Управління реалізацієй будівельного проекту

Размещено на http://www.allbest.ru/

УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЙ БУДІВЕЛЬНОГО ПРОЕКТУ



ВСТУП

У світі вже давно визнано, що управління проектами - особлива область менеджменту, застосування якої дає відчутні результати. Професіонали в цій області високо цінуються (у США це третя за величиною середньої оплати професія після юристів і лікарів), а сама методологія управління проектами стала фактичним стандартом управління на багатьох тисячах підприємств і застосовується в тій чи іншій мірі практично у всіх великих корпораціях. Нещодавно були прийняті стандарти управління проектами ANSI, розроблено проект стандартів управління проектами ISO 10006.

За кілька застарілим даними Project Management Institute (PMI), сьогодні понад 15 млн. фахівців та практиків в усьому світі залучені до проектної діяльності, проекти становлять 25% величини щорічного світового валового продукту (близько 14 трлн. Дол.).

Управління проектами сьогодні - один з найважливіших механізмів ринкової економіки. У найбільш розвинених країнах він використовується практично на всіх проектах. Так, в Японії методологія управління проектами та програмами (P2M) покладено в основу державної стратегії соціально-економічного розвитку країни. Причина такої високої популярності управління проектами, перш за все в його успішності. Завершити досить складний проект успішно за сучасними мірками неможливо без професійного управління. Саме тому управління проектами стало останнім часом визнаною у всьому світі методологією підприємницької діяльності. Професіонали часом навіть говорять, що управління проектами прирікає проект на успіх. Зрозуміло, це перебільшення - тільки правильне управління правильними проектами призводить до успіху.

Унікальність продуктів або послуг проекту обумовлює необхідність послідовного уточнення їх характеристик по мірі виконання проекту.

Перш за все у проекті обов'язково є одна або декілька цілей. Під цілями слід розуміти не тільки кінцеві результати проекту, але і вибрані шляхи їх досягнення.

Досягнення цілей проекту може бути реалізовано різними способами. При цьому заплановані цілі і якість, як правило служать основними обмеженнями при розгляді та оцінці різних варіантів. Звичайно, можливе використання й інших критеріїв та обмежень, зокрема ресурсних.

Об'єкт дослідження:

Проект будівництва житлового багатофункціонального комплексу в м. Дніпропетровську.

Предмет дослідження:

Організаційно-технологічні та економічні фактори, які впливають на показники ефективності реалізації проекту.

Мета дослідження:

Створення моделі проекту управління будівництвом житлового багатофункціонального комплексу в м. Дніпропетровську.

Задачі дослідження:

1. Провести маркетинговий аналіз первинного ринку нерухомості і встановити об'єкти, які в період фінансової кризи користуються попитом.

2. На базі аналізу поточного стану виробництва АТЗТ НВО «Созидатель» встановити особливості прийнятої структури управління, методів управління та їх відповідність сучасним вимогам.

3. Провести аналіз сучасних наукових розробок в галузі запровадження організації роботи будівельного проектно-орієнтованого підприємства.

4. Сформувати ціль і структуру проекту обґрунтувати його мету, стратегічно, продукт і ресурси.

5. Розробити рекомендації щодо поліпшення структури управління організацією, управління ризиками, якістю, ресурсами.



РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

1.1 Особливості організації роботи проектно-орієнтованого підприємства

Будівельний комплекс включає виробництво будівельних матеріалів, капітальне будівництво та галузі, які їх обслуговують. Його складові надзвичайно різняться за продукцією, умовами і знаряддями праці, зв'язками тощо. Рівень розвитку будівельного комплексу впливає на формування пропорцій і темпів розвитку галузей господарства країни, розміщення і регіональний розвиток продуктивних сил [1].

В умовах ринку організація стикається з безліччю непередбачуваних факторів, що викликає необхідність відмови від жорсткої командної системи і переходу до гнучкої системи діяльності організації. Реалізація такого шляху пов'язана з розробкою стратегії діяльності організації, в якій визначають головні, стратегічні цілі і завдання, тактичні шляхи ресурсного і фінансового забезпечення, способи та методи досягнення цілей і вирішення виникаючих проблем. Для успішної діяльності організація як суб'єкт ринкових відносин, надана сама собі, сама повинна визначити стратегічні цілі і тактичні завдання, щоб забезпечити досягнення задуманого.

У будівництві, як в будь-якій іншій галузі матеріального виробництва, повністю проявляються основні ринкові економічні закони з урахуванням наявних особливостей галузі. Тому є очевидним, що система управління повинна бути не такою, як це було раніше в "командній"економіці.

Перехід до ринкової економіки викликав великий інтерес і потреба до методів управління в умовах ринку. Одним з ефективних сучасних напрямів у цій галузі є управління проектами (Project Management) [2].

Пошук прогресивних організаційних форм управління спрямований на створення систем, розрахованих на дотримання сучасних жорстких вимог замовника до технічного рівня та якості об'єктів за підвищення ступеня індивідуалізації запитів і мінімізації вартості й строків реалізації проектів. Відбувається модернізація існуючих організаційних форм, хоча досі не винайдено ідеальної структури, яку можна було б застосовувати для реалізації проекту. Розглянемо організаційні форми та структури, які застосовують в управлінні проектами, їх переваги й недоліки; питання вибору організаційної структури, адекватної конкретним вимогам проекту; розподіл функцій між учасниками проекту виходячи з конкретних умов; функціональні обов'язки учасників проекту.

1.1.1 Структури управління проектами

Успішність реалізації проекту багато в чому залежить від його організаційної структури. Поняття організаційної структури охоплює організаційні структури управління проектом та організаційні форми. Під організаційною структурою управління проектом розуміють сукупність взаємозалежних органів управління, що перебувають на різних рівнях системи, а під організаційною формою - організацію взаємодії та взаємовідносин учасників інвестиційного процесу.

Організаційні форми управління проектом можна класифікувати лише умовно залежно від того, хто є керівником проекту, а також розподілу функцій між учасниками проекту (будівництво, фінансування, ліцензійні заходи, монтаж, налагодження, запуск та експлуатація устаткування тощо). У будь-якому з варіантів застосування системи управління проектами припускається створення спеціальної групи, що стає самостійним учасником проекту (або структурно входить до складу одного з цих учасників) і здійснює управління інвестиційним процесом у межах реалізації проекту. Така група створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається.

Взаємовідносини учасників проекту всередині цієї групи розкриває її організаційна структура. Завдяки такій формі управління досягається підвищена відповідальність кожного учасника, оперативно виявляються "вузькі місця" і вирішуються питання, пов'язані з їх усуненням.

Відомі два основних принципи формування груп для управління проектом.

1. Головні учасники проекту - замовник і підрядчик (можуть бути й інші учасники) - створюють власні групи, які очолюють керівники проекту з боку цих учасників. Ці керівники підпорядковуються одному керівникові. Залежно від організаційної форми реалізації проекту керівник від замовника чи підрядчика може бути керівником проекту. У будь-якому разі керівник проекту має власний апарат співробітників, які загалом координують діяльність усіх учасників проекту.

2. Для управління проектом створюють єдину групу на чолі з керівником проекту. До неї входять повноважні представники всіх учасників проекту з метою виконання функцій відповідно до прийнятого розподілу зон відповідальності [16].

Існує кілька типів структур, які широко застосовують в управлінні проектами: функціональна, матрична та проектна.

Функціональна структура управління. За такої структури управління здійснює лінійний керівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з який керує певними підрозділами в межах доручених функцій.

Матрична структура управління створюється на базі функціональної. У цьому разі взаємовідносини базуються на прямих вертикальних зв'язках "керівник - підлеглий". З метою розв'язання конкретних проблем створюються тимчасові проектні групи, які очолюють керівники проектів. Ці групи формують зі спеціалістів відповідних функціональних відділів, що перебувають на різних рівнях ієрархії управління. Керівники проектів взаємодіють з функціональними відділами по горизонталі; ці зв'язки накладаються на традиційні вертикальні зв'язки "керівник - підлеглий", утворюючи матрицю взаємодії (рис. 1.1).

Матрична структура управління уможливлює гнучке маневрування людськими ресурсами завдяки перерозподілу їх між проектами. Для того щоб ця структура була ефективною, необхідно мати ефективну систему контролю за виконанням робіт, пов'язаних з проектом, якістю їх виконання, витратами та термінами. Необхідно постійно стежити за тим, щоб фактичні показники відповідали плановим.

Рис. 1.1 Матрична структура управління [3]

Керівник проекту повинен мати докладну інформацію про стан виконання проекту загалом, а керівники відділів - про роботи, які виконують їхні відділи. На базі цих даних складають звіти, які керівники проектів обговорюють з підпорядкованими їм групами. Такі обговорення можуть відбуватися щотижня, а за критичних ситуацій - щодня.

Матричну структуру управління доцільно застосовувати при реалізації малих і середніх проектів. Для великих проектів така структура малоефективна, оскільки при цьому різко підвищується складність мережі комунікацій, а це призводить до істотного уповільнення процесів прийняття управлінських рішень.

Проектна структура управління. При розв'язанні проблемних завдань, пов'язаних з переорієнтуванням цілей організації чи зміною шляхів їх досягнення, найефективнішою формою реалізації проектів є проектне управління - сукупне управління трудовими, фінансовими, матеріальними й енергетичними ресурсами, необхідними для забезпечення реалізації проекту в обумовлений строк, у межах запланованої кошторисної вартості та з відповідною якістю.

Згідно з проектною структурою управління (рис.1.2) для розв'язання конкретного завдання, наприклад проектування та будівництва об'єкта, на підприємстві створюють спеціальну робочу групу, яку після реалізації проекту розпускають. При цьому залучений до робочої групи персонал і ресурси повертаються до відповідних спеціалізованих підрозділів. Для розв'язання завдань перспективного розвитку на підприємстві створюють спеціальний підрозділ, що вирішує винятково питання стратегії, а керівники проектів зосереджують свою увагу на виконанні конкретних завдань [4]. Тобто, особливістю методології управління проектом є зосередження прав і відповідальності за досягнення цілей проекту на одній людині або невеликій групі. Це здійснюється в основному шляхом централізації на "проектному менеджерові" відповідальності за такі ключові функції:

1. складання і контроль кошторису витрат;

2. складання і контроль графіків робіт;

3. розподіл ресурсів,

4. управління якістю;

5. управління ризиком;

6. зв'язку комунікацій із зовнішнім середовищем. [2].

Рис. 1.2 Проектна структура управління [5]

1.1.2 Фактори, що впливають на ефективність роботи будівельної фірми

На життєдіяльність підприємств як в період переходу до ринку, так і в стабільних ринкових умовах господарювання, істотний вплив робить фактор невизначеності. Цей фактор паралізує діяльність багатьох підприємств.

Щоб уникнути спадів, підприємство прогнозує майбутню виробничо-економічну ситуацію з урахуванням взаємодії різних факторів. Прогнозуються мінімально можливий і максимально можливий результати. Метою управління стає наближення мінімально можливого результату до максимально можливого. Коливання у діяльності як би вкладають у своєрідний "коридор",який поступово звужується, зменшуючи амплітуду коливань і стимулюючи підйом у діяльності підприємства.

При прогнозуванні діяльності будівельної фірми враховується вплив різних чинників, які поділяються на зовнішні і внутрішні.

До зовнішнього відносяться:

1. політичні;

2. загальноекономічні;

3. соціальні;

4. правові;

5. економічні.

Внутрішніми чинниками є:

1. виробничі;

2. технологічні;

3. соціально-економічні;

4. управлінські

1.2 Поняття «Проект»

Проект - це унікальна безліч взаємопов'язаних робіт з обумовленою датою початку (старту) і відомими цілями (завданнями), досягнення яких означає завершення проекту. При цьому визначено: бюджет, якого потребує ресурси, якість результату.

У проекті вирішуються завдання:

· Науково-дослідному - науково-технічні або соціальні по розробці та використанню нової системи;

· Підприємницькому - із застосування систем у бізнесі;

· Інвестиційний - з організації використання для цих цілей інвестицій.

Проекти є засобом організації операцій, які не можуть бути проведені в рамках звичайної діяльності організації. Таким чином, проекти часто використовуються як засоби виконання стратегічного плану організації, причому команда проекту може складатися як із співробітників

організації, так і найнята згідно за контрактом.

Ескізний проект - сукупність конструктивних документів, які повинні містити принципові конструктивні рішення, що дають громад уявлення про будову і принцип роботи виробу, а також дані, що визначають призначення, основні параметри і габаритні розміри розробленого виробу.

Технічний проект - сукупність конструктивних документів, які повинні містити остаточні технічні рішення, які дають повне уявлення про пристрій розробленого вироби, і вихідні дані для розробки робочого проекту.

Робочий проект - сукупність конструктивних документів (креслення та інше), призначений для виготовлення нового виробу у виробничих умовах.

Ще одне із визначень проекту звучить так:

Проект - це зобов'язання створити цінність, засновану на місії проекту, яка повинна бути завершена у визначений або узгоджений період в рамках часу, ресурсів і умов експлуатації.

Місія проекту передбачає фундаментальні цілі, для яких розроблено цей проект і яких він повинен досягти.

Проект має три основні властивості, а саме:

1. унікальність місії проекту;

2. тимчасовий характер, позначений певним часом початку і закінчення;

3. невизначеність, така як зміни в оточенні проекту і ризики.

На рис. 1.3 показані ці основні властивості проекту.

Рис 1.3 Визначення проекту. [6]

Відмінні ознаки проекту:

1) спрямованість на досягнення конкретної мети / цілей, які можуть бути досягнуті з одночасним виконанням ряди технічних, економічних та інших вимог;

2) координоване виконання взаємопов'язаних дій (внутрішні та зовнішні взаємозв'язки операцій, задач і ресурсів включно);

3) обмежена протяжність у часі (будь-який проект має чітко визначений термін початку і термін завершення);

4) обмеженість ресурсів (будь-який проект має свій обсяг матеріальних, людських і фінансових ресурсів, які використовуються за встановленим і лімітованим бюджетом);

5) певна міра неповторності і унікальності (як цілі, так і умов його здійснення);

6) неминучість різних конфліктів (ризик).

Проекти зазвичай авторизуються у результаті однієї або декількох стратегічних міркувань:

· вимоги ринку (нафтова компанія авторизує проект створення нового нафтопереробного заводу у відповідь на постійні перебої з поставками пального);

· потреби організації (тренінгова компанія авторизує проект розробки нового курсу навчання для збільшення своїх доходів);

· вимоги замовника (наприклад, електрична компанія авторизує проект спорудження нової підстанції для електропостачання нового промислового району);

· технологічний прогрес (наприклад, розробник програмного забезпечення авторизує новий проект розробки нового покоління відеоігор після появи нових ігрових приставок від виробників

· електроніки);

· вимоги законодавства (виробник фарби авторизує проект розробки інструкції щодо поводження з новим токсичною речовиною) [7].

1.2.1 Класифікація проектів

Для зручності аналізу і синтезу об'єктів безліч різноманітних проектів можуть бути класифіковані за різними ознаками:

За складом і структурою проекту та його предметної області (клас проекту):

· монопроект (окремий проект);

· мультипроекти (комплексний проект, складається з монопроектів);

· мегапроект.

За основною сферою діяльності в якій здійснюється проект (тип проекту):

· Технічний (будівництво будівель або споруд, впровадження нових виробничих ліній, розробка програмного забезпечення і т.д.);

· Організаційний (реформування існуючого управління, проведення міжнародних конференцій і т.д.);

· Економічний (приватизація підприємства, впровадження системи фінансового планування і бюджетування, введення нової системи оподаткування, тощо);

· Соціальний;

· Змішаний.

За характером предметної області проекти бувають (вид проекту):

· Інвестиційні - проекти, в яких головною метою є створення або реновація основних фондів, що вимагає вкладення інвестицій;

· Інноваційні - головною метою є розробка і застосування нових технологій ноу-хау та інших нововведень, забезпечення розвитку системи;

· Науково-дослідні: головна мета проекту чітко визначена, але окремі цілі (підцілі) можуть уточнюватися в міру досягнення проміжних результатів;

· Навчально-освітні;

· Змішані.

За тривалістю періоду здійснення проекту:

· короткострокові (до 1 року);

· середньострокові (від 1 до 3 років);

· довгострокові (більше 3х років).

За географічним призначенням:

· Місцеві - проекти, що реалізуються в межах якого-небудь міста;

· Регіональні;

· Міжнародні.

За рівнем організації:

· Локальні - на рівні будівельного підрозділу, філіалу, відділення;

· Корпоративні - на рівні комплексу в цілому.

За ступенем складності:

· прості,

· складні,

· дуже складні.

За масштабами самого проекту, кількістю учасників та ступенем впливу на навколишній світ:

· малі,

· середні,

· великі,

· дуже великі.[6]

1.3 Особливості управління реалізацією проекту

Управління - це цільовий вплив на об'єкт і взаємодія з ним.

Управління проектами - набір інструментів, технологій і знань, застосування яких стосовно конкретного проекту допомагає досягнути найкращих результатів. Через результат - управління проектами - здійснюють керівництво проектами.

Основні функції управління проектами (УП):

· координація;

· управління вмістом;

· часом;

· вартістю;

· якістю;

· людськими ресурсами;

· комунікаціями;

· ризиками;

· контрактами та закупками.

Головними критеріями оцінки досягнення мети проекту є:

· Гроші (витрати коштів на проект);

· Час (тривалість реалізації проекту);

· Якість (якість отриманого результату реалізації проекту);

· ресурси (витрати матеріальних і технічних ресурсів).

Управлінське рішення - результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування та вибору альтернативи із безлічі варіантів досягнення конкретної мети системного менеджменту.

Проектне управління - це сукупне управління усіма трудовими, фінансовими, матеріальними, енергетичними ресурсами, що необхідні для забезпечення процесу проектування та виробництва нововведень у вказаний термін, у рамках запланованої кошторисної вартості та з заданою якістю.

У проектній структурі для вирішення конкретних інноваційних задач створюються окремі команди - спеціальні групи, які по завершенню робіт над проектом розпадаються. Розвиток культури управління проектами пов'язаний із створенням проектно-керованих фірм, що реалізують традиційні проектні роботи на основі методів управління проектами.

Основні підходи до управління проектами.

Розглянемо основні підходи, які використовуються в сучасних методологіях управління проектами та їх логічний взаємозв'язок.

Почнемо з системного підходу. Цей підхід дозволяє розглянути проект як безліч взаємопов'язаних елементів - систему, яка живе в динамічно мінливому оточенні. Оточення змінюється як під впливом проекту, так і незалежно від нього.

Системний підхід характеризується максимально повним, систематизованим поглядом на проект чи програму. Інструменти і методи цілепокладання і целедосягнення в системному підході не розвинені.

Проектний підхід характеризується чіткою орієнтацією на досягнення мети - створення «продукту проекту». Інструменти управління проектами та програмами побудовані з урахуванням унікальності проекту або програми і забезпечення досягнення мети у заданій системі критеріїв.

Процесний підхід пов'язаний з необхідністю регламентувати і уніфікувати дії менеджерів проектів, привести їх до повторюваних процесів з описом вхідних і вихідних параметрів (ресурсів), а також набору дій, які перетворять вхід у вихід. Даний підхід прив'язується до певної предметної області (будівництво, інформаційні технології та ін.) і дозволяє формалізувати дії проектного менеджера.

1.3.1 Особливості управління орієнтованого на проект

В "ринковій"економіці здійснення життєвого циклу окремого проекту зазвичай не пов'язане безпосередньо з проектами інших власників. Зокрема тому система управління тут простіше, ніж при централізованій економіці, а стимули до ефективної діяльності "вище".

У ринковій економіці замовник - окреме зацікавлена в реалізації проекту фізична або юридична особа, що вкладає в проект свої або позикові кошти і приймає рішення з питань термінів і вартості робіт, контролю якості і т.д. Принципова схема взаємодії учасників має вигляд, представлений на рис.1.4

Рис. 1.4 Взаємодія учасників реалізації проекту.

При розгляді питань управління організацією, діяльність якої орієнтована на виконання окремих проектів, необхідно встановити часові межі її відповідальності в тимчасовому періоді життєвого циклу проекту. Це необхідно тому, що життєвий цикл проекту (ЖЦП) для замовника, майбутнього власника поширюється значно далі фази "будівництво" і саме там, у майбутньому, він очікує отримати компенсуючі витрати на будівництво, вигоди від прибуткової експлуатації об'єкта(рис.1.5, 1.6).

Рис.1.5. Життєвий цикл проекту замовника (майбутнього власника).

Рис.1.6. Життєвий цикл проекту будівельної організації.

Показник витрат є активним, змінним, а не результуючим, тому цей показник на всіх етапах ЖЦП є об'єктом управління, що забезпечує основні показники ефективності проекту. Для регулювання та гарантії, що витрати не перевищать плановий рівень, що позначає кордон обгрунтовано необхідних витрат, необхідний постійний контроль за фактично корисними витратами з урахуванням всіх факторів впливу і ризику, що можуть викликати підвищення цін на фактори виробництва або збільшення витрат сировини і матеріалів. Це означає, що система регулювання та контролю витрат повинна створюватися на ранній стадії "планування з точки зору витрат " і діяти протягом усього періоду здійснення проекту.

Оптимізація витрат можлива при використанні наступних інструментаріїв:

· вибір оптимальної технічної реалізації елементів проекту, оптимальної конструкції, технології і т.д;

· вибір способу і джерел фінансування;

· вибір способу планування та управління витратами;

· вибір виконавців проекту та схеми взаємозв'язку між ними, що визначає розмежування компетенції учасників проекту;

· облік та управління ризиками.

1.3.2 Три фази планування проекту

У самому загальному сенсі інвестиційним проектом називається план, або програма, вкладень капіталу з метою подальшого отримання прибутку. Форма і зміст інвестиційних проектів можуть бути найрізноманітнішими - від плану будівництва нового підприємства до оцінки доцільності придбання майна. Але у всіх випадках присутня тимчасовий лаг між моментом початку інвестування і моментом, коли проект починає приносити прибуток. Тимчасовий фактор відіграє ключову роль в оцінці інвестиційних проектів. В умовах ринку період від розробки до реалізації проекту прийнято розглядати як цикл інвестиційного проекту, що охоплює три фази:

1. передінвестиційну,

2. інвестиційну,

3. експлуатаційну.

Сумарна тривалість цих фаз становить строк життя проекту.

Передінвестиційна фаза безпосередньо передує основного об'єму інвестицій. На цьому етапі проект розробляється, готується його техніко-економічне обґрунтування, проводяться маркетингові дослідження, здійснюється вибір постачальників сировини та обладнання, ведуться переговори з потенційними інвесторами та учасниками проекту. Також тут може здійснюватися юридичне оформлення проекту (реєстрація підприємства, оформлення контрактів і т.д.) і проводиться емісія акцій та інших цінних паперів. Як правило, в кінці цієї фази повинен бути отриманий розгорнутий бізнес-план інвестиційного проекту. Усі перераховані дії вимагають не тільки часу, але і витрат. У разі позитивного результату і переходу безпосередньо до здійснення проекту понесені витрати капіталізуються і входять до складу передвиробничих витрат з наступним віднесенням на собівартість продукції через механізм амортизаційних відрахувань.

Наступний відрізок часу відводиться під стадію інвестування, або фазу здійснення. Принципова відмінність цієї фази від попередньої і наступних фаз полягає в тому, що починають вживатися дії, що вимагають набагато більших витрат і носять вже незворотній характер (закупівля обладнання, сировини), а з іншого - проект ще не в змозі забезпечити своє розвиток за рахунок власних коштів. На даній стадії формуються постійні активи підприємства. Деякі види супутніх витрат (наприклад, витрати на навчання персоналу, проведення рекламних заходів, пусконаладку та ін) частково можуть бути віднесені на собівартість продукції, як витрати майбутніх періодів, а частково капіталізовані, як передвиробничі витрати.

З моменту введення в дію основного обладнання або придбання нерухомості, або іншого активу починається третя стадія розвитку інвестиційного проекту - експлуатаційна. Цей період характеризується початком виробництва продукції або надання послуг та відповідними поточними витратами.

Значний вплив на загальну характеристику проекту буде надавати тривалість експлуатаційної фази. Очевидно, чим далі буде віднесена в часі її кордон, тим більшою буде сукупна величина доходу.

Важливо визначити той момент, після досягнення якого грошові надходження проекту вже не можуть бути безпосередньо пов'язані з початковими інвестиціями, так званий «інвестиційний межа ». Загальним критерієм тривалості терміну життя проекту є суттєвість спричинених ним грошових доходів з точки зору інвестора.

Підводячи підсумки розглянутого дамо короткий опис послідовності кроків планування реалізації проекту:

1. Визначення проекту. Мають бути повністю та чітко визначені характер, цілі та зміст проекту, а також всі кінцеві продукти проекту з їх точними характеристиками. У даній ситуації дуже корисно використовувати ієрархію цілей, яка ніколи повну ланцюг кінцевих результатів l засобів їх досягнення.

2. Рівень деталізації. Необхідно обдумати різні рівні деталізації планів та кількість рівнів елементів у структурі розбиття проекту.

3. Структура процесу. Повинна бути підготовлена ??схема життєвого циклу проекту.

4. Організаційна структура. Організаційна схема проекту повинна

5. охоплювати всі вихідні матеріали, групи або окремі особи, які будуть працювати на проект, включаючи й осіб, зацікавлених у проекті, з його зовнішнього оточення, якщо це необхідно. (Саме управління проектом є прикладом організаційного підрозділу, який часто стає елементом структури проекту).

6. Структура продукту. Це схема розбивки по підсистемах або компонентів, включаючи машини і обладнання, програмне та інформаційне забезпечення, послуги і географічний розподіл, якщо це важливо.

7. План бухгалтерських рахунків в організації. Система кодів, застосовуваних при структуруванні проекту, повинна грунтуватися на існуючому в організації плані бухгалтерських рахунків.

8. Структура розбивки проекту. Чотири перерахованих вище пункту об'єднуються в єдину WBS-структуру проекту.

9. Генеральний зведений план та Мережа. Другий і третій рівні елементів

10. WBS-структури проекту стають лівою частиною генерального зведеного плану, а фази проекту (третій крок) є переходом від лівої до правої частини плану при його складанні. Результатом є зведений план. який може бути в подальшому деталізований у процесі пошуку критичного шляху. У ході реалізації проекту зведений план може використовуватися для доповідей вищому керівництву. Завершується етап розробкою логічної мережі робіт.

11. Матриця розподілу обов'язків. Дозволяє аналізувати взаємовідносини між елементами структури проекту та організації.

12. Структура розрахункових рахунків проекту. Дозволяє ідентифікувати в номерах рахунків компоненти проекту та відповідальних за їх виконання. Розрахункові рахунки використовуються для планування, об'єднання і аналізу витрат грошових коштів.

13. Розробка детального плану, розрахунку вартості і потреби в ресурсах. Складання та аналіз діаграм Ганта. кривих споживання ресурсів і вартостей. I

14. Формування порядку проведення робіт. Здійснюється на основі даних, отриманих на попередніх етапах.

15. Розробка звітів та системи контролю. Визначається порядок проведення контролю ходу проекту, розробляються звітні матеріали.

1.4 Оцінка економічної ефективності

Ефективність інвестиційного проекту - це категорія, що відображає відповідність проекту цілям та інтересам його учасників. У зв'язку з цим необхідно оцінювати ефективність проекту в цілому, а також ефективність участі в проекті кожного з його учасників.

Ефективність проекту в цілому оцінюється з метою визначення потенційної

привабливості проекту для можливих учасників та пошуків джерел фінансування. Вона включає в себе:

· Соціально-економічну ефективність проекту;

· комерційну ефективність проекту.

Ефективність участі у проекті визначається з метою перевірки реалізованим проекту та

зацікавленості в ньому всіх його учасників і включає в себе:

· Ефективність участі підприємств та організацій у проекті;

· Ефективність інвестування в проект;

· Ефективність участі в проекті структур більш високого рівня, в тому числі:

• регіональну і народногосподарську;

• галузеву;

· Бюджетну ефективність.

У числі найбільш важливих основних принципів оцінки ефективності проектів можна виділити наступні:

· розгляд проекту протягом усього його життєвого циклу (оцінка ефективності проекту повинна здійснюватися при розробці інвестиційної пропозиції, при розробці обгрунтування інвестицій, при розробці ТЕО проекту і в ході реалізації проекту у вигляді економічного моніторингу в рамках управління вартістю проекту);

· моделювання грошових потоків;

· порівнянність умов порівняння різних проектів (або варіантів проекту);

· принцип позитивності і максимуму ефекту;

· облік чинника часу;

· облік тільки майбутніх витрат і надходжень;

· порівняння станів «з проектом» і «без проекту»;

· облік всіх найбільш суттєвих наслідків проекту;

· облік наявності різних учасників проекту;

· багатоетапність оцінки;

· облік впливу на ефективність проекту потреби в оборотному капіталі;

· облік впливу інфляції та можливості використання

· при реалізації проекту декількох валют (багатовалютність);

· облік (у кількісній формі) впливу невизначеності і ризику, що супроводжують реалізацію проекту.

Основні показники ефективності проекту засновані на обліку вартості фінансових ресурсів у часі, яка визначається за допомогою дисконтування.

Дисконтування грошових потоків - приведення їх різночасових значень до їх цінності на певний момент часу, який називається моментом приведення і позначається t0. Момент приведення може не збігатися з базовим моментом. Дисконтування застосовується до грошових потоків, вираженим в поточних або дефлірованих цінах і в єдиній валюті.

Основним економічним нормативом, що використовується при дисконтуванні, є норма дисконту Е, що виражається в частках одиниць або відсотках на рік.

Дисконтування грошового потоку на m-му кроці здійснюється шляхом множення його значення f (m) на коефіцієнт дисконтування ат, що розраховується за формулою:

де - момент завершення m-го кроку.

Норма дисконту Е може вибиратися різною для різних кроків розрахунку. Розрізняють такі норми дисконту:

· Комерційна, яка використовується при оцінці комерційної ефективності проекту (вона визначається з урахуванням альтернативної ефективності використання капіталу);

· Норма дисконту учасника проекту, яка відображає ефективність участі в проекті підприємств та інших учасників (вона вибирається самими учасниками, при відсутності переваг в якості неї можна використовувати комерційну норму дисконту);

· Соціальна норма дисконту, яка використовується при розрахунках соціально-економічної ефективності і характеризує мінімальні вимоги суспільства до ефективності проекту (вона вважається національним параметром і повинна встановлюватися централізовано органами

· управління народним господарством в ув'язці з прогнозами економічного і соціального розвитку країни);

· Бюджетна, яка використовується при розрахунках показників бюджетної ефективності і відображає альтернативну вартість бюджетних коштів (вона встановлюється органами федерального або регіонального значення, за завданням яких оцінюється бюджетна ефективність проекту).

В якості основних показників, що застосовуються для розрахунків ефективності проекту, можна використовувати:

· Чистий дохід (ЧД, або PV);

· Чистий дисконтований дохід (ЧДД або NPV);

· Внутрішню норму прибутковості (IRR);

· Потребу в додатковому фінансуванні (вартість проекту, капітал ризику);

· Індекси прибутковості витрат та інвестицій (PI);

· Термін окупності (РВ);

· Показники фінансового стану.

Метод чистої поточної вартості (NPV) полягає в наступному:

1. Визначається поточна вартість витрат (Io), тобто вирішується питання, скільки інвестицій потрібно зарезервувати для проекту.

2. Розраховується поточна вартість майбутніх грошових надходжень від проекту, для чого доходи за кожний рік CF (Cash Flow - грошовий потік) приводяться до поточної дати.

Результати розрахунків показують, скільки коштів потрібно було б вкласти зараз для отримання запланованих доходів, якби ставка доходів була дорівнює бар'єрної ставки (для інвестора ставкою альтернативної прибутковості, для підприємства ціною сукупного капіталу або через ризики).

Чистим доходом (ЧД, або PV) називається накопичений ефект (сальдо грошового потоку) за розрахунковий період, тобто, підсумувавши поточну вартість доходів за всі роки, отримаємо загальну поточну вартість доходів від проекту (PV):

де і - бар'єрна ставка (ставка дисконтування);

Сучасна вартість грошей (PV - Present value) - сума майбутніх грошових надходжень, приведена з урахуванням визначеної процентної ставки прибутковості до теперішнього часу. Процес визначення вартості PV - дисконтування. [9]

Найважливішим показником ефективності проекту є чистий дисконтований дохід (ЧДД, або NPV - Net present value), який представляє собою накопичений дисконтований ефект (дисконтована накопичене сальдо) за розрахунковий період. Іншими словами: NPV, Net Present Value (Чиста поточна вартість) - це різниця між поточною вартістю грошових надходжень за проектом або інвестицій і поточною вартістю грошових виплат на отримання інвестицій, або на фінансування проекту, розрахована за фіксованою ставкою дисконтування.

Для потоку платежів CF (Cash Flow), де CFt - платіж через t років (t = 1,..., N) і початкової інвестиції IC (Invested Capital) у розмірі IC = - CFо чистий дисконтований дохід NPV розраховується за формулою:

,

де і - бар'єрна ставка (ставка дисконтування);

n - сумарна кількість періодів (інтервалів, кроків) t = 1, 2, ...,n (або час дії інвестиції).

Зазвичай для CFt значення t розташовується в межах від 1 до n; у разі коли CFо>0 відносять до витратних інвестицій (приклад: кошти виділені на екологічну програму). [10]

NPV = PV - Io,

де Io (CI) - початкові інвестиції.

PV і NPV характеризують перевищення сумарних грошових надходжень над сумарними витратами для даного проекту відповідно без урахування і з урахуванням нерівноцінності ефектів, відносяться до різних моментів часу. Різницю між PV і NPV називають дисконтом проекту.

Для визнання проекту ефективним з точки зору інвестора необхідно, щоб NPV проекту був позитивним; при порівнянні альтернативних проектів перевага повинна віддаватися проекту з більшим значенням NPV (при виконанні умови його позитивності).

Внутрішня норма прибутковості (internal rate of return, IRR) інвестиційного проекту являє собою розрахункову ставку відсотків, при якій чистий приведений дохід, відповідний цьому проекту, дорівнює нулю.

IRR - це позитивне число ЕВ, якщо:

· при нормі дисконту Е = ЕВ NPV проекту звертається до 0;

· це число єдине.

Іншими словами: IRR - рівень окупності інвестицій, тобто і, при якому NPV=0.

, де і- невідоме.

У більш загальному випадку IRR називається таке позитивне число , за яким норма дисконту Е = , NPV проекту звертається до 0.

Для оцінки ефективності проекту значення IRR необхідно зіставляти з нормою дисконту E. Інвестиційні проекти, у яких IRR > Е, мають позитивний NPV і тому ефективні. Проекти, у яких IRR < Е, мають негативний NPV і тому неефективні. [9]

Термін окупності (Pay-Back Period, PBP або PB) - період часу, необхідний для того, щоб доходи, що генеруються інвестиціями, покрили витрати на інвестиції. [10]

- термін, який знадобиться для відшкодування суми початкових інвестицій. Метод його розрахунку добре працює при наступних умовах:

· всі порівнювані проекти повинні мати однаковий період реалізації;

· всі проекти припускають разове вкладення коштів;

· щорічні грошові потоки протягом терміну життя проекту приблизно рівні.

·

Моментом окупності називається той найбільш ранній момент часу в розрахунковому періоді, після якого поточний чистий дохід PV стає і надалі залишається невід'ємним. При оцінці ефективності термін окупності виступає, як правило, тільки у вигляді обмеження.

Терміном окупності з урахуванням дисконтування (Discounted Pay-Back Period, DPBP або Discounted Pay-Back, DPB) називається тривалість періоду від початкового моменту «до моменту з урахуванням дисконтування». Моментом окупності з урахуванням дисконтування називається той найбільш ранній момент часу в розрахунковому періоді, після якого поточний чистий дисконтований дохід NPV стає і надалі залишається невід'ємним.

Потреба в додатковому фінансуванні (ПФ) - максимальне значення абсолютної величини негативного накопиченого сальдо від інвестиційної та операційної діяльності. Величина ПФ показує мінімальний обсяг зовнішнього фінансування проекту, необхідного для забезпечення його фінансової реалізованості. Тому ПФ називають ще капіталом ризику. Слід мати на увазі, що реальний обсяг потрібного фінансування не зобов'язаний збігатися з ПФ і, як правило, перевищує його за рахунок необхідності обслуговування боргу.

Потреба в додатковому фінансуванні з урахуванням дисконту (ДПФ) - максимальне значення абсолютної величини негативного накопиченого дисконтованого сальдо від інвестиційної та операційної діяльності. Величина ДПФ показує мінімальний дисконтований обсяг зовнішнього фінансування проекту, необхідний для забезпечення його фінансової реалізованості.

Індекси дохідності характеризують відносну «віддачу проекту» на вкладені в нього кошти. Вони можуть розраховуватися як для дисконтованих, так і для недисконтована грошових потоків. При оцінці ефективності часто використовується:

· Індекс прибутковості витрат - індекс рентабельності (PI, Profitability Index) - відношення суми грошових приток (накопичених надходжень) до суми грошових відтоків (накопичених платежів);

·

де CFt - чистий грошовий потік для періоду t, Io (або CI)- початкові інвестиції, i - ставка дисконтування (вартість капіталу, залученого до інвестиційного проекту).

При значеннях PI > 1 вважається, що дане вкладання капіталу являється ефективним.

· Індекс прибутковості дисконтованих витрат - відношення суми дисконтованих грошових приток до суми дисконтованих грошових відтоків;

· Індекс прибутковості інвестицій (ВД) - відношення суми елементів грошового потоку від операційної діяльності до абсолютній величині суми елементів грошового потоку від інвестиційної діяльності. Він дорівнює збільшеному на одиницю відношенню PV до накопиченому обсягом інвестицій;

· Індекс прибутковості дисконтованих інвестицій (ІДД) - відношення суми дисконтованих елементів грошового потоку від операційної діяльності до абсолютної величиною дисконтованою суми елементів грошового потоку від інвестиційної діяльності. ІДД дорівнює більшеному на одиницю відношенню NPVдо накопиченого дисконтованою обсягом інвестицій.

При розрахунку ІД і ІДД можуть враховуватися або всі капіталовкладення за розрахунковий період, включаючи вкладення в заміщення вибувають основних фондів, або тільки початкові капіталовкладення, здійснювані до введення підприємства в експлуатацію.

Індекси прибутковості витрат та інвестицій перевищують 1, якщо і тільки якщо для цього потоку PVпозитивний. Індекси прибутковості дисконтованих витрат і інвестицій перевищують 1, якщо і тільки якщо для цього потоку NPV позитивний. [9]



Висновки до розділу

1. У даному розділі розглянуті теоретичні основи управління реалізацією проектів, їх класифікація та особливості організації управління організацією, діяльність якої орієнтована на проект.

2. Висвітлені особливості організаційної роботи будівельної організації обґрунтували ефективність одного з сучасних напрямів у цій галузі - управління проектами.

3. Встановлено, що задля успішної реалізації проекту важливим є грамотне створення організаційної структури. Враховуючи це, було приділено увагу основним принципам формування груп для управління проектами та їх класифікації.

4. З'ясовані фактори, що впливають на ефективність роботи будівельної фірми: .

5. Встановлено, що проект є унікальною безліччю робіт з обумовленими строками і цілями. В ньому вирішуються різні завдання: інвестиційні. Науково-технічні, соціальні, тощо. Планування проекту має три основні фази, сумарна тривалість яких становить строк життя проекту.

6. Приведено короткий опис послідовності кроків реалізації проекту та встановлені основні методи оцінки його економічної ефективності.



РОЗДІЛ 2

ФОРМУВАННЯ СТРУКТУРИ ПРОЕКТУ БУДІВНИЦТВА ЖИТЛОВОГО БАГАТОФУНКЦІОНАЛЬНОГО КОМПЛЕКСУ

2.1 Загальні положення, мета та предмет діяльності підприємства

Ініціатором проекту будівництва житлового комплексу виступає АТЗТ «НВО «Созидатель». Організаційно-правова форма підприємства: Акціонерне товариство закритого типу (АТЗТ).

Генеральний директор: Турчин Леонід Аркадійович.

Сфера діяльності АТЗТ «НВО «Созидатель»»: будівництво жилих будинків, офісних будівель у якості, як замовника, так і генпідрядника.

Основні види діяльності підприємства:

будівництво та реконструкція будівель і споруд для комерційного використання, будівництво житлових будинків, діяльність у сфері інжинерінга, дослідження та розробки в галузі технічних наук. АТЗТ «НВО« Созидатель »виступає генеральним підрядником, підрядником, замовником, інвестором, співінвестором різних проектів у сфері нерухомості.

Метою діяльності підприємства є господарська діяльність, спрямована на отримання прибутку.

Підприємство має досвід успішної реалізації великомасштабних проектів у сфері будівництва житлової нерухомості в м. Києві, Дніпропетровську, Кривому Розі.

2.1.1 Організаційна структура АТЗТ НВО «Созидатель»

Чисельність штатних працівників облікового складу АТЗТ «Созидатель» - 308 осіб. Середня чисельність позаштатних працівників та осіб, які працюють за сумісництвом - 59 осіб.

Рис.2.1 Організаційна структура НВО «Созидатель»

Структури управління відображають індивідуальні якості організацій і вже в цілому не можуть розглядатися як типові навіть для обмеженого кола організацій. Спільними для всіх них є чинники та ознаки класифікації цих структур, з яких, як з елементарних блоків, компонуються цілісні ОСУ для кожної організації. Ці структурні блоки відповідають виділеним на поточний момент чинникам і ознаками класифікації, які, у міру подальшого розвитку ОСУ, будуть поповнюватися й уточнюватися.

На рис.2.2 виділені чинники та ознаки, за якими проводиться класифікація існуючих типів ОСУ. У наведеній таблиці чинники та ознаки класифікації, мають свої кодові позначення, що дозволяє скласти індивідуальний для кожної ОСУ код структури управління, відповідний прийнятою шкалою.

Рис. 2.2 Класифікація організаційних структур

На основі даних результатів були складені кодові моделі відомих типів ОСУ [19] (табл.2.1).

Таблиця 2.1. Кодові моделі деяких типів ОСУ

У верхньому рядку позначається літерний код ознаки класифікації, у нижній - числовий код характеристики типу ознаки. Можна зауважити, що індивідуальність ОСУ визначається властивим тільки їй набором характерних ознак.

На основі даної класифікації проведений аналіз організаційної структури АТЗТ НВО «Созидатель».

Базою для структури компанії виступила директивна модель, яка передбачає накладення сітки процесів на класичну функціональну структуру.

Сьогоднішня структура АТЗТ «НВО« Созидатель» принципово не відрізняється від сформованої в 2001р. і включає в себе 3 рівні управління:

· рівень напрямків;

· рівень бізнес-ліній;

· рівень супроводу.

·

Таблиця 2.2

Кодова модель ОСУ НВО «Созидатель»

Вона характеризує розвиненість лінійних та функціональних зв'язків взаємодії складових її елементів, наявністю жорстких, формально визначених зв'язків між ними, що створюються для чіткого розмежування обов'язків кожного щодо дій з реалізації цільових програм із комбінуванням повноважень. Характерним для ОСУ такого типу буде наявність в їх структурі, як окремих функціональних елементів так і окремих груп спеціалістів, що мають формальні зв'язки з іншими елементами структури.

На даний момент установлені постійні системи зв'язків внутрішньої взаємодії. Такі ОСУ мають у своїй структурі зв'зані елементи, які мають постійні функціональні обов'язки та обтяжені відповідальністю за рішення локальних та глобальних цілей, тому концентрують свої інтелектуальні здібності на рішенні як локальних, так і глобальних цілей організації.

2.1.2 Загальні результати діяльності

Вся діяльність компанії, спрямована на виробництво продукції, або надання послуг з метою їх подальшої реалізації сформована у вигляді бізнес-ліній. Бізнес-лініями компанії є:

· проектування;

· будівництво;

· виробництво, монтаж і обслуговування ліфтів та ескалаторів;

· управління будівлями, постачання комунальних послуг;

· надання послуг телефонії, телебачення високої чіткості (HDTV) і Internet.

· надання комплексу побутових послуг.

Рис.2.3 Внесок кожного бізнес-лінії в загальний прибуток компанії, %

* - в експлуатації враховані бізнес-лінії управління будівлями, постачання комунальних послуг та надання комплексу побутових послуг.

Як видно з рис.2.3, найбільший відсоток до загального прибутку компанії вносять такі бізнес-лінії, як: будівництво, управління будівлями, постачання комунальних послуг та надання комплексу побутових послуг. Стосовно бізнес-лінії «проектування» хочеться зазначити, що він невпинно розвивається: у 2008р. у складі проектно-конструкторського центру була створена група архітекторів-дизайнерів, в завдання якої входить розробка за індивідуальними замовленнями дизайн-проектів обробки квартир та офісних приміщень. Інші бізнес-напрямки компанія також не залишає без уваги, постійно вносячи покращення в організаційну систему їх реалізації.

У наведених нижче таблицях і графіках представлені показники, що відображають загальну динаміку розвитку АТЗТ «НВО« Созидатель »період з 2006р. по 2010р., і які є наслідком реалізації, як внутрішнього потенціалу компанії, так і зовнішніх факторів, що впливають на ринок у цей період часу:

Рис. 2.4 Динаміка зміни основних фондів * 2006 - 2010рр. в тис.грн.

* - до основних фондів включені: службові та адміністративні будівлі і споруди, обладнання, автотранспорт, механізми, ліцензії, патенти, інтелектуальна власність компанії і т.п.

Рис. 2.5 Загальна кількість побудованих і зданих в експлуатацію об'єктів загалом і по роках (в абсолютних величинах і у м2).

На сьогодні можна говорити, що виробнича і господарська діяльність компанії по усіх бізнес-лініях стабілізувалися і знаходиться в задовільному стані, а саме:

* проектування і будівництво, інші бізнес-лінії, пов'язані з будівництвом і проектуванням. Можливий обсяг реалізації залишившихся в продажі квартир значно перевищує обсяг коштів, необхідних для їх завершення, а отже, підприємство потенційно володіє великим інвестиційним ресурсом, який буде застосований на розвиток нових будівельних Проектів, або інших бізнес-ліній АТЗТ «НВО «Созидатель».

Швидка переорієнтація цих двох бізнес-ліній компанії з внутрішнього на зовнішній ринок дозволила підприємству залучити великі замовлення як під проектування, так і під будівництво. Крім того, АТЗТ «НВО «Созидатель» з 2009р. почало більш активно пропонувати послуги обробки квартир своїм інвесторам, що дозволило в складних умовах не втратити кваліфіковані кадри, забезпечивши їх роботою та заробітком.

...