Подход сформулирован американским специалистом в области управления П. Друкером [20, 31], который выделил семь групп критериев результативности управления. Единство критериев позволяет обеспечить и единство деятельности всех в направлении достижения общих целей. Категории показателей таковы:

1. Действенность. Достижение цели. Получение нужных вещей: а) вовремя (своевременность); б) с нужными свойствами (качествами); в) в нужном количестве. Производимая продукция должна найти потребителя и удовлетворить спрос в полной мере и без претензий со стороны потребителя.

2. Экономичность. Соотношение ресурсов, которые следовало потребить при производстве продукции, и фактически потребленных ресурсов.

3. Качество. Пригодность для использования, своевременность, наличие определенных признаков, особенно таких, как удовлетворенность потребителя.

4. Производительность. Это коэффициент, равный отношению измерителя действенности к измерителю экономичности: количество продукции к количеству потребленных ресурсов (включая трудовые), количество с учетом качества или своевременности выпуска к количеству ресурсов и т.п. Часто применяются и относительные показатели, выражающие темпы изменения параметров.

5. Качество трудовой жизни. Реакция людей на условия труда в организационных системах: удовлетворенность трудом, чувство безопасности, уверенность работников и т.д.

6. Нововведения (инновации). Творческий процесс приспособления продукции, услуги, процесса, структуры к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям. Поддержание пригодности продукции с точки зрения потребителя, а также уровень инновационного поведения работников.

7. Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования: соотношение доходов и издержек, прибыль на активы, прибыль на инвестиции и т.д.

Система оценки результатов деятельности работников должна учитывать специфику труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации и меры, принимаемые по ее результатам. Система аттестации должна быть гласной, а ее результаты закрытыми для широкого круга работников.

В большинстве случаев аттестация работников по данным критериям производится анализом по методу экспертных оценок. Одна из сложных методических проблем - определение состава экспертов, правомерных высказать компетентное мнение о тех или иных качествах. Одним их подходов к решению этой проблемы является «360° аттестация», то есть сотрудник оценивается всесторонне: руководителем, коллегами, подчиненными [8, 14, 42].

На подходы и организацию процесса аттестации работников существенно влияют элементы корпоративной и национальной культуры.

Для установления оценки используются различные методы: опросные листы с закрытыми или полуоткрытыми вопросами, графические шкалы рейтинга работников, анкеты различных типов, методы наблюдения за работниками (особенно в критических ситуациях), методы классификации, попарного сравнения качеств, управления по целям. Последний связан с постановкой перед сотрудником конкретных измеряемых и развивающих целей, что делается в сотрудничестве начальника и работника, с последующей оценкой достижения целей.

Методы организации и проведения бесед с работниками в процессе их аттестации подбираются с учетом индивидуальности работника, уровня предварительной оценки его качеств и достижений, рейтинга работника.

Обучение персонала также имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности предприятия в кадрах за счет внутреннего рынка труда.

Профессиональное обучение персонала предприятия связано с необходимостью обеспечения максимального соответствия способностей и возможностей работника характеру и содержанию работы, а также с необходимостью максимального использования и развития всех его способностей. Занятые на производственных предприятиях работники постоянно находятся в процессе обучения, поскольку появляется новое оборудование, применяются новые технологические процессы, осуществляется реорганизация производства и управления и т.д.

Основными причинами, обусловливающими необходимость профессионального обучения и переподготовки персонала, являются [14, 23]:

· недостаток квалифицированной рабочей силы на национальном или региональном уровне;

· увеличивающаяся стоимость рабочей силы ка важнейшего производственного ресурса;

· конкуренция, требующая сокращения затрат и более эффективного использования трудовых ресурсов;

· технологические изменения, предполагающие овладение новыми знаниями и переподготовку работников;

· появление новых производственных процессов;

· укрупнение производства, требующее новых навыков управления и координации деятельности внутренних подразделений предприятия;

· подготовка к занятию новой, более высокой должности;

· развитие потенциала работников;

· рост объема производства и реализации продукции;

· социальная ответственность предприятия за своих работников.

Выделяют две основные формы обучения персонала - внутрипроизводственную (непосредственно на рабочем месте) и внепроизводственную. Внутрипроизводственное обучение осуществляется в процессе работы непосредственно на рабочем месте. Эту форму подготовки отличают тесная связь с повседневной деятельностью предприятия и его внутренних подразделений, оперативность и более низкие затраты. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются производственный инструктаж, направленное приобретение опыта, смена (ротация) рабочего места, делегирование части функций и ответственности и др [14, 16].

Обучение вне рабочего места (внепроизводственное обучение) связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от выполнения служебных обязанностей, однако зачастую является более эффективным за счет проведения занятий опытными специалистами, использования современного оборудования и информации. Как правило, методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для приобретения теоретических знаний, обучения решению проблем, принятию решений и др.

В процессе обучения следует выделять образование, подготовку и профессиональное развитие кадров. Образование связано с получением теоретических знаний и осуществляется в школах, высших и средних специальных учебных заведениях; подготовка связана с использованием и применением знаний к той или иной конкретной работе, а профессиональное развитие кадров - с повышением уровня (степени) овладения приемами и навыками применительно к конкретной профессии.

На большинстве крупных российских предприятий руководство подготовкой и повышением квалификации кадров возлагается на главного инженера. В его подчинении находятся отделы или бюро технического обучения или отдельные работники, выполняющие аналогичные функции, а также соответствующие учебные подразделения (курсы, школы, учебно-производственные комбинаты и др.). Специалисты по техническому обучению имеются и в крупных цехах. Кроме того, значительную работу по обучению персонала осуществляют линейные руководители предприятия, особенно мастера и старшие мастера.

Обучение, подготовка и переподготовка кадров на предприятии осуществляются с учетом категорий и групп работающих. Обучение рабочих на производстве является преобладающей формой их подготовки. Обычно выделяются три основных вида подготовки: подготовка новых рабочих (ранее не имевших профессий), переподготовка и обучение рабочих вторым профессиям (в случае их высвобождения, расширения их профиля или потребностей производства) и повышение квалификации (последовательное совершенствование профессиональных знаний и навыков по имеющейся профессии). При этом подготовка осуществляется обычно по курсовой, групповой и индивидуальной системам обучения [14, 26].

Обучение служащих на производстве осуществляется в форме самостоятельной работы, для чего на предприятиях создаются библиотеки и бюро технической и экономической информации, а также в вечерних высших и средних специальных учебных заведениях и на специальных курсах по тем или иным проблемам управленческой деятельности. В процессе обучения работников предприятия применяются и такие способы и методы обучения, как инструктаж, использование тренажеров, ролевые игры, изучение прецедентов, лекции, дискуссии, фильмы и телепередачи, ротация кадров, создание кадрового резерва [14, 37].

Повышению уровня коммуникативной компетенции, умения общаться способствуют методы социально-психологического обучения и коррекции личности. Применение этих методов и его диагностика является прерогативой специалистов высокого класса - социологов и психологов.

Широко применяются методы обучения общению, повышению уровня коммуникативной компетенции, дискуссионные (групповая дискуссия, анализ конкретных ситуаций морального выбора), игровые, социально-психологический тренинг, психодрама, транзактный анализ, сенситивный тренинг (тренировка межличностной чувствительности). По сути это методы групповой терапии [38].

Современные методы психологической коррекции личности увязаны с различными научными направлениями: психоанализом (исследование подсознательного источника конфликта, невроза, неадекватного поведения), бихевиоризмом (отучение от «дурных привычек» и восстановление привычного поведения), когнитивистским направлением (изменение восприятия проблем, трудностей), гуманистическим направлением (пробуждение собственных сил для поиска выхода из сложной психологической ситуации). Диагностика психических состояний, применение методов обучения общению выходит за рамки традиционных функций по управлению персоналом и требуют участия профессиональных специалистов, а значит связаны с дополнительными затратами для предприятия, однако это позволит наладить атмосферу коллектива, ускорить адаптацию новых сотрудников, повысить трудоспособность и эффективность мотивации труда [12, 14, 44].

управление персонал кадровый потенциал

1.4 Социальная защита персонала. Обеспечение условий и охраны труда

Исключительно важным элементом в деятельности служб управления персоналом является обеспечение социальной защиты работников предприятия, реализация идей социальной справедливости в рамках организации, удовлетворение более широкого круга потребностей, нежели просто материальное обеспечение. Социальная защита персонала позволяет организации представить себя коллективным членом сообщества, продемонстрировать понимание социальной ответственности и нужд своих работников, стремление гибко реагировать на разнообразные их потребности, обеспечивая тем самым атмосферу сотрудничества, взаимопонимания, являющуюся залогом эффективного взаимодействия в организации. Конечно, не во всем и не всегда организация может обеспечить удовлетворение потребностей своих сотрудников, но стремление к этому и реализация этого стремления обычно высоко ценится коллективом и вызывает позитивное отношение к фирме и ее руководству. Кадровая политика, элементом которой является социальная защита персонала, - показатель внутренней этики организации, составляющая имиджа фирмы.

Невзирая на имеющиеся различия в интересах, основу взаимоотношений организации и персонала составляет партнерство в достижении совместных целей, сотрудничество и взаимопонимание.

Предприниматели, в первую очередь, заинтересованы в извлечении максимальной прибыли, налаживании нормальных рыночных отношений (в том числе и при купле-продаже рабочей силы), развитии экономических связей. Государственные органы стремятся к преодолению кризиса в экономике и социальных отношениях, используя для этого те ресурсы, которыми располагают. Главной задачей профсоюзов становится отстаивание прав и интересов наемных работников перед предпринимателями и государством. Содержанием социального партнерства являются наиболее существенные для трудящихся судьбы экономических реформ, положения в обществе, вопросы труда, его оплаты, занятости и другие социально-экономические проблемы. При возникновении коллективных трудовых конфликтов социальное партнерство служит их урегулированию, решению выдвигаемых при угрозе и проведении забастовок вопросов. Формами социального партнерства являются взаимные консультации, переговоры, достижение согласия и заключение коллективных договоров, соглашений [9, 12, 13].

Социальное партнерство - одновременно и метод согласования различных социально-групповых интересов, урегулирования конфликтов между ними, и система институтов, процедур такого согласования - урегулирования, и цель этой системы. Социальное партнерство - проявление социального мира и средство его достижения [33]. Идеологической и теоретической основой его является признание:

· необходимости существования в обществе разных социальных групп со своими специфическими функциями;

· объективности различий и конфликта их интересов, борьбы между социальными группами;

· возможности ввести эту борьбу в цивилизованные рамки и добиться ее конструктивного исхода в виде взаимоприемлемого и отвечающего перспективным задачам общественного развития компромисса.

Основными направлениями социального партнерства являются:

· заключение коллективных договоров и соглашений;

· участие в управлении, определяемое как законами и иными государственными актами, так и соглашениями (производственная демократия);

· финансовое участие, т.е. участие в собственности и доходах (экономическая демократия);

· осуществление примирительных процедур при разрешении коллективных трудовых конфликтов, формирование арбитражных органов на трехсторонней (работодатели, работники и представители государства или независимые посредники) основе;

· участие представителей этих трех сторон в управлении фондами социального обеспечения и страхования.

Охрана труда - система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Условия труда - совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда. На формирование и изменение условий труда влияет множество факторов, объединенных в три группы:

1. Социально-экономические:

· нормативное и законодательное регулирование социально-экономических и производственных условий труда (продолжительность рабочего времени и режимы труда и отдыха, санитарные нормы и требования, система контроля за соблюдением действующих законов, требований и правил в области условий труда);

· социально-психологические факторы, характеризующие отношения работника к труду и его условиям, психологический климат в коллективе, эффективность применяемых льгот и компенсаций за работы, неизбежно связанные с неблагоприятными воздействиями.

2. Организационно-технические:

· средства труда (производственные здания и сооружения, санитарно-бытовые устройства, технологическое оборудование, инструменты, приспособления, в том числе обеспечивающие техническую безопасность труда);

· предметы и продукты труда (сырье, материалы, заготовки, полуфабрикаты, готовые изделия);

· технологические процессы (физические, механические, химические и биологические воздействия на обрабатываемые предметы труда, способы их транспортировки и хранения и т.д.);

· организационные способы производства, труда и управления (уровень специализации производства, его масштабы и массовость, сменность работы предприятия, прерывность и непрерывность производства, формы разделения и кооперации труда, его приемы, применяемые режимы труда и отдыха в течение рабочей смены, недели, года, организация обслуживания рабочего места, структура предприятия и его подразделений соотношение функционального и линейного управления производством и др.).

3. Природно-естественные - факторы, имеющие особое значение при формировании условий труда в добывающей промышленности, сельском хозяйстве, на транспорте, в строительстве и т.д.

Существуют два взаимодополняющих психофизиологических подхода к интегральной оценке условий труда:

· профессиографический: изучение содержания трудового процесса результата труда, основывается на поэлементной оценке совокупности условий труда;

· по степени тяжести и напряженности: учет физиологических, психофизиологических показателей, динамики работоспособности и утомления, отражающих в той или иной мере реакцию организма на рабочую нагрузку.

Тяжесть труда - характеристика трудового процесса, отражающая нагрузку на опорно-двигательный аппарат и функциональные системы (сердечно-сосудистую, дыхательную и др.) [33].

Напряженность труда означает значимую для человека ситуацию, является индикатором соответствия средств и условий деятельности возможностям человека, характеризуется степенью активизации функций, обеспечивающих деятельность, нервно-психическими затратами на нее и является одной из характеристик, составляющих тяжесть труда.

Таким образом, условия труда - это совокупность взаимосвязанных психофизиологических, санитарно-гигиенических и эстетических факторов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность работников предприятия в процессе осуществления производственной деятельности. Они определяются особенностями производственных процессов, применяемого оборудования и технологии, тяжестью и напряженностью труда, воздействием внешней среды на организм работников, режимом труда и отдыха, а также психологическим климатом в коллективе. В соответствии с действующими санитарно-гигиеническими критериями оценки условия труда подразделяются на четыре класса: нормальные, допустимые, вредные и опасные (экстремальные).

Неблагоприятные условия труда вредно отражаются на здоровье работников и могут привести к потерям рабочего времени в связи с заболеваниями. Улучшение условий труда обеспечивает сохранение здоровья работников, снижение их заболеваемости и исключение производственного травматизма, повышение производительности труда и качества работы.

В целях совершенствования, облегчения условий труда на предприятии необходимо специально разрабатывать и реализовывать мероприятия по уменьшению влияния вредных воздействий на организм работников, соблюдению санитарных норм, обеспечению благоприятной производственной обстановки, соблюдению рациональных годовых, недельных и внутрисменных режимов труда и отдыха, техники безопасности и экологических характеристик производства.

1.5 Оценка использования кадрового потенциала и эффективности деятельности кадровой службы

К оценке использования кадрового потенциала и эффективности деятельности кадровой службы относится весь комплекс работ, связанных с управлением людьми на производстве. К функциям службы управления персоналом на предприятии, связанным с формированием и использованием кадрового потенциала предприятия относятся:

· Анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику;

· Планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников ее удовлетворения. Потребность в персонале должна быть увязана с перспективами развития организации, поскольку процесс привлечения качественных работников длительный. Он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда. Преимуществами должны пользоваться собственные работники предприятия, и только в крайнем случае следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутренних резервов демонстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует чувство благодарности и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не какими-то тестами и рекомендациями. Поэтому прогнозировать их поведение легче;

· Подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализацию программ приемочных испытаний и испытаний в период испытательного срока, основанных на научно обоснованных требованиях;

· Адаптация - этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду Помощь в этот период наставника, специалистов службы управления персонала, линейных руководителей надолго сохранится в его памяти;

· Профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требовании рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив;

· Планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний требований рабочих мест, качеств работников и их пожелании разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их профессионализма. Особого внимания требуют процессы развития креативности, творческого поведения работников, создания на предприятии атмосферы творчества. Работник, имеющий индивидуальный план карьеры, прочно связан судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы;

· Анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата коллектива, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формиро-вании и воспроизводстве культуры организации;

· Мотивация и стимулирование (в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников). Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения позволяет определить направления стимулирования, приводящие к наибольшей отдаче. Этим создается предпосылка для минимизации затрат на стимулирование при повышении его эффективности. Формирование атмосферы творчества требует решения множества проблем: как обеспечить доверие работников к предприятию и связь целей организации и личных целей работников, как побудить работников постоянно размышлять над улучшением результатов, не останавливаться на достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т. п.

· Обучение. Это и повышение квалификации, и переквалификация, и повышение уровня общего образования как залог развития личности, роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обучения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы.

· Разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации. Этим как бы принудительно создается информирование рабочих коллективов о результатах организации, формируется привычка мыслить не только категориями своего подразделения, участка работы, а и категориями всей организации. Данный подход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосферы творчества;

· Оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным выше; результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала;

· Организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни существенно влияет на отношение к труду, чувство справедливости, на степень конфликтности в коллективе, а через них - на производительность труда и его результаты;

· Аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства (в том числе, что можно реализовать на сторону, какие помещения сдать в аренду и т, п.);

· Охрана труда и обеспечение его безопасности. Данная деятельность рассматривается работниками как забота организации об их здоровье. В то же время, по современному законодательству издержки организации в случае получения травмы работником на предприятии могут оказаться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия;

· Деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надежная правовая основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с ними;

· Учет персонала и отчетность перед вышестоящими и государствен-ными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направ-лена на балансировку и планирование развития рынка труда, на приня¬тие своевременных мер для снижения негативных последствий от увольнения работников;

· Контроль трудовой дисциплины. Эта административная мера обычно не требуется в отношении добросовестных, хорошо мотивированных работников. В японских фирмах персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать;

· Участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, способных «подвигнуть» его на совершение действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля за трудовой деятельностью работников с деструктивным поведением или со склонностью к безответственности. Ряд мероприятий в этой области носят профилактический характер. Обычно они дорогостоящи, однако проявления нечестного поведения обходятся организации еще дороже, могут даже привести к ее банкротству [4, 7, 15, 24, 32, 41, 42, 44].

Таким образом, можно заметить, что работа кадровых служб предприятий должна основываться на грамотном анализе формирования и использования кадрового потенциала организации через призму социальной экономической эффективности.

2. Анализ формирования и использования кадрового потенциала ООО «Даль-ЭКО»

2.1 Общая характеристика ООО «Даль-ЭКО»

Общество с ограниченной ответственностью «Даль-ЭКО» на рынке с октября 2008 года и на данный момент занимает лидирующие позиции в городе как по объемам вывоза мусора и твердых бытовых отходов (ТБО), так и по качеству предоставляемых услуг. По оценкам независимых экспертов, компания входит в десятку лучших во Владивостоке.

Работа, которую выполняет «Даль-ЭКО», далека от эстетики - это вывоз мусора и снега с городских улиц. Но если задуматься, «Даль-ЭКО» - одна из тех организаций, что создает окружающую красоту и следит за тем, чтобы жизнь была максимально комфортной и безопасной.

ООО «Даль-ЭКО» оказывает полный спектр услуг, связанных с транспортировкой, сбором и размещением твердых бытовых отходов и крупногабаритного мусора:

· вывоз твердых бытовых отходов;

· вывоз крупногабаритного, строительного и трудноутилизируемого мусора;

· вывоз жидких отходов, опасных отходов;

· уборка снега;

· услуги спецтехники;

· продажа контейнеров.

В целом политика компании направлена на максимальное удовлетворение потребностей клиентов, улучшение экологической обстановки в г. Владивостоке и Приморском крае.

К преимуществам компании относятся:

· солидный автопарк;

· выгодные тарифы и гибкая система скидок;

· опытные водители;

· квалифицированные персональные менеджеры;

· большой опыт успешного сотрудничества с крупными заказчиками.

Лучшей оценкой работы ООО «Даль-ЭКО» стали успешно реализованные проекты и положительные отзывы клиентов, а основой репутации стали принципы работы, которым компания неизменно следует. Эти принципы просты:

· четкое соблюдение сроков работы;

· предоставление детальной информации и пояснений по всем расходам;

· ориентированность на клиента.

Высшим органом управления ООО «Даль-ЭКО» является учредитель, который определяет основные направления деятельности компании, рассматривает и утверждает сметы, отчеты и балансы, определяет условия оплаты труда должностных лиц, распределения прибыли, определяет порядок покрытия убытков и др.

Руководство ООО «Даль-ЭКО» ежегодно проводит годовое Общее собрание. На годовом Общем собрании решаются вопросы: об утверждении годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и об убытках (счетов прибылей и убытков), а также о распределении прибыли (в том числе выплата (объявление) дивидендов, за исключением прибыли, распределенной в качестве дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года) и убытков по результатам финансового года.

Учредитель осуществляет общее руководство деятельностью ООО «Даль-ЭКО». Деятельность учредителя регламентируется действующим законодательством Российской Федерации и Уставом.

Руководство текущей деятельностью ООО «Даль-ЭКО» осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором, который назначается на должность решением участника общества сроком на пять лет. Генеральный директор подотчетен Учредителю.

К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Учредителя Общества.

Генеральный директор организует выполнение решений Учредителя, утверждает внутренние документы, касающиеся порядка осуществления страховой деятельности, ведения бухгалтерского учета и налогообложения, регулирования труда и делопроизводства, информационных технологий и безопасности, а также работы структурных подразделений и порядка их взаимодействия между собой.

ООО «Даль-ЭКО» является юридическим лицом, и действует на основании утвержденного Учредителем Устава.

Организационно-производственная структура ООО «Даль-ЭКО» представлена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Организационно-производственная структура филиала ООО «Даль-ЭКО»

На рисунке 1 показаны функциональные взаимосвязи аппарата управления и структурных подразделений. ООО «Даль-ЭКО» имеет линейно-функциональную структуру управления с разграничением прав и обязанностей между линейными и функциональными руководителями. При ней нижестоящее звено полностью подчинено одному вышестоящему руководителю. Обмен информацией осуществляется в двух направлениях (снизу вверх и сверху вниз).

Генеральный директор выполняет следующие функции: делегирование полномочий управления по функциональным отделам на более низкие уровни управления; формирование общих принципов и направлений в развитии Общества, создание административной структуры управления, системы принятия административных решении, осуществление общего контроля за деятельностью отделов.

Бухгалтерия занимается формированием полной и достоверной информации о финансово-хозяйственной деятельности и ее результатах, необходимой для оперативного руководства и управления; расчетом налогооблагаемой базы и всех видов налогов; предоставлением отчетности в государственные и муниципальные органы; формированием учетной политики ведения бухгалтерии предприятия, и др.

Юридический отдел отвечают за принятие ответственных решений во всех бизнес-процессах, ведение переговоров и заключение договоров отчетность, подготовку юридических заключений, взаимодействие с правоохранительными, а также иными органами государственной власти и др.

На оператора спецтехники возлагаются следующие функции: Уборка мусора на контейнерных площадках. Помощь при организации погрузки-выгрузки ТБО (ЖБО). Управлять механизмами погрузки-выгрузки ТБО, насосной установкой автоцистерны (бочки), подметально-уборочными механизмами и другим оборудованием специализированных автомобилей и др.

На водителя возлагаются следующие функции: Управление грузовыми автомобилями и другими транспортными средствами, управление подъемным механизмом, и другим оборудованием специализированного автомобиля. Организация погрузки-выгрузки и ТБО. Заправка автомобиля. Плановое обслуживание и устранение поломок, возникших в процессе эксплуатации транспортного средства. Проверка технического состояния транспорта.

Финансовое состояние ООО «Даль-ЭКО» характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Для исследования положения компании и ее деятельности необходимо провести анализ основных показателей деятельности предприятия. Рассмотрим динамику основных финансово-экономические показателей ООО «Даль-ЭКО» по данным таблицы 2.

Таблица 2

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Даль-ЭКО» за 2011-2012 гг

Наименование показателей	ед. изм.	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Темпы роста, в % 2013 г. к
					2011г.	2012г.
Выручка от реализации услуг	тыс. руб.	418 959	494 593	538 451	128,52	108,87
Себестоимость	тыс. руб.	409 395	468 850	496 296	121,22	105,85
Затраты на 1 руб. реализованных услуг	руб.	0,98	0,95	0,92	93,88	96,84
Среднесписочная численность работающих	чел.	35	38	40	114,29	105,26
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	11 839,8	13 825,9	16 195,2	136,78	117,14
Среднемесячная заработная плата	тыс. руб.	28,19	30,32	33,74	119,69	111,28
Среднегодовая производительность труда	тыс. руб.	11 970,3	13 015,6	13 461,3	112,46	103,42
Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс. руб.	151,00	162,00	174,00	115,23	107,41
Фондоемкость	%	0,0036	0,0033	0,0032	88,89	96,97
Чистая прибыль	тыс. руб.	14 226	17 263	24 651	173,28	142,8
Рентабельность продаж	%	3,39	3,49	4,58	135,10	131,23

Из данных таблицы 2 видно, что за анализируемый период выручка ООО «Даль-ЭКО» в 2013 году увеличилась по отношению к 2011 году на 28,52% и составила 538 451 тыс. рублей, что выше прироста 2012 года на 19,65%. Рост выручки обусловлен в основном увеличением объемов розничных продаж и заключением договоров на вывоз отходов.

Себестоимость продукции компании в 2013 году увеличилась по сравнению с предшествующим годом на 5,85%, а по сравнению с 2011 годом - на 21,22%, что обусловлено ростом цен на покупаемые оборотные средства.

Затраты на 1 рубль реализованной продукции в динамике к 2013 году снизились по сравнению с 2011 годом на 6,12% и составили 0,92, что ниже показателя 2012 года на 3,16 %. Таким образом, чтобы реализовать продукции на 1 рубль, необходимо вложить 92 копейки денежных средств.

Среднесписочная численность персонала ООО «Даль-ЭКО» за рассматриваемый период увеличивалась на 5 человек за рассматриваемый период и в 2013 году составила 40 человек, что выше значения 2011 года на 14,29%, а 2012 года - на 9,30%.

За рассматриваемый период фонд оплаты труда ООО «Даль-ЭКО» увеличился на 36,78 % по отношению к 2011 году и в 2013 году составил 16 195,2 тыс. рублей. В тоже время среднемесячная заработная плата на одного работающего в 2013 году увеличилась на 11,28 % по отношению к 2012 году и составила 33,74 тыс. рублей.

Среднегодовая производительность труда компании на одного работающего в 2013 году по отношению к 2011 увеличилась на 12,46 % и составила 13 461,3 тыс. рублей, что выше результата 2012 года на 3,42 %.

Динамика среднегодовой стоимости основных фондов ООО «Даль-ЭКО» в анализируемом периоде имеет положительную тенденцию, прирост по отношению к 2011 году составил 15,23%.

Фондоемкость ООО «Даль-ЭКО» в рассматриваемом периоде достаточно низкая. В динамике данный показатель снижается (-11,11 % по отношению к 2011 году), что является положительной тенденцией.

Чистая прибыль в 2013 году выше значения 2012 года на 42,8% и равна 24 651 тыс. руб. В то же время, рентабельность продаж в 2013 году увеличилась по сравнению с 2012 годом на 31,23% и равна 4,58 %, что связано с ростом выручки, который происходил более медленными темпами, чем рост чистой прибыли.

В целом, практически все основные показатели деятельности ООО «Даль-ЭКО» в динамике к 2013 году увеличились по сравнению с предыдущим годом, что характеризует повышение эффективности деятельности компании.

2.2 Анализ трудовых ресурсов ООО «Даль-ЭКО»

Хозяйственно-финансовая деятельность ООО «Даль-ЭКО» во многом обусловливается состоянием трудовых ресурсов и их использованием.

При анализе персонала компании исследуются обеспеченность предприятия рабочей силой, степень использования рабочего времени, уровень квалификации персонала, текучесть кадров, рост производительности труда и некоторые другие, связанные с использованием рабочей силы, показатели. Объектами анализа также являются численность и структура рабочей силы, уровень профессиональной подготовки кадров, текучесть рабочей силы.

Целесообразно проанализировать численность занятого на предприятии персонала по структурному, квалификационному составу, а также его движение и обеспеченность кадрами.

Одним из важнейших являются показатели среднесписочной численности работников (таблица 3).

Таблица 3

Структура списочного состава персонала ООО «Даль-ЭКО»

Наименование показателей	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%
Среднесписочная численность, всего:	35	100,0	38	100,0	40	100,0
в том числе:
руководители	3	8,6	3	7,9	3	7,5
специалисты	21	60,0	22	57,9	22	55,0
служащие и производственный персонал	11	31,4	13	34,2	15	37,5

Из данных таблицы 3 следует, что в динамике за рассматриваемый период наблюдается рост среднесписочной численности работающих в ООО «Даль-ЭКО». В 2013 году их число составило 40 человек, что на 5 человек выше значения 2011 года. Данные изменения произошли в основном за счет увеличения служащих и производственного персонала (на 4 человека по сравнению с 2011 годом).

Удельный вес руководителей в общем числе работающих за рассматриваемый период уменьшается. В 2013 году его значение составило 7,5%, в то время как в 2011 году оно было равно 8,3%. В тоже время удельный вес специалистов незначительно сократился (на 5%) и составил в 2013 году 55% от общей численности персонала. Удельный вес служащих и производственного персонала увеличивался с каждым годом - в 2012 на 2,8%, а в 2013 г. на 3,3% и составил 37,5 % от общей численности.

Структура среднесписочной численности персонала ООО «Даль-ЭКО» за 2011 - 2013 гг. наглядно проиллюстрирована на рисунке 2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 Динамика среднесписочной численности ООО «Даль-ЭКО»

Таким образом, по данным рисунка 2 отчетливо прослеживается тенденция к снижению в динамике за рассматриваемый период доли руководящего состава и увеличению удельного веса служащих и производственного персонала.

Соотношение руководящего состава, специалистов и производственного персонала ООО «Даль-ЭКО» в 2013 году составляет пропорцию 1 : 5 : 4. Так как производственный персонал - основная категория работников, результаты работы которых напрямую отражаются на выручке компании, то данное соотношение и положительная динамика роста их удельного веса в численности сотрудников, несомненно, являются положительными тенденциями в деятельности компании.

Далее необходимо провести анализ работников ООО «Даль-ЭКО» по половозрастному признаку и уровню образования. Результаты анализа представлены в таблице 4.

Таблица 4

Анализ работников ООО «Даль-ЭКО» по половозрастному признаку и уровню образования

Наименование показателей	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%
Пол:
Мужчины	26	74,3	28	73,7	30	75,0
Женщины	9	25,7	10	26,3	10	25,0
Возраст:
до 30 лет	12	34,3	11	28,9	12	30,0
от 31 до 40 лет	15	42,9	18	47,4	19	47,5
от 41 до 50 лет	5	14,3	6	15,8	6	15,0
от 51 до 55 лет	1	2,9	1	2,6	1	2,5
старше 55 лет	2	5,7	2	5,3	2	5,0
Образование:
высшее	18	51,4	20	52,6	21	52,5
незаконченное высшее	6	17,1	6	15,8	7	17,5
среднее профессиональное	2	5,7	3	7,9	3	7,5
среднее общее	9	25,7	9	23,7	9	22,5
Списочная численность	35	100,0	38	100,0	40	100,0

Анализ состава работников по половозрастному признаку и уровню образования по данным таблицы 3 позволяет сделать следующие выводы:

- в структуре работающих в ООО «Даль-ЭКО» преобладают мужчины, доля которых составляет 75,0% от общей численности работающих, что обусловлено спецификой деятельности компании;

- персонал компании достаточно молодой, доля сотрудников в 2013 году до 30 лет составляет 30,0%, а от 31 до 40 лет - 47,5%. Это люди, относящиеся к работоспособной категории населения, имеющие достаточный профессиональный опыт, что положительно сказывается на качестве работы компании;

- количество лиц с высшим образованием за отчетный период составило 52,5% от общей численности сотрудников, с незаконченным высшим образованием - 17,5%. Число лиц со средним профессиональным образованием за рассматриваемый период почти не менялось и составило 7,5 % к общей численности. Количество персонала имеющего среднее общее образование на конец анализируемого периода составило 22,5 %, это в основном грузчики и уборщики.

Структура среднесписочной численности персонала ООО «Даль-ЭКО» за 2013 г. по возрастному составу наглядно проиллюстрирована на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 Структура среднесписочной численности персонала (%) ООО «Даль-ЭКО» по возрастному составу

Таким образом, по данным рисунка 3 отчетливо видно, что в структуре работников ООО «Даль-ЭКО» за 2013 год преобладают лица возрастной категории «от 31 до 40 лет» и «до 30 лет», что несомненно является благоприятным фактором.

Структура среднесписочной численности персонала ООО «Даль-ЭКО» за период 2011-2013 гг. по уровню образования наглядно представлена на рисунке 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 Структура среднесписочной численности персонала (%) по уровню образования ООО «Даль-ЭКО»

Далее проанализируем уровень укомплектованности персоналом ООО «Даль-ЭКО» за 2011-2013 гг. Данные для анализа представлены в таблице 5.

Таблица 5

Анализ укомплектованности ООО «Даль-ЭКО» персоналом Человек

Показатели	Руково-дители	Специа-листы	Служащие и производствен-ный персонал	Всего
2011 год	Утверждено должностей по штатному расписанию	3	26	15	44
	Фактически занято должностей	3	21	11	35
	% укомплектованности	100,0	80,8	73,3	79,5
	Отклонение (+ / -), чел.	0	-5	-4	-9
2012 год	Утверждено должностей по штатному расписанию	3	26	15	44
	Фактически занято должностей	3	22	13	38
	% укомплектованности	100,0	84,6	86,6	86,4
	Отклонение (+ / -), чел.	0	-4	-2	-6
2013 год	Утверждено должностей по штатному расписанию	3	26	15	44
	Фактически занято должностей	3	22	15	40
	% укомплектованности	100,0	84,6	100,0	90,9
	Отклонение (+ / -), чел.	0	-4	0	-4

Из данных таблицы 5 следует, что в целом за исследуемый период наибольшая недоукомплектованность штата компании ООО «Даль-ЭКО» отмечена в 2011 году, где процент укомплектованности составил 79,5%, а отклонение фактически занятых должностей от утвержденных по штату составило «минус» 9 человек.

За весь рассматриваемый период на 100% был укомплектован штат руководителей. Единственная недоукомплектованная категория в 2013 г. - специалисты, которые в 2013 году укомплектованы лишь на 84,6%, отклонение от штатного числа должностей составило «минус» 4 человека. Так же в 2013 г. полностью укомплектован штат служащих и производственного персонала.

В целом по компании ООО «Даль-ЭКО» в динамике за рассматриваемый период наблюдается увеличение процента укомплектованности персоналом с 79,5% (2011 год) до 90,9% (2013 год), т.е. происходит постепенное заполнение вакантных должностей в штате компании, что ведет к улучшению качества предоставляемых услуг и снижению совокупной нагрузки на работников компании.

Далее необходимо провести анализ движения кадров ООО «Даль-ЭКО» за 2011-2013 гг. Исходные данные для анализа представленным в таблице 6.

Таблица 6

Анализ движения трудовых ресурсов ООО «Даль-ЭКО» Человек

Наименование показателей	2011 г.	2012 г.	2013 г.
1. Среднесписочная численность персонала	35	38	40
2. Количество принятого на работу персонала	6	9	11
3. Количество уволившихся работников	7	6	9
в т.ч. за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0
4. Количество уволившихся работников, принятых в первый год работы	4	3	4
5. Доля уволившихся работников, принятых в первый год работы, %	11,4	7,9	10,0
6. Количество работников, проработавших весь год	28	30	28
7. Коэффициент оборота по приему	0,17	0,24	0,28
8. Коэффициент оборота по выбытию	0,20	0,16	0,23
Наименование показателей	2011 г.	2012 г.	2013 г.
9. Коэффициент оборота по выбытию новичков	0,11	0,08	0,10
10. Коэффициент текучести кадров	0,20	0,16	0,23
11. Коэффициент постоянства состава персонала	0,80	0,79	0,70

Из данных таблицы 6 следует, что в рассматриваемом период в ООО «Даль-ЭКО» наблюдается незначительная текучесть кадров, что обусловлено как условиями труда, так и контингентом увольняющихся (в основном это производственный персонал).

Коэффициент оборота по приему в 2013 году составил 0,28, что выше показателя 2012 года на 64,7%. Основная доля принимаемых работников - это служащие и производственный персонал (кладовщики).

Коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести кадров равны, так как в рассматриваемом периоде отсутствовали уволенные за нарушение трудовой дисциплины. В 2013 году данные показатели составили 0,23, что выше значения 2012 года на 43,8%.

Наиболее высокие показатели движения кадров отмечены в 2013 году. Превышение коэффициента оборота по приему над коэффициентом оборота по выбытию свидетельствует о прибытии трудовых ресурсов в ООО «Даль-ЭКО». В течение всего рассматриваемого периода на работу в компанию принималось людей больше, чем увольнялось. В результате постоянного приема работников состав кадров предприятия все время обновлялся.

Значение коэффициента постоянства кадров на протяжении 2011-2013 гг. колеблется в пределах 70-80%, но в то же время намечена тенденция к его снижению, что является отрицательном фактором, влекущим за собой риск снижения производительности труда, роста затрат и снижения выручки.

Наибольший интерес для анализа движения персонала в контексте данной работы представляет анализ движения работников, уволившихся в течение первого года работы. Это так называемые «новички». Доля уволившихся новичков в рассматриваемом периоде сократилась до 10,0 % (2013 год) по сравнению с 2011 годом. В тоже время по отношению к 2012 году произошел рост данного показателя, что свидетельствует о проблемах, существующих в системе адаптации персонала.

Коэффициент оборота по выбытию «новичков» в 2013 году составил 0,10. Таким образом, более трети сотрудников, пришедших на работу в 2013 году, решили разорвать трудовые отношения.

Проведенный анализ результатов опроса увольняющихся в 2012 году сотрудников в компании выявил, что основные причины ухода сотрудников из компании связаны со следующими проблемами:

- несовпадение требований компании, профессиональных компетенций и личностных особенностей сотрудника;

- несовпадение ожиданий нового сотрудника с реальными условиями работы в компании;

- отсутствие эффективных процедур адаптации новых сотрудников в компании;

- неэффективная система мотивации и оплаты труда.

Динамика показателей движения персонала ООО «Даль-ЭКО» за 2011-2013 гг. представлена на рисунке 5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 Динамика показателей движения персонала ООО «Даль-ЭКО» за 2011-2013 гг

В целях более детального анализа текучести кадрового состава компании ООО «Даль-ЭКО» необходимо рассмотреть движение персонала в разрезе их категорий. Данные для анализа представлены в таблице 7.

Таблица 7

Движение персонала ООО «Даль-ЭКО» за 2011-2013 гг Человек

Подобные документы

• Анализ и выявление проблем формирования и использования кадрового потенциала организации

  Анализ кадрового потенциала организации. Мотивация развития работников организации. Социальная защита персонала. Обеспечение условий и охраны труда. Внутренняя и внешняя среда деятельности организации. Применение методов стратегического управления.
  
  дипломная работа [203,9 K], добавлен 04.06.2011
  

• Использование и оценка эффективности кадрового потенциала предприятия

  Показатели оценки кадрового потенциала предприятия и эффективности его использования. Мотивация эффективного труда персонала предприятия. Анализ использования рабочего времени, оценка эффективности использования персонала и средств на оплату труда.
  
  дипломная работа [702,6 K], добавлен 12.05.2017
  

• Разработка решений по формированию и использованию кадрового потенциала организации

  Понятие и методы оценки кадрового потенциала, его качественная и количественная характеристика. Управление процессом формирования и использования потенциала трудового коллектива предприятия. Анализ системы найма персонала, оптимизация расстановки кадров.
  
  курсовая работа [288,6 K], добавлен 14.12.2011
  

• Оценка эффективности кадрового потенциала организации

  Методика оценки управления кадровым потенциалом организации, показатели эффективности его использования на примере Гомельского райпо. Направления и мероприятия по повышению эффективности использования кадрового потенциала, расчет их эффективности.
  
  дипломная работа [629,0 K], добавлен 22.06.2012
  

• Оценка состояния кадрового потенциала

  Теоретические аспекты оценки кадрового потенциала оплаты и стимуляции труда на примере Приволжской дирекции по организации питания пассажиров. Анализ и оценка количественных и качественных изменений состава сотрудников, предоставляемых им условий труда.
  
  дипломная работа [707,9 K], добавлен 12.08.2016
  

• Совершенствование процесса формирования кадрового потенциала на примере Пенсионного фонда России

  Проведение анализа производственно-хозяйственной деятельности ГУ "Отделение ПФ РФ г. Москвы и Московской области". Исследование процессов по формированию кадрового потенциала организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию развития персонала.
  
  курсовая работа [597,0 K], добавлен 18.01.2012
  

• Методы формирования кадрового потенциала

  Понятие, сущность и значение кадрового потенциала. Методические основы формирования кадрового потенциала предприятия. Проблема получения достоверной стоимостной оценки потенциального работника на рынке труда, претендующего на определенную должность.
  
  курсовая работа [43,3 K], добавлен 24.03.2015
  

• Управление кадровым потенциалом предприятия

  Теоретические основы использования кадрового потенциала фирмы. Методы оценки персонала. Диагностика кадрового потенциала фирмы. Направления улучшения его использования. Разработка эффективных мероприятий по оптимизации управления кадрами на предприятии.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 05.05.2017
  

• Формирование и развитие кадрового потенциала органов местного самоуправления

  Взаимосвязь уровня развития кадрового потенциала и эффективности деятельности органов МСУ. Методы отбора кадров на муниципальную службу. Оценка мотивационных факторов. Меры по созданию эффективной системы формирования и развития кадрового потенциала.
  
  дипломная работа [461,5 K], добавлен 17.02.2014
  

• Анализ и оценка кадрового потенциала исправительной колонии

  Сущность и понятие кадрового потенциала. Методика оценки управления в этой сфере. Принципы построения межличностных отношений и мотивации работников. Эффективность использования кадрового потенциала исправительной колонии. Пути совершенствования.
  
  дипломная работа [227,8 K], добавлен 25.02.2015
  

• Кадровый потенциал организации: проблемы формирования и развития

  Понятие кадрового потенциала организации, персонал организации как его основа, методы анализа. Проблемы формирования кадрового потенциала организации, основные аспекты его развития. Влияние мотивов и потребностей на формирование кадрового потенциала.
  
  контрольная работа [24,5 K], добавлен 17.03.2010
  

• Анализ кадрового потенциала предприятия ОАО "Запсибкомбанк"

  Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Запсибкомбанк". Характеристика состава, структуры и динамики кадров, эффективности их использования. Оценка и учет человеческих ресурсов. Разработка рекомендаций по улучшению кадрового потенциала.
  
  курсовая работа [254,7 K], добавлен 30.04.2014
  

• Анализ кадрового потенциала предприятия и направления повышения эффективности его использования

  Смысл и характеристики кадрового потенциала предприятия. Изучение его расчетов и показателей на ОАО "Нижнекамскнефтехим". Методы анализа потенциала трудовых ресурсов. Рекомендации и мероприятия, направленные на повышение эффективности их использования.
  
  курсовая работа [779,1 K], добавлен 13.05.2011
  

• Проект мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала на примере ООО @Мехколонна №106@

  Теоретические основы системы подбора персонала. Анализ системы управления организацией, оценка ее кадрового потенциала. Анализ системы стимулирования, определение эффективности. Выявление недостатков в системе подбора персонала и пути их устранения.
  
  дипломная работа [5,1 M], добавлен 01.07.2011
  

• Стратегия формирования и развития кадрового потенциала на малых инновационных предприятиях

  Виды стратегии управления кадровым потенциалом предприятия. Формирование кадрового потенциала предприятия и процесс подбора персонала. Необходимость и стратегическое планирование развития кадрового потенциала. Этапы и цели профессионального обучения.
  
  курсовая работа [435,3 K], добавлен 23.11.2010
  

• Планирование кадрового потенциала организации

  Общая характеристика принципов, последовательности планирования и факторов формирования кадрового потенциала организации. Формирование управленческих команд, как способ повышения кадрового потенциала. Особенности этапов сплоченности и командообразования.
  
  курсовая работа [75,6 K], добавлен 04.03.2013
  

• Система формирования и использования трудового потенциала организации

  Сущность, цели, принципы, функции и методы управления персоналом. Кадровый потенциал предприятия и его значение. Организация работы по формированию и использованию кадрового потенциала предприятия ЧТУП "ГУДС", рекомендации по повышению ее эффективности.
  
  дипломная работа [979,1 K], добавлен 07.03.2012
  

• Совершенствование системы управления персоналом на ООО "Вирма"

  Изучение структуры персонала предприятия и исследование систем кадрового управления. Анализ системы управления персоналом ООО "Вирма" и оценка её эффективности. Автоматизация кадрового менеджмента и планирование показателей использования персонала фирмы.
  
  дипломная работа [3,1 M], добавлен 17.09.2013
  

• Система управления персоналом и ее совершенствование в строительной организации

  Основные аспекты управления персоналом. Изучение кадровой политики предприятия, анализ зарубежного опыта. Исследование системы управления персоналом предприятия на примере ООО "Империал", оценка кадрового потенциала, мероприятия по его совершенствованию.
  
  дипломная работа [2,3 M], добавлен 25.04.2012
  

• Анализ и оценка кадрового потенциала предприятия

  Понятие кадрового потенциала учреждения, его расстановка и адаптация. Конфликты в трудовом коллективе. Оценка управления кадровым потенциалом ФКУ ИК-28 по Свердловской области. Документальное обеспечение кадровой работы; механизм мотивации персонала.
  
  дипломная работа [278,8 K], добавлен 24.02.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Руководители	Принято	0	0	0
	Уволено	0	0	0
	в т.ч. в первый год работы	0	0	0
	Работающие постоянно	3	3	3