих вмешательств становится несогласованность действий. Руководители и используемые ими программы преобразований подрывают процесс делегирования полномочий, развития которого они так отчаянно хотят добиться. Почему это происходит. Может ли быть так, что нынешние высшие руководители компаний на самом деле вовсе не хотят, чтобы их сотрудники имели полномочия. В действительности, они, вероятно, колеблются. В то же время служащие не возражают против проверки руководителями их поведения. Мнения и чувства самих сотрудников относительно делегирования полномочий неоднозначны.

Внешние обязательства обеспечивают многим служащим механизм психологического выживания. Эта форма адаптивного поведения позволяет индивидуумам существовать в большинстве видов производственных условий.

Совершенно ясно одно: стимулирующие программы, используемые руководителями и предусматривающие, например, более высокие зарплаты, лучшие возможности для карьеры, награждение званиями типа «лучший служащий месяца», просто не действуют. Напротив, предложение сотрудникам «справедливого» вознаграждения порождает скорее зависимость, чем желание принять на себя полномочия. По мере использования таких методов их эффективность неизбежно снижается, и все, что удается создать, это лишь новые внешние обязательства.

Когда речь заходит о делегировании полномочий, руководители и сотрудники начинают вести своеобразный «бой с тенью». Руководство говорит, что хочет, чтобы сотрудники принимали в работе более активное участие. Те, в свою очередь, говорят, что они хотят быть более активными участниками производственного процесса. При этом трудно понять, что каждый из говорящих имеет в виду. А, может быть, это -- просто игра? Сотрудники стремятся к большей автономии, а руководители произносят правильные слова, но пытаются сохранить контроль через информационные системы, процессы и рычаги. Служащие видят остатки старой административно-командной системы, и это подтверждает их худшие опасения: верхи намерены сохранить безусловную власть. Руководство же просто хочет видеть более высокие производственные показатели. Таким образом, идет борьба между автономией и контролем, а тем временем потенциал для реального делегирования полномочий тратится впустую.

Находясь в самой гуще сражения между автономией и контролем, специалист по преобразованиям имеет строго определенное задание. Роль специалиста по преобразованиям (и своего, и приглашенного со стороны) должна состоять в облегчении процесса организационных перемен и обеспечении непрерывного обучения. Однако, судя по способам, которые они при этом используют, подавляющее большинство таких специалистов скорее тормозят процесс делегирования полномочий в организациях.

Ясно, что программа преобразований, которую начинали с большим энтузиазмом, переживает глубокий кризис. Именно такое развитие событий автору случалось наблюдать много раз. После того, как проходит первоначальное радостное возбуждение, неизбежно наступает малоприятная реальность. Несмотря на красноречивые рассуждения о полномочиях, у служащих обязательно будут возникать проблемы. Они попросят своих менеджеров о помощи, и их менеджеры скажут им, что надо делать. Именно так выполняется почти вся работа, и именно так организации достигают нужных показателей. И, как правило, в этом нет ничего плохого -- за исключением того, что это идет вразрез с теорией делегирования полномочий.

В глубине души обычные менеджеры хотели бы гораздо больше знать о внутренних противоречиях программ преобразований. Они предпочитают вместо праздной болтовни о двустороннем участии, внутренних обязательствах и непоследовательных концепциях сосредоточиться на производственных показателях. Менеджеры часто приходят к заключению (и, боюсь, справедливому), что специалисты по преобразованиям не знают, как помочь им. Поэтому менеджеры вежливо слушает предупреждения специалиста об опасности отступления от намеченных планов и его призывы быть более настойчивым, а затем продолжает делать свое дело.

В результате, каждый из них чувствует себя разочарованным. В теории, делегирование полномочий должно облегчать компаниям достижение намеренных показателей. Но когда программы преобразований навязываются без понимания и учета пределов полномочий и когда никто не помогает ни менеджерам, ни служащим общаться между собой эффективно и открыто, компания, в конце концов, оказывается в худшем положении, чем была раньше. Проблема делегирования полномочий слишком часто переходит в сферу политкорректности, означающей, что никто не может говорить то, что думает: это просто абсурдно. В рамках такого сценария, если вы поспорите о чем-то со специалистом по преобразованием, то фактически станете противником преобразований.

Итак, сотрудники всех уровней и подразделений компании вместо того, чтобы чувствовать себя наделенными новыми полномочиями, наоборот, все больше понимают, что попали в ловушку и у них все меньше возможностей открыто говорить о происходящем.

Таким образом, в компании выявлено почти полное отсутствие использования делегирования полномочий. Эффективность делегирования, в редких случаях проходящих на предприятии можно приравнять к нулю. Так как работники саботирует дополнительно взваленную на них работу, а руководители не понимают зачем данная тактика им нужна.



Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности процесса делегирования полномочий на предприятии ОАО «Челябинскрегионгаз»

3.1 Причины низкой эффективности делегирования. Факторы, повышающие эффективность делегирования

Несмотря на всю риторику вокруг программ трансформации и масштабных изменений, реальность такова, что сегодняшние менеджеры не располагают по-настоящему эффективными программами преобразований. Что происходит и с компанией ОАО «Челябинскрегионгаз». Хотя руководители частично несут ответственность за подавление внутренней мотивации в своих компаниях, пока не существует программ преобразований, которые могли бы сформировать высокий уровень внутренних обязательств и обеспечить делегирование полномочий в компаниях. Именно поэтому пришло время начать необходимые исследования и эксперименты, чтобы найти жизнеспособные решения. Но пока необходимо дать некоторые рекомендации, которые могут помочь руководителям думать о полномочиях более конструктивно.

В ОАО «Челябинскрегионгаз» наряду с контролем сверху донизу, существуют и программы, наделяющие людей полномочиями, некоторая несогласованность при этом неизбежна, с нею необходимо научиться справляться. Поэтому ОАО «Челябинскрегионгаз», если такие внутренние противоречия становятся явными, стоит выносить их на обсуждение, иначе образуется дефицит доверия, который может отравить атмосферу в организации на много лет вперед.

При разработке программы делегирования необходимо удостоверится, что идеи, заложенные в программы, не противоречат тому, что происходит в действительности.

Необходимо учитывать, что полномочия имеют пределы. Когда полномочия делегированы, необходим контроль со стороны высшего руководства за средним, для того чтобы не было злоупотреблений. ОАО «Челябинскрегионгаз» необходимо иметь инструкции, в которых прописано, кто имеет право что-то изменять. Определим возможные пределы допустимых преобразований

Необходимо понимать, что внешние и внутренние обязательства сосуществуют в ОАО «Челябинскрегионгаз», но то, как именно это происходит, в решающей мере определяет конечный успех или неудачу процесса делегирования полномочий. Например, для выполнения большинства видов рутинной работы, таких как прокладка трубопровода, расчет потребителей газа требуются лишь внешние обязательства. Ненужные попытки расширить полномочия вызывают лишь цинизм и разочарование и снижают эффективность работы сотрудников. В то же время разработка проекта по газификации какого-либо населенного пункта зачастую требует инновационного подхода со стороны сотрудников. В этом случае не предоставление достаточных полномочий инженеру по решению схемы прокладки трубопровода со стороны начальства лишь тормозит общий процесс.

Создадим такие условия работы, которые способствуют расширению делегирования полномочий в организации. Так для того чтобы люди смогли отойти от внешних обязательств, необходимо побуждать их анализировать собственное поведение. Опыт показывает, что многие сотрудники хотят иметь больше личных обязательстве, если руководство осуществляется честно, если работа допускает это и если это соответствующим образом стимулируется.

Строя политику взаимоотношений с персоналом компании, учитываем такие факторы, как моральное состояние, удовлетворение и, конечно, обязательства, но не делаем их определяющими критериями. Все это второстепенно. Основная цель -- выполнение работы. Человек может быть прекрасным работником и при этом не обладать высокими моральными качествами -- так вот именно исполнение служебных обязанностей, а не мораль является определяющим фактором. Если основными критериями успеха в организации считать моральное состояние, удовлетворение и ощущение обладания полномочиями, это может затушевать многие проблемы, которые компаниям предстоит решать в XXI столетии.

3.2 Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности

Для повышения эффективности делегирования полномочий руководителя службы охраны окружающей среды выявим полномочия, рекомендуемые к делегированию. Для этого воспользуемся матрицей Эйзенхауэра.

1) Ранжируем проблемы по приоритетам, исключая из списка те, что нельзя делегировать:

- как установка целей (разработка целей, программ экологического менеджмента);

- задачи особой важности (организация внешних связей и взаимодействие со всеми заинтересованными лицами и сторонами).

2) Оставшиеся можно делегировать

Рисунок 14 -Ранжирование полномочий по важности



Сравнив, оставшиеся полномочия, с теми, что уже делегируются мы получаем, что руководитель службы охраны окружающей среды может еще делегировать только проведение оценки текущей экологической ситуации.

Таким образом, руководитель службы охраны окружающей среды при успешной деятельности своего отдела выполняет 64% своих обязанностей. Инженеры выполняют 100% своих обязанностей плюс делегированные полномочия (36% от руководителя). Представим в виде схемы, рисунок 17.

Рисунок 15 - Эффективность делегирования полномочий после оптимизации процесса делегирования полномочий

Для совершенствования процесса делегирования необходимо разработать методику работы менеджера по персоналу с людьми, помогающую сотрудникам понять смысл решений, ими принимаемых, когда они берут на себя определенные обязательства.



Таблица 7. Пояснение смысла решения

Сотрудник	Полномочия	Смысл решения
Инженер по охране окружающей среды подразделения	Проведение оценки текущей экологической ситуации.	Оценка степени воздействия на окружающую среду Установление соответствия экологическим критериям Масштаб воздействия на окружающую среду, существующего Объекты неблагоприятного воздействия, на преодоление которого направлена реализация проектов ОАО «Челябинскрегионгаз» Экологическая ситуация на территории реализации проектов ОАО «Челябинскрегионгаз» Вид снижаемого (предотвращаемого) воздействия на окружающую среду

Поясним пример полномочий для инженера. Раскрыв суть вопроса проведения оценки текущей экологической ситуации, руководитель далее может спрашивать по выполнению каждого пункта и далее оценивать эффективность делегирования полномочий.

По делегированным полномочиям также должен быть разработана система показателей оценки эффективности и контроля.

Рисунок 16 - Система показателей оценки эффективности и контроля делегирования полномочий

Например, возьмем ситуацию с инженером. Не выполнение ни одного пункта, т.е отказ от дополнительных полномочий приведет к тому, что данное обязательство будет выполнено руководителем, т.е. эффективность делегирования нулевая

Частичное выполнение обязанностей (например, не будет установлено соответствие экологическим критериям) приведет к тому, что будут наложены штрафные санкции или вынесены предупреждения компании за нарушение экологических норм.

И только полное принятие полномочий позволяет не только составить оценку текущей экологической ситуации ОАО «Челябинскрегионгаз», но при ее разработке учесть все особенности, как природные, так и требования органов местного самоуправления. Что позволит предприятию выполнять дальнейшую деятельность, в том числе прокладку трубопроводов..

На основе данной оценки возможные мероприятия по премированию и наказанию.

Таблица 8. Мероприятия по премированию и наказанию

Сотрудник	Полномочия	Наказание и премирование
Инженер по охране окружающей среды подразделения	Оценка степени воздействия на окружающую среду	1. Премия в размере 10% от оклада в случае эффективного выполнения порученного задания по каждому пункту
	Установление соответствия экологическим критериям
	Масштаб воздействия на окружающую среду, существующего
	Объекты неблагоприятного воздействия, на преодоление которого направлена реализация проектов ОАО «Челябинскрегионгаз»	2.Снижение доверия со стороны руководителя 3. Отсутствие возможности карьерного роста
	Экологическая ситуация на территории реализации проектов ОАО «Челябинскрегионгаз»
	Вид снижаемого (предотвращаемого) воздействия на окружающую среду

Данные мероприятия должны распространяться как на тех, кто получил новые полномочия, так и на делегировавшего их.

Социальная и экономическая эффективность разработанных мероприятий будет выражаться в росте прибыли компании и снижение напряженности в отношениях с руководителями всех уровней при решений неординарных задач, требующих инновационного подхода.



Заключение

В ходе выполнения выпускной квалификационной работы была достигнута цель - проанализированы особенности процесса делегирования полномочий в ОАО «Челябинскрегионгаз» и даны рекомендации по повышению эффективности данного процесса.

В соответствии с целью были решены задачи выпускной квалификационной работы:

1) раскрыта сущность понятия полномочий. Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование -- акт, превращающий человека в руководителя.

2)рассмотрена взаимосвязь полномочий и ответственности делегирования. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи -- организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

3) изучены применяемые методы оценки эффективности делегирования полномочий. На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

4) Дана характеристика предприятия. ОАО «Челябинскрегионгаз» занимается прокладкой труб для газификации Челябинской области. Компания обладает финансовой устойчивостью, потенциалом развития. Персонал, работающий в компании, имеет в основной массе имеет высшее и средне- специальное образование.

5) Оценены распределение полномочий на предприятии ОАО «Челябинскрегионгаз». Возможны два направления распределения полномочий в компании: делегирование полномочий и централизация решения. Наиболее типично распределение решений согласно объему централизации: чем больше централизация, тем меньше объем делегирования.

Делегирование и централизация принятия решения могут иметь разные последствия в ОАО «Челябинскрегионгаз».

6) Проанализирован процесс делегирования полномочий и ответственности на предприятии ОАО «Челябинскрегионгаз». Процесс делегирования полномочий рассмотрен на примере службы охраны окружающей среды. Для сравнения взяты полномочия и ответственность руководителя службы и инженеров подразделений по охране окружающей среды. Эффективность делегирования оценена как низкая, так как при выполнений сотрудниками 3% полномочий руководителя, ему остается объем работы в 76%.

7) Описаны причины низкой эффективности делегирования и факторы, повышающие эффективность делегирования. В ОАО «Челябинскрегионгаз» наряду с контролем сверху донизу, существуют и программы, наделяющие людей полномочиями, некоторая несогласованность при этом неизбежна, с нею необходимо научиться справляться. Поэтому ОАО «Челябинскрегионгаз», если такие внутренние противоречия становятся явными, стоит выносить их на обсуждение, иначе образуется дефицит доверия, который может отравить атмосферу в организации на много лет вперед.

Внешние и внутренние обязательства сосуществуют в ОАО «Челябинскрегионгаз», но то, как именно это происходит, в решающей мере определяет конечный успех или неудачу процесса делегирования полномочий.

Строя политику взаимоотношений с персоналом компании, учитываем такие факторы, как моральное состояние, удовлетворение и, конечно, обязательства, но не делаем их определяющими критериями. Все это второстепенно. Основная цель -- выполнение работы. Человек может быть прекрасным работником и при этом не обладать высокими моральными качествами -- так вот именно исполнение служебных обязанностей, а не мораль является определяющим фактором.

8) Даны рекомендации по совершенствованию процесса делегирования полномочий.

Сравнив, оставшиеся полномочия, с теми, что уже делегируются мы получаем, что руководитель службы охраны окружающей среды может еще делегировать только проведение оценки текущей экологической ситуации.

Таким образом, руководитель службы охраны окружающей среды при успешной деятельности своего отдела выполняет 64% своих обязанностей. Инженеры выполняют 100% своих обязанностей плюс делегированные полномочия (36% от руководителя).

Для совершенствования процесса разработана методика работы менеджера по персоналу с сотрудниками, помогающую сотрудникам понять смысл решений, ими принимаемых, когда они берут на себя определенные обязательства.

По делегированным полномочиям также должен быть разработана система показателей оценки эффективности и контроля.

На основе данной оценки возможные мероприятия по премированию и наказанию. Данные мероприятия должны распространяться как на тех, кто получил новые полномочия, так и на делегировавшего их.

Социальная и экономическая эффективность разработанных мероприятий будет выражаться в росте прибыли компании и снижение напряженности в отношениях с руководителями всех уровней при решений неординарных задач, требующих инновационного подхода.



Список использованных источников

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - И М Ансофф.: Экономика, 2007.

2. Антикризисный менеджмент /под.ред. проф. Грязновой А.Г. ? М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2006.

3. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебник./ В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2007.

4. Боумэн К. «Основы стратегического менеджмента», изд. «Банки и биржи», 2007 г.

5. Багриновский К.А., Бусыгин В.П. Математика плановых решений. - М.: Наука, 2007. - 224 с.

6. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2007. - 528 с.

7. Веснин В.Г. Основы менеджмента. - М.: ЭЛИТ, 2007

8. Виханский О.С. Практикум по курсу «Менеджмент». - М.: Гардарика, 2007. - 288 с.: ил

9. Велесько Е.И., Быков А.А., Дражек З. «Стратегический менеджмент», Минск «Технология», 2007 г.

10. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. М: Спарк, 2006 - с. 154

11. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика./ П. Дойль. - СПб.: Питер, 2006.

12. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. Учебное пособие./ А.Т.Зуб. - М.: Аспект-Пресс, 2002Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Новое знание, 2005

13. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 256 с.

14. Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе. Отстолкновения к взаимопониманию: Пер. с англ.- 2-е изд.- М.: Дело, 2007. - 448 с.

15. Менеджмент: основы организации. Смолкин А. М. 2006

16. Макашева З.М. Основы менеджмента. - М.: КноРус, 2007. - 272 с.

17. Мескон М. Х., Альберт М., Хеудори Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ- М.: «Дело», 2007 - 702 с..

18. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 2008. - 368 с.

19. Смолкин А.М. «Менеджмент: основы организации.» Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2007г.

20. Спивак В.А. Корпоративная культура. -СПб.: Питер. 2007.

21. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2007.

22. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 2006

23. Чаплина А.Н., Вашко Т.А. «Культура организации»: Учебное пособие - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2006г.

24. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 800 с.

25. Ярных В. Делегирование полномочий как показатель эффективности управления // Деловой журнал «Бизнес-Ключ», № 2 за 2007 год

26. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: СпецЛит, 2008. - 700 с.: ил.

27. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. М: Спарк, 2006 - с. 154

28. Гусаров А.В.Определение миссии организации // "Менеджмент в России и за рубежом". 2007. №5 - с. 17-23.

29. Деревлева Марина "Миссия организации" (часть2) www.quality.eup.ru

30. Деревлева Марина "Миссия организации" www.advertology.ru

31. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика./ П. Дойль. - СПб.: Питер, 2006.

32. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. Учебное пособие./ А.Т.Зуб. - М.: Аспект-Пресс, 2002Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Новое знание, 2005

33. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 256 с.

34. Курач Л.А., Лепе Л.Н., Семенов П.М. Разработка бизнес-плана предприятия. - М.: Республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы, 2006. - 90 с.

35. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. -- У. Клиланд. - М., 2008. - 367 с.

36. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. «Производственный и операционный менеджмент», С-Петербург, 2008г.

37. Ламбрен Ж. - Ж. Стратегический маркетинг./ Ж. - Ж. Ламбрен. - СПб.: Наука, 2006.

38. Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе. Отстолкновения к взаимопониманию: Пер. с англ.- 2-е изд.- М.: Дело, 2007. - 448 с.

39. "Менеджмент организации". Учебное пособие/ Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2007

40. Менеджмент: основы организации. Смолкин А. М. 2006

41. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций./ В.Д.Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск, Сибирское соглашение, 2007.

42. Макашева З.М. Основы менеджмента. - М.: КноРус, 2007. - 272 с.

43. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 160 с.

44. Мескон М. Х., Альберт М., Хеудори Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ- М.: «Дело», 2007 - 702 с..

45. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 2008. - 368 с.

46. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2007. - 448 с.

47. Пительман Л.Д. «преобразующий менеджмент», М. - «Дело», 2007 г.

48. Томпсон А.А. Джю Стекленд «Стратегический менеджмент», Москва «Юнити», 2008 г.

49. Томпсон -мл., А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа./ А.А.Томпсон -мл., А.Дж. Стрикленд: пер. с англ. - М.: изд. Дом «Вильямс», 2008.

50. Стеттнер М. Карьера начинающего менеджера. - М.: Гранд-Фаир, 2007. - 212с.

51. Семенова И.И., «История менеджмента», М.: «ЮНИТИ» 2007г.

52. Смолкин А.М. «Менеджмент: основы организации.» Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2007г.

53. Смирнов Э.А. «Основы теории организации», М., 2006

54. Спивак В.А. Корпоративная культура. -СПб.: Питер. 2007.

55. Справочник по управлению персоналом

56. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2007.

57. Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2007.

58. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с анг. Н.И.Алмазовай. - М.: ООО «Издательство Проспект», 2007 - 336 с.

59. Чаплина А.Н., Вашко Т.А. «Культура организации»: Учебное пособие - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2006г.

60. Шейп Э. X. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2008;

61. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 800 с.

62. Фатхутдинов Р.А. «Производственный менеджмент», Москва «Бизнес - школа», 2007 г.

63. Янг С. Системное управление организацией ? М. Знание, 2006

64. Ярных В. Делегирование полномочий как показатель эффективности управления // Деловой журнал «Бизнес-Ключ», № 2 за 2007 год

Размещено на Allbest.ru

...