Управління реалізацієй будівельного проекту

Необхідно зазначити, що підприємство є єдиним в регіоні, яке забезпечує продажі в середньому 5-6 квартир на місяць, що сьогодні є наслідком ефективності вжитих заходів та довіри з боку клієнтів.

* Управління будинками, надання комунальних послуг, мультисервісна мережа, продемонстрували найбільшу стабільність в період кризи, що дозволило їм повноцінно працювати і розвиватися. Звичайно, зменшення обсягу інвестицій в Проект «Мультисервісна мережа» не дозволило інтенсифікувати його впровадження, проте вироблені заділи за попередні періоди на сьогодні забезпечують необхідний рівень залучення нових абонентів і розвиток усього комплексу послуг мережі.

Сьогодні на підприємстві відпрацьовуються питання стимулювання розвитку старих і створення нових бізнес-ліній, так як одним із базових завдань компанії в пост-кризовий період є диверсифікація бізнесу, і як наслідок джерел прибутку, тим самим дозволивши АТЗТ «НВО «Созидатель» забезпечити одну з її базових цінностей - стійкість.

2.1.3 Існування проблеми реалізації проектів

У процесі реалізації проекту виникають численні непередбачені не планувалися зміни, які часто роблять значний вплив на результати: терміни завершення, вартість. Відхилення на 5-10% від запланованих проектних результатів є звичайними, відхилення на 20-200% - частими, а у 2-10 разів не рідкісними.[2]. Факторами, які здатні зумовлювати відхилення запланованих строків і вартостей будівництва від фактичних, можуть виступати:

- зміна цільового призначення будівлі (від початку планувалось зведення офісної будівлі, але через низький попит на даний вид нерухомості, приймається рішення зводити жилий будинок , тощо);

- зміна проектних рішень (прийняття держорганами змін в ДБН, тощо);

- нестабільність фінансування;

- міграція трудової сили (як правило, сезонна);

- форсмажорні обставини;

- гос.орагни (перевірки, складнощі із укладенням договорів, тощо);

- затримки у фінансуванні.

Таблиця 2.3

Розбіжність між плановими та фактичними строками і вартостями будівництва.

№п/п	Рік	Об'єкт	Параметри (V, S)	Вартість	Розбіжн.вартості буд-ва	Строки	Розбіжність в строках
				планова	фактична	грн.	%	планові	фактичні
1	2009	пр.ім.Газ.Правда, 14б 17-ти пов-й, з оф.приміщеннями однопід-й.	Заг.площа- 10 023 м2	65 272 864	66 578 321	-1 305 457	2%	червень 2009р.	липень 2009р.	затримка 1 місяць
2	2010	ул. Космічна, секція 2 16-ти пов-й	Заг.площа- 8 655 м2, кільк.кв.75	65 272 864	66 578 321	-1 305 457	2%	квітень 2010р.	липень 2010р.	затримка 3 місяці
3	2010	ул. Космічна, 3-а, 17 пов-ів	Заг.площа- 9 194 м2. Заг.площа кв.- 6089 м2	56 094 692	59 235 995	-3 141 303	6%	ІІ кв.(травень) 2010	ІV кв. - 14 жовтня 2010р.	затримка 5 місяців
4	2011	ул. Кедріна,53	Заг.площ.буд.- 8 560,5 кв.м; 79кв.	56 215 358	57 339 666	-1 124 307	2%	20 листопада 2010р.	4 січня 2011р.	затримка 2 місяці
5	2011	ул. Тополина, 7 ( ж/м Тополь-2) 17-ти пов-й, однопід-й	Заг.площа буд.- 11 323 м2., площа кв.-7 168 м2, оф.- 441 м2	56 215 358	60 150 434	-3 935 075	7%	ІІІ кв. (серпень) 2010	І кв. (березень) 2011р.	затримка 7 місяців

2.1 Маркетингове дослідження

Будівельний ринок України став оживати і відходити від наслідків кризового періоду. Вже зараз на будівельних майданчиках можна спостерігати активне пожвавлення, при цьому, в компаніях девелоперів з великим ентузіазмом заговорили про терміни, як введення в експлуатацію тих чи інших об'єктів, так і початку будівництва.

Ситуації в різних секторах будівельного ринку відрізняються один від одного, іноді дуже значно, проте, впевнено можна говорити про те, що майже всі показники виглядають досить оптимістично. Зараз в Україні, за даними компанії Domobaza, існує 3385 будівельних об'єктів, які знаходяться на різних стадіях - від проектів до закінчених і нещодавно введених в експлуатацію об'єктів.

Таблиця 2.4.

-	Готелі	Жила міська нерух-ть	Жила заміська нерух-ть	Офісні центри	Розваж. центри	Торгівні центри	Склади та логіст. приміщ.
Проект	187	235	49	203	160	160	129
Будівництво	164	775	119	339	131	131	916
Введені в експлуатацію обєкти	43	141	19	100	27	27	79
Реконструкція	70	7	-	25	10	10	20

Кризові роки вдарили по гаманцях багатьох наших співгромадян, але якщо враховувати падіння цін на квартири по всій країні у поєднанні з першорядною потребою будь-якої людини в житлі дали потрібний результат. Квартири купують, а значить, будують житлові будинки та комплекси. Останні отримали особливу популярність за минулі кілька років, так як вигідно відрізняються своєю інфраструктурою, охоронною системою і загальним комплексним підходом до будівництва. За даними компанії domobaza.info, зараз в Україні найбільш активно йде будівництво саме в цій сфері - 775 об'єктів будуються, 235 знаходяться на стадії проектування. Найбільш активно будівництво ведеться в містах-мільйонниках.

Первинний ринок багатоквартирного житла м. Дніпроперовська.

З початку 2010 року первинний ринок залишається одним з найбільш стабільних сегментів ринку нерухомості.

На початок 2010 року в Дніпропетровську, крім об'єктів НВО «Созидатель» (24% від загальної пропозиції новобудов), велося будівництво ще шести будинків - це близько 35% від загальної пропозиції новобудов. Інша частина споруджуваних об'єктів була заморожена (близько 41%) (рис.2.6).

Рис.2.6 Будівництво у м.Дніпропетровск, 2010 рік.

За період 2010 року в м.Дніпропетровську було введено в експлуатацію 6 багатоквартирних житлових будинків сумарною загальною площею 54 988 кв.м., в тому числі один будинок, побудований НВО «Созидатель» і розташований за адресою вул.Космічна, 3 (загальна площа 6087 кв.м).

Протягом року 2 компанії-забудовника (ДСК «Містобудівник» і СК «Пріоритет») завершили реалізацію квартир у своїх об'єктах і тимчасово пішли з ринку нерухомості. За інформацією відділу продажів компанії «Містобудівник» - у майбутньому планується будівництво житлового будинку на ж/м Фрунзенський, компанія «Пріоритет» планує будівництво житлового будинку на ж/м Клочко-6 (ул.Холодільная) і адміністративно-житловий комплекс на ж/м Сокіл-2.

На сьогоднішній день в м.Дніпропетровську працюють 12 компаній-забудовників, які ведуть реалізацію 15-ти об'єктів. З них 8 об'єктів вже введено в експлуатацію і лише 7 знаходяться на етапі будівництва. Більшість об'єктів, що будуються має ступінь готовності більше 70%.

2.1.1 Аналіз конкурентів

НВО «Созидатель» веде будівництво переважно жилих будинків та комплексів на масивах та наближених до центру районах. Будівництво жилих будинків ведеться у сегменті «люкс», «бізнес-клас» та «комфорт».

Така стратегія у виборі сегменту ринку жилої нерухомості та розташування об'єктів будівництва дає змогу підприємству уникнути великої кількості конкурентів, так як найбільша кількість забудовників - у центральних районах міста.

Основними його конкурентами на ринку нерухомості у даному сегменті являються: «Консоль ЛТД», ООО БК «Ольвія», «Рубікон-трейдінг» ТОВ, СК «Інтерстрой», ООО «ДоброБуд», «Перспектива-1».

Фірма "Консоль ЛТД" є найбільшим будівельним підприємством на Україні. Вона веде будівництво не тільки у м.Дніпропетровську, а й в багатьох інших містах країни. Об'єктами, зведеними нею у м. Дніпропетровську являються переважно торговельні та ділові комплекси (бізнес-центр «Civilization», торгівельно-діловий комплекс «Сіті-Центр»), що розташовані у центральній частині міста. Житлові комплекси з комфортабельними апартаментами фірма будує, також, переважно у центральній частині міста: жилий комплекс «Континент» по вул. Барикадна, ЖК «Статус». Винятком є лише декілька житлових будинків, збудованих у наближених до центру районах, як приклад жилий будинок по вул. Фабрично-Заводська на пр.-ті г.Сталінграда.

ООО БК«Ольвія». На сьогоднішній день це одна з найбільших будівельних організацій України, що зводить об'єкти «під ключ». Компанія має власну виробничу базу, потужний автопарк, баштові та автомобільні крани, відділ поставок працює безпосередньо з сотнями виробників у всьому світі.

Будівельна компанія Ольвія виконує: будівництво, реконструкція, капітальний ремонт будівель і споруд різного призначення і складності "під ключ"; повний комплекс проектних робіт (включаючи спецроботи) з узгодженням і супроводом; землевідведення, оформлення правовстановлюючих документів, введення об'єктів в експлуатацію; виступає генпідрядником;.

Нараховується близько 20 збудованих та об'єктів, що будуються СК «Ольвія» в м. Дніпропетровську, серед яких 2 житлових комплекси (вул. Ломана, вул.Малиновського) та 4 котеджа.

БГ «Рубікон-Трейдінг». Серед зведених будівельною групою об'єктів жилого призначення 2 розташовані у центральній частині міста (ЖК по вул..К.Цеткін, ЖК «Амстердам») та 3- у спальних та наближених до центру районах (ЖК по вул.Металургів, жилий будинок «Євпаторійський», ЖК «Кіровський по вул.Ульянова»).

Таким чином можна говорити про те, що НВО «Созидатель займає тверді позиції у своєму сегменті ринку; має сильну конкурентну позицію, досягнуту методами конкурентної боротьби:

1. створення відмінного іміджу;

2. пошук незайнятої ніші зі слабкою конкуренцією;

3. пристосування до вибраного цільового ринку;

4. надання ідеальних послуг.

2.1.2 Розробка концепції і стратегії проекту

АТЗТ НВО «Созидатель» - це компанія, яка займається проектуванням та будівництвом житла, офісних центрів, торгово-розважальних центрів.

Основне, чого вона планує досягти в цьому проекті - це успішна реалізації проекту будівництва багатофункціонального житлового комплексу в м. Дніпропетровску.

Місія компанії: Будувати міста. Стати компанією європейського рівня.

Можна виділити наступні стратегічні цілі різного рівня:

Стратегічні цілі рівня «Хозяїн» включають в себе: чіткість робочого процесу, отримання прибутку від реалізації проекту, завоювання авторитету серед існуючих і потенційних замовників та покупців.

Структурні підрозділи (рівень «бізнес-лінії» ) ставлять перед собою наступні цілі:

- девелопмент нерухомості (департамент маркетингу, департамент нерухомості, департамент ціноутворення і закупівель і департамент замовника): формування Проекту, здійснення функцій замовника-забудовника; підвищення рівня обізнаності про стан ринку нерухомості в Україні; підвищення кваліфікації фахівців у технічних питаннях; прискорення роботи зв'язки «клієнт-консультант»; впровадження нових систем і методів аналізу ринку; навчання кадрів; розширення кола збору інформації про стан галузі;

- відділ проектування: комплексне проектування об'єктів цивільного призначення, виконання функцій генерального проектувальника; проектування магістральних і локальних газо- і водопроводів; * здійснення авторського нагляду за реалізацією розроблених проектів на етапі будівництва; розробка кошторисної документації для проектованих об'єктів;

- відділ будівництва та виготовлення буд.матеріалів: надають максимально повний комплекс робіт, необхідний для реалізації будівництва.

- житлово-експлуатаційне управління: після будівельна підтримка та обслуговування об'єктів; надання житлово-комунальних, мультисервісна мережа.

Компанія може здійснювати наступні типи проектів: реалізація проектів будівельної галузі різного ступеню складності, починаючи від багатоповерхових жилих будинків та котеджних містечок, і закінчуючи крупними офісними та житловими комплексами; ведення проекту (ціна, якість, строки), реалізація будівельного процесу.

Даний проект складається з 5 фаз:

· Ініціалізація;

· Планування;

· Виконання і контроль;

· Завершення;

· Комерційне використання об'єкту.

Продуктом проекту є офісний комплекс зданий в експлуатацію відповідно до норм і правил України.

2.3 Аналіз об'єктів будівництва. Багатофункціональні житлові комплекси

Процес урбанізації, що продовжує набирати обертів, проявився в надмірній концентрації людей, об'єктів і продуктів життєдіяльності на відносно невеликій території великих і найбільших міст.

Центральні частини міст стають високо насиченими різними функціями, відмінними рисами яких є скорочення горизонтальних зв'язків, швидке зростання поверховості і широке використання підземного простору. Накопичення кількісних показників на певному етапі часу визначає якісні зміни міської структури.

Нові соціально-економічні умови можна охарактеризувати інтенсивним розвитком міських територій, відсутністю комплексності та збалансованості забудови, майновим розшаруванням міського населення і недосконалістю системи культурно-побутового та комунального обслуговування. Ці фактори стали передумовами до будівництва багатофункціональних житлових комплексів (МЖК). Такі будинки є одним з кращих засобів для стратегічного розвитку міста взагалі та торгівлі, зокрема. Важлива гранична концентрація сил і засобів, можливість однією дією вирішити кілька завдань.

На даний момент немає чітко сформульованого визначення поняття «багатофункціональний житловий комплекс». Нерідко такими називають житлові об'єкти з розвиненою допоміжної інфраструктурою. Найбільш поширене визначення МЖК звучить так: об'єкт (або декілька об'єктів) нерухомості, що поєднує в собі приміщення двох або більше експлуатаційних призначень (магазини, офіси, розважальні заклади), в яких об'єднані комерційна і житлова функції. При цьому житлова функція є основною.

Диференціація населення за рівнем доходів зумовлює різні форми обслуговування в структурі багатоповерхового житлового комплексу. В даний час МЖК, як правило, відноситься до елітного сектору нерухомості і передбачає відповідну інфраструктуру, що не підходить для менш забезпеченої групи громадян.

Для вирішення таких проблем передбачається наступна концепція формування багатоповерхових житлових комплексів.

Для людей з низьким рівнем доходів найбільш доцільно розташування побутових, торговельно-розважальних, рекреаційних і спортивних установ на території житлового комплексу в окремо розташованій будівлі, при такому розташуванні дані установи будуть доступні не тільки людям, які проживають на території житлового комплексу, але і проживають у прилеглих кварталах. Офісні приміщення повинні розташовуватися на перших поверхах житлових будинків. Така доступність цих установ допоможе максимально здешевити послуги, що надаються і саме житло, завдяки різним державним програмам.

Для людей із середнім рівнем доходів найбільш доцільним можна вважати розміщення обслуговуючих установ за рівнями: у підземному рівні - автостоянки; рівень землі - офісні і торговельні установи; вище - житлові рівні, вище - ряд дозвіллєвих закладів; на даху - зелені простори загального користування, відкриті спортивні майданчики та рекреаційні зони.

Для людей з високим рівнем доходів всі обслуговуючі установи (крім торгових) повинні розташовуватися в структурі житлового будинку й бути доступними, виключно, мешканцям будинку. [13].

2.3.1 Характеристика проекту

Мета Бізнес-плану:

Обгрунтування можливості виконання реалізації проекту будівництва із меншими відхиленнями за часом та вартостями при внесенні певних змін до методів управління на прикладі реалізації проекту «Організація будівництва багатофункціонального житлового комплексу в м.Дніпропетровську». А також оцінка привабливості проекту з точки зору його Ініціатора - АТЗТ НВО «Созидатель».

Суть проекту:

Проект, що розглядається в даному бізнес-плані, передбачає будівництво двох під'їздів багатофункціонального житлового комплексу в м. Дніпропетровську. Проектом передбачається будівництво 79 квартир, загальною площею 2788,42 м2, а також відведення 1-го та 2-го поверхів під комерційні площі, загальна площа яких становитиме 674,8 м2.

Одразу після початку будівництва об'єкта передбачається поступовий продаж квартир та комерційних площ протягом усього проектного періоду.

Земельна ділянка для будівництва оформлена Ініціатором проекту в установленому порядку.

Фінансування проекту планується здійснювати за рахунок власних коштів та з подальшим залученням коштів, виручених від продажу площ.

Таблиця 2.5. Основні проектні показники.

Сумарні витрати за проектом	18 628,77	тис. грн.
в т.ч. ПДВ	3 725,80	тис. грн.
- фінансування за рахунок власних коштів	6 563,38	тис. грн.
- за рахунок коштів від продажу площ	15 791	тис. грн.
Валовий дохід за проектом (з ПДВ)	32 328,35	тис. грн.
Чистий приведений грошовий потік (NPV)	4 419,36	тис. грн.
ставка дисконтування	17,5%	-
Внутрішня норма рентабельності (IRR)	0,08%	-
PI	1,78	-
Термін окупності проекту	13 кварталів

Спираючись на основні показники за проектом можна зробити висновок, що у ході його реалізації підприємство може акумулювати грошові кошти та строки в обсязі, необхідному для своєчасного фінансування кожного етапу проекту. Чиста приведена вартість проекту позитивна, що вказує на доцільність його реалізації.

2.3.2 Техніко-економічне обґрунтування проекту

Укладенню капіталу передує підготовка техніко-економічного обґрунтування (ТЕО) інвестиційного проекту. Розроблення та реалізація виробничого інвестиційного проекту проходить тривалий шлях від ідеї до будівництва та експлуатації об'єкта. Цей період розглядається як життєвий цикл інвестиційного проекту.

На етапі попереднього техніко-економічного обґрунтування вивчаються різні економічні альтернативи: ринку та потужності підприємства; попиту та ринку; маркетингу та збуту; виробничої програми підприємства та матеріальних витрат; технологічної та економічної частин проекту, включаючи розрахунки комерційної ефективності.

За результатами попереднього техніко-економічного дослідження робляться такі висновки:

- інвестування настільки ефективне, що остаточне рішення стосовно його доцільності може бути прийняте вже на цьому етапі;

- інформації достатньо для висновку про те, що проект не життєздатний;

- концепція реалізації проекту свідчить про необхідність проведення глибшого аналізу та подальшого розроблення техніко-економічного обґрунтування.

Дослідження може проводитись декілька разів, повторюватись з уведенням додаткових змінних параметрів. Якщо за повторного аналізу проект залишається нерентабельним, робиться остаточний висновок щодо недоцільності його реалізації.

Виходячи з вище сказано слід звернути увагу на такі пункти:

1. Місцезнаходження об'єкту - Об'єкт планується збудувати в наближеному до центру районі міста, по вул. Новоселівська,39. Це частина міста, яка забудована переважно будівлями низької поверховості, з обмеженими можливостями по розташуванню офісів високих класів, тому попит на комерційні та житлові приміщення в цій частині міста завжди стабільно великий.

2. Техніко-економічні показники проекту (табл. 2.4.)

3. Строки реалізації проекту - ввід в експлуатацію планується через чотири роки. Данні розрахунки враховують значний досвід НВО «Созидатель» у виконанні аналогічних проектів.

4. Маркетинговий аналіз - приведений в попередньому параграфі, показав стабільну зацікавленість в комерційних приміщеннях та загалом у багатофункціональних комплексах на ринку Дніпропетровська, незважаючи на світову фінансову кризу.

Місце розташування проекту.

Майданчик під будівництво, експлуатацію та обслуговування житлового комплексу розташовано у Лівобережній частині Дніпропетровська, у Амур-Нижньодніпровському адміністративному районі по вул.Новоселівська.

Житловий комплекс займає площу в 0.0657 га і являє собою будівлю поверховістю в 17 поверхів, 1-й та 2-й поверхи якої відведені під комерційні площі, а 3-17 поверхи - житлові.

Інфраструктура комплексу включає:

1. Диспетчеризація інженерних систем;

2. Власна котельня;

3. Фільтрація води;

4. Відеоспостереження (входи в будівлю);

5. Домофони;

6. Супутникове та кабельне телебачення;

7. Телефонізація, інтернет.

Комплекс буде обслуговуватися власним житлово-експлуатаційним управлінням, яке буде відповідати за прибирання сміття, громадських зон і території, усувати дрібні і великі технічні неполадки в комплексі та у квартирах, займатися озелененням і проводити санітарні, відповідати за безпеку мешканців і організовувати цілодобову охорону.

Інфраструктура району.

Об'єкт розташований приблизно в 7 км від центру міста по пр.-том Газ.Правди . Проспект Правди та його околиці набувають популярності серед нових житлових будівель, роблячи район перспективним для нових проектів. Також, місцевість включає житлові блоки Пострадянського часу. У даний момент ведеться реконструкція проспекту із покращенням та розширенням дорожнього полотна, що підвищує привабливість житла у цьому місці. Поряд розташовані виховні та навчальні заклади, серед яких Дніпропетровька державна фінансова академія.

Наявні торгівельні центри та магазини. У найближчому часі буде завершена реконструкція торгівельного комплексу «Дім торгівлі».

Таблиця 2.6. Техніко-економічні показники проекту.

№ п/п	Найменування	Одиниця виміру	Показники за проектом
1	Площа забудови	м2	657,08
2	Поверховість будівлі	эт.	17
3	Кількість квартир будинку:	шт.	79
-	в т.ч. 1-но кімнатних		19
-	2-во кімнатних		27
-	3-и кімнатних		30
4	Жила площа квартир	м2	2788,42
-	в т.ч. 1-но кімнатних		357,93
-	2-во кімнатних		895,82
-	3-и кімнатних		1534,67
5	Площа квартир	м2	5356,25
6	Загальна площа квартир	м2	5611,25
-	в т.ч. 1-но комнатных		902,3
-	2-х комнатных		1845,7
-	3-х комнатных		2863,25
7	Площа жилої будівлі	м2	8819,47
-	в т.ч. загальна площа комерц.приміщень 1,2 поверхів	м2	674,8
8	Площа техповерху	м2	550,43
9	Площа техпідпілля	м2	495,57
10	Корисна площа комерц.приміщень 1, 2 поверхів	м2	646,08
11	Будівельний об'єм будівлі:	м3	34930,17
-	в т.ч. ниже отм.±0.000	м3	1617,64
-	выше отм.±0.000	м3	33312,53



2.4. Swot-аналіз проекту

Для того щоб чітко розуміти шлях реалізації проекту будівництва проведемо SWOT - аналіз і визначимо сильні, слабкі сторони, можливості та загрози. Аналіз сильних і слабких сторін у сукупності з можливостями і погрозами зовнішнього і внутрішнього середовища проекту є одним із кращих інструментів діагностики. Результати такого аналізу дадуть оцінку конкурентної позиції проекту, і допоможе сформувати необхідну стратегію дій. За допомогою SWOT-аналізу можна визначити, чи має проект можливості досягти мети, і визначити найважливіші загрози.

2.4.1 Сильні та слабкі сторони проекту

З таблиці нижче видно (табл.2.7), що проект має потенціал і підкріплений адекватними фінансовими ресурсами для його реалізації, використання та застосування високо розвинених технологій в сукупності з високими стандартами, є безсумнівним позитивом проекту. Також варто відзначити багаторічний досвід компанії-забудовника, та загальна орієнтація та підтримка підходу проектного управління. Із слабких сторін слід виділити те, що Генпідрядник (він же компанія-забудовник) реалізує свій проект у післякризовий період, що робить достатньо великою ймовірність низького рівню продажів, а також слід зазначити можливість виникнення ускладнень, пов'язаних із внесенням необхідних змін в управлянні проектом.

Таблиця 2.7. Сильні та слабкі сторони проекту

Сильні сторони	Слабкі сторони
Багаторічний досвід у реалізації проектів	Післякризовий період - низький рівень продажів
Власне фінансування
Надійна репутація компанії-забудовника	Неагресивна маркетингова політика
Проектний підхід в управлінні	Період внесення змін у підхід до управляння
Орієнтація на сегмент клієнтів із середнім достатком
Високі стандарти якості материалів
Власна матеріально-технічна база
Використання передових інформаційних систем
Додаткові послуги супроводу продукту

2.4.1 Можливості та загрози

Як видно з таблиці 2.8, найбільшою загрозою успішності проекту може бути Можливий крах проекту, через узурпацію влади директором компанії-забудовника, це може відбутися в тому випадку, якщо він прийме неправильне рішення, і буде слідувати йому не помічаючи загрози і думку інших учасників проекту, але . Всі інші загрози безпосередньо стосуються успішності цілей і стратегії компанії, і особливо її фінансовим інвестиціям.

Що стосується можливостей, то тут відкривається величезний потенціал, що з часом допоможе компанії закріпити своє положення на ринку і заняття на ньому лідируючих позицій. Також надається на ряду з загрозою перевитрати бюджету - здійснити економію, адже саме під час кризи відбувається падіння цін на матеріали і роботи, і збільшується пропозиція, а наявність власних коштів, дає можливість стратегічних закупівель та авансування. Також правильним може виявитися стратегія орієнтування на середній та забезпечений сегмент. Надійна популярність компанії, надає можливість залучення висококваліфікованих менеджерів проектів і консультантів, що дозволить підвищити рівень місцевого персоналу, впровадити нові підходи щодо УП та удосконалити вже наявні, і при цьому адаптувати їх до місцевих умов і стандартів.

Таблиця 2.8. Можливості та загрози

Можливості	Загрози
Використання високих стандартів	Неокупність проекту
Використання власних фін.ресурсів	Девальвація інвестиційної валюти
Створення позитивного іміджу	Невиконання строків проекту
Зарабіток по закінченні проекту будівництва
Вдосконалення власного досвіду УП	Узурпації влади директором компанії-забудовника - крах проекту
Зменшення бюджету проекту
Збільшення продажів після остаточного виходу з кризи і відновленням кредитування

2.4.2 Висновки SWOT - аналізу

Надавши перелік сильних/слабких сторін проекту, можливостей і загроз проекту можна зробити наступні Висновки:

Найбільший вплив на проект як позитивний, так і негативний може мати Фінансова Криза. З одного боку вона може призвести до збільшеннявитрат, до низької прибутковості від проекту. А з іншого боку вона відкриває безмежне поле для маневрів, в тому числі і до значної економії проекту. У даному випадку незаперечною перевагою виступає багаторічний досвід компанії в реалізації будівельних проектів, так і можливість залучення професіоналів проектного менеджменту до управління та консультації за проектом, що, безсумнівно, зменшить можливість невдалого використання - можливостей які відкриває криза.

Також дуже критичним виглядає загроза можливості переходу на неправильний шлях реалізації проекту. У даній ситуації мінімізувати можливість цих загроз дозволить нам Проектно-орієнтована орієнтація, як компанії, так і проекту в цілому. Жорсткий і якісний контроль будівельного тресту, не повинен дозволити йому зірвати терміни реалізації проекту.

Виходячи з вище перерахованого можна зробити висновок, що проект має всі шанси бути успішним і реалізувати поставлені перед ним цілі, основоположним чинником успіху та боротьби із загрозами і слабкостями проекту, максимальне використання можливостей проекту, повинна послужити проектно-орієнтована стратегія управління Проектом будівництва об'єкта, і використання передових знань і методів у даній сфері.

2.5 Планування змісту проекту

Даний проект поділяємо на 5 основних стадій:

1. Ініціалізація;

2. Планування;

3. Виконання і контроль;

4. Завершення;

5. Комерційне використання об'єкту.

В рамках всіх стадій складаємо пакети робіт, які треба виконати для успішної реалізації проекту.

Для стадії «Ініціалізація» приводимо наступні пакети робіт:

· План детального планування;

· Техніко-економічне обґрунтування проекту;

· Маркетингове дослідження;

Для стадії «Планування» приводимо наступні пакети робіт:

· Планування компонентів проекту;

· Отримання дозвільної документації;

· Отримання технічних умов;

· Вишукувальні роботи;

· Передпроектні розробки;

· Стадія "Проект";

· Стадія "Робочий проект" (робоча документація).

Для стадії «Виконання і контроль» приводимо наступні пакети робіт:

· Будівельно-монтажні роботи;

· Благоустрій та озеленення;

· Пуско-налагоджувальні роботи.

Для стадії «Завершення» приводимо наступні роботи:

· Збір проектної документації;

· Державна комісія;

· Передача будівлі до Житлово-експлуатаційного управління.

Комерційне використання об'єкта:

· Продаж квартир;

· Продаж комерційних приміщень.

На основі даної структури будуємо топологічний графік виконання робіт (табл. 2.8). Топологічний графік відображає послідовність виконання етапів за проектом та результат кожного етапу.

Таблиця 2.9. Топологічний графік виконання робіт з реалізації проекту будівництво багатофункціонального ЖК

.Далі для проекту була розроблена структура розбивки (декомпозиції) робіт (WBS - Work Breakdown Structure) .

WBS є базовим засобом для створення системи управління проектом, так як дозволяє вирішувати проблеми організації робіт, розподілу відповідальності, оцінки вартості, створення системи звітності, ефективно підтримувати процедури збору інформації про виконання робіт і відображати результати в інформаційно-управлінській системі для узагальнення графіків робіт, вартості, ресурсів і дат завершення. [9]

WBS дозволяє визначити роботу за проектом з точки зору життєвого циклу проекту.

WBS дає змогу звести цілі проекту до ієрархії засобів їх досягнення, або отримання результатів, передбачених проектом. WBS є також інструментом, що дозволяє керівнику проекту отримати опис кінцевого результату (продукту, послуги) проекту і всіх підпроектів, в результаті яких буде досягнуто запланований результат. Дані WBS можуть розділятися на частини для спеціалізації видів та обсягів робіт учасників проекту, координації їхніх дій і закріплення відповідальності за обсягами робіт, аж до рівня, що забезпечує керованість і належне адміністрування проекту.

WBS забезпечує виявлення робіт, необхідних для досягнення цілей проекту. При такому підході проект визначається в термінах ієрархічно взаємопов'язаних орієнтованих на результат елементів (пакетів робіт - комплексів робіт, згрупованих за заданими критеріями). Кожен наступний рівень декомпозиції забезпечує послідовну деталізацію змісту проекту, що дозволяє робити оцінку виконаних обсягів робіт, освоєних грошей і виконання за термінами. На нижніх рівнях пакетів робіт відповідають порівняно менші обсяги робіт. Це спрощує оцінку відсотка виконання і дає можливість більш чітко визначати дії, необхідні для досягнення цілей проекту. Запропонований підхід декомпозиції робіт формує необхідну основу для визначення вимірюваних показників (трудомісткості, вартості), а також дозволяє з високим ступенем достовірності говорити про те, що цілі, пов'язані з даним пакетом робіт можуть і будуть досягнуті.

При складанні структури WBS керувались наступними правилами:

· Кожен елемент WBS повинен забезпечувати досягнення відчутного результату.

· Кожен елемент WBS повинен бути агрегатом усіх підпорядкованих елементів, перерахованих безпосередньо під ним.

· Результати повинні бути логічно декомпоновані до рівня, на якому можна визначити, як вони будуть досягатися (проектування, постачання, укладення договорів, виробництво). Декомпозиція результатів, починаючи від верхнього рівня WBS (проекту) до нижнього рівня має бути логічно пов'язане.

· Результати пакетів робіт повинні бути унікальними і відрізнятися від результатів інших пакетів робіт того ж рівня. Вони повинні бути декомпоновані до рівня деталізації, що забезпечує успішне планування, координацію і контроль робіт, пов'язаних з досягненням поставлених цілей.

· Процес розробки WBS повинен представляти собою гнучкий механізм, який дає можливість корегувати WBS, особливо коли обсяг робіт за проектом може змінюватися. Проте, для успішного управління проектом, необхідно ретельно забезпечити процес контролю змін для документування та управління змінами змісту проекту. При зміні змісту проекту WBS повинна бути відкоректована.

· Кожен елемент WBS (пакет робіт), що представляє собою обсяг робіт підрядника або інших зовнішніх організацій, повинен бути погоджений безпосередньо з відповідними елементами WBS підрядника.

· Всі результати в явному вигляді повинні бути включені в WBS.

· Для всіх важливих подій, пов'язаних зі звітністю (наприклад, Штаби, щомісячні звіти, звіти про проведення випробувань і т.д.) повинні бути включені і визначені відповідні пакети робіт.

· Всі пакети робіт повинні бути сумісні з організаційною структурою і структурою витрат.

· Результати мають бути чітко визначені так, щоб виключити дублювання обсягів робіт всередині елементів WBS, в цілому по організації або окремими відповідальними за виконання робіт.

· Результати повинні мати розмір, достатній для ефективного управління, але не настільки високий, щоб зробити витрати на контроль надмірними.

Як тільки закінчено розробку WBS, можна приступати до визначення детальних робіт і до призначення відповідальних виконавців за пакети робіт. Взаємозв'язок між технічними вимогами, WBS, змістом робіт, ресурсними планами, директивним і детальними графіками забезпечує надання комплексної інформації за вартісними даними, даними по термінах та виконання.

Дана структура WBS (рис. 2.7)послужила основою для розробки Графіка будівництва із вказаними об'ємами робіт, Розбивці вартості.

Рис. 2.7. WBS проекту.

2.5.1 Формування календарного плану проекту

Перелік робіт за проектом та їх тривалість, а також сумарні витрати, необхідні для їх виконання, представлені в Кошторисі витрат (табл. 2.10).

Таблиця 2.10. Роботи проекту, їх тривалість та кошторисна вартість

Назва етапу та роботи	Кошторисна вартість	Трив., дн.
1. Бюджет етапу ініціації	10 582	30
1.1. План детального планування	2 000,00	15
1.2. Техніко-економічне обгрунтування	3 052,80	15
1.3.Маркетингове дослідження	5 529,60	12
2. Планування	730 920	725,5
2.1. Планування компонентів проекту	5 925,12	35
2.2. Отримання дозвільної документації	5,33	30
2.3. Отримання технічних умов	3,73	12
2.4. Вишукувальні роботи	66 120,00	45
2.5. Передпроектні розробки	57 632,38	64
2.6. Стадія "Проект"	157 737,17	261,5
2.7. Стадія "Робочий проект" (Робоча документація)	443 505,13	320
3. Виконання і контроль	17 875 218	750
3.1. Будівельно-монтажні роботи	17 477 689,43	740
3.2. Благоустрій та озеленення	379 457,00	100
3.3. Пуско-налагоджувальні роботи	18 072,00	100
4. Завершення	7 213	38
4.1. Збір проектної документації	3 606,40	14
4.2. Державна комісія	1 646,40	7
4.3. Передача будівлі до Житлово-експлуатаційного управління	1 960,00	30
5. Комерційне використання об'єкту	4 838
5.1. Продаж квартир	3 048,19	1050
5.2. Продаж комерційних приміщень	1 790,21	1050
Ітого валові витрати на ввід объекта (без ПДВ), грн.	18 628 772 грн.
Ітого валові витрати на ввід объекта (з ПДВ), грн.	22 354 526 грн.

Як вже згадувалось у попередніх розділах, проект поділено на 5 фаз, роботи об'єднанні в групи, як зображено в таблиці 2.11.

Таблиця 2.11. Фази та пакети робіт проекту

Фази проекту	Пакети робіт	Початок	Закінчення	Тривалість фази(дні).
Ініціація	План детального планування	3.01.2011 9:00	17.01.2011 18:00	30
	Техніко економічне обґрунтування проекту.	18.01.2011 9:00	07.02.2011 18:00
	Маркетингове дослідження	18.01.2011 9:00	03.02.2011 18:00
Планування	Планування компонентів проекту	08.02.2011 9:00	28.03.2011 18:00	725,5
	Отримання дозвільної документації	08.02.2011 9:00	22.03.2012 18:00
	Отримання технічних умов	29.03.2011 9:00	13.04.2011 18:00
	Вишукувальні роботи	29.03.2011 9:00	27.05.2011 18:00
	Передпроектні розробки	04.05.2011 9:00	28.07.2011 18:00
	Стадія "Проект"	29.07.2011 9:00	30.03.2012 18:00
	Стадія "Робочий проект"	02.04.2012 9:00	22.02.2013 18:00
Виконання і контроль	Будівельно-монтажні роботи	02.05.2012 9:00	16.05.2014 18:00	750
	Благоустрій та озеленення	06.02.2014 9:00	04.06.2014 18:00
	Пуско-налагоджувальні роботи	06.02.2014 9:00	19.03.2014 18:00
Завершення	В фазі завершення роботи не об'єднуємо в групи.	38
Комерційне використання об'єкту	Продаж квартир та комерц.приміщень Продаж комерційних приміщень	02.05.2012 9:00		1050

Далі, на основі представленого вище топологічного графіку, який відображає операції проекту, які необхідно виконати, логічну послідовність і взаємозалежність цих операцій і часу початку та закінчення найбільш тривалого ланцюжка операцій - критичний шлях, розроблено календарний графік планування робіт (рис.2.8). На діаграмі Ганта присутні фази проекту, групи робіт, та роботи. Також визначена їх вартість, та накладені зв'язки.

Размещено на Allbest.ru

Рис.2.8 Діаграма Ганта

У Додатку А (табл.А.1, А.2) можна переглянути календарний план будівництва житлового комплексу з приведеним кошторисом на виконання робіт.

2.4

Висновки до розділу

1. В ході аналізу організаційної структури та загальних результатів діяльності АТЗТ НВО «Созидатель» було виявлено існування проблеми реалізації проектів, що виражається у розбіжності між плановими та фактичними строками і вартостями будівництва. Аналіз показав необхідність удосконалення існуючих методів будівництва, шляхом розробки нової ОСУ, яка була б більш гнучкою та орієнтованою на проектне управління.

2. Проведене маркетингове дослідження показало, що в період кризи підприємству вдалося зберегти свої позиції на будівельному ринку України, не заморожуючи об'єкти будівництва. Встановлено, що в умовах сучасності актуальними є будівництво багатофункціональних комплексів, які поєднують в собі приміщення житлового та комерційного призначення.

3. В результаті виконаних досліджень розроблено концепцію і стратегію проекту, дані характеристики проекту будівництва багатофункціонального житлового комплексу у м. Дніпропетровську. із розрахованими техніко-економічними показниками.

4. Проведені аналітичні дослідження в тому числі й SWOT-аналіз стали основою для планування змісту проекту: взаємоув'язка у часі етапів виконання робіт у топологічному графіку, на основі якого розроблено календарний план (з використанням MS Project), розрахунок кошторису та трудових ресурсів.



РОЗДІЛ 3

ВИКОНАННЯ КОМПОНЕНТІВ ПРОЕКТУ

3.1 Планування компонентів проекту

Важливим завданням управління проектом є формування команди. Створення професіональної команди для нового проекту _ один із основних обов'язків проект-менеджера на першому етапі його роботи.

Формуючи команду, проект-менеджер збирає разом групу людей, намагаючись об'єднати їх загальною ціллю і єдиними задачами. Новизна, унікальність, ризик і швидкоплинність - всі ці риси притаманні новому проекту, вони ж і визначають труднощі при формуванні команди.

Проблеми формування і діяльність команди даного проекту доцільно розглядати в логічній послідовності (рис. 3.1.).

Рис. 3.1 Схема формування команди з урахуванням цілі проекту

Критеріями відбору персоналу, для реалізації проекту будівництва житлового комплексу виступають освіта, досвід роботи, медичні характеристики і особисті якості. (табл. 3.1.). 



Таблиця 3.1.Характеристика вимог до менеджера

Критерій	Характеристика
1. Розумові здібності	Здатність давати оцінку Творче мислення Стереотипне мислення Аналітичне мислення
2. Соціальне відношення	Комунікативність Сила переконання Наполегливість Співробітництво
3. Відношення до роботи	Інтереси Мотивація, прагнення до успіху Гнучкість,Товариськість Надійність Сприймання навантаження Ініціатива, прийняття рішень Здатність до планування Організованість

Приведений перелік вимог не є вичерпним і може бути доповнений наступними характеристиками:

· володіння менеджером технологією й інноваціями;

· готовність до інтернаціоналізації менеджменту;

· здатність опанувати більш складним комплексом прийняття рішень;

· високий ступінь гнучкості при виконанні робіт;

· робота з різними системами мотивації;

· готовність до ризику;

· знання людей для вибору співробітників і керівництва ними.

Рис.3.2. Команда проекту

У попередньому розділі був проведений аналіз ОСУ підприємства та складена її кодова модель. На даний момент вона має жорсткий характер з чітко розмежованими обов'язками підлеглих. У сучасних умовах, коли зовнішнє середовище дуже динамічне, актуальним є питання удосконалення ОСУ. Необхідно розробити таку структуру, яка була б органічною, більш гнучкою та адаптивною, що дозволило б швидко реагувати на зовнішні зміни, а також при форсмажорних обставинах.

На основі цих висновків була розроблена модель, яка необхідна для реалізації даного проекту та є більш орієнтованою на проект (табл. 3.2.).

Таблиця 3.2.

Необхідна для реалізації проекту кодова модель ОСУ.

Код моделі ОСУ
А	В	С	D	E	F	G
1.2	2	1	2.4	2	1.3	1

Для розробленої моделі характерною є розвиненість лінійних та функціональних зв'язків взаємодії складових елементів. Зв'язки взаємодії мають гнучкий, ситуативний характер, що говорить про їх орієнтованість на людські відносини, на думку Фідлера (автор ситуаційної теорії), найбільш ефективні в помірковано сприятливих для керівника ситуаціях. Вони здатні забезпечити повне співробітництво підлеглих.

На даний момент установлені постійні системи зв'язків внутрішньої взаємодії. Такі ОСУ мають у своїй структурі зв'зані елементи, які мають функціональні обов'язки у вигляді визначених напрямків діяльності (мети проблеми) та обтяжені відповідальністю за рішення локальних цілей організації, тому концентрують свої інтелектуальні здібності переважно тільки на їх рішенні. Після розробки OBS структури команди проекту та створення кодової моделі необхідної для реалізації проекту формуємо OBS-структуру проекту (рис. 3.3).

Рис. 3.3. OBS-структура проекту

3.1 Управління комунікаціями проекту

Управління комунікаціями проекту відіграє важливе значення для успіху проекту, оскільки виконує функції "кровоносних судин", по яких надходить необхідна для учасників проекту інформація.

У процесі управління комунікаціями:

- Визначається потреба учасників проекту в комунікаціях та інформації, забезпечується її своєчасне подання;

- Забезпечується збір і розповсюдження інформації про виконання робіт, включаючи звіти про поточний стан, оцінку прогресу і прогнозування;

- Вирішуються інші питання з метою задоволення вимог учасників проекту та рішення виникаючих проблем.

Управління комунікаціями повинно забезпечувати команду проекту всією інформацією,необхідної для своєчасного прийняття управлінських рішень.

Комунікації між рівнями і підрозділами.

Інформація переміщається всередині організації з рівня на рівень у рамках вертикальних комунікацій. Вона може передаватися по низхідній, тобто з вищих рівнів на нижчі. Таким шляхом підлеглим рівням управління повідомляється про поточні завдання, зміну пріоритетів, конкретні завдання, рекомендованих процедурах і т.п.

Передача інформації з нижчих рівнів на вищі може помітно впливати на продуктивність.

Комунікації керівник - підлеглий.

Можливо, найбільш очевидним компонентом комунікацій у організації є відносини між керівником і підлеглим. Хоча вони є прикладом обміну інформацією з вертикалі, про що говорилося вище, ми розглядаємо цей вид обміну інформацією окремо, оскільки він складає основну частину комунікативної діяльності керівника. Дослідження показали, що 2/3 цієї діяльності реалізується між керівниками і керованими.

Деякі з численних різновидів обміну інформацією між керівником і підлеглим зв'язані з проясненням завдань, пріоритетів і очікуваних результатів;забезпеченням залученості до рішення завдань відділу; з обговоренням проблем ефективності роботи; досягнення визнання і винагороди з метою мотивації; удосконаленням і розвитком здібностей підлеглих; зі збором інформації про назріваючої або реально існуючої проблеми;оповіщенням підлеглого про прийдешню зміну, а також отриманням відомостей про ідеї, удосконалення і пропозиції.

Комунікації керівників і робочих груп.

На додаток до обміну інформацією між керівником і підлеглим має місце обмін між керівником і його робочою групою. Комунікації з робочою групою в цілому дозволяють керівникові підвищити ефективність дій групи. Оскільки в обміні беруть участь всі члени групи, кожний має можливість поміркувати про нові завдання і пріоритети відділу, про те, як слід було б працювати разом, про майбутні зміни і можливі їх наслідки для цього й інших відділів, про недавні проблеми і досягнення.

Крім того іноді робоча група збирається без керівників для обговорення проблем, удосконалень або що насуваються змін. Як зазначено вище, такі відносини рівності можуть сприяти підвищенню задоволеності співробітників своєю роботою. Основні види комунікацій наведені в табл. 3.3.

Таблиця 3.3. Види комунікацій та їх реалізація

Тип комунікацій	Етапи процесу комунікацій	Канали комунікацій
Міжособистні На основі письмового спілкування Формальні Неформальні	Зародження ідеї або відбір інформації Вибір канау передачі інформації Передача повідомлення Інтерпретація повідомлення	Усна передача Наради Телефонні переговори
Вертикальні Горизонтальні Вербальні Невербальні	Реалізація повідомлення	Письмова передача Службові записки Звіти Електронна пошта Комп'ютерні мережі

Для проекту розроблено схему комунікацій команди управління прое...