2.3 Анализ системы формирования и использования кадрового потенциала ООО «Даль-ЭКО»

Формирование и использование кадрового потенциала исследуемой организации можно проанализировать на нескольких этапах:

ь Процесс определения необходимой численности и структуры персонала, а также профессиональной квалификации (нормирование и планирование).

ь Процесс набора персонала: критерии отбора, собеседование, анкетирование, рекомендации.

ь Процесс развития персонала - обучение, тренинги, наставничество, ротация.

ь Процесс использования персонала - производительность труда, регламентация трудовой деятельности, рационализация производственного процесса.

ь Мотивация результатов труда и поведения персонала.

Процесс планирования количественной потребности персонала в ООО «Даль-ЭКО» выглядит следующим образом: на совещании у генерального директора руководители отделов компании (зам. ген. директора, главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечает в основном начальник отдела кадров.

Набор персонала традиционно делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству.

Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в ООО «Даль-ЭКО» используются следующие критерии отбора:

§ высокая квалификация;

§ личные качества;

§ образование;

§ профессиональные навыки;

§ опыт предыдущей работы;

§ совместимость с окружающими (личные качества).

Источники набора кадров в ООО «Даль-ЭКО» представлены на рисунке 6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 Структура источников набора кадров в ООО «Даль-ЭКО»: 1. Руководители и специалисты; 2. Служащие и производственный персонал

Из приведенных диаграмм видно, что при наборе персонала руководство ООО «Даль-ЭКО» практически не обращается к специалистам - службам занятости, рекрутинговым фирмам, а осуществляет набор преимущественно из объявлений в газетах. В исследуемой организации присутствует ротация кадров только вертикального характера: сотруднику предлагается более высокая должность на испытательный период, в случае, если он не справляется с представленной должностью, - он возвращается на предыдущее место работы. Причем подбор из внутренних источников осуществляется в основном при наборе сотрудников на руководящие должности, хотя в некоторых случаях эффективность от этого только снижается, поскольку для управления крупной организацией инициативность и креативность важнее, чем трудность адаптации нового сотрудника в коллективе.

Таким образом, необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая, эффективная система подбора персонала.

Процесс набора персонала в ООО «Даль-ЭКО» осуществляется в два этапа: первый этап - ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления; второй этап - личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования - самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

§ уточнить биографические данные;

§ выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы;

§ нарисовать краткий психологический портрет;

§ прояснить ожидания кандидата от нового места работы.

В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать свои мысли - способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права.

Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, при текучести кадров необходимо, чтобы процесс подбора контролировался непосредственно руководящим составом. При данном подходе процесс проходит более рационализировано - специалист по кадрам принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит личное собеседование.

Следующий этап грамотной кадровой политики - адаптация в коллективе, психологический климат, первичное обучение. В исследуемой организации существует программа наставничества, согласно которой к новому сотруднику в период испытательного срока прикрепляется опытный наставник, обладающий высокими профессиональными качествами, имеющий стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы, обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставники назначаются руководящим составом.

Руководитель подразделения совместно со специалистом по подготовке кадров разрабатывает план вхождения в должность (адаптационный план) сотрудника (стажера) и отражает его в «Адаптационном листе». Оценка работы стажера производится аттестационной комиссией, в состав которой входят: один из руководителей, наставник, специалист по подготовке кадров. После прохождения периода наставничества сотрудник (стажер) проходит мини-аттестацию, где оценивается результат обучения основным навыкам профессии. После прохождения испытательного срока сотрудник (стажер) проходит аттестацию, где оценивается его включение в производственный процесс и принимается положительное или отрицательное решение в отношении нового сотрудника.

Основными задачами наставничества являются:

а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;

б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении;

в) оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

На предприятии проводится периодическая плановая аттестация кадров. Цель аттестации - это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств сотрудников по занимаемой должности. Плановая аттестация сотрудников, ориентированная на оценку профессиональной деятельности, проводится один раз в год.

Основными задачами аттестации являются:

а) определение уровня профессиональной подготовки, объективная оценка служебной и профессиональной деятельности сотрудника, определение его соответствия занимаемой должности;

б) совершенствование подбора и расстановки кадров, стимулирование их профессионального роста, инициативы и творческой активности;

в) выявление потребности в обучении;

г) содействие повышению эффективности деятельности организации.

В ООО «Даль-ЭКО» также проводится дополнительное обучение руководящего персонала - организация семинаров, тренингов, ярмарок, выездных мероприятий. На предприятии практически не используется политика ротации кадров.

Для определения эффективности работы руководителей предприятия необходимо знать стиль их работы, принятый и поддерживающийся в данном коллективе. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть трудности и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам.

Стили управления персоналом определяются рядом факторов: тип личности руководителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, условия работы предприятия, стадия развития коллектива. Для определения выбранного стиля руководства в ООО «Даль-ЭКО» был проведен ряд тестов и опросов сотрудников по методике В.П. Захарова на основе опросника А.Л. Журавлева.

Результат проведенного опроса изображен на рисунке 7:

Рисунок 7 Компоненты стиля руководства ООО «Даль-ЭКО»

Таким образом, общий стиль руководства ООО «Даль-ЭКО» оценивается хорошо. Это оптимальное сочетание коллегиального (в большей степени) и директивного стиля руководства. Общий анализ сводится к следующему:

Руководящий состав ООО «Даль-ЭКО» ориентируется больше на собственное мнение и оценки, несмотря на то, что в некоторых случаях советуется с опытными сотрудниками и не стесняется обратиться за помощью. С сотрудниками руководство соблюдает необходимую дистанцию, либеральность и панибратство отсутствуют, обращается вежливо, с уважением. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Характеризуется стремлением делегировать полномочия в разумных пределах, разделить ответственность, однако строго контролирует выполнение своих поручений, делает выговоры, замечания. В целом демократичен в принятии решений, требователен, но справедлив. Консервативен в решениях, поэтому недостаточно креативен.

Для самооценки руководящего состава ООО «Даль-ЭКО» также были проведены психологические тесты на способность к руководству и характер руководства. Результат позволил сделать следующие выводы:

Средний психологический показатель руководителя оказался немного не соответствующим нормативам. Несмотря на грамотность и образованность руководящих кадров исследуемой организации, они психологически не соответствуют склонности к руководству. Основные плюсы психологического портрета: управляемость эмоциями, склонность к анализу своих поступков, однако собственное мнение при этом не всегда совпадает с мнением других, консервативность, безразличие к сплетням, интригам. Основные минусы - отсутствие мобильности в решениях, неспособность быстро принимать решения и анализировать кризисную ситуацию. В таких случаях необходимо дополнительное проведение тестов, работа руководителей с психологами, мотивация, психологические тренинги и ролевые ситуационные игры. Что касается принятия решений, необходимо больше уделять внимания кадровым и перспективным вопросам, развивать коллективные формы принятия решения, стремится создать и упрочить традиции и корпоративную культуру в коллективе.

Основной кадровой проблемой ООО «Даль-ЭКО» является текучесть кадров. Это объясняется недостаточной мотивацией сотрудников, как рабочих и служащих, так и руководящего состава. В исследуемой организации иногда применяется система материального поощрения сотрудников. Компания не использует такие методы управления, как психологические и административные. Для анализа потребностей сотрудников был проведен социологический опрос, который показал следующие средние результаты удовлетворенности сотрудников по 5-балльной шкале (таблица 8).

Таблица 8

Карта удовлетворенности работой

Параметр	Баллы	Самые значимые аспекты	Аспекты, состояние которых за последний год
			улучшилось	ухудшилось
Организация труда	2,5	+
Содержание труда	3,2			+
Условия труда	2,8		+
Заработная плата	2,3	+		+
Распределение премий	2
Отношения в коллективе	4
Стиль и методы работы руководителя	3,5
Отношения с руководителем	3,7
Возможность влиять на дела в коллективе	3
Отношение администрации к нуждам работников	2
Перспективы роста	2,2
Объективность оценки Вашей работы руководителем	3,2
Средняя оценка	2,9

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом показатели удовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие - заработная плата, распределение премий, отношение администрации к нуждам работников, перспективы роста. Наиболее высокие - отношение в коллективе, отношения с руководителями - факторы, в большей степени зависящие от сотрудника, нежели от руководства. Необходимо менять политику мотивации и стимулирования сотрудников.

В ООО «Даль-ЭКО» также было проведено исследование по выявлению причин стресса и конфликтных ситуаций. Было опрошено порядка 35 респондентов от 25 до 50 лет, из них 27 мужчин и 8 женщин, работающих на разных должностях. За основу была взята работа Д. Вэттена и К. Камерон, которые указывают данные причины возникновения стресса (таблица 9).

Таблица 9

Причины срывов и стрессов («сгорания на работе») в ООО «Даль-ЭКО» В процентах

Характеристики рабочего места	Доля работников, назвавших это причиной срыва
Работники не имеют возможности разговаривать друг с другом	2,0
Конфликты между работниками - обычное явление	10,2
Работникам дают слишком мало возможностей для контроля	4,1
Кадровый или расходный бюджет явно неадекватны	4,1
Руководство и работники не имеют возможности открыто разговаривать друг с другом	10,2
Руководство не поддерживает работников	12,2
Льготы при предоставлении отпусков и оплате больничных листов ниже среднего	6,1
Льготы работников сведены к минимуму	6,1
Организация серьезно поражена бюрократизмом	24,5
Работники не получают должного признания и вознаграждения	20,4

Таким образом, основными причинами сгорания на работе сотрудники считают бюрократизм, которым организация серьезно поражена, работники не получают должного признания и вознаграждения, руководство не поддерживает работников. В ООО «Даль-ЭКО» не применяются определенные стратегии по устранению стрессов.

После проведенного анализа выявлены основные проблемы эффективности управления кадровым потенциалом:

§ необходимость изменений системы подбора персонала;

§ проблема текучести кадров - ротация кадров и планирование карьеры;

§ внедрение мотивационной политики в организации, включая регулярное анкетирование сотрудников с целью выявления основных потребностей коллектива;

§ улучшение корпоративной культуры и климата в коллективе.

3. Совершенствование системы формирования и использования кадрового потенциала в ООО «Даль-ЭКО»

3.1 Разработка подходов повышению эффективности управления персоналом в организации

По результатам анализа системы формирования и использования кадрового потенциала персонала ООО «Даль-ЭКО» можно рекомендовать следующие мероприятия по совершенствованию данной системы:

1) совершенствование системы отбора и найма персонала, путем проведения более качественного собеседования, с внедрением анкетирования потенциальных работников (приложения А);

2) закрепление статуса наставника в положении «О наставничестве»;

3) повышение мотивации наставников с помощью материального и нематериального стимулирования;

4) внедрение мероприятий по социально-психологической адаптации персонала («Вводная беседа», метод неформализованного сопровождения, организация корпоративных мероприятий, справочник «Корпоративный PR»);

5) использование методов контроля (обратной связи) адаптации новых сотрудников.

В целях повышения эффективности профессиональной адаптации новых сотрудников необходимо, во-первых, официально закрепить статус наставников в положении «О наставничестве», а во-вторых, реализовать мероприятия по повышению мотивации наставников.

Предлагаемый образец положения о наставничестве ООО «Даль-ЭКО» (приложении В) определяет и устанавливает:

· основные понятия, используемые при осуществлении наставничества в компании;

· цели и задачи системы наставничества;

· требования к организации наставничества;

· профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;

· порядок назначения наставника;

· формы работы наставника с сотрудником;

· права и обязанности всех участников системы наставничества.

Наставничество - это дополнительная нагрузка к основному объему работы, требующая компенсации. При таком позиционировании необходимо разрабатывать систему мотивации, основанную как на материальном, так и нематериальном стимулировании.

В большинстве случаев наставничество подразумевает дополнительное денежное вознаграждение. Наставников необходимо мотивировать путем дополнительного премирования за помощь новым сотрудникам (наставническая премия). Данная премия должна зависеть от конечной оценки нового сотрудника по результатам анкетирования, а также длительности периода профессиональной адаптации. Предлагается выплачивать наставникам ежемесячное вознаграждение, в размере 10% от заработной платы. По итогам оценки адаптации нового сотрудника возможно так же выплачивать разовую премию в размере 15% к заработной плате наставника. Элементами оценки должны быть результаты анонимного опроса коллег и клиентов, отзывы работников, осуществлявших ориентационную работу (руководителя, наставника, менеджера по персоналу), результаты работы оцениваемого сотрудника, зафиксированные в плане работы на испытательный срок. Критериями успешной адаптации в данном случае будут являться: выполнение плана работы на период адаптации по всем пунктам, рост профессионального уровня адаптанта, снижение срока адаптации до 3 месяцев.

Помимо материального стимулирования наставников, необходимо так же внедрение методов нематериальной мотивации, таких как объявление благодарности, вручение грамот, доска почета, присуждение звания «Лучший наставник». Это повышает самооценку наставника и его авторитет среди коллег, а так же позволит поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе и сформировать и развить организационную культуру.

Если в компании будет создана система мотивации, наставничество повлияет и на обучение, и на дисциплину нового сотрудника. Мотивация наставников положительным образом скажется на результатах профессиональной адаптации работников, позволит сократить период вхождения в профессию и тем самым повысит производительность труда новых сотрудников в более короткий промежуток времени.

Таким образом, эффективная система наставничества в ООО «Даль-ЭКО» нужна для того, чтобы:

· повысить качество подготовки и квалификации персонала;

· развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании, тем самым уменьшить текучесть кадров;

· предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией, что также будет являться ингибитором текучести кадров;

· сэкономить время руководителей на обучение новых работников;

· уменьшить количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока, также снизив текучесть кадров.

Меры материального и нематериального стимулирования наставников в компании должны быть закреплены в положении «О наставничестве». В данном положении так же должны быть отражены цели наставничества - достижение необходимой эффективности работников организации в максимально короткие сроки посредством оптимизации процесса их адаптации и организации процесса обучения на рабочем месте.

Так же для сокращения сроков профессиональной адаптации необходимо уделять особое внимание отбору и найму персонала, проводить более качественное собеседование, с внедрением анкетирования. Необходимо разработать систему критериев отбора кандидатов, что уже на этапе приема на работу нового сотрудника позволит определить более подходящую кандидатуру.

На вновь поступивших на работу руководителей и специалистов собирается информация, которая заносится в кадровый банк данных. Так же были совершенствованы подходы к кадровому делопроизводству. Личное дело должно нести информацию о личности, его целях, ценностных ориентациях, отражать соответствие профессионального роста и эволюции личности с учетом образования, практических знаний, способности адаптироваться к новым условиям. Для этого разработана форма личной анкеты, которая заполняется при приеме на работу, переводе, планировании карьеры и несет довольно большой объем информации о работнике.

Данные мероприятия позволят выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам хозяйственной среды компании наиболее высока. Так же, при более тщательном отборе кандидатов компания сможет сэкономить на дополнительных наборах и снизить текучесть кадров.

Для сокращения периода адаптации новых сотрудников необходимо уделить особое внимание социально-психологической стороне адаптации. Данное направление адаптации подразумевает освоение моделей межличностного общения и вхождения в коллектив.

В целях улучшения социально-психологической адаптации новых сотрудников в ООО «Даль-ЭКО» предлагается использовать метод «Вводная беседа». Вводную беседу с новичком должен проводить руководитель отдела, в который принимается на работу новичок. План беседы может включать в себя несколько разделов. Сотруднику нужно рассказать:

· о компании, сегментах рынка, в которых она работает, ее достижениях, стратегических целях, ключевых партнерах и клиентах;

· об организационной структуре: руководителях, целях и задачах подразделения, в котором будет работать новый сотрудник, о служащих этого отдела;

· об офисе: расположении различных отделов и служб, туалетов, мест, выделенных для курения и т.д.;

· об основных правилах поведения в офисе: дресс-коде, требованиях к виду рабочего места, времени прихода и ухода, днях рождениях, питании;

· о том, кто, когда и как обеспечивает организацию рабочего места, телефонную связь, работу компьютеров и программ; как увеличить необходимые материальные запасы (канцелярские товары, бытовую химию и т.д.), каковы правила пользования служебным транспортом и такси;

· ответы на вопросы.

Вводная беседа может быть как основным, так и дополнительным методом социально-психологической адаптации. Если информация о каких-то аспектах уже доведена до сведения новичка с помощью других методов, также используемых для решения задачи адаптации, то план вводной беседы может быть сокращен.

Преимущества данного метода заключаются в том, что:

· он не требует предварительных финансовых вложений и временных затрат;

· вводная беседа носит персонифицированный характер - новичку сообщают необходимую информацию подробно, не забывая сказать о тех деталях, которые пригодятся именно ему;

· в личной беседе проще рассказать о неписанных правилах корпоративной культуры, неформальных лидерах и внутренних политических течениях в компании.

К недостаткам данного метода можно отнести следующие:

· задействован только один канал передачи информации - слуховой, что снижает эффективность ее усвоения;

· объем передаваемых сведений существенно ограничен;

· информация не сохраняется на внешних носителях, соответственно, невозможно в дальнейшем к ней вернуться, что-то восстановить в памяти или уточнить;

· высока вероятность передачи субъективных оценок и мнений сотрудника, проводящего беседу, которые могут не соответствовать «генеральной линии партии» или мнению будущего непосредственного руководителя нового работника.

Так же необходимо использовать метод неформализованного сопровождения. Руководитель отдела, в который принимается на работу новичок, знакомит нового работника с ключевыми работниками компании, рассказывает о некоторых специфических особенностях межличностного взаимодействия.

Для улучшения социально-психологического климата в коллективе весьма актуальным является проведение корпоративных мероприятий, на которых коллективу представляют новых сотрудников, что так же позволит облегчить освоение новичками моделей межличностного общения. Это может быть ежемесячное поздравление руководством всех именинников, проведение концертов и вечеров молодыми работниками, конкурсов профессионального мастерства, совместные выезды на природу.

Данный метод позволяет новому сотруднику понаблюдать за коллегами в ситуации неформального общения и перенять принятые модели поведения, а всем остальным работникам - познакомиться с новым членом коллектива. Проведение небольшого инструктажа перед корпоративной вечеринкой окажет новичку большую помощь. В ходе инструктажа рекомендуется сообщить новичку следующие нюансы: в какой одежде лучше прийти на мероприятие, уместно ли шутить, о чем следует говорить, как построить вступительное слово или тост. Кроме того, следует сообщить новичку, с кем ему обязательно стоит пообщаться во время мероприятия и о чем с ключевыми лицами компании лучше беседовать (их любимые темы, увлечения и пр.).

Организацию подобного мероприятия можно возложить на руководителя подразделения. В ходе организации подобных мероприятий в обязательном порядке следует предусматривать знакомство новичка с коллективом, в противном случае первый попадает в тяжелую стрессовую ситуацию, и эффект от проведения мероприятия будет обратным.

Так же возможно использование метода «Корпоративный PR», который заключается в разработке справочника, в котором кратко, в наглядной форме, с приведением примеров перечисляются наиболее значимые правила межличностного взаимодействия в компании. Справочник должен включать информацию о стиле одежды, о порядке на рабочем месте, перерывах и «перекурах», чаепитиях, о начале и окончании рабочего дня. Действенность данного метода значительно повышается, если помимо изложения правил приводятся примеры из реальной жизни, при этом они не обязательно должны быть текстовыми - можно вставить фотографию, например, рабочего стола, на котором царит беспорядок, и стола, содержащегося в образцовом порядке.

Такой справочник может быть издан отдельно («Общие правила поведения сотрудника») или включаться в состав более объемного документа, например, «Корпоративного кодекса» или «Справочника нового сотрудника». Перечисленные документы предназначены для ознакомления нового работника с моделями делового взаимодействия. Электронная версия справочника с перекрестными ссылками внутри документа и гиперссылками на приложения и формы значительно облегчает оперативную работу с документом при поиске.

Для эффективности прохождения периода адаптации нового работника руководителю отдела необходимо использовать методы контроля (обратной связи) процесса адаптации новых сотрудников, например беседы с новым сотрудником. Данную беседу следует проводить не реже одного раза в три дня в виде неформальной беседы, желательно во второй половине рабочего дня, так как это позволит оценить еще и состояние рабочего. В рамках беседы необходимо обозначить, что она имеет целью получение информации для повышения эффективности процесса адаптации, и не будет влиять на конечное решение о прохождении испытательного срока. В результате этой процедуры определяются «проблемные места», требующие дополнительного развития и проводятся корректирующие мероприятия.

Необходимое условие успешной адаптации новых сотрудников - эффективная мотивация. Для более эффективного процесса адаптации необходимо предусмотреть мероприятия по мотивации новых сотрудников. В качестве вознаграждения за успешное прохождение адаптации нового сотрудника целесообразна реализация нематериальной мотивации, отличительной чертой которой является опора на нефинансовые цели. В качестве технологий нематериальной мотивации нового сотрудника можно использовать:

· афиширование достижений новых работников. Здесь в различных формах, например на страницах корпоративной газеты, информационного листка, плаката, должны быть широко представлены новички, достигшие больших результатов деятельности;

· поздравление с различными торжественными событиями важными для кандидата;

· похвала, например устная или письменная, осуществляемая на массовых мероприятиях или при личном контакте с работником.

Таким образом, построенная с учетом предлагаемых рекомендаций система адаптации персонала ООО «Даль-ЭКО» является предпосылкой к сокращению адаптационного периода и быстрейшему достижению точки рентабельности новых сотрудников, способствует развитию творческой инициативы у всего коллектива, воспитывает командный дух, открывает новые возможности роста.

3.2 Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в организации ООО «Даль-ЭКО»

Разработка и внедрение программ совершенствования системы формирования кадрового потенциала требует определённых инвестиций, поэтому необходим анализ экономической эффективности проекта мероприятий.

Для характеристики целей управления персоналом часто используются определения «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность».

Экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение целей организации (экономических результатов) с минимальными затратами на персонал. Эта категория основывается на определении того, насколько работа персонала способствует достижению целей организации и стоящих перед ней задач.

Социальная эффективность показывает удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворённость общением с товарищами и так далее).

Следовательно, экономическая эффективность показывает реализацию персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности труда и рентабельности, за счёт экономного использования ограниченных ресурсов.

Социальная же эффективность раскрывает, в какой степени достигаются индивидуальные цели работников. Она характеризует удовлетворение ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников.

В целях анализа эффективности мероприятия по совершенствованию организационной структуры в первую очередь необходимо определить затраты на материальное стимулирование наставников ООО «Даль-ЭКО». В компании на начало 2014 года числилось 10 сотрудников, выполняющих функции наставников. При среднемесячной заработной плате 33,74 тыс. руб. фонд оплаты труда наставников составляет 337,4 тыс. рублей (33,74 тыс. руб. х 10 чел.).

Данные для расчета и прогноза годовых затрат на материальное стимулирование наставников ООО «Даль-ЭКО» представим в таблице 10.

Таблица 10

Расчет годовых затрат на материальное стимулирование наставников ООО «Даль-ЭКО» В тысячах рублей

Наименование показателя	Фактические затраты в мес. на ФОТ	Дополнительные затраты на ФОТ
		Премия (10%), в мес.	Премия за год	Премия по итогам адаптации (15%)	Итого затраты за год
Фонд оплаты труда наставников	337,4	33,7	404,4	50,6	488,7
Страховые взносы (30,2%)	101,9	10,2	122,1	15,3	147,5
Итого	439,3	43,9	526,5	65,9	626,2

Таким образом, по данным таблицы 10 следует, что на мероприятия по материальному стимулированию наставников ООО «Даль-ЭКО» потребуется выделить 626,2 тыс. рублей.

Далее произведем расчет затрат на мероприятия по нематериальному стимулированию наставников и адаптантов компании. Примерный расчет годовых затрат представлен в таблице 11.

Таблица 11

Расчет затрат на методы нематериального стимулирования В рублях

Мероприятие	Стоимость
Проведение корпоративного вечера	55 000
Подарки сотрудникам, победителям в акциях и конкурсах	15 000
Затраты на расходные материалы, грамоты и т.д.	10 000
Итого	80 000

Сумма затрат на проведение мероприятий по нематериальному стимулированию сотрудников компании ООО «Даль-ЭКО» планируется в размере 80,0 тыс. рублей.

Суммарные затраты по совершенствованию системы адаптации персонала компании ООО «Даль-ЭКО» представлены в таблице 12.

Таблица 12

Общие затраты на мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала В тысячах рублей

Мероприятие	Затраты
Материальное стимулирование наставников	626,2
Нематериальное стимулирование	80,0
Итого	706,2

Таким образом, совокупные затраты на совершенствование системы адаптации персонала ООО «Даль-ЭКО» составят 706,2 тыс. руб.

В целом, за счет внедрения предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала компании ООО «Даль-ЭКО» предполагается достижение таких эффектов, как сокращение общего периода адаптации с 5 до 2-3 месяцев, что благоприятно отразится на росте производительности труда, снижение текучести кадров за счет улучшения социально-психологического климата в компании, и проведения мероприятий по стимулированию сотрудников, а так же за счет более эффективного отбора и найма персонала, который наиболее соответствует профилю компании.

Для оценки общего экономического эффекта рассчитаем ряд показателей, характеризующих эффективность внедрения предложенных мероприятий (таблица 13).

Таблица 13

Анализ показателей эффективности мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала

Показатель	2013 г.	Прогноз	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	538 451	636 449	118,2
Себестоимость, тыс. руб.	496 296	580 171	116,9
в том числе: фонд оплаты труда, тыс. руб.	16 195,2	16 716,5	103,2
страховые взносы, тыс. руб.	4 890,95	5 048,38	103,2
дополнительные мероприятия по стимулированию, тыс. руб.	0	80	-
Численность персонала, чел.	40	40	100,0
Производительность труда, тыс. руб./чел.	13 461,3	15 911,2	118,2
Чистая прибыль, тыс. руб.	24 651	30 912	125,4
Рентабельность %	4,58	4,86	106,1

По результатам анализа таблицы 13, можно сделать вывод о том, что при увеличении заработной платы на 3,2% с учетом роста производительности труда на 18,2 %, чистая прибыль возрастет на 25,4% (или на 6 261 тыс. руб.). В результате внедрения мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала ООО «Даль-ЭКО» так же планируется рост рентабельности (+6,1%) и выручки от продаж (+18,2%).

С точки зрения социальной эффективности, данные мероприятия также являются эффективными, так как ведут к росту уровня удовлетворенности персонала социально-психологическим климатом, повышению лояльности.

Предложенные мероприятия снизят уровень конфликтности, мотивация к труду будет более эффективна, что приведет к повышению производительности труда и увеличению прибыльности предприятия, снижению затрат на поиск и адаптацию нового персонала.

В конечном итоге эффективная система кадрового потенциала ООО «Даль-ЭКО» станет инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров).

Таким образом, в целом по главе 3 можно сделать выводы:

По результатам анализа системы формирования и использования кадрового потенциала персонала ООО «Даль-ЭКО» были предложены следующие мероприятия по совершенствованию данной системы:

1) совершенствование системы отбора и найма персонала, путем проведения более качественного собеседования, с внедрением анкетирования потенциальных работников;

2) закрепление статуса наставника в положении «О наставничестве»;

3) повышение мотивации наставников с помощью материального и нематериального стимулирования;

4) внедрение мероприятий по социально-психологической адаптации персонала («Вводная беседа», метод неформализованного сопровождения, организация корпоративных мероприятий, справочник «Корпоративный PR»);

5) использование методов контроля (обратной связи) адаптации новых сотрудников.

Оценка экономической эффективности показала рост показателей результативности в прогнозируемом периоде: рост производительности труда (+18,2%), рост чистой прибыли (+25,4%), рост рентабельности (+6,1%). Период адаптации при внедрении мероприятий снизится до 2-3 месяцев, а так же произойдет снижение текучести кадров.

Так же отмечена социальная эффективность реализации мероприятий по совершенствованию системы кадрового персонала ООО «Даль-ЭКО», которая выражается повышением уровня удовлетворенности персонала социально-психологическим климатом, влияющем на рост сплоченности коллектива, повышением мотивированности к труду, уровня лояльности к компании.

В целом эффективность предлагаемых мероприятий доказывает их целесообразность и возможность к применению в компании ООО «Даль-ЭКО».

Заключение

Персонал предприятия (фирмы) - это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Кадровый потенциал предприятия отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Кадровый потенциал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями (численность списочная и явочная, темпы роста и прироста численности, степень профессиональной подготовки и квалификации, текучесть кадров и другие). Совокупность этих показателей может дать представление о состоянии кадрового потенциала фирмы и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе для планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

В дипломной работе были использованы материалы отчетности предприятия по объемам вывоза мусора и твердых бытовых отходов (ТБО) ООО «Даль-ЭКО».

В работе выполнены все поставленные задачи:

· определен теоретический аспект формирования и использования кадрового потенциала на коммерческом предприятии;

· в краткой характеристике организации описана основная сфера деятельности ООО «Даль-ЭКО», ее цели и задачи, структура органов управления и подразделений организаций.

· в анализе финансово-хозяйственной деятельности были вычислены основные финансовые показатели организации за последние три года;

· стратегический анализ ООО «Даль-ЭКО» определил миссию, цели организации, как краткосрочные (основные), так и долгосрочные. Были выявлены стратегии развития организации: деловая, основная, функциональные стратегии;

· анализ формирования и использования кадрового потенциала предприятия выявил основные стратегические и практические проблемы подбора, мотивации, развития персонала фирмы и предложены методы их решения.

Анализ деятельности ООО «Даль-ЭКО» выявил только одну острую проблему управления организацией - проблема управления кадрами и организации эффективности использования трудовых ресурсов. В заключительной главе дипломной работы эта проблема была рассмотрена более подробно и показаны пути ее решения и совершенствования кадровой политики с точки зрения менеджмента организации и в соответствии с ее основными целями.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Основными направлениями повышения эффективности кадрового потенциала в исследуемой организации выбраны следующие направления: стратегия планирования кадрового резерва, совершенствование условий отбора кадров, снижение текучести кадров, повышение экономической мотивации, улучшение параметров и состава работы, повышение корпоративной культуры, разработка программы оценки инвестиций в человеческий капитал предприятия.

Сегодняшняя ситуация на рынке труда отражает глобальные направления развития бизнеса, поэтому именно сейчас, как в любом переходном периоде можно получить весомое конкурентное преимущество, если выстроить управление персоналом в соответствии с новыми тенденциями.

Концепция кадровой политики и применение современных методов и стилей управления персоналом ориентируется на профессиональную подготовку кадров, внедрение системы ротации кадров на предприятиях, материальное стимулирование. Но эти задачи невозможно решить, не изменив отношение организаций к своим кадрам, и изменения должны быть не только на бумаге, они должны произойти и в сознании каждого руководителя на уровне его конкретных действий.

Нельзя хорошо управлять, не зная людей, не зная их возможностей, способностей, квалификации не только в производственной сфере, но и их психологических особенностей, которые необходимы для решения как производственных, так и социальных задач. Сама профессия руководителя аккумулирует большой потенциал научного знания о человеке, о его взаимодействии с другими людьми, окружающей производственной средой и прежде всего об управлении, психологии, социологии, праве, экономике. Важнейшая ценность практики управления персоналом состоит в том, что при продуманной ее организации она способна обеспечивать профессионализм персонала, творческое отношение его к труду.

Список использованных источников

Учебники и учебные пособия

1 Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков [и др.]. М.: ИНФРА-М, 2005. 368 с.

2 Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристь, 2003. 496 с.

3 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарики, 2004. 416 с.

4 Володина Н. А. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы / Н. А. Володина. М.: ЭКСМО, 2010. 238 с.

5 Дуракова И. Б. Управление персоналом: учебник: М.: ИНФРА-М, 2009. 383 с.

6 Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала: учебник / А. П. Егоршин [и др.]. М.: ИНФРА-М, 2008. 320 с.

7 Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: учебник / Т. В.Зайцева [и др.]. М.: ИНФРА-М, 2008. 586 с.

8 Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. 2-е издание. М.: Эксмо, 2005. 304 с.

9 Карташов С. А., Одегов Ю. Г., Кокорев И. А. Рекрутинг. Найм персонала: учеб. пособие. М.: Экзамен, 2002. 320 с.

10 Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2007. 234 с.

11 Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 304 с.

12 Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие. М.: Экзамен, 2005. 208 с.

13 Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда. 3- е издание. М.: Экзамен, 2003. 328 с.

14 Магура М. И., Курбатова М. Б. Организация обучения персонала компании. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. 324 с.

15 Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. 256 с.

16 Максименко Г. Б. Менеджмент: учеб. пособие / Г. Б. Максименко. М.: Дашков и Ко, 2007. 364 с.

17 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / Е. В. Маслов. М.: ИНФРА-М, 2003. 312 с.

18 Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. СПб.: Питер, 2005. 512 с.

19 Мордовин С. К. Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами / С. К. Мордовин. М., 2000. 350 с.

20 Никонова Т. В., Сухарев С. А. Управленческий аудит: персонал. / Под ред. проф. Ю. Г.Одегова. М.: Экзамен, 2002. 542 с.

21 Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: учебник. М.: Финстатинформ, 1997. 452 с.

22 Попов С. Г. Управление персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М, 2002. 375 с.

23 Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 2000. 320 с.

24 Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия: учеб. пособие / М. Ю. Рогожин. М.: РДЛ, 2004. 470 с.

25 Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: учебник / Б. Ю. Сербиновский. М.: Дашков и Ко, 2007. 464 с.

26 Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000. 416 с.

27 Управление персоналом организации: учеб. пособие / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. М.: Экзамен, 2004. 368 с.

28 Управление персоналом организации: учебник /А. Я. Кибанов. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2010. 695 с.

29 Управление персоналом: теория и практика / В. Р. Веснин. М.: Кнорус, 2009. 496 с.

30 Управление персоналом: учеб. пособие / О. И. Марченко. М.: ИНФРА-М, 2004. 380 с.

31 Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2007. 470 с.

32 Шекшня С. Управление персоналом в современной организации. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. 368 с.

33 Экономика и социология труда: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2003. 541 с.

Составная часть периодических изданий (газеты, сборника трудов, материалов конференции, журнала)

34 Вотякова И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект // Управление персоналом. 2009. № 2. С. 44-46.

35 Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Направления кадровой политики организации // СОЦИС: Социологические исследования. 2002. № 12. С. 87-92.

36 Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом // Управление персоналом. 2009. № 4. С. 49-52.

37 Кириллов Л. Методы совершенствования кадровой политики // Управление персоналом. 2000. № 6. С. 26-31.

38 Киселева А.А. Управление стрессами и развитие работоспособности персонала - залог успеха деятельности организации // Управление персоналом. 2009. № 3. С. 42-46.

39 Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом. № 4. 2009. С. 44-47.

40 Радченко О.Л. Влияние организационной культуры на социальную систему предприятия // Вестн. Моск. Ун-та. Сер. 6. Экономика. 2008. № 1. С. 63-70.

41 Сметана С. Пять аргументов в пользу сотрудничества с кадровым агентством // Управление персоналом. № 5. 2009. С. 64-65.

42 Тугускина Г.Н. Методика оценки человеческого капитала предприятий // Управление персоналом. № 3. 2009. С. 42-46.

43 Тугускина Г.Н. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий // Управление персоналом. № 2. 2009. С. 73-77.

44 Шамарин А.В., Морозов А.Н., Сухоруков Е.В. Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии // Управление персоналом. № 4. С. 48-50.

Приложение А

Заявление

Компания обязуется хранить личное заявление строго конфиденциально

Ф.И.О. __________________________________ _________________________________________ Дата рождения____________________________ Место рождения __________________________ _________________________________________ _________________________________________ Гражданство _____________________________	Адрес по прописке ___________________________ ____________________________________________ _____________________________________________ Адрес фактический ___________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ Телефон сотовый ____________________________

Паспорт: Серия _________ Номер ______________ Кем выдан______________________________________________________Когда__________________________________

Семейное положение (замужем, разведена, не замужем, вдова, женат, разведен, холост, вдовец) подчеркнуть

№	Ф.И.О.	Дата рождения	Род занятий
Муж
Жена

Дети

№	Ф.И.О	Дата рождения	Род занятий
1.
2.
3.
4.

Родители

№	Ф.И.О	Дата рождения	Род занятий
1.
2.

Почему Вы хотите работать в данной компании______________________________________________________________________________________

Какие направления деятельности Вас интересуют __________________________________________________________________

В какой должности Вы хотели бы начать работу _________________________________________

Какие качества, по Вашему, необходимы, чтобы справляться с этой работой __________________________________________________________

Есть ли у Вас опыт руководителя_______________________________________________________

Способны ли Вы работать с клиентами и вести переговоры________________________________

Есть ли у Вас опыт работы в данной области_____________________________________________

Можете ли Вы подолгу находиться в разъездах___________________________________________

Платите ли Вы алименты__________________________________________________________

Имеете ли Вы задолженность по квартплате_____________________________________________

Ожидаемая зарплата __________________________________________

График работы _______________________________________________

Чего Вы хотите достичь в профессиональном плане в нашей фирме________________________

Образование: неполное среднее; среднее, средне-специальное; незаконченное высшее; высшее (указать).

Форма обучения: очная, заочная (указать).

№	Наименование учебного заведения	Полученная специальность	Квалификация	Год поступления/ окончания	Стаж работы по спец-сти
1.
2.
3.

Дополнительное образование:

№	Курсы	Наименование учебного заведения	Год
1.
2.
3.

Знание ПК: (пользователь, программы) ___________________________________________________

Иностранные языки: (владею хорошо - Х, достаточно - Д, немного - Н) ____________________

Отношение к воинской обязанности, укажите звание______________________________________

Служба в рядах Российской Армии с _____________ по ____________________________________

Водительское удостоверение категории _______________________ Год получения____________

Наличие личного автомобиля с указанием модели и грузоподъемности______________________________________________________________________________________

Настоящее или последнее место работы:

Название предприятия ______________________________________

Направление деятельности ______________________________________

Должность __________________________________________________

Заработная плата ______________________________________________

Дополнительные социальные блага ______________________________

Дата работ...