Антикризисное управление на уровне фирмы

Б) Поиск новых областей деятельности, стремление к новому.

Контролирует не столько деньги, сколько сотрудников - это основное богатство, особенно те, кто обладает ценными навыками. Чтобы люди работали в тех областях, где они имеют возможность внести максимальный вклад в ее деятельность.

Создание команд из разных SBU.

* В) Формирует и распределяет ресурсы

Дает ресурсы тем SBU, которые в состоянии принести максимальный доход.

Проявляет терпение, последовательность, смелость. Формирует новые ресурсы, помогает SBU при образовании новых стратегических союзов, совместных предприятий, лицензировании, создании новых возможностей (компетенций).

4. SBU и стратегии проектных команд

3. Структура и содержание антикризисного стратегического плана

Разработка стратегического антикризисного плана предполагает разработку стратегии расширения сферы деятельности компании и повышение эффективности ее работы:

Концепция компании

Стратегическая задача, цели

Стратегические усилия (знания целевого потребителя на сегодня и завтра)

Анализ конкурентов компании (сегодня и завтра)

Основная стратегия SBU (предложение потребителям товара наивысшей потребительской ценности, не столько товары, как обслуживание)

Разработка стратегического маркетингового плана, маркетинга-микс (товарная политика, сбытовая политика, ценовая политика, политика продвижения)

Проверка деятельности SBU и цепочки снабжения

Логистика

Пересмотреть производственный процесс

Перестройка организационной структуры компании

Кадровые меры

Финансовые меры и бюджет реализации

4. Роль лидера в процессе трансформации и управление сопротивлением (метод «аккордеона»)

Качественные характеристики лидера трансформации

Какими качествами должен обладать возглавивший процесс трансформации руководитель компании.

Важная роль в выведении компании из кризиса Консолидация:

решительность

жесткость

Трансформация - задача сложнее

Лидерство основано на власти.

Источники власти: Полномочия (от совета директоров - главному исполнительному директору компании или, в исключительных случаях, человеку со стороны) Достижение быстрых позитивных результатов - здесь не получается

Характеристики лидера при трансформации:

Четкое видение преобразований (ищут и создают перемены).

Эффективная система коммуникаций. Умение передать свое видение будущему персоналу, акционерам, партнерам.

Решительность преобразований, хотя преобразования осуществляются этап за этапом. Концентрация усилий.

Выносливость - физическая. 80-часовая неделя - норма.

Этические стандарты - очень важными стали, т.к. СМИ, размывание секретности. Недостаточность власти.

Умение поддерживать личные деловые контакты с теми, кто

управляет ресурсами:имеет нужные связи;

кто может оказать помощь в сложной ситуации.

Должен учитывать и преодолевать сопротивление переменам,
обеспечивать высокий уровень преданности компании.

Управление сопротивлением переменам в организации и метод «аккордеона» для его преодоления.

Выявлять, понимать причины и источники сопротивления. (Иначе - «возврат к старым, добрым временам»). Сейчас время быстрых и эффективных преобразований, тем более в кризисной ситуации.

Необходимость изменения бизнес-культуры компании.

Метод «аккордеона» - поспешать медленно. Чтобы издать звук, надо развести меха, тщательно подготовить почву в коллективе.

Цели метода «аккордеона» - процесс подготовки трансформации, создание ее основы.

Минимизировать начальное сопротивление.

Создание властной структуры для трансформации.

Подготовка детального плана трансформации с распределением обязанностей, сроками, ресурсами, способами реализации и т.д.

* Описание в плане поведенческих изменений, оптимизирующих и
поддерживающих новые стратегии и способности.

Четыре этапа метода аккордеона:

Первый этап - предварительная стратегическая диагностика:

Характер ожидаемого изменения

Время для эффективной реакции

Коррективы в управленческие способности компании для поддержания новой стратегии

Подразделения компании, которых коснуться изменения

Второй этап - поведенческая диагностика

Степень культурных изменений в подразделениях компании

Ключевые фигуры сопротивления (поддержки)

Сопротивление (поддержка) культурных групп

Относительное влияние отдельных людей и групп на успех трансформации

Сопоставляем с оргструктурой компании - получается план-прогноз культурного сопротивления (поддержки)

Третий этап - устранение сопротивления

Разъяснение целей и содержания трансформации для всей компании. Устранение неправильных представлений о трансформации, упор на положительные результаты.

Снижение страха и волнений, четкое разъяснение плюсов и минусов трансформации.

Строительство базы власти:

Концентрация власти.

Опора -- сотрудники, выигрывающие от трансформации, привлечение вялых и равнодушных сторонников. С помощью сделок и компенсаций нейтрализуются ключевые очаги потенциального сопротивления.

Четвертый этап - описание плана поведенческих изменений

Исключить из процесса осуществления трансформации работников и групп сопротивления.

Включить в процесс решений всех. Кто будет реализовывать изменения.

Сделать тех, кто отвечает за успех перемен, ответственными за принятие соответствующих решений,

Отвести максимально большой срок (в зависимости от возможного срока реализации).

Если время позволяет - использовать принцип «вируса», т.е. начинать изменения с групп, которые уже участвуют в них, поощрять их, а после получения первых положительных результатов -- распространять на остальные подразделения

Включить в план программы по обеспечению и подготовке. Это даст положительные результаты и снимет страх и волнение сотрудников.

Управление трансформацией

Все на стадии подготовки не сделаешь, поэтому трансформацией - процессом изменений - надо управлять.

- Предугадывать, отслеживать источники сопротивления в ходе

трансформации.

- Использовать властные полномочия для преодоления сопротивления.

- Обеспечивать участников трансформации новыми знаниями и навыками.

- Одновременно со стратегическими проектами начинать реализацию проектов по изменению культуры компании и структуры власти.

- Следить за параллельным развитием новой стратегии и новых знании и навыков компании. Если очень быстро реализуется стратегия и растет сопротивление, то его можно приостановить за счет закрепления уже имеющихся результатов. «Приживление стратегии в организации».

- Организовать последовательное обучение менеджеров. Организовать перманентный процесс трансформации компании.

Если наступил кризис, то рассчитать, на какой период предполагается реализация трансформации.

- Применить власть для подавления сопротивления. Оказывать давление на подчиненных. Постоянно отслеживать изменения до процесса адаптации новой стратегии в коллективе. Когда наступает кризис, легче объединить коллектив для реализации стратегии трансформации.

- Вживление стратегии идет медленно - 5-10 лет.

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗРАБОТКИ АНТИКРИЗИСНЫХ МЕР

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

РАЗДЕЛЕНИЕ ОБЛАСТЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

РОЛЬ ГОЛОВНОЙ КОМПАНИИ

SBU И СТРАТЕГИИ ПРОЕКТНЫХ КОМАНД

Характеристики лидера при трансформации:

Четкое видение преобразований.

Эффективная система коммуникаций. Умение передать свое видение реформ будущему персоналу, акционерам, партнерам.

Решительность преобразований, способность концентрировать усилия.

Физическая выносливость.

Этические стандарты.

Умение поддерживать личные деловые контакты с теми, кто

управляет ресурсами;

имеет нужные связи;

кто может оказать помощь в сложной ситуации.

Должен учитывать и преодолевать сопротивление переменам в коллективе, обеспечивать высокий уровень преданности компании со стороны сотрудников

Цели «метода аккордеона» -

Обеспечить процесс подготовки трансформации, создание её основы.

Минимизировать начальное сопротивление

Создать властные структуры для трансформации

Подготовить детальный план трансформации с распределением обязанностей, сроками, ресурсами, способами реализации и т.д. Описать в плане поведенческие изменения, оптимизирующие и поддерживающие новые стратегии и способности.

Четыре этапа метода аккордеона:

Первый этап - предварительная стратегическая диагностика Второй этап - поведенческая диагностика

Третий этап - устранение сопротивления

Четвертый этап - описание плана поведенческих изменений

ТЕМА 6. Оценка стоимости компании в антикризисном управлении

1. Виды стоимости компании

Текущая стоимость = стоимость денежного потока (доходов) от операционной деятельности и выручки от продажи объекта, дисконтированных по заданной ставке

Чистая текущая стоимость = стоимость денежного потока (доходов) от операционной деятельности и выручки от продажи объекта, дисконтированных по заданной ставке, минус первоначальные инвестиционные затраты.

Внутренняя (фундаментальная) стоимость = аналитическая оценка стоимости объекта, основанная на глубоком анализе существующего финансового и технико-экономического состояния предприятия и предполагаемых внутренних возможностях его развития в будущем. Она не зависит от целей конкретного инвестора.

Страховая стоимость = стоимость, в отношении которой устанавливаются риски. Рассчитывается на основе восстановительной стоимости или стоимости замещения объекта, который подвержен риску уничтожения.

Залоговая стоимость = стоимость актива предприятия, которую кредитор надеется получить от продажи на рынке данного актива в случае неплатежеспособности предприятия или стоимость активов объекта, закладываемых в залог.

Ликвидационная стоимость = рыночная стоимость объекта за минусом расходов на ликвидацию предприятия; это та чистая денежная сумма, которую собственник предприятия может получить при его ликвидации и раздельной распродаже его активов.

Упорядоченная ликвидационная стоимость = определяется в разумный период распродажи активов, обеспечивающий возможность получения высоких цен за них.

Принудительная ликвидационная стоимость = определяется в крайне сжатые сроки продажи активов, обычно при одновременной продаже активов на одном аукционе.

Ликвидационная стоимость прекращения существования актинов компании = когда активы не продаются, а уничтожаются и списываются (является отрицательной величиной).

Балансовая (бухгалтерская) стоимость = определяется по балансовому отчету предприятия как сумма его активов за вычетом накопивших амортизационных отчислений, а также сумм кратко- и долгосрочных обязательств

Восстановительная стоимость (стоимость воспроизводства объекта)= балансовая стоимость предприятия с учетом переоценки активов на дату оценки стоимости. Это - затраты в текущих ценах на воспроизводство (строительство) точной копии объекта (затрат на воссоздаваемый объект). Часто эта стоимость используется экспертами-оценщиками в качестве предварительной оценки стоимости предприятия.

Инвестиционная стоимость = стоимость объекта для конкретного инвестора или группы инвесторов, которые собираются купить или вложить финансовые средства в данную компанию.

Обоснованная рыночная стоимость = денежное выражение цены, с которым согласны продавец и покупатель, не подверженные никакому давлению и хорошо осведомленные обо всех имеющих отношение к сделке купли-продажи фактах.

Рыночная стоимость - то же, что и в предыдущем случае, но присутствует влияние интересов при совершении сделки купли-продажи.

Обоснованная стоимость = стоимость акций неконтрольного пакета предприятия.

Стоимость замещения = стоимость затрат в текущих ценах на создание активов (строительство компании), аналогичной по функциям оцениваемой компании, но с современным оборудованием и технологией производства. Полная стоимость замещения служит максимально возможной ценой предприятия.

Полная стоимость - восстановительная стоимость зданий, сооружений и оборудования минус износ плюс стоимость земельного участка.

Налоговая (налогооблагаемая) стоимость = стоимость, с которой устанавливается и взимается налог. Определяется на основе рыночной стоимости (с поправочными коэффициентами) или восстановительной стоимости.

Стоимость действующего предприятия - стоимость жизнеспособного функционирующего предприятия, располагающего собственными активами, товарно-материальными запасами, постоянной рабочей силой, осуществляющего хозяйственные операции и не находящегося под угрозой банкротства. Эта стоимость определяется стоимостью нематериальных активов, из которых выделяется goodwill.

2. Оценочная деятельность на несостоятельном предприятии и основные методы оценки стоимости компании

Виды оценки:

Активная (по ее результатам принимаются конкретные управленческие решения)

Пассивная (ее результаты являются справочной информацией или используются для периодической отчетности)

Принципы оценки:

* Принцип полезности (стоимость будет только в случае полезности компании)

* Принцип замещения (стоимость не будет выше цены на аналогичную компанию такой же полезности)

* Принцип ожидания (стоимость определяется текущей стоимостью доходов, которые принесет компания в будущем)

3. Метод оценки активов

Метод накопления активов

Определение рыночной стоимости всех активов:

Материальных (земля, здания, оборудование, запасы)

Финансовых

Нематериальных

Минус стоимость обязательств

Метод ликвидационной стоимости

Оценивается со скидкой на неконтрольный пакет на меньшую долю в компании закрытого типа

4. Затратный метод оценки стоимости компании

Затратный метод основан на восстановительной стоимости или стоимости мости замещения за минусом всех видов износа

Затраты на строительство зданий, сооружений и оборудования (восстановительная стоимость или стоимость замещения)

( - )

Их износ (с учетом физического, функционального, технологического и экономического устаревания)

( + ) стоимость участка = полная стоимость

Затратный метод

Метод сравнительной единицы

Поэлементный метод

Сметный

Интексный

5. Доходный метод оценки стоимости компании

Доходный метод - основан на капитализации или дисконтировании прибыли, полученной при сдаче недвижимости и оборудования в аренду (на капитализации или дисконтирования денежного потока, ожидаемого в будущем).

Метод рынка капитала -- оценка компании (бизнеса), основанная на информации о ценах аналогичных компаний, акции которых свободно обращаются на рынке. Метод используется при покупке миноритарного (неконтрольного) пакета акций.

Основные этапы метода

* Поиск «аналога» или похожих компаний

Отбирают 7-8 компаний-аналогов, сходных, по отраслевой принадлежности, товарной номенклатуре, объему производства, рентабельности и др.

Финансовый анализ и повышение уровня сопоставимости информации

Отбор и вычисление оценочных мультипликаторов (факторов) - одного или их комбинации

Выбор величины стоимости оцениваемой компании

Внесение итоговых поправок

Четыре группы мультипликаторов (коэффициентов, отражающих соотношение между ценой компании и ее финансовыми показателями), используемых для рыночной оценки стоимости компании:

Цена/чистая прибыль, цена/денежный поток (чистый доход)

Цена/дивиденды

Цена/выручка от реализации, цена/фактический объем производства

Цена/стоимость активов и др.

Финансовые коэффициенты, учитываемые при определении стоимости компании

Финансовые коэффициенты платежеспособности

Финансовые коэффициенты ликвидности

Финансовые коэффициенты деловой активности

Финансовые коэффициенты эффективности

Финансовые коэффициенты финансовой устойчивости

Метод сделок

Сравнительной базой для оценки стоимости компании является информация о слияниях и поглощениях (приобретениях) других аналогичных компаний, продажах их контрольных пакетов акций.

Оценка контрольных и неконтрольных пакетов акций для итоговых поправок:

Премия за приобретение контрольного пакета акций

Скидка за меньшую долю (неконтрольный характер сделки)

Скидка за недостаточную ликвидность ценных бумаг

Поправки в зависимости от:

Оцениваемой доли владения акциями

Методов оценки

Типа акционерного общества

Степени контроля

Контрольного характера

Режима голосования

Контрактных ограничений

Финансовых условий бизнеса

Эффекта распределения собственности

Эффекта регулирования

Права голоса

Недостаточной ликвидности

6. Особенности определения стоимости компании в период наблюдения финансового оздоровления и внешнего управления

Оценка стоимости на этих стадиях процедуры банкротства бывает реже, чем при конкурсном производстве.

Оценивается рыночная стоимость действующего предприятия. Главная цель оценки - выявить соотношение между стоимостью активов компании и ее обязательствами.

7. Особенности определения ликвидационной стоимости компании при процедуре конкурсного производства

Ликвидационная = рыночная стоимость объекта за минусом расходов на ликвидацию предприятия

Упорядоченная ликвидационная стоимость = определяется в разумный период распродажи активов, обеспечивающий возможность получения высоких цен за них.

Принудительная ликвидационная стоимость = определяется в крайне сжатые сроки продажи активов, обычно при одновременной распродаже активов на одном аукционе.

Ликвидационная стоимость прекращения существования активов компании = когда активы не продаются, а уничтожаются и списываются (является отрицательной величиной).

Ликвидационная стоимость является результатом активной оценки компании, так ее величина непосредственно влияет на управленческие решения.

Следует отметить высокую степень зависимости третьих сторон от результатов оценки ликвидационной стоимости

Ликвидационная стоимость компании рассчитывается в случае:

Ликвидации компании

Финансировании компании-должника

Финансировании реорганизации компании или экспертизе программ реорганизации компании

Досудебной санации

Разработке плана погашения долгов компании-должника

Оценке заявок на покупку компании и др.

При ликвидационной оценке производится юридическое, общее и физическое описание имущества.

Определяется дата оценки ликвидационной стоимости компании.

Алгоритм работ по расчету упорядоченной ликвидационной стоимости:

Выяснение цели оценки, функции оценки, вида стоимости, описания имущества должника, даты оценки.

Разработка календарного графика ликвидации активов компании.

Расчет текущей стоимости активов с учетом затрат на их ликвидацию.

Определение величины обязательств компании.

Вычитание из текущей (откорректированной) стоимости активом величины обязательств компании.

Структура отчета об оценке ликвидационной стоимости предприятия

Введение

Состояние и перспективы экономического развития отрасли и региона

Финансово-экономическое состояние предприятия

Календарный график ликвидации активов предприятия

Расчет текущей стоимости активов предприятия

Корректировка активов баланса предприятия при расчете ликвидационной стоимости

Корректировка пассивной части баланса предприятия

Определение затрат, связанных с ликвидацией предприятия

Расчет ликвидационной стоимости предприятия

Заключение

Приложения

Задания и задачи:

Расположите известные Вам виды стоимости компании в порядке наивысшей к наименьшей и дайте их определения.

Как оцениваются товарно-материальные запасы и готовая продукты при оценке стоимости компании?

Как оценивается финансовая группа активов (дебиторская задолженность, финансовые вложения в ценные бумаги, расходы будущих периодов)?

Что относится к нематериальным активам?

Что такое goodwill? Какой метод используется для его определения?

Какой метод используется для определения стоимости патентов и лицензий, как составляющих нематериальных активов?

Какие методы используются для оценки нематериальных активов?

Для каких компаний при определении их стоимости в большей степени подходит метод накопления активов?

Что такое миноритарный пакет акций, и какие три подхода используются в их оценке?

Оценка ликвидационной стоимости относится к активной форме оценки или пассивной форме оценке и почему?

Задача 1.

Оценочная стоимость активов предприятия составляет 25 000 долл. Для его ликвидации требуется 12 месяцев. Затраты на продажу составят 15% от стоимости. Определите текущую стоимость выручки от продажи предприятия, если ставка дисконта равна 30%.

Задача 2.

Согласно балансу основной капитал предприятия равен 10000 тыс. долл. Дебиторская задолженность составила 2000 тыс. долл.; запасы - 1000 тыс. долл. Корректировки составили: основной капитал - (+) 30%,запасы - (-) 15%, дебиторская задолженность - (+)10%. Определить рыночную стоимость капитала предприятия методом накопления активов.

Задача 3.

Определите рыночную стоимость акции предприятия, выплачивающего дивиденды в размере 0,8 долл., если предприятие-аналог, выплачивающее дивиденд 0,9 долл. на акцию, имеет рыночную цену акции 19 долл.

Задача 4.

Доля прибыли в выручке от реализации составляет 6%, доход на инвестиции - 22%. Оцените рыночную стоимость капитала предприятия, выручка которого составляет 2 млн. долл.

Задача 5.

Рыночная стоимость предприятия, полученная методом дисконтированного денежного потока, 2000 тыс. долл., методом сделок - 1800 тыс. долл., а методом накопления активов - 2300 тыс. долл. Если оценка проводилась в целях инвестирования, каково будет Ваше заключительное суждение о стоимости капитала предприятия.

Задача 6.

Прогнозируются следующие чистые денежные потоки от владения предприятием:

Год	Тыс. долл.
2003	200
2004	450
2005	590
2006	720
2007	850
Начиная с 2008	900

Определите рыночную стоимость капитала данного предприятия, предполагая, что ставка дисконта составляет 25%.

ТЕМА 7. Риск-менеджмент

1. Понятие риск-менеджмента

Риск -- случайная, чаще всего непредвиденная потенциальная возможность наступления отрицательного явления, которое может привести к потерям.

Цели риск-менеджмента:

Обнаружить области повышенного риска

Разработать системы оценки риска

Принять меры, предупреждающие риск

Принять меры по снижению риска

Когда ущерб был - оптимально возместить

Риск-менеджмент - прогнозирование риска и применение приемов по его снижению

Виды рисков и виды потерь

Риск не то же, что потери, потери - результат проявления риска Случайные потери, не поддающиеся прямому расчету. Определяющие и побочные потери.

Виды рисков и виды потерь:

Политические Правовые Военные

Природные, стихийные Экономические

Производственные

Технические

Управленческие

Коммерческие, конкурентные, партнерские

Финансовые

Валютные

Инвестиционные

Трудовые, кадровые

И другие: Потери во времени

Нанесение вреда здоровью и жизни

Вред окружающей среде

Урон престижу

Потери - не расход ресурсов, а случайные, непредвиденные, но потенциально возможные потери, возникающие вследствие отклонения реального хода предпринимательства от задуманного сценария

Причины возникновения рисков и источники повышенного риска

Неопределенность и свобода рынка

Изменение предпочтений клиентов и потребителей

Партнеры, поставщики, посредники

Внешняя предпринимательская среда Внутренняя предпринимательская среда Менеджмент

Неправильные управленческие решения

Неудовлетворительное выполнение подчиненными поставленных задач

Неудачный выбор исполнителя

Ошибки в маркетинговом прогнозе

Отказ руководства принять радикальные меры

Субъективизм

Излишнее стремление к максимизации дохода

Принципы управления рисками

Принцип предупреждения риска Принцип обоснованного, «разумного» риска Принцип минимизации риска Принцип страхования риска

Субъекты и объекты риск-менеджмента

Управляющая подсистема- руководство - субъект

Управляемая система - персонал, структура сбыта, финансовые

ресурсы и т.д. - объект

2. Функции риск-менеджмента и подразделений фирмы по управлению рисками

Функции риск-менеджмента Объекта:

Организация предупреждения риска

Организация снижения величины риска

Организация разрешения риска

Субъекта:

Планирование

Организация

Регулирование

Координация

Учет и контроль

Функции подразделения по риск-менеджменту:

Сбор, обработка, анализ, хранение информации о предпринимательской среде

Определение степени и оценка стоимости риска и потерь, разработка стратегии и приемов управления риском в компании

Разработка программ рисковых решений и организация ее выполнения, включая контроль и анализ результатов

Разработка программ рисковой инвестиционной деятельности

Разработка программ венчурных и портфельных инвестиций (рисковых вложений в соответствии с законодательством и уставом организации - хозяйствующего субъекта)

Осуществление страховой деятельности, заключение договоров страхования и перестрахования, разработка условий страхования

Выдача гарантии по поручительству российских и иностранных компаний, возмещение убытков за их счет, поручать это другим компаниям за рубежом Вести бухгалтерскую, статистическую и оперативную отчетность

3. Правила и рекомендации при принятии рисковых решений

Дать обоснование необходимости риска Оценить уровень риска и минимизировать его Оценить возможные потери (метод «минимакса») Обеспечить меры по страхованию риска

4. Методы опенки риска и потерь

Не только повышение затрат, но и снижение результатов

Могут затраты одного ресурса вверх, а другого вниз

То есть оценка плюсов и минусов последствия риска

5. Меры управления рисками

Готовых рецептов нет, однако возможны:

Диверсификация деятельности (корзина)

Доступ к дополнительной информации

Через финансовый механизм:

лимитирование расходов, сумм рисковых вложений;

создание резервов, фондов, средств, произв. мощностей, сырья, готовой продукции.

Через разработку стратегии (развития компании)

Через управленческие приемы, тактику

Передачу части риска другим лицам (если посредник по

сбыту) венчурные предприятия

Через хеджирование (почему наши нефтяные компании не

осуществляют?), фьючерсы, опционы

Через страхование и самострахование

1.Экономико-математические методы расчетов рисков
Теория игр (метод «минимакс»)

ROI наименьший разрыв максимальный выигрыш оптимальная вероятность результата оптимальная изменяемость результата оптимальное сочетание выигрыша и величины риска

2.Эвристика. Совокупность логических приемов и методологических
правил отыскания истины

Эвристические правила:

Нельзя рисковать больше величины собственного капитала

Всегда надо просчитывать последствия риска

Положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения («бросить монетку», но...)

При наличии сомнения принимать отрицательное решение

Нельзя считать, что существует только одно правильное решение, возможны и другие варианты

Интуиция (память и знания предков)

Инсайт (ясно осознанное решение, фиксация решения) Принятие решение - процесс-этапы:

определить максимальный объем убытка сопоставить с вкладываемым капиталом сопоставить со всеми финансовыми ресурсами просчитать, не приведет ли это решение к банкротству

разработать меры по безопасности деятельности разработать меры по реализации, объемы и источники финансирования, конкретных исполнителей, сроки выполнения

реализация, контроль, анализ и оценка результатов выбранного варианта рискового решения.

А. Особенности управления финансовыми рисками.

Б. Особенности управления инвестиционными рисками.

ТЕМА 8. Реинжиниринг и реструктуризация в антикризисном управлении

1. Реинжиниринг в управлении фирмой

Предполагает радикальное скачкообразное преобразование и перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Это глобальная перестройка организационной структуры и методов работы и управления фирмой, ее бизнес-процессами с помощью, прежде всего, системы сжатия (экономии). Горизонтальное и вертикальное сжатие процессов. Реорганизация предприятия по всей производственно-сбытовой цепочке создания и (сбыта) продукта, интегрированная корпоративная информационная поддержка (логистика) с использованием новейших информационных технологий.

Предполагает новый подход к управлению:

бизнес подлежит осмыслению с нулевой базы, с чистого листа, если невозможно переделать бизнес-среду, то можно переделать свой бизнес

высшее руководство усиливает тенденции лидерства и концентрации власти

Как управленческая технология используется:

В период кризиса (например, Форд в начале 80-х гг.) В предвидении кризиса

В период развития фирмы в целях закрепления рыночных преимуществ и повышения конкурентной позиции

С помощью информационных технологий осуществляется анализ

и производится моделирование бизнес-процессов

Цель фирмы -

выход из кризиса, преодоление угрозы банкротства

повышение конкурентоспособности по цене, качеству, времени и т.д. и приобретение статуса передовой компании международного класса

* быть готовой к возможной трансформации предпринимательской среды.

Включает три основных направления реформирования:

1. сокращение и экономию по всем областям

драматическое сокращение (сжатие) цикла работы и рабочего времени (значительное сокращение сотрудников и рабочих - отрицательное отношение среди трудящихся западных стран)

значительное снижение издержек и резкое повышение производительности (снижение заработной платы и т.д.)

совмещение нескольких видов работ, ликвидация чрезмерного разделения труда, сокращение специализации труда

сокращение административных расходов (сокращение определенного числа управляющих)

2. повышение качества выпускаемых товаров (услуг)

предложение на рынке товаров и услуг, которые предпочитает потребитель

повышение качества товаров и услуг, повышение степени удовлетворенности потребителей

3. организационная перестройка и повышение предпринимательской культуры

крупномасштабная передача, трансформация полномочий, наделение сотрудников дополнительными полномочиями

участие сотрудников низовых звеньев в управлении

централизация власти, усиление контроля, повышение ответственности

сжатие организационной структуры

повышение предпринимательской морали на фирме, революция ее традиций

Основные этапы реинжиниринга:

Формируется желаемый образ фирмы (стратегия, ориентиры, способы достижения). Ориентация на потребителя.

Создается модель реального или существующего бизнеса (ретроспективный, обратный реинжиниринг). Описываются операции компании, оценивается их эффективность. Контроллинг. Определяются процессы, нуждающиеся в изменении.

Разрабатывается модель нового бизнеса (прямой реинжиниринг):

перепроектируются выбранные хозяйственные процессы, определяются технологии;

формируются новые функции персонала (перерабатываются должностные инструкции, мотивация, создаются рабочие команды, организуются системы подготовки и переподготовки);

создаются информационные системы для реинжиниринга, оборудование и программное обеспечение, доступность информации;

тестирование новой модели.

4. Внедрение модели нового бизнеса, состыковка и переход от старых к новым моделям бизнеса, проводятся подготовительные работы.

Участники: Лидер проекта реинжиниринга Управляющий комитет Менеджер по оперативному руководству Менеджеры процессов Рабочая команда реинжиниринга процесса

2. Реструктуризация фирмы

Означает оптимизацию организационного построения, системы управления и структуры бизнеса фирмы.

Идея Питерса и Вотермана начала 80-х гг. «В поисках эффективного управления» о пирамидальной структуре управления (70-80-е гг. сложился по большинству товаров рынок покупателя)

Совершенствование системы и организационной структуры управления (убрать одни подразделения, создать другие, перераспределить функции, закрепленные за подразделениями). Включает в себя следующие основные направления:

1. Совершенствование оргструктуры управления

Децентрализованная система дивизионального типа, где каждое подразделение пользуется большой автономией

Максимальная простота структуры управления

Компактность структуры управления (меньшим числом руководства обеспечивать эффективность управления, - порог эффективности управления - 500 чел.)

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации власти

Интеграция организационной структуры (не централизация)

Четкость структуры подчиненности и ответственности (руководство ответственно за все, низовые звенья -- за вверенный им участок

Делегирование полномочий средним и низовым уровням, низовые звенья могут принимать решения по определенному кругу вопросов

Дифференциация организационной структуры, допущение вариаций методов и программ для достижения одной цели

Сокращение степени и роли контроля (не связан с производством добавочной стоимости), чтобы сами сотрудники осуществляли контроль)

Разграниченность и скоординированность полномочий линейных руководителей и функциональных руководителей (нет чрезмерного вмешательства)

Гибкость и динамизм (при инновации и диверсификации - за счет временных рабочих (проектных) групп

Эффективная связь между подразделениями и передовые информационные технологии

2. Экономические и социальные направления реструктуризации

экономность расходования ресурсов, сокращение производственных издержек, сокращение издержек на управление, чтобы не было дублирования

социальная направленность реформирования - система оплаты, поощрений и вознаграждений, система обучения, планирования карьеры. Мотивационное стимулирование персонала.

Особенности реструктуризации в антикризисном управлении:

- задача изменить структуру в считанные недели и обеспечить возможность обратного процесса (эвакуация в военное время)

- свернуть бизнес, чтобы развернуть

Сжатие структуры (но так, чтобы потом можно было восстановить, пример - в Японии силы самообороны - 1 офицер, 4 резервиста)

Усиление централизации власти

Организованное отступление методами управления изменениями: от дивизиональной к линейно-функциональной - экономично и дает компании возможность выжить

Разработать стандарты описания системы управления (как систему координат) Начальное и конечное состояние и траекторию движения

Три стандарта:

Задает описание элементов системы в их иерархической упорядоченности (организационные звенья компании)

Описываются в виде дерева функций бизнес-процессы, которые реализуются в компании

Закрепляет функции за определенными звеньями

ТЕМА 9. Страхование рисков

1. Страхование рисков и самострахование

Защита имущественных интересов хозяйствующих субъектов и граждан при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов. Правовые нормы страхования в РФ установлены законодательством.

Сущность страхования заключается в распределении ущерба между всеми участниками страхования.

2. Четыре основные функции страхования предпринимательских рисков

1. рисковая -- главная (возмещение материального ущерба пострадавшему) -- возмещение река, перераспределение де нежной формы стоимости между участниками страхования в связи с последствиями случайных страховых событий.

2. предупредительная -- финансирование за счет средств страхового фонда мероприятий по уменьшению страхового риска

сберегательная -- сберегаютс.¹ средства

контрольная -- контроль за строго целевым формированием и использованием средств страхового фонда

3. Формы страхования рисков и их классификация

Обязательное страхование осуществляется в силу закона. Расходы по обязательному страхованию относятся на себестоимость продукции.

Добровольное страхование осуществляется на основе доктора между страхователем и страховщиком.

Классификация страхования:

В основе такой классификации лежат различия в объектах страхования, категориях страхователей, объемах страховой ответственности.

По отраслям:

Имущественное

Страхование транспорта Страхование грузов Страхование финансовых рисков

Страхование валютных рисков через страховую компанию, которая хеджирует риск

Страхование ответственности

Страхование ответственности заемщиков за непогашение кредитов

Страхование ответственности владельцев автотранспортных средств и др.

Личное

Страхование жизни

Страхование от несчастных случаев и болезней

Медицинское страхование

По видам

По формам страховых отношений

Задание:

Подготовить самостоятельно тему страхование внешнеторговых и валютных рисков.

ТЕМА 10. Обеспечение безопасности фирмы

1. Коммерческая тайна (конфиденциальные сведения, являющиеся собственностью фирмы)

Закон о предприятиях в СССР от 4 июня 1990 г.

Постановлением Правительства от декабря 1991 г. определен перечень сведений, составляющих коммерческую тайну.

Раздел первый: информация о продукции и маркетинге, планы изменения размеров производства и реализации товара, условия реализации, объемы инвестирования, расчеты цен, новые целевые рынки, планы и результаты маркетинговых исследований, стратегий, банки данных по контрагентам.

Раздел второй: финансово-учетная информация, источники и объемы инвестирования и финансирования, кредитования, условия получения кредитов, размеры привлеченного акционерного капитала, планируемая эмиссия акций, проекты бюджетов, балансы и бухгалтерская отчетность, данные управленческого учета.

Раздел третий: организационно-управленческая информация данные по основным руководителям, акционерам, ведущим специалистам и другим работникам, сведения об организационной структуре предприятия, функциональных обязанностях, задачах подразделений, планируемые назначения и перемещения главных менеджеров, о привлечении на работу новых специалистов, об управленческих конфликтах, о стратегических планах и проектах, протоколы заседаний правления и общих собраний акционеров.

Раздел четвертый: - социальная информация: размеры зарплаты, социальных выплат, материальной помощи, планируемое сокращение штатов.

По структурному подразделению фирмы коммерческая тайна определяется следующими характеристиками:

Категория сведений

Лица, являющиеся ее носителями

Характер документов, компьютеры, помещение, устная информация

Основные пути утечки информации

Компьютерные системы

Копирующие устройства

Телевизионная оргтехника

Видео и аудиотехника

Подслушивание телефонных разговоров

Подслушивающие устройства (жучки)

Недовольные люди

Болтуны

Подарки

Меры зашиты

Физическая охрана

Защитные электромагнитные экраны

Работа с персоналом (психологическое тестирование, отбор кадров, анализ поведения, проверка благонадежности)

Защитные программы компьютеров

Сертификация информационных систем

Сбор информации о партнерах и т.д.

Задание:

Подготовьте доклады по одному из перечисленных в теме вопросов: 2, 3, 4, 5 (с использованием мультимедийной техники).

ТЕМА 11. Особенности антикризисного управления в зарубежных странах

1. Антикризисное регулирование на государственном уровне в зарубежных странах с развитой рыночной экономикой

«Новый курс» Ф.Д. Рузвельта - программа вывода американской

экономики из кризиса.

Антикризисная направленность реформ Л. Эрхарда

Антикризисное управление в Италии

Антикризисное управление в Чехии

Антикризисная политика южнокорейского правительства.

2. Особенности антикризисного управления в зарубежных компаниях Ли Якокка в корпорации Chrysler

3. Особенности антикризисного управления в зарубежных кредитных организациях

Кошкин В.И. Антикризисное управление. - М.: Инфра-М, 2001 г.

Теория и практика антикризисного управления. / Под ред. М. Беляева. - М.: ЮН ИТИ, 1996 г.

Сайты Интернет

Журналы «Деньги», «Эксперт» и др.

Кейсы

Кейс 1. Львовская мебельная фабрика

Отрасль	Деревообрабатывающая промышленность
Страна	Украина
Деятельность	Изготовление мебели

Предприятие до реструктуризации

Львовская мебельная фабрика "Карпаты' была основана в 1962 году как государственная компания. В 1993 году компания была приватизирована и преобразована в акционерную компанию. Существующим и бывшим работникам фабрики в настоящий момент принадлежит 100% акций.

Компания производит мебель из ДСП, в частности стенки, журнальные столики и мягкую мебель, в основном софы, на трех производственных линиях, размещенных территориально в различных производственных помещениях Львова для производства корпусной мебели, мягкой мебели и мебели на заказ.

Большинство оборудования соответствует оборудованию западных предприятий в этой отрасли. Однако отдельные станки спроектированы специально для изготовления одной конфетной детали и не могут быть перенастроены на производство других деталей.

Продажа продукции фабрики мебельным салонам осуществлялась небольшим числом торговых агентов, а также напрямую в магазине компании. Сбыт в основном ведется на Украине. Прежде осуществлялся экспорт продукции в Россию, но независимо от рыночных условий и конкурентоспособности был прекращен вследствие протекционистских мер России и административного упрямства Украины.

Мебельная промышленность Украины особенно пострадала от упадка покупательной способности населения: покупка мебели относится к тем приобретениям, которые отложить проще всего. Негативным фактором также послужили зарубежные конкуренты, особенно в Западной Украине, где население отправлялось покупать мебель через границу в Польшу.

Существует небольшой, но активный рынок для изделий высшего качества. На нем доминирует импортная проекция, хотя определенную роль начинают играть украинско-зарубежные совместные предприятия. Для низшей категории рынка, где и находятся "Карпаты", рынок более узок по экономическим причинам.

Персонал компании сократился примерно с 2 000 человек на начало 1995 года до 650 работающих на момент завершения проекта. Скорее всего, сокращение занятых продолжится, даже при росте продаж. Аналогичные фабрики в Западной Европе насчитывают не более 150 рабочих.

За последние три года продажи постоянно сокращались, и на момент прибытия консультантов компания в техническом плане оказалась банкротом.

Диагноз, поставленный консультантами

Рынок и продажи

Качество продукции

Сразу после прибытия в компанию консультанты установили, что качество продукции было очевидно плохим, даже по украинским стандартам. Облицовка была поцарапана, оторвана по краям, полировка быстро белела, были заметны слои разных цветов там, где изделия подкрашивались; на готовой продукции видны рабочие метки и так далее. Причины такого низкого качества обусловливались различными факторами:

использование сырья плохого качества;

производственный процесс включал операции, выполняемые с повреждением изделия;

при обнаружении дефекта его скрывали таким образом, чтобы брак не бросался в глаза;

рабочие не соблюдали инструкции, выполнение которых обеспечивало получение качественной продукции, но и требовало увеличения объемов работ;

стандарты измерения уровня качества были низкими, так что плохое качество по рыночным стандартам считалось приемлемым по принятым стандартам компании.

Методы продаж

На момент приезда консультантов не был организован отдел продаж/маркетинга, и руководство не осознавало в этом никакой необходимости. Отсутствовала документация о клиентах, торговым агентам не предоставлялось никакой самостоятельности в поиске Клиентов, а они и не стремились проявлять инициативу. В установлении цены на продукцию не наблюдалось никакой гибкости, каждый раз клиентов посещали разные торговые агенты; отсутствовало понимание ситуации на рынке (конкуренты, доля рынка); отсутствовала система поощрений, побуждающая торговых агентов добиваться хороших результатов в сборе задолженностей, сотрудники всех уровней управления не имели никакого понятия о формировании отношений "клиент-поставщик" в рыночных условиях и т.д. Поэтому необходимым стало создание отдела маркетинга с профессиональным персоналом.

Дизайн

Существующий ассортимент продукции необходимо было прекратить продавать, поскольку:

дизайн продукции устарел в сравнении с конкурирующей импортной продукцией, в основном польской на этом секторе рынка;

продукция была громоздкой, стенка из одной части занимала всю стену квартиры, не было возможности покупать отдельные модули мебели, и она не соответствовала покупательным требованиям данного сегмента рынка. Требовались более мелкие, дешевые и модульные изделия.

Себестоимость продукции

Себестоимость продукции была достаточно высока, что, конечно, отражалось на возможности продаж по конкурентоспособным ценам. Среди основных причин тому явились:

высокая цена и низкое качество сырья

Так как у компании не было достаточных средств для закупки сырья, ей оставалось осуществлять бартерные сделки. Это в свою очередь ограничивало источники поставок несколькими украинскими фабриками, которых устраивал такой метод финансовых расчетов. В результате сырье приобреталось дороже и худшего качества, чем аналогичная продукция, которая могла быть закуплена за наличные средства.

энергозатратные процессы

Эти процессы одинаковы для всех фабрик бывшего Советского Союза, где энергия была дешевой, но поставки необходимого сырья были ненадежны. Технологические процессы должны были приспособиться к данным условиям, что при нынешней высокой стоимости энергии приводит к большим затратам. Например, один станок прессования ДСП необходимой толщины использует тяжелый шлифовальный цилиндр, потребляющий большое количество электроэнергии, хотя в современных условиях целесообразнее шлифовать ДСП, используя легкий наждачный ремень, который стоит дороже и нуждается в замене, но не требует мощного энергоемкого мотора. Планировка завода также не способствовала экономии энергии на отоплении и вентиляции.

сомнительная необходимость некоторых производственных этапов

Например, фанера для отделки обратной стороны стенок поставлялась на фабрику в больших панелях, которые разрезались на различные куски, собираемые на обратную сторону мебели. Оправданием данного процесса являлась легкая транспортировка готового продукта, но главным следствием было увеличение операционных расходов в производственном процессе и ухудшение качества готового изделия, поскольку задняя панель не обеспечивала необходимую жесткость окончательной сборки.

неадекватное оборудование

Хотя большинство оборудования было аналогичным западному, некоторые станки предназначались для больших партий, большого объема производства и их использование не оправдывалось уменьшившимися масштабами производства и потребностями более гибкого планирования производства. В частности, котельные были рассчитаны на большую производственную мощность, а также предназначались для снабжения паром близлежащей макаронной фабрики. Надо ли говорить, что экономическая эффективность котельных при слабой загрузке была чрезвычайно мала. Также большинство станков предназначались для изготовления одной детали и не могли быть приспособлены к другому производству.

некоторые дорогостоящие производственные процессы

Например, изготовление ящиков требовало гораздо большего количества операций, чем аналогичное производство на западной фирме, что, однако, не влияло на качество готового изделия.

Управление трудовыми ресурсами

Как и на большинстве бывших советских предприятий, процесс принятия решений был централизованным, и большое внимание уделялось технической квалификации специалистов. По мере того, как объемы работы уменьшались, необходимо было заполнить вакансии в секторе продаж/маркетинга, при этом использовался перевод имеющегося персонала на новые должности. К сожалению, в данном конкретном случае и, несмотря на некоторые позитивные аспекты данного подхода, ОН имеет недостаток, поскольку перечисленные должности требуют специалистов высокой квалификации, которых среди сотрудников компании не было. Подход к набору сотрудников в области маркетинга больше основывался на знании производственных процессов, чем на понимании навыков маркетинга и коммерции. При этом уделялось чрезмерное внимание знанию производственных технологий.

Финансовая ситуация

Продажи и рентабельность компании начали сокращаться незадолго до прибытия консультантов. Однако руководство не расценивало сбой в продажах как долговременную тенденцию и не приняло мер по сокращению или перепрофилированию производства. Напротив, что является естественным в стране, где бушевала инфляция, готовая продукция на складе расценивалась как лучшее вложение капитала, менее подверженное обесцениванию, чем денежные средства в банке. Проблема заключалась в том, что за короткий период времени изделия, которые были основной продукцией компании и продавались без всяких усилий, оказались неконкурентоспособными другим, более дешевым, лучшим и, и основном, иностранным изделиям. К концу 1995 года складские запасы, вместо того, чтобы стать денежным вкладом и страховкой компании от инфляции, стали финансовым бременем для компании.

...