Анализ системы управления персоналом ОАО "Пивоваренная компания "Балтика" - "Балтика – Воронеж"

- обучение позволяет организации решать вопросы долгосрочного гарантированного найма работников.

Реализуемая в организации система обучения персонала должна отвечать следующим принципам:

- цели и задачи обучения должны соответствовать целям и стратегии организации;

- рост кадрового потенциала должен рассматриваться администрацией в числе приоритетных направлений кадровой политики, обеспечивающих формирование и поддержку стремления персонала к профессиональному развитию;

- обучение должно строиться на принципах материальной и моральной заинтересованности и обучаемых, и должностных лиц, организующих и проводящих обучение;

- подбор обучаемых должен осуществляться в соответствии с их возможностями, склонностями и интересами;

- обучение должны быть результативным, т. е. полученные знания, умения должны отражаться на конкретных результатах, достигаемых работником в процессе его дальнейшей трудовой деятельности;

- методы и программа обучения должны поддерживать интерес работника к учебному процессу, обеспечивать связь с практической деятельностью.

В рамках ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» можно рекомендовать следующие виды обучения.

1. Обучение при поступлении на работу или вступлении в новую должность. В этом случае обучение рассматривается как составная часть адаптации работника на рабочем месте.

2. Обучение с целью изменения статуса работника в организации. Обучение проводится в рамках планирования профессиональной карьеры работника и является составной частью программ обучения и повышения квалификации кадрового резерва.

3. Повышение квалификации персонала в рамках своей должности как элемент профессионального развития. Оно предусматривает дискретное или постоянное обучение с целью углубления знания и умения по тем или иным вопросам освоения новых форм профессиональной деятельности.

4. Переподготовка работника. Проводится с целью сохранения занятости персонала в рамках данного предприятия: при изменении стратегии развития организации, сопровождающейся реструктуризацией его деятельности; в связи с изменением возможностей работника (например в связи с необходимостью снижения физической нагрузки).

Способами обучения и повышения квалификации на рабочем месте могут являться:

1. Стажировка. Стажировка заключается в изучении работником особенностей труда на определенном рабочем месте, входящем в состав организационной структуры самого предприятия или других отечественных и зарубежных компаний. Знакомясь со спецификой труда, работник получает возможность использовать накопленные знания в практике своей работы. Одной из форм стажировки является ротация -- перевод работника в другие подразделения и на другие должности. Освоение специфики профессиональной деятельности осуществляется в процессе работы. Такую форму целесообразно использовать перед назначением на руководящую должность, для получения наиболее полного представления о характере труда подчиненных. В случае прохождения стажировки за пределами организации ее руководство заключает соответствующий договор (на той или иной основе) с предприятием, на базе которого будет проходить стажировка. Стажировка проходит по специально разработанной программе.

2. Учебные курсы и сборы. Занятия проводятся непосредственно на рабочем месте, в помещениях, приспособленных для обучения, или в учебных центрах предприятия. Они обычно организуются на крупных предприятиях. Обучение ведет либо непосредственный руководитель, либо другие руководители и специалисты организации, либо приглашенные специалисты других предприятий, учебных центров и заведений. Это одна из форм обучения, встроенная в систему целей организации. Приобретаемая персоналом квалификация отвечает конкретным требованиям рабочих мест, вытекающих из целей и задач подразделений. Занятия могут проводиться с целью информирования работников о наиболее актуальных проблемах функционирования предприятия, приобретения навыков выполнения конкретных обязанностей, приемов работы, выработки навыков группового взаимодействия, поиска путей решения возникших проблем и их оптимизации. Занятия проводятся как в рабочее, так и в нерабочее время. Целевой характер обучения обусловливает его длительность. Продолжительность обучения не превышает, как правило, 3-5 дней. Исследования показывают, что в среднем данная форма обучения при грамотной ее организации способствует росту объема продаж на 10-30%.

3. Собеседование с непосредственным руководителем. Данный способ обучения наиболее эффективен с точки зрения приобретаемой работником квалификации. Однако он требует от руководителя достаточно больших затрат времени. Использование этой формы особенно эффективно совместно с делегированием полномочий.

4. Наставничество. Является одним из самых распространенных методов повышения квалификации. Функции наставника могут быть различными и определяются системой управления персоналом, действующей на данном предприятии. В качестве наставника может выступать не только непосредственный руководитель, но и любой квалифицированный работник организации, способный эффективно курировать деятельность обучаемого работника.

Учебные занятия должны проводиться непосредственно на предприятии по всем формам профессионального обучения - подготовка, переподготовка, повышение квалификации; а также по различным видам занятий - групповые, индивидуальные, консультации.

В результате анализа структуры работников по категориям, а также затрат на обучение персонала было выявлено, что удельный вес менеджеров среднего и высшего звена прошедших обучение очень мал и необходимо уделять внимание этой категории работников.

Предлагаемый бюджет обучения персонала на 2010 год представлен в таблице 14

При составлении бюджета на обучение руководитель службы персонала ОАО «Балтика-Воронеж» должна собрать у руководителей других отделов заявки на обучение. Далее должна сопоставить их с данными аттестации и перспективными планами компании. При необходимости желательны индивидуальные собеседования с сотрудниками, которые выявляют индивидуальные потребности в обучении.

Особое внимание при составлении бюджета на обучение необходимо уделять тому, каким образом запланированное обучение позволит реализовать цели компании.

Например, в процессе обучения персонала, занимающегося маркетингом, могут быть поставлены следующие цели:

-выйти на новые рынки сбыта;

- серьезно сократить общие издержки в компании;

- запустить новый производственный проект.

Данные цели могут быть достигнуты посредством решения следующих задач:

- отработки технологии работы с новыми сегментами рынка;

-устранения дублирования в сфере закупок, создание одного отдела закупок;

- введение новых условий работы с дилерами для сокращения затрат на их обслуживание.

Таблица 14 - План и бюджет обучения персонала ОАО «Пивоваренная компания «Балтика-Воронеж» на 2010 год

Вид обучения	Участники обучения	Срок и период проведения обучения	Исполнитель	Затраты на обучение, руб.	Примечание
Корпоративный тренинг по навыкам наставничества для руководителей	Руководители отделов, где планируется приток нового персонала	Февраль - март 2010 г.	Тренинговая компания	80000
Вводный курс для нового персонала ( в рамках предлагаемых ниже мероприятий по адаптации персонала)	Новые сотрудники	1 день	Своими силами	-
Корпоративный тренинг по финансам и бюджетированию	Все руководители компании	Апрель 2010 г. 3 группы по 2 дня	Тренинговая компания	240000	Отдельно для топ-менеджеров, отдельно для руководителей среднего звена
Тренинг по формированию и корректировке имиджа	Руководитель отдела маркетинга и рекламы	Май 2010 г.	Тренинговая компания	12000
Управленческий коучинг для руководителя	Руководитель отдела маркетинга и рекламы	Февраль - март 2010 1 раз в неделю по 2 часа в течении трех месяцев	Консалтинговая компания	63000	Консультативное сопровождение разработки плана маркетинга с акцентом на новый имидж
Тренинг для руководителя финансовой службы	Руководитель финансовой службы	Март 2010 г.	Тренинговая компания	12000
Управленческий коучинг для руководителя	Руководитель финансовой службы	Март - апрель 2010 г. 1 раз в неделю по 1 часу	Консалтинговая компанию	28000
ИТОГО по плану				435000
Резервный фонд 10%				43500
Итого бюджет обучения				478500

Анализ службы персонала показал, что для реализации этих задач в настоящий момент персонал ОАО «Балтика-Воронеж» обладает недостаточной квалификацией, более того, некоторых необходимых специалистов вообще в компании нет.

Кроме того, практически все руководители не обладают необходимыми знаниями по бюджетированию. Также начальник отдела маркетинга и рекламы плохо себе представляет, каким образом проводить коррекцию имиджа компании, а руководитель финансовой службы опасается, каким образом в его подразделении воспримут сокращение штатов.

Таким образом, на основе целей компании и текущего уровня персонала, вырабатываются цели обучения:

1) сформировать институт наставничества;

2) повысить квалификацию руководителей в сфере финансов;

3) повысить уровень квалификации по формированию имиджа ОАО «Балтика-Воронеж».

С целью повышения материальной заинтересованности специалистов ивысококвалифицированных рабочих (далее преподавателей) в проведении учебных занятий и привлечении новых преподавателей ОАО Пивоваренная компания «Балтика» рекомендуется предусмотреть систему выплат.

Оплата труда преподавателей производится по часовым ставкам в зависимости от наличия ученой степени (звания), уровня образования, контингента обучающихся (таблица 15).

Таблица 15 - Размер выплат по категориям преподавателей ОАО «Пивоваренная компания «Балтика-Воронеж»

Категория преподавателей	Часовые ставки в зависимости от вида занятий, руб.
	групповые	индивидуальные	консультации
Специалисты со средним профессиональным образованием	60	40	40
Специалисты с высшим образованием	80	60	50
Профессора, доктора, доценты	по договору

В случае некачественной подготовки обучающихся (не аттестовано более 25 %) часовые ставки уменьшаются на 50 %.

С целью повышения материальной заинтересованности высококвалифицированных рабочих осуществлять производственное (профессиональное) обучение учеников и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям без отрыва от основной работы в качестве рабочих-инструкторов оплата труда производится в процентах от их оклада (месячного тарифа).

Таблица 16 - Размер выплат рабочим-инструкторам

Категория обучающихся	Размер доплаты, %
Ученики рабочих профессий	20
Рабочие, обучающиеся вторым (смежным) профессиям	15

Основанием для начисления рабочему-инструктору доплаты за обучение ученика и (или) обучение рабочего второй (смежной) профессии является дневник производственного обучения, подписанный самим рабочим-инструктором, мастером цеха и начальником цеха.

Одной из современных форм организации обучения сотрудников, которая нашла широкое применение на крупных предприятиях, являются корпоративные университеты. Учитывая масштабы и специфику деятельности, а также лидирующие позиции на отраслевом рынке ОАО Пивоваренная компания «Балтика» представляется целесообразным внедрение данной формы на предприятии.

Корпоративный университет - это образовательный центр, функционирующий внутри предприятия. Обучение в нем, в первую очередь, ориентировано на сотрудников организации, а также её постоянных партнеров, например, дистрибьюторов, дилеров и т.п.

Целями организации корпоративного университета в ОАО Пивоваренная компания «Балтика» являются следующие:

- повысить эффективность деятельности предприятия через комплексное обучение руководителей высшего и среднего звена;

- подготовить предприятие к изменениям и снять сопротивление сотрудников к нововведениям, сделав их сторонниками активными участниками изменений;

- формирование единой идеологии менеджмента и общего понятийного аппарата;

- формирование единых корпоративных ценностей и корпоративной культуры;

- генерация идей, стимулирование непрерывного развития организации;

- научить сотрудников комплексному подходу к решению рабочих вопросов возникающих в ходе хозяйственной деятельности;

- дать навыки практического использования современных подходов к ведению бизнеса и реализовать конкурентное преимущество компании;

- укрепить и развить межфункциональные связи внутри предприятия;

- разработать в процессе обучения и внедрить изменения в компании, призванные повысить конкурентоспособность и прибыльность бизнеса.

Процесс создания корпоративного университета должен носить системный характер и включать последовательное «построение» нескольких уровней («этажей»).

Нижний этаж системы - профессиональная компонента обучения. Уровень навыков. Назначение обучения: передать навыки, необходимые сотруднику, чтобы он мог эффективно справляться со своими задачами.

Средний этаж системы - мотивационная компонента обучения. Если цель обучения на нижнем уровне - постановка навыков («МОГУ» сотрудника), то цель обучения на втором уровне - моделирование его мотивации к работе в своей компании («ХОЧУ» сотрудника). Качественное обучение только на уровне профессиональных навыков, без мотивационной компоненты, имеет своим следствием опасный эффект: куем кадры для конкурентов. 2 этаж системы - это уровень деятельности. Здесь нужно поддерживать интерес, мотивацию сотрудников к деятельности в своей компании

Третий этаж системы - корпоративная компонента обучения. Это уровень культуры. Говорят, образование - когда все выученное забыто. Но остался образ. Предложим простое определение: корпоративная культура - образ компании, что живет в сознании собственников, сотрудников, и дальше в сознании потребителей, клиентов, партнеров, конкурентов.

Корпоративный университет ориентирован прежде на руководителей высшего и среднего звена управления, а так же специалистов находящихся в кадровом резерве или готовящихся занять руководящие позиции.

Форма проведения обучения: очно - заочная. Каждый курс включает в себя практический семинар, по результатам которого в течении месяца слушатели готовят индивидуальные курсовые работы, а так же групповой курсовой проект. Проекты носят прикладной характер с точки зрения применимости в деятельности ОАО Пивоваренная компания «Балтика».

Результаты индивидуальных и групповых заданий являются основой для осуществления изменений в компании уже в процессе обучения.

Оценка слушателей: итоговая оценка будет интегрированной, а именно:



Рис. 9. Вклад в итоговую оценку слушателей обучения

Слушатели оцениваются по 100 бальной системе. Итоговый выпускной проект защищается перед комиссией, в состав которой входят представители высшего руководства компанией.

Продолжительность обучения от 3-х до 6-ти месяцев. Из них один месяц на подготовку итогового выпускного проекта.

Основные преимущества, которые получит ОАО Пивоваренная компания «Балтика» от внедрения системы корпоративного университета состоят в следующем:

- создание единого учебного плана, соответствующего стратегическим задачам предприятия;

- обеспечение системности и непрерывности процесса обучения;

- адаптирование учебных программ по специфику деятельности предприятия;

- построение обучения на примерах из деятельности предприятия;

- формирование единых корпоративных ценностей и целей.

В результате корпоративный университет позволит повысить эффективность деятельности ОАО Пивоваренная компания «Балтика», будет способствовать повышению адаптивности организации к изменениям во внешней среде, укреплению конкурентных преимуществ, формированию сильной организационной культуры и благоприятного имиджа предприятия в глазах клиентов, партнеров и инвесторов.

Из анализа системы управления персоналом предприятия и ее важнейшей составляющей - развитием персонала было выяснено, что на предприятии практически не производится планирование карьеры работников.

По данным проведенного исследования удовлетворенностью карьерой в основу ее планирования следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т. д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

3) стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия, что, как правило, не делается;

4) обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

5) социально - психологического комфорта и удовлетворенности, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или квалификации и т. д.);

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале и т. д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также того предприятия, на котором он работает.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

Процесс развития карьеры для предприятия ОАО»Балтика» можно представить на рис.10.

Этапы карьеры работника целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т. д.



Рисунок 10 -Этапы и периоды развития карьеры

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что в конечном счете решается два вида задач:

1. Задачи, которые ставит перед собой работник - добиться более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное благополучие, намного расширить свой кругозор, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих и др.

2. Задачи, которые стоят перед организацией - выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Эффективное планирование деловой карьеры положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рис. 11

Рисунок 11 - Схема влияния планирования деловой карьеры работников на результаты деятельности организации

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется ПЛАН КАРЬЕРЫ работника.

В плане должны быть указаны следующие сведения:

1) общие анкетные данные;

2) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

3) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

4) сведения о предшествующей подготовке в СНФПО, резерве кадров и т.п.

5) на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие данные:

1) наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;

2) сроки планируемого перемещения;

3) виды стимулирования;

4) наименование видов подготовки в СНФПО;

5) сроки подготовки в СНФПО;

6) планируемое учебное заведение для подготовки в СНФПО;

7) предполагаемое направление обучения;

8) оценки, получаемые работником при подготовке в системе СНФПО, при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т. п.;

9) прочие данные.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку в СНФПО, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т. е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

План карьеры должен составляться руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с кадровой службой План карьеры должен составляться выборочно, т. е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей. Программа плана карьеры представлена в приложении 3.

Составим план карьеры для специалиста бродильного отделения ОАО «Балтика»

ПЛАН КАРЬЕРЫ

1. Общие сведения

1. Фамилия: Скрыльников

2. Имя: Михаил

3. Отчество: Николаевич

4. Должность: специалист бродильного отделения

5. Возраст: 24 лет

6. Стаж работы (всего / в должности): 4/ 2 года

7. Образование: высшее, окончил в 2003 Технологическую академия г. Воронежа

8. Заключение последней аттестационной комиссии: «Занимаемой должности соответствует. Характеризуется высоким профессионализмом и достоин выдвижения на вышестоящие должности.»

9. Подготовка в СНО: не проходил

10. Нахождение в резерве кадров: не находился

11. Оценка по результатам собеседования: работой удовлетворен, заинтересован в расширении профессионального и общего кругозора, в продвижении по работе, со временем желал бы стать ведущим технологом цеха пивопроизводства. Выражены мотивы профессионального роста и престижа.

12. Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств: общая 4,16

в том числе:

а) анкетные данные: 4,0

б) личностные качества: 4,14

в) профессиональная подготовка: 4,33

Оценки соответствуют предъявляемым требованиям рабочего места.

13. Сроки планирования карьеры: с 2008 по 2018 г. ( на 10 лет)

14. Другие сведения:

а) не считается с личным временем в интересах работы;

б) как молодожен заинтересован в росте материального благосостояния;

Плановая таблица представлена в таблице 17.

Таблица 17 - План карьеры для специалиста бродильного отделения

Наименование	Ориентировочные сроки	Подготовка в СНО	Виды стимулирования	Оценки, полученные работником при конкурсе, аттестации и т.д.	Дополнительные данные
		Предполагаемая тематика (направление	Учебное заведе- ние	Длительность обучения		Проф. подготовка	Личностные качества	Непосред. руководителя
Беседа для определения мотивации на карьеру	2008 1 квартал	-	-	-	Обсужд. осн. этапов карьеры и выявление заинтересованности				А) по закл. аттестац. комиссс Б) очень заинтересован в развитии капьеры
Зачисление в резерв кадров на замещение зам. начальника бродильного отделения	2009 1 кв. 2010 2 квартал	-	-	-	Финансирование подготовки и ее обеспечение (без роста заработной платы)	Заносятся оценки по результатам стажировки и собеседования	В плане подготовки резервиста указаны все затраты, в т.ч. и на повышении квалификации
Повышение квалификации	2009 2-3 квартал	Новые технологии приготовления пива			Финансирование обучения и командир. расходов (без роста зарплаты)
Назначение на должность начальника бродильного отделения	2010 г.2 квартал	-	-	-	Изменение условий труда, рост зарплаты
Повышение квалификации	2012г. 2-3 квартал	Основы менеджмента и финансов	-	-	Финансирование обучения и командир. расходов

Для развития персонала на начальных и последующих этапах большое значение имеет формирование системы адаптации персонала. Из анализа было выяснено, что предприятие не уделяет достаточного внимания этому элементу работы с кадрами. Вместе с тем, поступая на работу в организацию, или продвигаясь по служебной лестнице работник сталкивается с новой системой внутренних отношений, ценностей, распределения функций, социальных ролей, условий, содержания труда.

Поэтому в качестве рекомендаций на ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» нами предложена программа профессиональной адаптации новых сотрудников.

Программа адаптации принимаемого работника ОАО «Балтика» должна включать комплекс мероприятий, направленных на достижение максимальной эффективности вхождения в новую должность и предотвращения возникновения конфликтных ситуаций и потерям продуктивности труда.

Ответственность за правильное проведение программы адаптации должна возлагаться на куратора. Директор и менеджеры по направлениям должны нести персональную ответственность перед Генеральным директором за правильное проведение программы адаптации работников в своих подразделениях.

Необходимо, чтобы адаптация включала в себя следующие виды:

1. Первичная адаптация. Должна проводиться в результате приема новых работников в организацию. Она призвана обеспечить их приспособление к условиям работы. Одновременно идет процесс адаптации организации к новому работнику. Адаптация будет проводится в период испытательного срока (1-3 месяца) или в течение более длительного срока работы в данной должности (до 6-12 месяцев). Ее целью является приспособление работника к условиям работы в организации и на конкретном рабочем месте. Итогом первичной адаптации является позиционирование работника в системе профессионального и социального взаимодействия. Задачами первичной адаптации являются:

- информирование работника о специфике работы в данной организации;

- знакомство с организационными требованиями, нормами, правилами поведения;

- знакомство с профессиональными требованиями, условиями труда на данном рабочем месте;

- адаптация работника к особенностям социального взаимодействия внутри коллектива;

- изучение особенностей самого работника и адаптации их требованиям рабочего места, внешнего окружения;

адаптация организации к отдельным характеристикам нового работника (перераспределение функций, изменение требований, отдельных аспектов социального взаимодействия).

Для новых сотрудников ОАО «Балтика» в период испытательного срока , должна проводится оценка сотрудника по предлагаемой нами шкале (таблица 18).

Таблица 18 - Оценка работы сотрудника ОАО «Балтика» в период испытательного срока

Параметры оценки	Шкалы оценки
Особенности характера	Уверенность в себе	0	1	2	3	4	5
	Лояльность	0	1	2	3	4	5
	Гибкость	0	1	2	3	4	5
	Социальная активность	0	1	2	3	4	5
	Аналитическое мышление	0	1	2	3	4	5
Профессиональные особенности	Поиск необходимой информации	0	1	2	3	4	5
	Инициативность	0	1	2	3	4	5
	Продуктивность	0	1	2	3	4	5
	Умение работать в команде	0	1	2	3	4	5
	Умение налаживать контакты	0	1	2	3	4	5
	Мотивация других	0	1	2	3	4	5
	Организаторские способности	0	1	2	3	4	5
Поставленные цели	Ориентированность на выполнение поставленных заданий	0	1	2	3	4	5
	Специальные задания( рабочие группы)	0	1	2	3	4	5
	Индивидуальные задания	0	1	2	3	4	5

2. Последующая адаптация. Проводится в результате внутреннего перевода работника на новое рабочее место. Необходимость в ней может быть вызвана существенными изменениями условий работы на рабочем месте.

Она должна быть связана либо с проводимыми реорганизациями, обусловленными изменениями во внешней и внутренней среде, либо с внутренними перемещениями работника, обусловленными изменением его организационного статуса или профессиональной роли. Программа адаптации разрабатывается исходя из ее целей и задач. Она может охватывать как группу, так и отдельных работников. Перед повышением в должности можно использовать такую эффективную форму адаптации, как стажировка. Она предусматривает предварительное знакомство работника со спецификой труда непосредственно на рабочих местах, взаимодействие с которыми будет определять эффективность его будущей деятельности.

Программа адаптации необходимо разделить для трех категорий работников:

- руководители и топ-менеджеры;

- специалисты

- -рабочие.

Мероприятия по адаптации должны начинается с момента принятия окончательного решения по выбору кандидата и вручения тому письменного сообщения ( приказ о принятии на работу).

Для выполнения программы должно быть обязательно выбрано:

- ответственное лицо (назначается куратором/непосредственным руководителем совместно с представителем службы персонала);

- дата выполнения (назначается куратором/непосредственным руководителем совместно с представителем службы персонала);

- оценка после выполнения (заполняется в форме подписи ответственного лица после выполнения).

Программу предлагаем проводить в четыре этапа:

1. Подготовительный этап должен проводится до выхода нового работника на работу. Он складывается из подготовки рабочего места для работника, подготовки ознакомительной программы и первых задач для работника, информирование работников о выходе на работу нового работника, подготовки документации на прием, определения начальной потребности в обучении в соответствии с внутренними корпоративными стандартами.

2. Первый рабочий день должен складываться из встречи работника и знакомства со Службой персонала, представления сотрудникам, куратору, с информацией по технике безопасности, установка к выполнению первых простых задач и короткого обсуждения и обмена впечатлением по окончанию рабочего дня.

3. Вступительный этап должен проводиться на протяжении всего испытательного срока, включая ознакомление принимаемого работника с более детальной информацией о деятельности предприятия, знакомство с организационной структурой (проведение экскурсии, знакомство со схемой структурного подразделения), детальной информацией о роли дирекции в состав которой входит данной подразделение, основными проектами, правилами внутреннего документооборота, основными правилами работы с выходящей документацией, Коллективным договором, приказом коммерческой тайне, определения необходимости углубления знаний и обогащения опыта.

Планируемые мероприятия, входящие в систему адаптации персонала:

1) Фильм о компании «Что я знаю о компании Балтика?

2) Миссия, видение, цели, ценности.

3) Структура компании Балтика

4) Знакомство с портфелем брендов

5) Знакомство с системой менеджмента качества

6) Что предлагает Балтика своим сотрудникам (Льготы и компенсации, система обучения персонала, ежегодная оценка деятельности)

7) Знакомство с процессом приготовления пива;

8) Экскурсия по предприятию

4. Результаты работы за период испытательного срока должны проводиться после завершения испытательного срока и включать в себя собеседование непосредственного руководителя и представителя Службы персонала с работником, заполнения Листка оценки принимаемого работника, подготовка отчетного документа о прохождении работником программы адаптации, получение обратной связи от работника - о его впечатлениях от работы в компании

Ответственность за эффективное выполнение программы адаптации принимаемого работника должна возлагаться на куратора.

3.2 Проектные рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Задача развития и совершенствования мотивационных и компенсационной программы ОАО Пивоваренная компания «Балтика- Воронеж» состоит в ее адаптации к специфике деятельности предприятия и учете персонального вклада работников в общий результат деятельности предприятия.

Специфика производства ОАО Пивоваренная компания «Балтика- Воронеж» требует постоянного стимулирования инновационной деятельности на предприятии, в связи с эти представляется целесообразным определить компенсационный выплаты за разработку и внедрение инноваций в области оборудования и организации производства с целью повышения материальной заинтересованности рабочих, руководителей, специалистов и служащих.

Премиальный фонд формируется по следующей формуле:

ПФ = 0,4 * С * Кн * Кп, (1)

где С - себестоимость изделия (или рыночная стоимость изделия), руб.;

Кн - коэффициент новизны;

Кп - коэффициент поправочный на непредвиденные обстоятельства.

Руководители подразделений могут также премировать работников других подразделений, принимавших участие в разработке и сопровождении инноваций.

Премиальный фонд делится на 3 части:

1 часть (50 %) выплачивается на основании выданной в производство конструкторской и технологической документации;

2 часть (25 %) выплачивается за качество инновации. Основание - акт, подписанный начальником ОТК и приемочной комиссией. При необходимости доработки вследствие ошибки премия не выплачивается за соответствующий объем работ;

3 часть (25 %) премиального фонда выплачивается за сдачу опытного образца инновации приемочной комиссии и получение акта и протокола промышленных испытаний.

Не менее важной задачей является обеспечение нормального функционирования производственного оборудования и своевременный его ремонт, что позволит добиться отсутствия сбоев в производственном процессе.

В целях повышения эффективности производства, роста производительности труда, выполнения плана капитальных ремонтов и поддержания инфраструктуры предприятия в рабочем состоянии рекомендуется внедрить систему компенсаций для руководителей и сотрудников ремонтных служб и лабораторий по ряду показателей (таблицы 19, 20).

Таблица 19 - Показатели и размер премий для руководителей и сотрудников участков ОАО Пивоваренная компания «Балтика» по ремонту оборудования

Показатели для начальника цеха, его заместителей, начальников и мастеров участков, мастеров по ремонту	% премии к месячному ФЗП (оклад + надбавки)
	автомобильный участок	железнодорожный участок	обще-цеховый персонал
Выполнение плана отгрузки готовой продукции	-	30	15
Выполнение плана перевозок автотранспортом	30	-	15
Выполнение плана по фонду заработной платы	10	10	10
Исполнительская дисциплина	10	10	10
Чистота и культура производства при оценке:«4» «3» «2»	10 5 0	10 5 0	10 5 0
Максимальный размер премии - 60 %

В целях повышения материальной заинтересованности работников лаборатории электронных систем ремонтно-эксплуатационного производства (РЭП) в сокращении сроков простоя станков с программным управлением (ПУ) при ремонте и отладке и в улучшении качества выполняемых работ предусмотреть компенсационные выплаты для этой категории работников (таблица 20).

Таблица 20 - Показатели и размер премий для руководителей и сотрудников лаборатории электронных систем ОАО Пивоваренная компания «Балтика» по ремонту оборудования

Показатели	% премии к месячному ФЗП (оклад + надбавки)
Соблюдение нормативов простоя систем с ПУ в ремонте	20%
Обеспечение работоспособности оборудования не ниже 0,9	15%
Исполнительская дисциплина	15%
Максимальный размер премии - 50 %

Для работников, занятых на основном производстве, должны быть предусмотрены следующие доплаты и надбавки:

доплаты:

- за работу с тяжёлыми, вредными, с особо тяжелыми и особо вредными условиями труда;

- за работу по графику с разделением дня на части с перерывами между ними не менее 2 часов;

- за ненормированный рабочий день у водителей автомобилей:

- на период освоения новых норм трудовых затрат;

- за работу в праздничные и выходные дни, сверхурочные работы (премия начисляется в одинарном размере);

- за совмещение профессий (должностей); за расширение зон обслуживания и увеличение объёма работ.

надбавки:

- за классность;

- за выполнение особо важной работы (на срок ее проведения);

- за учёную степень;

- персональная надбавка, установленная по решению руководителя организации;

- стимулирующая надбавка производственного характера, надбавка, установленная за конкретный объем работы.

Однако чтобы избежать бездумного «вала», без учета и с целью дополнительного стимулирования выпуска качественной продукции необходимо установить следующая зависимость размера премии (П) от наличия оформленных актов на брак от потребителей:

П = П_i*(1-0,1А_б), (2)

где П_i - размер премии, %;

А_б - количество оформленных актов на брак от потребителей по вине исполнителей, шт.

Предлагаемая система компенсационных выплат руководителям и сотрудникам основного производства, направленная на повышение их материальной заинтересованности в улучшении производственных и экономических результатов деятельности предприятия и его подразделений, представлена в таблицах 21, 22, 23, 24, 25.

Таблица 21 - Показатели и размер премий для начальников цехов и их заместителей ОАО Пивоваренная компания «Балтика- Воронеж»

Показатели для начальников цехов и их заместителей по производству и кадрам по цеху	% премии к месячному ФЗП (оклад + надбавки)
Выполнение плана производства продукции в номенклатуре	25%
Выполнение плана по фонду заработной платы относительно выполнения плана	10%
Ритмичность производства (III декада - менее 50 %)	10%
Исполнительская дисциплина	10%
Чистота и культура производства при оценке: «4» «3» «2»	10 5 0
Выполнение заказываемых почасовых электронагрузок с отклонениями не более (не менее) 10 %	10%
Максимальный размер премии - 80 %

Таблица 22 - Показатели и размер премий для мастеров производственных участков ОАО Пивоваренная компания «Балтика- Воронеж»

Показатели для старших мастеров, мастеров по цеху	% премии к месячному ФЗП (оклад + надбавки)
Выполнение плана производства продукции в номенклатуре	30%
Выполнение плана по фонду заработной платы относительно выполнения плана	15%
Ритмичность производства (III декада - менее 50 %)	10%
Исполнительская дисциплина	10%
Чистота и культура производства при оценке: «4» «3» «2»	10 5 0
Максимальный размер премии - 80 %

Таблица 23 - Показатели и размер премий для инженеров и диспетчеров ОАО Пивоваренная компания «Балтика- Воронеж»

Показатели для инженеров-технологов, инженеров по подготовке производства, старших диспетчеров и диспетчеров, экономистов, инженеров по организации и нормированию труда, заведующих хозяйством по цеху	% премии к месячному ФЗП (оклад + надбавки)
Выполнение плана производства продукции в номенклатуре	5%
Выполнение плана по фонду заработной платы относительно выполнения плана	5%
Ритмичность производства (III декада - менее 50 %)	5%
Исполнительская дисциплина	5%
Максимальный размер премии - 20 %

Таблица 24 - Показатели и размер премий для технических бюро и экспериментальных лабораторий ОАО Пивоваренная компания «Балтика- Воронеж»

Показатели для начальников ПРБ, технологических бюро, экспериментальной лаборатории по цеху	% премии к месячному ФЗП (оклад + надбавки)
Выполнение плана производства продукции в номенклатуре	30%
Выполнение плана по фонду заработной платы относительно выполнения плана	15%
Ритмичность производства (III декада - менее 50 %)	15%
Исполнительская дисциплина	10%
Чистота и культура производства при оценке: «4» «3» «2»	10 5 0
Максимальный размер премии - 80 %

Таблица 25 - Показатели и размер премий для заместителей начальников цехов по подготовке производства ОАО Пивоваренная компания «Балтика- Воронеж»

Показатели для заместителей начальников цехов по подготовке производства, механиков, энергетиков, мастеров по ремонту по цеху	% премии к месячному ФЗП (оклад + надбавки)
Выполнение плана производства продукции в номенклатуре	20%
Выполнение месячного графика ППР (90 % и более)	10%
Выполнение плановых нормативов срока ремонта оборудования, всего в т.ч.: - исполнение сроков плановых ремонтов - исполнение сроков по аварийно - восстановительным ремонтам	10% 5% 5%
Исполнительская дисциплина	10%
Чистота и культура производства при оценке: «4» «3» «2»	10 5 0
Максимальный размер премии - 60 %

Представляется, что внедрение рекомендованных компенсационных выплат позволит сделать компенсационную систему ОАО Пивоваренная компания «Балтика- Воронеж»более гибкой, адоптированной к особенностям производственных задач конкретного подразделения, усилит связь оплаты труда работника с его личным трудовым вкладом и конечным результатом работы завода, и в целом повысит лояльность и чувство причастности сотрудников к деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующие теоретические и практические выводы:

1) В результате анализа теоретических исследований авторов по проблемам управления персоналом в современных организациях можно дать следующее определение системе управления персоналом. Система управления персоналом на уровне организации - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования развития и эффективного использования потенциала рабочей силы. Эта система мер выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности организации.

2) Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» показал, что компания развивается стабильно, является лидером на рынке данной продукции, постоянно расширяет свое производство, развивая новые брэнды. Компания увеличивает с каждым годом объем средств, направленных на капитальные вложения. Значительная часть инвестиций (59% от общей суммы) была направлена на расширение производственных мощностей, в т.ч. на реализацию крупных инвестиционных проектов и модернизацию производства.

Инвестиции в развитие продаж включали приобретение торгового оборудования и реализацию маркетинговых инноваций..

Несмотря на финансовый кризис, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика - Воронеж» удалось сохранить высокий уровень прибыльности используемого капитала (ROCE) 38,1%. Достижение такого результата стало возможным благодаря поддержанию высокой эффективности деятельности Компании по большинству направлений.

3. Компания уделяет очень большое внимание работе с персоналом, считая кадры важнейшим ресурсом предприятия. Отдел по управлению персоналом является обособленным подразделением ОАО «Пивоваренная компания «Балтика - Воронеж», осуществляющим работу в русле общей стратегии предприятия и занимающимся решением различных задач.

Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала.

Система развития работников ОАО «Пивоваренная компания «Балтика - Воронеж» достаточно быстро реагирует на изменения потребностей внутренней и внешней среды и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. В ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии.

На предприятии проводятся внутриорганизационные семинары для различных категорий сотрудников, проведение профессиональных и психологических тренингов, наставничество.

В результате проведенного анализа сформированной системы управления персоналом на предприятии можно указать некоторые недостатки ее функционирования: система обучения, реализующаяся на предприятии не отвечает предъявляемым требованиям современной организации, практически не ведется обучение менеджеров среднего и высшего звена. Затраты на обучение очень небольшие в составе затрат на персонал. На предприятии практически не ведется планирование деловой карьеры работников, вместе с тем было выяснено, что профессиональный рост является мотивирующим фактором у большинства работников.

4. В результате проведенного исследования даны следующие рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

- Необходимо расширить методы обучения, применяемые на предприятии. Это могут быть деловые и ролевые игры, моделирование реальных условий труда, просмотр видеофильмов, программное компьютерное обучение.

- Одной из современных форм организации обучения сотрудников, которая нашла широкое применение на крупных предприятиях, являются корпоративные университеты. Учитывая масштабы и специфику деятельности, а также лидирующие позиции на отраслевом рынке ОАО Пивоваренная компания «Балтика - Воронеж» представляется целесообразным внедрение данной формы на предприятии.

- С целью повышения материальной заинтересованности специалистов и высококвалифицированных рабочих (далее преподавателей) в проведении учебных занятий и привлечении новых преподавателей ОАО Пивоваренная компания «Балтика - Воронеж» рекомендуется предусмотреть систему выплат, зависящих от результатов.

- Необходимо больше внимание уделять повышению квалификации менеджеров среднего и высшего звена, с этой целью был составлен бюджет на обучение на 2010 год.

- Необходимо ввести практику планирования карьеры на предприятие;

- Для развития персонала на начальных и последующих этапах большое значение имеет формирование системы адаптации персонала. Из анализа было выяснено, что предприятие не уделяет достаточного внимания этому элементу работы с кадрами. Поэтому в качестве рекомендаций на ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» нами предложена программа профессиональной адаптации новых сотрудников.

- Для решения задачи развития и совершенствования мотивационных и компенсационной программы ОАО Пивоваренная компания «Балтика» рекомендовано внедрение некоторым категория работников надбавок и выплат, которые усилят связь оплаты труда работника с его личным трудовым вкладом и конечным результатом работы завода, и в целом повысит лояльность и чувство причастности сотрудников к деятельности предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг - СПб.: Питер, 2004 . - 832 с.

2. Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием / Васильченко Н.Г. - СПб.: Питер, 2007.- 160 с.

3. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. / Елена Ветлужских. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 - 133 с

4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко./ /Консультант директора. - 2006. - №4. - С. 23-34.

5. Веселова Н. В поисках рабочего счастья. / / Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 3. - С. 67-72.

6. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации / Е. Данилова.//Финансовый Директор. - 2007. - №6. - С. 15-21.

7. Дуракова И.Б. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровой службы./И.Б. Дуракова, О.А. Родин, С.М. Талтынов. - Воронеж: - Изд-во Воронежский госуниверситет, 2005. - 104 с.

8. Дырин С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия / С.П. Дырин. - СПб.: Питер, 2006. - 224 с.

9. Егоршни А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 1100 с.

10. Жечко Т.М. Как оценить человека за полчаса: учебное пособие / Т.М.Жечко СПб.: Питер, 2008 - 160 с.

11. Журавлев П.В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. - М.: Экзамен, 2004. - 448 с.

12. Каплан Роберт, Нортон Дейдид. Сбалансированная система показателей. От страт...