Разработка стратегии развития компании

Значение стратегических альтернатив в стратегическом менеджменте. Анализ отраслевой структуры и рынка телекоммуникаций России. PEST и SWOT-анализ. Ключевые проблемы развития компании. Синергия и стратегия. Конвергенции компании с другим оператором связи.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 09.11.2014
Размер файла 1,6 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Данная услуга позволила бы предоставить своим клиентам возможность сэкономить на платежах за электричество, кондиционировании, обслуживающем персонале и т.п.

И развитие услуги Din-din-din (новая услуга, которую планирует развивать ООО «Самтелеком», в настоящее время находится в тестовой эксплуатации) - это телефония нового поколения, которая позволяет совершать звонки отовсюду, где есть доступ к сети Интернет. При этом доступны звонки в городскую телефонную сеть общего пользования, включая междугороднюю, международную связь и звонки на мобильные телефоны по «халявным» ценам. А внутрисетевые соединения позволят абонентам общаться между собой бесплатно.

Ваш номер будет работать везде, где есть доступ к сети Интернет, при этом тарификация Ваших звонков не зависит от фактического местонахождения. Для этого достаточно иметь доступ в сеть Интернет и установить на свой компьютер или ноутбук (КПК, Смартфон или иное мобильное устройство) один из стандартных программных телефонов. Многоканальность «DIN»-телефонии позволит работать одновременно нескольким людям, используя один и тот же телефонный номер. Многоканальность дает возможность существенно сократить ежемесячные расходы на телефонию. http://dindindin.ru/

Круглосуточно доступный личный web-кабинет поможет контролировать состояние лицевого счета.

Еще одно достоинство - простая переадресация звонков на любые телефонные номера - как городские, так и мобильные; настраивается из личного web-кабинета

Вывод: все перечисленные стратегические альтернативы развития ООО «Самтелеком» характеризуются улучшением потребительских качеств услуг, развитием конкурентных преимуществ, разработкой новых услуг, разработкой механизмов продвижения данных услуг, что соответствует выбранной стратегии концентрированного роста и целям компании и подтверждают выводы сделанные в результате анализа при помощи матрицы Бостонской консультативной группы.

Стратегия развития компании в 2012-2013 предусматривает продолжение строительства широкополостных сетей передачи данных на основе существующих оптоволоконных линий связи Компании, в том числе и NGN сетей, развитие технологии wifi. Применение передовые технологий - ключевой фактор успеха компании.

Поэтому стратегическая альтернатива развития компании ориентирована на фокусировании на инновационные процессы и приоритетом становится развитие дополнительных сервисов (интерактивного IP-TV, видео по запросу), разработка и быстрое продвижение на рынке новых продуктов (услуг), вывод на рынок новой услуги din-din-din и осуществление конвергенции с сотовым оператором связи для повышения конкурентных преимуществ компании.

Тем более что в качестве оценки на соответствие выбранной стратегии, ее осуществимости, с наибольшим показателем вероятности можно выделить развитие у населения потребности доступа в Интернет, изменение интенсивности уровня жизни и тенденций в моде, а также появление новых технологий предоставлении услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами), развитие коммуникационной инфраструктуры городов. При правильном использовании складывающихся обстоятельств, возможно прогнозировать увеличение доли рынка, как следствие более медленное снижение объема продаж в кризисный период.

Основным риском, в данном случае является - укрупнение телекоммуникационного бизнеса и изменения в действующем законодательстве.

Для укрепления своих позиций предприятию необходимо усилить маркетинговую деятельность и решить недостаток финансирования подразделений, ответственных за выработку новых стратегий поведения предприятия на рынке и разработку новых технологий предоставления услуг.

3.2 Синергия и стратегия. Конвергенции компании с другим оператором связи

Многопрофильные организации могут приобретать дополнительное конкурентное преимущество, если в своей деятельности они выявляют и используют эффект синергии. Под эффектом синергии понимается разница между совокупным эффектом совместного использования ресурсов и суммой частных эффектов от использования тех же ресурсов по отдельности. Иначе говоря, значение эффекта синергии состоит в том, что объединение разных сфер деятельности в рамках одной организации позволяет получить более высокую рентабельность, чем в условиях их раздельного функционирования.

Концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах. Экономия на масштабах деятельности (эффект разнообразия) -- экономическая закономерность, согласно которой организация, занимающаяся различными видами деятельности и/или оказывающая широкий ассортимент услуг, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям и более рационального использования общих ресурсов.

Источником синергии может быть использование одних и тех же производственных мощностей, снабженческой и сбытовой сетей, общеорганизационных служб, а также взаимное дополнение процессов и услуг. Эффект синергии можно получить в разных сферах: на рынке, в издержках, в технологии, в управлении.

Рыночная синергия возникает при совместной продаже продуктов или внедрении на рынок, передаче между различными сферами деятельности опыта и навыков в области искусства продаж и маркетинга, использовании получившей признание торговой марки для различных продуктов и др.

Синергия издержек означает снижение издержек за счет общего использования оборудования, сетей распределения, персонала и пр.

Технологическая синергия возможна при перенесении технологии из одной сферы деятельности в другие. Управленческая синергия возникает, когда различные производственные звенья имеют схожие проблемы в области организации и управления производством, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому.

Так построение сетей связи, с одной стороны, требует от операторов больших финансовых затрат, а с другой - построенные сети и сооружения, как правило, имеют избыточный ресурс и требуют значительных капитальных вложений. Эти два фактора подталкивают компании к сотрудничеству.

Основная цель объединения всегда связана с повышением эффективности функционирования оператора связи - увеличении доли рынка, прибыли и т.д. Ее достижение не решается исключительно финансовыми средствами. В этом процессе нужно учитывать множество нюансов: организационных, технических и уже, собственно, финансовых.

Как и в любой другой области в процессе объединения операторов есть своя специфика. С точки зрения техники это касается биллинговых систем, доступа пользователей, магистральных компонентов инфраструктуры и др.

Тем не менее, в условиях насыщения рынка стационарной связи и жесткой конкуренции на рынке мобильной связи, лишь конвергенция и использование эффекта синергии могут стать для операторов точкой роста.

Эффект от конвергенции стационарных операторов связи с мобильными будет синергетическим, но для его достижения российским операторам связи предстоит пройти нелегкий путь трансформации мышлении и изменения принципов ведения бизнеса.

Так, в ООО «Самтелеком», конвергентные услуги уже существуют как автономные услуги в системе фиксированной телефонной связи в виде технического решения Triple Play (см.п.2.2. Глава 2). В мобильной телефонной связи они представлены в виде сочетания голосовой связи и передачи данных.

Многие операторы мобильной связи столкнулись с проблемой замедления темпов роста базы частных абонентов и вынуждены были уделить серьезное внимание повышению доходности в других областях, таких как услуги передачи данных и услуги на корпоративном рынке. Кроме того, они стремятся ускорить процесс перехода абонентов фиксированной связи на мобильную. В качестве одного из решений перечисленных проблем появилась концепция конвергенции фиксированной и мобильной связи - Fixed Mobile Convergence (FMC), способствующей, с одной стороны, повышению доходов операторов, с другой - удовлетворению растущих требований конечных заказчиков, которые ориентированы на мобильные и IP-технологии.

FMC состоит из трех основных уровней: конвергенция сетей; конвергенция услуг; конвергенция приложений. http://www.iksnavigator.ru/topics/thematic/marketing

Сетевая конвергенция.

На уровне сетевой конвергенции обеспечивается снижение эксплуатационных расходов за счет конвергенции различных сетей фиксированной и мобильной связи в единую магистральную сеть IP/MPLS, поддерживающую широкий спектр методов доступа: традиционной телефонии, DSL, выделенных каналов, Metro Ethernet, беспроводных сетей (WLAN) и сетей радиодоступа (RAN) в сетях операторов мобильной связи. Конвергенция магистрали и сетей доступа является наиболее очевидным и проработанным этапом процесса слияния фиксированных и мобильных платформ. Эта концепция охватывает и конвергенцию магистралей фиксированных и мобильных сетей, в том числе для передачи значительных объемов речевого трафика по той же магистрали IP, по которой доставляются широкополосные данные, услуги GPRS и UMTS, - так называемый перевод транзитного трафика на сеть IP. Для операторов мобильной связи конвергентные сети обычно начинаются переводом трафика SMS и MMS с традиционных платформ и сети сигнализации на сеть IP - это ускоряет конвергенцию протоколов сигнализации с IP. При передаче трафика сети радиодоступа 2.5G и 3G через оптимизированную сеть доступа IP сетевая конвергенция обеспечивает глубину проникновения вплоть до сети доступа оператора мобильной связи.

Конвергенция услуг.

На уровне конвергенции услуг выполняются функции управления сессиями. Именно этот уровень делает возможным развертывание высокодоходных услуг нового поколения на основе IP, таких как мобильный доступ к данным, проведение аудио- и видеоконференций, передача голоса и мгновенный обмен сообщениями. Осведомленность о каждой сессии и контроль над ними обеспечивает доступность услуги на любом абонентском терминале и через любой метод доступа, позволяя переключаться между различными типами доступа без негативного воздействия на активные сессии. Кроме того, именно уровень конвергенции услуг гарантирует, что любой услуге IP выделяются соответствующие сетевые ресурсы, а любая услуга должным образом тарифицируется. Один из основных показателей функциональности конвергентной платформы - обеспечение непрерывности услуги при пересечении границы между фиксированной и мобильной сетями. Концепция непрерывности услуги достаточно специфична для каждой из областей - передачи голоса, передачи данных и передачи мультимедийного трафика. Однако такие технологии, как конвергентные голосовые устройства (телефоны, смартфоны, КПК, ноутбуки и т. д.), архитектуры конвергенции голосовых сессий (например, UMA или IMS) и протоколы конвергенции сессий данных (в частности, Mobile IP), являются связующим звеном между фиксированными и мобильными платформами. Другим ключевым элементом является осведомленность платформы, через которую доставляется услуга, о передаваемых сессиях и ее способность выполнять специфические действия по применению политик вне зависимости от местоположения участников сессии и их метода доступа, будь то проводной доступ по xDSL или мобильные данные в среде UMTS. Конвергенция услуг - это тот основополагающий уровень, который в конечном счете обеспечивает потребителям удобство пользования услугами, выполняя незаметную для абонентов передачу сессий данных и голоса между наземным и беспроводным широкополосными доменами. При этом сеть динамически адаптирует свои политики по выделению ресурсов и обеспечению качества обслуживания, учитывая факт мобильности терминала и то, в какой среде передачи терминал находится в данный момент.

Конвергенция приложений.

Уровень конвергенции приложений включает собственно услуги, с которыми операторы выходят на рынок и которые они собираются рекламировать в качестве конечного продукта. В частности, непрерывные услуги передачи данных, предоставляемые через любую сеть доступа, голосовые услуги для предприятий с двухрежимными терминалами (например, Wi-Fi/GSM) и т. д. Конвергенция приложений - это процесс доставки приложений через множество различных сред передачи в формате, учитывающем различие скоростей доступа, которые эти среды обеспечивают. Домен конвергентных приложений поддерживается и обеспечивается в основном функциональностью протокола SIP, учитывающего мобильность абонентов и динамичность их состояния (регистрации) на соответствующих серверах. Как один из примеров конвергентных приложений можно назвать одновременную доставку видеопотока на терминал 3G и персональный компьютер через сеть распространения контента из одного и того же сервисного центра. Более обобщенно, конвергенция приложений - это предоставление потребителям услуг голоса, данных и видео через все доступные типы сетей инновационными методами. Реализация каждого из рассмотренных уровней обеспечивает значительные преимущества.

Сетевая конвергенция создает возможности для экономии эксплуатационных расходов и капитальных затрат, конвергенция приложений - для предложения новых пакетов услуг и совершенствования маркетинга.

Полная конвергенция - это совокупность всех перечисленных частей: сеть IP в качестве общей платформы, которая дает возможность предоставлять конвергентные приложения по конкурентоспособной цене и с непрерывностью услуги при пересечении границ сетей доступа.

Рисунок 15. Мировой рынок FMC

Российские операторы вслед за зарубежными компаниями давно пытаются совместить технологии мобильной и фиксированной связи. При этом интерес фиксированных операторов к предоставлению FMC-сервисов вполне закономерен - это возможность отстоять и приумножить абонентскую базу, повысить эффективность бизнеса и получить новую статью дохода. Абонент при этом только выигрывает.

Решения FMC призваны в первую очередь унифицировать методику использования телефонии. Мобильные пользователи в своих устройствах должны иметь все те функции, которые доступны в их офисных телефонах. Среди основных преимуществ FMC называют, к примеру, снижение стоимости соединений, единый номер доступа, с возможностью установки различных профилей (аналог стационарного телефона, приватного и служебного, мобильного), а также беспроблемный и непрерывный переход из одной сети в другую и обратно (например, из Wi-Fi/WiMAX в GSM/UMTS).

Руководство ООО «Самтелеком» также считает, что конвергенция - это взгляд в будущее и видит в ней одну из альтернатив развития компании.

Объединение сетей обоих типов создает новый образ конвергентных услуг фиксированной и мобильной связи.

Основной вопрос, который необходимо решить в настоящее время - это как сблизить два вида связи так, чтобы это было полезно для потребителя?

Нужно объединить телефонные номера, мобильный и «стационарный», в некий один, универсальный.

В настоящее время руководство ООО «Самтелеком» ведет переговоры с одним из сотовых операторов по вопросу конвергенции

Суть ее в том, что абоненту будет предлагаться единый номер, который будет «везде следовать за абонентом», делая его мобильным. То есть абонент может использовать этот номер при звонках как со стационарного телефона, с мобильного, так и с компьютера. (См. рисунок 16).

По экспертной оценке экономический эффект от внедрения конвергентного решения составит от 10 до 20%.

В свою очередь, абонент получит удобные и более дешевые конвергентные сервисы, единый счет за услуги и возможность использования универсальных терминалов.

Рисунок 16. Конвергентно решение от ООО «Самтелеком»

3.3 Анализ и оценка стратегических альтернатив развития ООО «Самтелеком» и выбор стратегии развития на основе использования метода энниаграмм

Для выставления рейтинговой оценки каждому из альтернативных вариантов инновационных стратегий был создан экспертный совет, куда вошло пять человек из топ-менеджмента компании: Генеральный директор, исполнительный директор, финансовый директор, начальник департамента закупок, начальник департамента продаж. Автором диссертации была разработана анкета, в ходе заполнения которой

Проведем анализ и оценку выявленных стратегических альтернатив развития ООО «Самтелеком», а также оценку возможных рисков, с которыми может столкнуться компания при их реализации.

Анализ и оценка выявленных стратегических альтернатив развития ООО «Самтелеком» заключается в расстановке приоритетов между ними. Цель - ранжирование компонентов в соответствии с общей стратегией компании, ее целями, а также финансовыми аспектами (рост, достижение заданных показателей), размер инвестиций, значение риска и доходности, привлекательность для потребителя услуг.

Расстановка приоритетов дает возможность объективно сравнить каждый компонент со всеми другими выбранными компонентами, используя критерии, определенные организацией.

Данный процесс формирует информацию, которая будет использована организацией для принятия решения. Расстановка приоритетов является предпосылкой для балансировки стратегических альтернатив.

Для выставления рейтинговой оценки каждой из стратегических альтернатив развития компании был создан экспертный совет, куда вошло 5 человек из топ-менеджмента компании и 2 независимых эксперта: Генеральный директор, исполнительный директор, финансовый директор, коммерческий директор, технический директор и два представителя независимой консалтинговой компании.

Эксперты должны были дать экспертную оценку каждой из стратегических альтернатив развития компании, по 7-ми параметрам, выраженную в баллах (от 0 до 100 баллов), а именно:

* Соответствие данной предложенной стратегической альтернативы развития компании целям развития компании - целеполагание

• Финансовые затраты, связанные с внедрением данной стратегической альтернативы развития компании - финансы (чем больше предполагаемые затраты, тем меньше экспертная оценка по данному пункту)

• Соответствие данной стратегической альтернативы развития компании имеющимся ресурсам компании - ресурсы

• Сроки реализации стратегической альтернативы развития компании (внедрения) -- реализация стратегии (чем больше срок, тем меньше экспертная оценка по данному пункту)

• Привлекательность предлагаемых сервисов для абонентов, в ходе реализации той или иной стратегической альтернативы развития компании

• Планируемая Ebitda

По результатам работы экспертной группы были составлены средние рейтинги для каждой стратегической альтернативы развития компании. Они представлены в таблицах 9,10, 11.

Таблица 9

Средний рейтинг для стратегические альтернативы развития ООО «Самтелеком» - вывод на рынок новой услуги «Din-Din-Din»

Показатель

Рейтинговая оценка, %

Целеполагание

74

Финансы

77 (300 тыс.руб)

Ресурсы

60

Скорость внедрения

58 (6 месяцев)

Привлекательность для абонента

65

Зона охвата

97 (Люба точка мира)

Планируемая Ebitda

57

Таблица 10

Средний рейтинг для стратегические альтернативы развития ООО «Самтелеком» - Предоставление услуг посредством технологии Wi-fi

Показатель

Рейтинговая оценка,%

Целеполагание

72

Финансы

43 (25 000 тыс.руб)

Ресурсы

57

Скорость внедрения

40 (1,5 года)

Привлекательность для абонента

81

Зона охвата

75 (Самара и Самарская область)

Планируемая Ebitda

78

Таблица 11

Средний рейтинг для стратегические альтернативы развития ООО «Самтелеком» - Конвергенция с сотовым оператором связи

Показатель

Рейтинговая оценка, %

Целеполагание

62

Финансы

68 (350 тыс.руб)

Ресурсы

81

Скорость внедрения

66 (6 месяцев)

Привлекательность для абонента

70

Зона охвата

71

Планируемая Ebitda

64

Полученные результаты интерпретируем графически с помощью энниаграмм. (Рис. 17, 18, 19)

Рисунок 17. Энниаграмма стратегической альтернативы развития ООО «Самтелеком» - вывод на рынок новой услуги «Din-Din-Din»

Рисунок 18. Энниаграмма стратегической альтернативы развития ООО «Самтелеком» - Предоставление услуг посредством технологии Wi-fi

Рисунок 19. Энниаграмма стратегической альтернативы развития ООО «Самтелеком» - Конвергенция с сотовым оператором связи

Энниаграмма стратегической альтернативы развития ООО «Самтелеком» - вывод на рынок новой услуги «Din-Din-Din» наименее приближена к идеальной энниаграмме. Средние рейтинговые оценки по всем показателям в данной стратегической альтернативе развития компании ниже по сравнению с двумя другими. Такую низкую оценку альтернативы можно объяснить объективными причинами. Экспертный совет посчитал, что внедрение данной стратегической альтернативы развития ООО «Самтелеком» хоть и сопряжено с минимальными финансовыми затратами в текущий момент времени, но и обеспечит минимальный экономический эффект от внедрения, поскольку, услуга хоть и очень дешевая, но абоненты еще с настороженностью относятся к новым альтернативным услугам. Но, тем не менее зона охвата в данном случае - весь мир, не важно в какой его точки находится абонент компании. Но в связи с тем, что технологии подобные Skype и IP-телефония и др. начинают получать все большое распространение, то за этой услугой будущее. Поэтому руководство компании не отказывается от данной стратегической альтернативы развития предприятия, но отодвигает данную альтернативу на третий план, придется кардинально перестраивать службу маркетинга и продвижение своих услуг.

Значительно более высокую рейтинговую оценку получили стратегические альтернативы развития ООО «Самтелеком»: Конвергенция с сотовым оператором связи и Предоставление услуг посредством технологии Wi-fi. Стратегическая альтернатива развития компании - Предоставление услуг посредством технологии Wi-fi, несмотря на более долгий срок внедрения и значительные инвестиции, дает больший экономический эффект.

Однако из этих двух альтернатив более приближенно к идеальной энниаграмме графической изображение стратегической альтернативы развития ООО «Самтелеком» - Конвергенция с сотовым оператором связи. Данная альтернатива лидирует по таким показателям, как финансовые затраты и соответствие данной стратегической альтернативы развития компании имеющимся ресурсам, а также срокам внедрения.

Таким образом, после анализа результатов исследования, должно быть принято стратегическое решение усилить работу по конвергенции с сотовым оператором связи и вывод в кратчайший срок на рынок Самарской области новых услуг. А также одновременно приступить к развитию сети wi-fi в первых 11-ти приоритетных направлениях: г. Сызрань и г. Октябрьск Самарской области и по г. Самара.: Струковский сад, Центральный Парк Культуры и Отдыха им. М.Горького (Загородный парк), парк им. Ю. Гагарина, ТЦ «Московский», ТЦ «Парк хаус», Центральный автовокзал, Железнодорожный вокзал, пос. Береза Самарской области, Аэропорт «Курумоч», а также создать отдел развития по доработке альтернативных услуг (din-din-din).

4. УКРУПНЕННАЯ ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «САМТЕЛЕКОМ»

4.1 Цель и задачи разработки программы развития ООО «Самтелеком». Система программных мероприятий.

Цель разработки программы стратегического развития ООО «Самтелеком» до 2014 года качественное повышение уровня предоставляемых услуг, эффективности использования имеющихся ресурсов, на основе внедрения инновационных технических, технологических, организационных и управленческих решений;, достижение эффекта синергии за счет конвергенции с другим оператором; переход от позиции инфраструктурного игрока к универсальному оператору связи и создание условий для дальнейшей трансформации компании, в рамках разработанной стратегической программы развития до 2014 года.

Задачи программы стратегического развития ООО «Самтелеком»:

ь Создание и развитие на предприятии системы сбора, отбора, разработки и внедрения инновационных технологий, обеспечивающих достижение стратегического развития компании;

ь Создание условий для разработки альтернативных услуг и продуктов для клиентов компании;

ь Повышение степени удовлетворенности абонентов и партнеров ООО «Самтелеком» за счет повышения качества и эффективности предоставляемых услуг;

ь Оптимизация бизнес-процессов компании.

Программа стратегического развития ООО «Самтелеком» на период до 2014 года является составной частью комплекса взаимосвязанных документов, отражающих во времени поэтапное достижение поставленной цели развития бизнеса ООО «Самтелеком», а также необходимые мероприятия, оценку инвестиционных, организационных и других ресурсов.

Для обеспечения реализации программы стратегического развития ООО «Самтелеком» планируется внести изменения в организационную структуру компании, в том числе создать отдел развития новых услуг и технологий.

Система программных мероприятий

Достижение цели и решение задач Программы стратегического развития ООО «Самтелеком» обеспечивается путем реализации программных мероприятий.

Программа содержит четыре направления:

1. Создание, развитие и освоение новых технологий в области сетей доступа, информационно-вычислительной инфраструктуры, транспортных сетей, с целью обеспечить возможность лидерства компании.

2. Внедрение новых информационных продуктов и оборудования, разработка и оказание новых услуг.

3. Повышение эффективности бизнес-процессов за счет комплексной автоматизации внутренних процессов, оптимизации организационной и хозяйственной деятельности.

4. Повышение энергоэфективности за счет комплексного перехода на более высокотехнологичное, менее энергоемкое оборудование.

4.2 Ресурсное обеспечение.

Для успешной реализации программы развития, необходимо рассмотреть обеспечение ООО «Самтелеком» необходимыми ресурсами.

Так как компания действует в сфере услуг, главной проблемой являются человеческие ресурсы.

На начальном этапе необходимо:

- создать отдел развития новых услуг и технологий, куда войдут такие специалисты, как: специалисты в области информационных технологий, профессиональные разработчики сайтов, дизайнер, проектировщик);

- увеличить штат маркетинговой службы;

- увеличить штат менеджеров по продажам.

На этапе подготовки Программы стратегического развития компании «Самтелеком» необходимые инвестиционные, информационные, маркетинговые и другие издержки укрупненно оцениваются на базе следующих источников:

· Полученные из официальных и неофициальных источников данные об издержках на реализацию аналогичных проектов, которые учитывались для определения совокупных затрат на основании спецификаций и перечней оборудования;

· Данные об удельных стоимостных параметрах из сопоставимых действующих проектов;

· Экспертные оценки специалистов и данные консалтинговых компаний, располагающих информацией о затратах на реализацию аналогичных проектов.

· Собственная база данных компании «Самтелеком».

В целом укрупненная оценка стоимости реализации Программы даст представление об ее ориентировочной инвестиционной емкости для последующего определения источников получения финансовых ресурсов.

В дальнейшем, на основании предусмотренных Программой мероприятий, инвестиции и общий бюджет Программы стратегического развития ООО «Самтелеком» должны уточняться в разрабатываемых бизнес-планах создания и вывода на рынок Самарской области новых услуг связи.

4.3 Организация, управление и контроллинг.

Практическая реализация программы стратегического развития должна обеспечиваться с помощью специально создаваемой группы управления.

Принципиальное значение для реализации программы имеет подготовка и создание системы контроллинга программы.

Основная цель которого - ориентация управленческого процесса на достижение ключевых целей развития бизнеса, стоящих перед менеджментом ООО «Самтелеком».

Контроллинг реализации программы стратегического развития ООО «Самтелеком» должен включать процедуры постоянной оценки реализуемости рассматриваемой Программы с использованием алгоритма, представленного на рис. 20.

Проверка наличия соответствующих условий и ресурсов, а также возможного противодействия, возникновения побочных эффектов и рисков невыполнения Программы позволяет постоянно отслеживать складывающуюся ситуацию и своевременно организовывать соответствующие корректирующие действия.

Рисунок 20. Алгоритм оценки реализумости стратегической программы развития ООО «Самтелеком»

Проверка наличия условий реализации Программы.

Организационные условия предполагают наличие и функционирование организационной структуры или неформальной группы, в рамках которых может быть реализована Программа.

Правовые условия означают (а) достаточность нормативных актов, регулирующих те процедуры (действия), которые необходимо выполнить для реализации Программы - в тех случаях, когда социокультурное регулирование признается недостаточным; (б) отсутствие нормативных актов, препятствующих выполнению необходимых процедур (действий).

Социокультурные условия означают: (а) достаточность профессиональной квалификации исполнителей для исполнения решения; (б) наличие традиций, обычаев, поддерживающих необходимые для выполнения решения процедуры (действия) и задающих приемлемые способы их выполнения; (в) отсутствие традиций, обычаев, препятствующих выполнению необходимых процедур (действий) или определяющих способ их выполнения, неприемлемый для исполнения данной Программы.

Политические условия означают отсутствие лиц и/или социальных групп (в том числе, коллективов организаций), экономические интересы и социальные запросы которых входят в противоречие с целью реализации данной Программы и которые, вследствие этого, будут изыскивать возможности противодействовать его исполнению. Под социальными запросами здесь понимаются требования субъекта в отношении его социального статуса и социальной роли.

Социально-психологические условия предполагают наличие у исполнителей достаточной мотивации для реализации Программы. В коллективах, отличающихся нестабильным социально-психологическим климатом, необходимо, чтобы эта мотивация оказалась более сильной, чем та, которая порождает нестабильность, т.е. чтобы риск невыполнения решения из-за стихийных процессов в коллективах был невелик. Данный аспект анализа условий примыкает к анализу риска, формируя один из его факторов.

Экономические условия предполагают, что сложившаяся структура привлечения и расходования финансовых и материальных ресурсов не противоречит исполнению Программы. Экономические условия являются производными от правовых, социокультурных, идеологических и этических условий.

Технико-технологические условия предполагают достаточность технической и технологической оснащенности исполнителей для реализации Программы.

Проверка наличия ресурсов.

При разработке Программы не делается различий между понятиями потенциал как совокупность возможностей, которыми располагает в данный момент исполнитель Программы, и ресурс как совокупность возможностей, которые могут быть привлечены исполнителем извне. Порядок проверки наличия ресурсов предполагает, что вначале проверяется достаточность потенциала, а в случае отрицательного результата - возможность привлечения внешних ресурсов.

Интеллектуальный ресурс есть часть трудового (кадрового) ресурса, отличающаяся способностью к выполнению интеллектуальных процедур, необходимых для реализации Программы. Отсутствие достаточного интеллектуального ресурса заставляет формулировать решение как алгоритм, т.е. точно предписываемая и однозначно понимаемая последовательность действий, ведущих к достижению цели данной Программы.

Непременное обеспечение есть обеспечение реализации Программы знаниями, т.е. информацией, систематизированной надлежащим образом и пр.

Проверка возможности противодействия.

В случае обнаружения возможности противодействия следует принять меры к тому, чтобы его обойти, блокировать или сделать изначально невозможным.

Проверка Программы на возникновение побочных эффектов.

Побочные эффекты Программы могут возникнуть вследствие того, что всякое решение направлено на изменение лишь некоторых (целевых) условий или ресурсов деятельности, но исполнение решения неизбежно затрагивает все или многие условия и ресурсы. Непредусмотренное изменение “нецелевых” условий или ресурсов и есть побочный эффект реализации решения. Побочные эффекты свойственны любым решениям, но могут быть более или менее значимы. Особенно опасны ситуации, когда, вследствие взаимосвязи всех видов условий и ресурсов, побочный эффект по прошествии некоторого времени “возвращается” в целевую область, разрушая планируемый эффект решения. Цель данной проверки - выявление значимых побочных эффектов.

Побочные эффекты принципиально неустранимы, но могут быть приняты специальные меры для смягчения их последствий - дополнительные решения, направленные на условия и ресурсы, затрагиваемые основным решением, и компенсирующие или блокирующие его воздействие. Необходимо принятие таких решений для разрыва кольцевых взаимосвязей условий и ресурсов, в результате которых может произойти описанный выше эффект разрушения целевого воздействия.

Оценка риска невыполнения Программы.

Риск невыполнения Программы создается случайными, непредсказуемыми факторами. В лучшем случае, удается более или менее корректно назвать возможные факторы риска и оценить вероятность невыполнения решения в результате их воздействия. Поэтому весь данный раздел проверки выполняется вероятностно-статистическими методами.

Метод борьбы с рисками - их распределение, реализуемое, например, через различные виды страхования.

Выявляемые другими блоками проверки недостаточность условий и ресурсов, противодействие выполнению Программы и ее побочные эффекты не являются факторами риска, так как имеют неслучайный, регулярный характер.

Реализацию Программы стратегического развития компании «Самтелеком» целесообразно организовать поэтапно с учетом результатов предынвестиционных исследований, подготовительных мероприятий, проектирования, развертывания мощностей компании.

Генеральный график Программы представляет собой распределенные по срокам реализации крупные этапы развития компании «Самтелеком». Он служит для контроля ключевых сроков реализации Программы и дает представление о последовательно-параллельном выполнение работ по этапам.

Для практической реализации Программы потребуется разработка календарных планов работ применительно к каждому ее этапу. При этом предполагается, что создаваемая группа управления в компании «Самтелеком» будет организовывать помесячное планирование работ с расчетами и уточнениями сроков их выполнения, объемов необходимых ресурсов, требуемых исполнителей и т.д.

По решению инициаторов проекта (инвесторов, акционеров) возможен вариант привлечения для управления Программой, особенно на первом этапе ее реализации, внешних исполнителей (консалтинговая компания, профессиональный управляющий проектом). Специалисты компании, включенные в группу управления в обязательном порядке координируют свою деятельность со специалистами (специалистом) по контроллингу развития предприятия.

Предлагаемая Программа стратегического развития компании «Самтелеком», базируется на разработанной в данной работе стратегии компании.

4.4 Ключевые результаты реализации программы

Результатами выполнения программы стратегического развития ООО «Самтелком» будут являться:

1. Освоение и внедрение новых информационных технологий.

- Внедрение оборудования с большой пропускной способностью.

- Конвергенция с сотовым оператором связи.

- Организация доступа в интернет посредством разворачивания по г. Самара и Самарской области wi-fi сети, для обеспечения интегрированного покрытия, включая труднодоступные районы, к единым пакетам инновационных услуг.

2. Инновационные продукты и услуги.

- Достижение проникновения по Самарской области по всему спектру конвергентных услуг.

- Создание и внедрение единой виртуальной платформы для предоставления услуг распределенных «облачных» вычислений корпоративными клиентами.

- Разработка и развертывание инфраструктуры инновационного развития на базе инфраструктуры доступа к вычислительным и интеллектуальным ресурсам, объединенным в Технопарке.

3. Бизнес-процессы.

- Реализация комплексной программы повышения эффективности деятельности компании, включая оптимизацию коммерческих и административных функций, каналов приема платежей, увеличение скорости подключения абонентов.

4. Энергоэффективность.

- Существенное повышение энергоэффективности за счет модернизации оборудования, усовершенствование системы климатизации, электроосвещения, отопления.

Для оценки эффективности от внедрения программы стратегического развития ООО «Самтелеком» разработана система ключевых показателей эффективности (КПЭ):

Таблица 12

Ключевые показатели эффективности внедрения программы стратегического развития ООО «Самтелеком»

Критерии КПЭ

Ед.изм.

2013г.

2014г.

Затраты на разработку и внедрение новых технологий

% от общ. доходов

1,0

1,5

Доля доходов от инновационных услуг

% в общ. доходов

2,0

5,0

Снижение затрат на э/э

% по сравнению к 2012г.

1,5

2,0

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Актуальность реализации принципов стратегического управления российскими компаниями состоит в том, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. При этом основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются обеспечение выживания и развития, повышение эффективности производства, максимизация прибыли и удовлетворение потребностей рынка.

2. Стратегию целесообразно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

3. Отрасль связи сегодня является динамично развивающейся отраслью. Она является флагманом развития не только инновационных технологий, но и бизнеса в целом. Инновации могут оцениваться по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. По технологическим параметрам различают продуктовые (новые продукты, услуги) инновации и процессные (технологии, организация производства и управленческие процессы).

4. В настоящей работе показано, что в отрасли связи наступает важнейший переходный этап, когда интенсивно внедряются высокоскоростные технологии, появляются новые услуги, меняется режим обслуживания потребителей, начинается структурная перестройка отрасли, происходят радикальные изменения в цепочках стоимости и составе игроков бизнеса. Один из возможных путей обеспечения конкурентных преимуществ и прибыли в современных условиях роста конкуренции в отрасли связи, как и в любой другой - разработка и внедрение эффективных стратегий.

5. Основной целью работы являлись поиск и выбор стратегических альтернатив развития ООО «Самтелеком» и обоснование корпоративной стратегии повышения эффективности деятельности компании на рынке телекоммуникаций в условиях жесткой конкурентной среды. Соответственно, результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволили выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «Самтелеком» на современном этапе:

Ш совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг Интернет-провайдеров;

Ш непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет;

Ш систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

Ш увеличение объемов реализации услуг;

Ш разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг.

6. На основе проведенного анализа сделаны выводы о том, что стратегия компании «Самтелеком» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.

7. Компании предложено придерживаться корпоративной стратегии концентрированного роста за счет конвергенции с сотовым оператором связи, увеличения ассортимента услуг (продуктово-маркетинговая функциональная стратегия), развития конкурентных преимуществ в области качества (конкурентная стратегия) и ценовой политики.

8. Сформулированы следующие стратегические цели ООО «Самтелеком»:

· Стать компанией, обеспечивающей высокое качество услуг связи;

· способствовать успеху и взаимопониманию людей, развитию бизнеса и личности;

· формирование условий профессионального роста;

· увеличение объема, оказываемых услуг, завоевание альтернативного рыночного пространства, в рамках которой необходимо достичь увеличение объема оказываемых услуг на 10-15% в денежном выражении концу 2013 года, за счет вывода новой альтернативной услуги «din-din-din» и осуществление конвергенции с сотовым оператором связи, освоение wi-fi технологии, а к 2014 году увеличение объема оказываемых услуг в денежном выражении на 20-25%.

9. Важная задача, которую должно ставить перед собой руководство компании - добиться уважения и доверия клиентов. Ее решение складывается из качественного, оперативного сервиса и открытости общения. ООО «Самтелеком» должно стремиться стать ведущим мультисервисным оператором связи, который обеспечит растущие потребности людей в современных средствах коммуникации.

10. Таким образом, на основе полученных результатов исследования, было принято решение в рамках Программы развития рекомендовать руководителям компании активно проводить работу по конвергенции с сотовым оператором связи и выводу в кратчайший срок на рынок Самарской области новых услуг. Одновременно целесообразно приступить к развитию сети wi-fi в первых 11-ти приоритетных направлениях по Самарской области, а также создать отдел развития, обеспечивающий разработку и внедрение альтернативных услуг связи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 1998. - с. 16

2. Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса. Новосибирск, ИЭиОПП СО.

3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: «ИНФРА-М»; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. - 288 с.

4. Vasconcellos Jorge A. e Sa. The War Lords. Measuring Strategy and Tactics for competitive advantage in business. 1999.

5. Уваров М. Мы создали собственный курс МВА.//БОСС (Бизнес, Организация, Стратегия, Системы). - 2001. - № 6 - с. 72-73.

6. Альбрехт С., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса/Пер. с англ. - СПб.: «Питер», 1995. - 400 с.

7. Принципы GE. - Ресурсы Интернет: http://www.ge.com/ru/evalue.htm.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: «Гардарика», 1998. - 528 с.

9. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: «Русская деловая литература», 1998. - 768 с.

10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. - 288 с.

11. Что такое «Шесть сигма»? - Ресурсы Интернет: http://www.ge.com/ru/sixsigma/index.htm

12. Business Horizons, June 1980. © 1980 Фонд поддержки Школы бизнеса при Университете шт. Индиана.

13. Особенности стратегического менеджмента. Пирамида стратегического планирования (По материалам книги - Орлов А.И., «Стратегический менеджмент»). - Ресурсы Интернет: http://www.stplan.ru/articles/theory/stmosob.htm

14. Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. М., 2003.

15. Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №6.

16. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития.// Менеджмент в России и за рубежом. 2006, №1.

17. Черкашин П. CRM: Управление знаниями о клиентах - основа успешного бизнеса / Из материалов конференции «Менеджмент сегодня». М.: Издательский дом Гребенникова.

18. Телефония по-самарски. - Ресурсы Интернет: http://www.metclad.ru/pat-c-458-list/

19. Корнеев И. Развитие российской отрасли телекоммуникаций. Перспективы развития\\CIO, №1, 28.01.2005 г., ресурсы Интернет: http://www.cio-world.ru/2005/33/37429/

20. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник./В.С. Соловьев. - М.: Международные отношения, 2000-448с.

21. Ансофф И. Стратегическое управление. /И. Ансофф - М.: Экономика, 1989. - 519с.

22. Интернет-портал «iTeam» - http//ru.wikipedia.org/

23. http://www.iksnavigator.ru/topics/thematic/marketing

24. Владимирова Л.П. Стратегия бизнеса: методы стратегического планирования. - Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования «Элитариум» (Санкт-Петербург). - www.elitarium.ru.

25. Идрисов А.Б., Картышев С.Б., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Филинъ, 1997.

26. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. - М.: «Олимп-Бизнес», 2003. Ресурсы Интернет: http://www.insapov.ru/strategy-financial-management.html

27. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1997.

28. http://dindindin.ru/

29. Томсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. - М.:Инфра - М, 2001.

30. Масленчеков Ю.С., Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы.-М.:Дашков и К, 2005.

31. Коллинс Дэвид Дж., Монтогомери Синтия А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. -400с.:ил.

32. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова. СПб.: Питер, 2011. - 560с.: ил. - (Серия «Классика МВА»)

33. Н.П. Резникова. Маркетинг в телекоммуникациях. - М.: Эко-Трендз, 2002. - 336 с: ил.

34. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. -- 3-е изд., испр. -- М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2007. -- 516 с.

35. Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. -- М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. -- 264 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

  • Анализ организационной структуры, финансово-хозяйственной деятельности и SWOT-анализ компании. Анализ динамики развития рынка, спроса на продукцию и конкурентного окружения. Карта стратегических групп. Матрица Томпсона-Стрикленда и стратегии конкуренции.

    курсовая работа [281,0 K], добавлен 20.04.2014

  • Анализ проблем, внешней и внутренней среды предприятия. STEP- и SWOT–анализ компании, анализ ее конкурентных преимуществ и системы мотивации сотрудников. Оценка вариантов стратегического развития компании и проект новой организационной структуры.

    дипломная работа [592,1 K], добавлен 25.01.2012

  • Краткая историческая характеристика развития компании ОАО "Абразивные заводы Урала". Характеристика персонала и организационной структуры предприятия. SWOT-анализ и возможная стратегия. Рекомендации по разработке стратегии развития компании ОАО "АЗУ".

    практическая работа [15,8 K], добавлен 19.01.2012

  • Определение инструментов антикризисного управления компании. Разработка и реализация бизнес-стратегии развития предприятия ООО "ТехЭнергоРемонт" в условиях кризисной ситуации на основе SWOT-анализа и сопоставления сильных и слабых сторон компании.

    дипломная работа [3,0 M], добавлен 11.11.2010

  • Разработка стратегии развития компании "Adidas". Стратегическое видение и миссия компании. Построение дерева целей. Стратегия организации как сочетание продуктово-маркетинговой, производственной, финансовой стратегий и стратегии управления персоналом.

    курсовая работа [666,9 K], добавлен 15.05.2014

  • Исследование политики стратегического развития компании "Аэрофлот". Характеристика организации, анализ макро-, микроокружения и внутренней среды. Карта стратегических групп, SWOT-анализ, цепочка ценностей М. Портера. Описание миссии и целей компании.

    курсовая работа [423,9 K], добавлен 18.04.2014

  • Анализ внешней среды, конкурентов, ассортимента, сбытовой политики, производственной деятельности, ликвидности, финансовой устойчивости и рентабельности компании. Оценка кадрового потенциала. Выбор альтернатив и реализации стратегии развития предприятия.

    курсовая работа [964,0 K], добавлен 13.05.2015

  • Анализ факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды на развитие туристско-рекреационного комплекса. Оценка кадрового потенциала компании. Разработка и формализация стратегических целей. Формирование и анализ портфеля стратегических альтернатив.

    курсовая работа [82,4 K], добавлен 18.01.2015

  • Роль и содержание стратегии компании. Развитие компании в перспективе. Миссия и цели компании на примере ООО "ПрофЭлектро", обзор рынка внутренней и внешней среды. Формирование стратегических маркетинговых планов и программы маркетинговой деятельности.

    курсовая работа [544,7 K], добавлен 13.12.2012

  • Бизнес-стратегии как инструмент антикризисного развития компании. Классификация, характеристика и разработка бизнес–стратегий. Использование SWOT-анализа в качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития нефтеперерабатывающей компании.

    дипломная работа [317,5 K], добавлен 18.12.2010

  • Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.

    курсовая работа [821,3 K], добавлен 14.04.2015

  • Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО "Финист-мыловар". Основные направления развития компании на основе определения ее миссии и стратегических целей. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Формирование стратегии его развития.

    курсовая работа [67,6 K], добавлен 11.02.2011

  • Оценка внешней среды и конкурентный анализ, факторы долгосрочной оценки и краткосрочного прогноза. Разработка карты стратегических групп, оценка конкурентоспособности. Формирование целей и функциональной стратегии развития компании ЗАО "БНП Париба".

    курсовая работа [178,0 K], добавлен 10.01.2013

  • Понятие управления развитием компании. SWOT-анализ ООО "Урал Ингредиент". Экономическое обоснование мероприятий по реализации стратегии развития. Анализ персонала и системы управления. Основные концепции стратегического развития ООО "Урал Ингредиент".

    дипломная работа [154,9 K], добавлен 27.02.2010

  • Общая характеристика внешней среды предприятия и основных факторов, влияющих на нее. Анализ внутренней среды: описание фирмы, анализ ассортимента, оценка финансового состояния и кадрового потенциала. SWOT-анализ. Разработка стратегических альтернатив.

    курсовая работа [2,9 M], добавлен 22.10.2013

  • Характеристика организации как объекта управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Миссия и ключевые цели организации. Swot-анализ. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия.

    курсовая работа [66,3 K], добавлен 14.08.2003

  • Характеристика современного состояния рынка сотовой связи Казахстана, основные угрозы и благоприятные возможности, предоставляемые внешней средой. Составление PEST и SWOT-анализа ОАО "Казахтелеком", сравнительный анализ его конкурентов и перспективы.

    реферат [94,1 K], добавлен 17.01.2010

  • Анализ влияния внешней (PEST-анализ) и внутренней среды предприятия, анализ производственной деятельности, ассортимента и сбытовой политики. Оценка финансового состояния и кадрового потенциала фирмы. SWOT-анализ и разработка стратегических альтернатив.

    курсовая работа [675,8 K], добавлен 17.08.2015

  • Оценка социально-экономических условий предприятия ОАО "Хлебный Дом", SWOT-анализ и исследование делового окружения организации. Разработка стратегии развития компании, структура ее целей; товарная, сбытовая, коммуникационная и ценовая стратегия.

    курсовая работа [54,6 K], добавлен 22.12.2012

  • Изучение дальнего и ближнего окружения компании Danone. Ее организационная структура и культура, ассортимент и сбытовая политика. Финансовое положение и кадровая деятельность фирмы. SWOT-анализ, работка альтернатив, выбор и реализация стратегии.

    курсовая работа [233,3 K], добавлен 26.12.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.