Стиль управления трудовым коллективом и его влияние на эффективность работы на примере ЦРР - детского сада №2337

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность исследования. В последние десятилетия в системе дошкольного образования произошли коренные изменения, серьезно повлиявшие на проблемы обучения, воспитания и управления. Решение теоретических и практических задач управления сегодня приобретает все больший вес в связи с гуманизацией и демократизацией общества, возрастанием роли и значимости защиты прав и свобод человека, развитием рыночных отношений, формированием новых социальных структур и форм управления.

Осуществление реформ, переход к рыночным отношениям, критика авторитарных методов, большое количество новой информации о зарубежном опыте и необходимость ее творческой переработки требует поиска рациональной модели управления.

Еще пять-шесть лет назад дошкольные учреждения стояли на грани выживания, однако за последние годы произошли большие перемены нормативно-правовых, административных, экономических условий, которые позволил провести модернизацию всех звеньев дошкольного образования. Привычная до недавнего времени унификация дошкольных образовательных учреждений сменилась разнообразием их видов, вариативностью учебных планов и программ, внедрением новых технологий.

Образовательные учреждения становятся более открытыми и гибкими, меняются содержание и формы работы, поэтому для результативного руководства образовательным учреждением необходима управленческая компетентность руководителя, которая предполагает осознание, осмысление опыта управленческой деятельности и глубокое понимание основ управления для эффективного влияния на деятельность подчиненных.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это личность, обладающая способностью подвигнуть других на самые высокие достижения. Он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста, поэтому каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

В современном понимании стиль работы оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации [7, с.514]. Однако руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива, но осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям.

Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив. Поэтому понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. управление руководство педагогический коллектив

Анализ трудов зарубежных и российских авторов, касающихся вопросов управления образовательным учреждением; изучение опыта управленческой деятельности руководителей школ и детских садов показывают, что, хотя в них и раскрыты отдельные стороны проблемы управления образовательным учреждением, они, в целом, не обеспечивают руководителя четким, целостным представлением о сущности и путях реализации управленческой деятельности в изменившихся условиях.

В публикациях последних лет акцент делается главным образом на методы управления, методы же руководства или вообще не рассматриваются, или упоминаются вскользь, между прочим. Недостаточно внимания уделено и эффективности работы; требованиям, которые предъявляет к руководителю современное интенсивно меняющееся общество. Думается, что такой неоправданный, односторонний подход дезориентирует руководителей образовательных учреждений, работников отделов народного образования, порождает формализм, способствует увлечению администрированием.

Выбранная тема актуальна, так как рассматривает организационные аспекты управленческой деятельности руководителя дошкольным учреждением, современные механизмы эффективного управления педагогическим коллективом и имеет большую практическую значимость, которая заключается в возможности улучшения труда педагогов детского сада, повышения эффективности управленческого процесса путем совершенствования профессионализма руководителя дошкольным образовательным учреждением.

Объектом исследования является государственное дошкольное образовательное учреждение ЦРР - детский сад №2337.

Предмет исследования - организация управления в государственном дошкольном учреждении.

Цель исследования - стиль управления трудовым коллективом и его влияние на эффективность работы

Цель, объект и предмет исследования позволила сформулировать гипотезу исследования: эффективность работы педагогического коллектива и эффективность управления трудовым коллективом зависят от стиля руководства, выбранного руководителем учреждения.

В соответствии с целью и гипотезой были сформулированы задачи:

v дать характеристику основам руководства и управления трудовым коллективом, выявить специфику управления педагогическим коллективом;

v определить стиль руководства как составляющий элемент управления;

v составить классификацию стилей руководства и охарактеризовать модели стилей руководства;

v составить диагностический комплекс методик, выявляющих стиль руководства заведующей при решении задач воспитания, образования и развития воспитанников ГОУ;

v дать рекомендации по формированию эффективного стиля управления и повышению эффективности работы трудового коллектива.

Для решения поставленных задач был использован комплекс взаимодополняющих методов исследования:

v теоретический анализ научно-практической литературы по вопросам управления и стиля руководства;

v психологические методы исследования (тестирование);

v наблюдение за деятельностью администрации учреждения, изучение и анализ структуры, управленческой практики заведующей образовательным учреждением.

Дипломная работа состоит из содержания; введения; двух глав, выводов по каждой главе; заключения; библиографического указателя и приложений.

В I главе «Теоретические основы управления трудовым коллективом» - рассматривается сущность понятия «управление» и специфика управления образовательным учреждением; анализируются подходы различных авторов к пониманию стилей руководства, классификация и характеристики стилей руководства, а также эффективность их применения в различных ситуациях управленческой деятельности руководителя.

Во II главе «Экспериментальное изучение стиля руководства и эффективности работы трудового коллектива ЦРР - детского сада №2337 «Дельфиненок»» описывается база, рассматривается структура управления, анализируется эффективность работы трудового коллектива в контексте применяемого руководителем стиля руководства, характеризуется стиль работы руководителя с разных позиций и даются рекомендации по повышению эффективности работы.

В заключении приведены основные выводы, полученные в результате изучения научно-практической литературы и проведенного исследования.

Глава I. Теоретические основы управления трудовым коллективом

1.1 Понятие управления и руководства. Специфика руководства педагогическим коллективом

Многие ученые попытались ответить на вопрос «что такое управление», определяя понятие «управление» через понятие «деятельность», «воздействие», «взаимодействие».

Понятие «управление» относится к числу наиболее общих, наиболее универсальных понятий. Оно охватывает и социальное управление, и управление биологическими процессами, и управление различного рода машинами, механизмами. Как отмечает П.И. Пидкасистый [26, стр. 517], в самом общем виде управление - процесс воздействия на систему в целях перевода ее в новое состояние на основе использования присущих этой системе объективных законов. Управление как «влияние» или «воздействие» определяют так же А.М. Бандурка, Е.Н. Кишкель, В.П. Шипунов.

Под управлением вообще понимается деятельность, направленная на выработку решений, организацию, контроль, регулирование объекта управления в соответствии с заданной целью, анализ и подведение итогов на основе достоверной информации. А управление образовательным учреждением представляет собой «целенаправленное, сознательное взаимодействие участников целостного педагогического процесса на основе познания его объективных закономерностей с целью достижения оптимального результата [25, стр. 127].

В.А. Розанова утверждает, что управление - это система скоординированных мероприятий (мер), направленных на достижение значимых целей [32, стр. 35].

Чаще всего термином «управление» определяют как:

v целенаправленное воздействие на объект с целью изменить его состояние или поведение в связи с изменениями обстоятельств;

v особый вид деятельности, который не только сводится к достижению целей системы, организации, но и представляет собой способ поддержания целостности любой сложной социальной системы, ее оптимального функционирования и развития;

v властные отношения, содержание которых определяется характером собственности;

v самостоятельную науку.

Во множестве разных определений подчеркивается значение того или иного аспекта управленческой деятельности:

v управление - это процесс влияния на деятельность отдельного работника, группы или организации с целью достижения максимальных результатов (акцент на таком элементе управленческой деятельности, как «влияние», и на его целевой направленности);

v управление является взаимодействием между руководителем и подчиненным ему персоналом (подчеркивается необходимость объединения усилий для достижения определенных результатов);

v управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу работников (упор на важность организующего начала для эффективной совместной деятельности).

Управление соединяет человеческие и материальные ресурсы для выполнения задач, стоящих перед организацией, и может быть представлено как процесс, включающий в себя управление людьми и управление деятельностью организации (рис. 1).

Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно. Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Управление как система

В управлении образовательным учреждением существуют свои специфические особенности. Основы управления в образовательном учреждении, охватывающие совокупность сложившихся взаимоотношений между людьми в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений, - это создание условий для нормального протекания учебно-воспитательного процесса.

Главная отличительная особенность педагогического коллектива состоит в специфике профессиональной деятельности, а именно в обучении и воспитании подрастающего поколения. Эффективность профессиональной деятельности педагогического коллектива определяется уровнем педагогической культуры его членов, характером межличностных отношений, пониманием коллективной и индивидуальной ответственности, степенью организованности, сотрудничества.

Раскрывая главную особенность педагогического коллектива, необходимо отметить полифункциональность педагогической профессии. Современный педагог одновременно выполняет функции воспитателя, организатора, кружковода и предметника, ведущего (по аналогии с учителем-предметником в школе) и математику, и развитие речи, и рисование, и лепку, и художественный труд и многие другие предметы. Полифункциональность деятельности отдельных педагогов определяет полифункциональность деятельности всего педагогического коллектива.

Решая свои профессиональные задачи, педагогический коллектив выходит за пределы детского сада. Педагогизация окружающей социальной среды - формирование педагогической культуры родителей и общества в целом является неотъемлемой функцией педагогического коллектива.

Для многих педагогов характерна активная реализация исследовательской функции в педагогической деятельности. Педагог-исследователь сегодня - это педагог, способный выйти за пределы нормативной деятельности, тонко улавливающий преимущества и недостатки педагогических нововведений, способный сам осваивать, создавать и внедрять новые ценности и технологии.

Другая особенность педагогического коллектива состоит в его высокой степени самоуправляемости. Основные, принципиальные вопросы жизни и деятельности педагогического коллектива являются предметом обсуждения на различных уровнях управления. Подтверждением этому является деятельность совета трудового коллектива, педагогического совета, общественных организаций. Делегирование полномочий по вертикали рядовым педагогам создает необходимые предпосылки для формирования положительного общественного мнения в коллективе, развития самостоятельности и инициативы. Как правило, функциональные обязанности членов педагогического коллектива, его руководителей четко определены, должностные инструкции обязательны для выполнения, отработаны формы контроля и самоконтроля.

Одной из особенностей деятельности педагогического коллектива является коллективный характер труда и коллективная ответственность за все результаты своей деятельности. Такие педагогические ценности, как любовь к ребенку, желание научить его, уважение к личности, педагогическое творчество, оптимизм, общая и профессиональная культура, создают ту материальную базу, на которой основывается единство действий педагогов.

К числу особенностей жизнедеятельности педагогического коллектива необходимо отнести также отсутствие временных рамок на выполнение тех или иных видов педагогического труда. Это часто является причиной перегрузки педагогов, недостатка необходимого свободного времени для их профессионального роста, духовного обогащения.

Специфической особенностью педагогического коллектива является его преимущественно женский состав, что не может не влиять на характер взаимоотношений, возникающих в нем. Женские коллективы более эмоциональны, чаще подвержены смене настроений, более конфликтны, чем те педагогические коллективы, в которых в значительной части представлены мужчины. Общеизвестно же, что представительство обоих полов в педагогическом коллективе обеспечивает гармоничность, целостность педагогического процесса. Однако женщины по самой своей природе более предрасположены к воспитательной деятельности, более гибки в выборе приемов и способов педагогического воздействия.

Для нормального протекания воспитательно-образовательного процесса руководитель должен осуществлять следующие функции управления - планирование, организация, контроль: он планирует работу учреждения, организует учебно-воспитательный процесс, контролирует его [26, стр. 518]. И, как руководитель (директор, заведующая), обязан обеспечить высокий уровень планирования, организации и контроля, то есть осуществить непосредственно управление на должном уровне. Но, в то же время, руководитель - соучастник педагогического процесса, соответчик. Особенность директорского труда в том, что он не может быть в стороне и командовать из «прекрасного далека» [26, стр. 519]. Руководитель осуществляет управление, но при этом сам участвует в осуществлении управленческих решений; не только планирует, но лично шаг за шагом выполняет эти планы - создает должный психологический микроклимат, творческую обстановку в коллективе, проявляет не только максимум требований, но и подлинную заботу о настроении педагога, его здоровье, условиях работы, он подготавливает мероприятия. Он непосредственно участвует в работе педагогического коллектива по обучению и воспитанию детей, он постоянно работает с людьми: педагогами, детьми, родителями.

Понятие «руководство» применяется, как правило внутри управления, для характеристики умения того или иного руководителя влиять на поведение и мотивы деятельности подчиненных с целью решения производственных задач. Руководство - управление людьми, которое включает в себя и обеспечение сотрудничества между работниками организации, и кадровую политику, и обучение, и информирование, и мотивацию работников. Руководство - это процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели, способность добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов [1, стр. 260]. Поэтому термин «руководство» ближе к педагогической действительности. Он конкретизирует применение в педагогике общих положений, относящихся к управлению.

Управлять можно процессами, людьми можно только руководить. Искусство руководства, умение быстро принимать наиболее правильные решения в условиях неопределенности, недостатка нужной информации играют большую роль в управлении любым объектом, но особенно велик их удельный вес в работе руководителей школ, отделов народного образования. В процессе обучения и воспитания учащихся ежедневно и ежечасно возникают разнообразные, часто непредвиденные ситуации, для решения которых нет готовых рецептов. Заранее предвидеть, учесть все факторы, все переменные, которые воздействуют на формирование личности школьников, практически не всегда возможно. Управление учебно-воспитательным процессом во всем его многообразии нельзя втиснуть в рамки даже самых искусно придуманных планов, графиков, схем, поэтому часто приходится принимать решения, опираясь не только на знание основных положений теории управления, но и на практический опыт работы, на педагогический такт.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, воспитанников, друзей и т.п. Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной ценности [12, стр.386]. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами: степенью понимания смысла распоряжения; совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников; интеллектуальными и физическими способностями подчиненных; личными взаимоотношениями; организаторскими талантами руководителя; качеством руководства; мотивацией.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют руководителя либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть, то есть выполнять свои обязанности в свойственном только ему стиле.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения, что, в конечном итоге, является мощным фактором, влияющим на эффективность работы трудового коллектива. Поэтому прежде, чем перейти к рассмотрению влияния стиля руководства на эффективность работы, нам представляется необходимым рассмотреть понятие стиля руководства, классификацию стилей руководства и охарактеризовать положительные и отрицательные стороны основных стилей.

1.2 Классификация и характеристика стилей руководства

Понятие «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначальное его значение - «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк», то есть индивидуальная манера и способ поведения руководителя в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает: выбор задач, принятие решений; организацию группы и выбор методов побуждения; осуществление контроля; установление взаимоотношений с подчиненными; регуляцию информационных потоков; установление обратной связи с коллективом; взаимодействие с общественными организациями. Осуществляться эти функции могут разными руководителями совершенно различным образом, в связи с чем и говорят о стилях руководства.

Понятие о стилях руководства предложил К. Левин, обратившись к особенностям руководства детским коллективом. Им выделены две стороны руководства - содержание решений, предложенных лидером группе, и техника (приемы, способы) их осуществления, и три ставших классическими стиля руководства - авторитарный, демократический, нейтральный (либеральный).

Изучался этот вопрос и отечественными исследователями в 1970-1980 гг.

А.Л. Журавлев под стилем руководства понимает «индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций». Несколько иначе определяет стиль руководства Р.Х. Шакуров. С его точки зрения, в широком значении стиль руководства представляет собой целостную специфическую систему устойчиво повторяющихся особенностей деятельности руководителя (мотивов и целей, содержания, способов), обладающую внутренней гармонией и выработанную для эффективного осуществления функций управления в определенных условиях. В узком же значении стиль - это специфическая система способов деятельности (в том числе способов обращения).

В известной мере отличное от представленных выше определение стиля руководства предлагает А.А. Русалинова, считающая, что к числу характеристик стиля руководства можно отнести лишь такие, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом в целом, так и отдельными работниками. На этом основании стиль руководства определяется как стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Таким образом, все определения стиля руководства сводятся к совокупности характерных приемов и способов решения задач управления, то есть система постоянно применяемых методов руководства. Следовательно, стиль руководства - это интегративная характеристика деятельности руководителя, в которой отражаются его личностные качества, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности.

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства.

«Одномерные» стили руководства характеризуются одним каким-то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Начнем рассмотрение стилей руководства с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций («теория Х», «теория У»), каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным.

«Теория Х» описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво, считая, что каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно; люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми; каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность; чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

«Теория У» описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория включает в себя следующие положения: работа не является для любого из нас чем-то особенным, человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность, работать для человека так же естественна, как и играть; если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей; награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи; изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как «теории Х», так и «теории У», однако имеется необходимость сначала оценить условия, в которых находится организация. Концепции, соответствующие «теории У», действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по «теории У». Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по «теории Х». Широкое применение «теории У» в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

В рамки «одномерных» стилей управления укладываются и классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным, и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства принадлежит свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится руководитель к своим подчиненным. Теперь рассмотрим и произведем подробный анализ каждой модели.

В классификации К.Левина в качестве крайних полюсов были поставлены авторитарное и попустительское (либеральное) руководство, а демократичный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку: эксплуататорский - благожелательный - консультативный - парсипативный - либеральный - бюрократический.

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный) отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, обращается с подчиненными, как с «детьми» и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Руководитель интересуется при принятии решений мнением подчиненных, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Эффективность такой работы зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Демократический стиль руководства (коллегиальный, кооперативный). Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обобщенные характеристики классических стилей руководства представлены в приложении 1, таблица 1.

Р. Лайкерт выделил четыре базовых стиля руководства: эксплуататорско-авторитарный (руководитель-автократ); благосклонно-авторитарный (руководитель-автократ разрешает подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений); консультативно-демократический (руководитель проявляет значительное, но неполное доверие к подчиненным; важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными); стиль, основанный на участии (полное доверие руководителя подчиненным, групповое принятие решений, участие работников в разработке и выполнении решений).

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого является «многомерные» стили руководства, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

«Многомерные» стили руководства. Первоначально в университете штата Огайо сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой - на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.

Эта концепция была модифицирована и популяризована Р. Блэйком и Дж. Мутон, которые построили решетку, согласно которой стиль руководства определяется критериями «забота о человеке» и «забота о производстве», и выделили пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы (рисунок 2).

1.1. Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление). Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.

1.9. Социальное руководство (управление в духе загородного клуба). Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает производство.

Рисунок 2. «Управленческая решетка» Р.Блейка и Дж.Мутон

9.1. Авторитарное руководство (власть - подчинение). Эта позиция характерна для руководителей, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. Производственно - социальное управление (организационное управление). Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Решения принимаются руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

9.9. Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление). Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Матрица стилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований, но также дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления.

Модель «управленческой решетки» также относится к поведенческому подходу к классификации стилей руководства. Все последующие рассматриваемые модели относятся к адаптивным, классифицирующим стили руководства в зависимости от конкретной ситуации. Ситуационный подход рассматривает влияние на эффективность руководства ряда других факторов: потребностей и личных качества подчиненных, характера задания, требований и воздействия среды, а так же имеющейся у руководителя информации.

Ситуационная модель поведения руководителя, предложенная Ф. Фидлером, исходит из того, что эффективность деятельности менеджера определяется сложившимися отношениями между руководителем и членами возглавляемого им коллектива (важнейшими параметрами этих отношений являются лояльность и доверие подчиненных к руководителю, основанные на привлекательности его личности); стоящими перед коллективом задачами (важнейшими параметрами являются их структурированность - возможность разделения на подзадачи, новизна для коллектива и четкость их постановки); полномочиями руководителя, определяемые объемом ресурсов, которые он может использовать для поощрения подчиненных, и поддержкой, оказываемой ему со стороны формальной организации.

Фидлер считал, что поскольку руководитель не может постоянно изменять свой стиль управления в зависимости от изменения ситуации, то, с одной стороны, необходимо помещать руководителя в ситуации, где его стиль руководства будет максимально эффективным, а с другой стороны, руководитель должен сам пытаться изменить ситуацию, сделав ее наиболее благоприятной для себя следующим образом: сформировать рабочие команды, наиболее подходящие по составу данному руководителю; перепроектировать стоящую перед коллективом задачу, делая ее более или менее структурированной; модифицировать полномочия руководителя, предоставив ему больше возможностей для материального поощрения персонала.

Р. Танненбаум и У. Шмидт выделили семь стилей, согласно которым управляющий принимает решения, которые подчиненные выполняют; должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения; выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных; предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными; излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение; устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения; совместно с подчиненными принимает решения.

Р. Херси и К. Бланшар считали, что стили руководства определяются зрелостью исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

v указания: соответствует низкой зрелости подчиненных, чью деятельность необходимо направлять и контролировать. В этом случае руководителя, прежде всего, интересует выполняемая работа, а не человеческие отношения;

v продажи: соответствует умеренно низкой зрелости подчиненных. Руководитель дает подчиненным конкретные инструкции в отношении того, что и как они должны делать, но, в то же время, он стремится поддерживать и развивать стремление подчиненных брать ответственность на себя;

v участие: соответствует умеренно высокой зрелости, когда основной целью руководителя становится привлечение высококвалифицированных специалистов к групповому процессу выработки и принятия решений;

v делегирование: соответствует высокой зрелости коллектива, когда основной задачей руководителя становится четкая формулировка стоящих перед подчиненными задач, наделение их соответствующими полномочиями и невмешательство в их дальнейшую деятельность.

Основными недостатками данной модели являются: отсутствие метода измерения зрелости; нечеткая и упрощенная классификация стилей; отсутствие практических подтверждений.

Американские исследователи Р. Хаус, Т. Митчелл выделили четыре типа руководства: поддерживающее руководство (дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу); директивное руководство (четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания); разделяемое руководство (стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения); руководство, ориентированное на достижение (акцент на высококачественное выполнение задания).

В. Врум и П. Йетон различают, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристик самой проблемы пять стилей управления: два автократических стиля принятия решений (А - руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации; Б - руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение), затем два консультативных (В - руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение; Г - руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение) и полное участие (Д - руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор). Причем при выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями: наличие достаточной информации и опыта у подчиненных; уровень требований, предъявляемых к решению; четкость и структурированность проблемы; степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей; заинтересованность исполнителей в достижении целей; степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа - принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций приятия решений.

Таким образом, переходя от одной модели к другой, можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большего количества факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться руководитель в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. В связи с этим представляется необходимым рассмотреть многообразие стилеобразующих факторов, так как именно они оказывают решающее влияние на управленческие решения руководителя.

1.3 Стилеобразующие факторы

Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными. Формирование стиля руководства - сложный процесс. Он зависит как от объективных и субъективных, так и от особенных факторов. В обобщенном виде стилеобразующие факторы представлены в схеме (рис.3).

Объективные факторы определяют основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации: социально-политическим и экономическим отношениям в обществе, виду деятельности организации, стилю управления вышестоящего руководителя и др.

Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих решений. К субъективным факторам относятся управленческие потребности, которые удовлетворяет человек, становясь руководителем; его способности и навыки управленческой деятельности; индивидуальные управленческие компетенции. Наличие этих потребностей является необходимым условием для назначения человека на руководящую должность. Уровень развития управленческих потребностей во многом определяет, насколько внутренне созрел человек для того, что бы возглавить коллектив и повести его за собой.

Однако наличие управленческих потребностей, являясь необходимым условием для занятия руководящей должности, не является достаточным. Помимо них у руководителя еще должны быть способности и навыки управленческой деятельности. Среди таких способностей и навыков можно выделить диагностические, позволяющие руководителю реально оценивать настоящее положение организации и ее возможности в динамичном окружении; творческие, позволяющие руководителю вырабатывать приемлемые решения в принципиально новых для него социально-экономических условиях; организаторские, позволяющие руководителю осуществлять принятые решения с наименьшими издержками.

Для принятия и реализации управленческих решений руководитель должен быть внутренне убежден, что эти решения пойдут во благо возглавляемой им организации и людям, работающим в ней. Базой такой убежденности служит индивидуальная управленческая компетенция, которая выступает как производная жизненной позиции руководителя. Именно через призму индивидуальной управленческой компетенции руководитель воспринимает и оценивает поступающую к нему информацию, основываясь на индивидуальной управленческой компетенции, принимает решения. Различиями в индивидуальной управленческой компетенции зачастую объясняется, почему в одной и той же ситуации разные руководители принимают разные решения. Например, в случае невыполнения работником стоящей перед ним задачи одни руководители стремятся наказать его материально, не тратя времени на лишние, по их мнению, разговоры. Другие, заботясь о материальном положении работника, предпочитают методы морального порицания. Третьи могут винить себя, считая, что они вовремя не позаботились о соответствующем обучении работника или неграмотно поставили перед ним задачу.

В структуре индивидуальной управленческой компетенции можно выделить три основных элемента: личную миссию, проблемное наполнение и управленческие замыслы. Личная миссия - некая глобальную цель, к достижению которой стремится человек на протяжении достаточно больших промежутков времени. Именно осознание собственной миссии является тем психологическим стержнем, вокруг которого строится человеческая жизнь и производственная деятельность.

Рисунок 3. Система основных факторов формирования стиля руководства

Проблемное наполнение - перечень проблем, решение которых руководитель считает важным для себя и возглавляемой им организации. Эти проблемы могут быть значимыми, касаться коренных проблем деятельности организации, а могут быть незначительными, касающимися оперативных задач, но возведенными в ранг значительных. Умение разделить проблемы на стратегические и оперативные во многом определяет эффективность руководителя. Управленческие замыслы - пути, идя по которым, руководитель способен реализовать собственную миссию и привести организацию к ее стратегическим целям.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Разнообразие индивидуальных стилей - следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля управления.

Существуют также особенные факторы. Среди них выделяются: распределение полномочий, установление ответственности, характер процесса принятия решений, используемые методы руководства, организация труда, заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных.

Анализ многих практических ситуаций показывает, что отдельный тип стиля руководства практически не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при доминирующей роли какого-либо одного из них [34, с.144]. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других). Таким образом, стиль руководства каждого руководителя индивидуален. Он складывается в процессе работы, получения опыта и формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодолению противоречий в процессе постановки и достижения целей. Основой его формирования являются: