Антикризисное управление на уровне фирмы

С чисто практической точки зрения, предприятие обанкротилось в 1995 году. Государство, как основной кредитор, прибегало к блокированию банковских счетов, тем самым, ускоряя финансовую кончину компании. Компания пыталась разрешить эту проблему, все чаще и чаще прибегая к бартерным сделкам, которые не требовали банковских расчетов, но приводили к повышению стоимости производства. Более того, финансовый кризис рассматривался как временное явление, и не было проведено крайне важного глубокого реструктурирования. Со временем компания больше не могла производить закупки сырья для обеспечения нормального уровня производства и начала переходить к неполному рабочему дню, а также отправлять рабочих в неоплачиваемые отпуска.

Неэффективные системы учета и определения себестоимости

Это является общей проблемой для всех украинских компаний. Так как первичной целью бухгалтерского учета является расчет налогов, подлежащих уплате, и эти процедуры тщательно регулируются Министерством финансов, независимо от мнения руководства компании, то все это приводит к тому, что отчетность теряет всяческий реальный смысл, и нет никакой возможности использовать данные учета с целью принятия управленческих решений.

Роль акционеров

Ситуация также осложнялась тем фактом, что компания на 100% принадлежала нынешним и бывшим работникам. Руководство не хотело предлагать меры по реструктуризации, которые будут непопулярны у работников-акционеров. Хотя может быть администрация и не осознавала полного масштаба проблем предприятия, необходимость серьезных изменений для нее была очевидной, в особенности, это касалось контроля качества продукции и количества, занятых на производстве, тем не менее, администрация не хотела навязывать предложения новым работникам-акционерам.

Задание по кейсу:

Выявите основные причины банкротства мебельной фабрики

Определите проявления этого банкротства.

Предложите пути выхода из состояния банкротства данного предприятия.

Какие профилактические антикризисные меры были бы уместны для данного предприятия с тем, чтобы оно не оказалось в состоянии банкротства.

Кейс 2: Умирающий завод

Еще одно крупнейшее отечественное предприятие -- Челябинский тракторный завод -- не пережило коррупции, бартера и плохого управления.

В город Челябинск -- южно-уральский центр большой индустрии, из Москвы всего два рейса, один из них ночной. В полчетвертого утра небо уже светлеет, город безмятежен и пуст. Разбуженный администратор некогда шикарной гостиницы "Южный Урал", расположенной на главной улице имени вождя пролетариата, зевает и предлагает полу-люкс, который на самом деле оказывается маленькой комнаткой с драными обоями, ржавыми кранами и мебелью-рухлядью. Бодрствующая дежурная по этажу на вопрос, что в городе говорят о Челябинском тракторном, удивленно спрашивает: "А они еще работают? Их же вроде закрыли..."

Утренняя дежурная оказалась более информированной, на заводе работает ее сестра: "Ну что сказать? Мы ее подкармливаем с огорода. Я прихожу, у нее под кроватью три мешка сахара. Спрашиваю: "Галя, зачем тебе столько сахара?" А она: "Так на завозе давали. Денег не дают, хоть сахар нужно взять". Я у нее забрала мешок, дала денег. Через месяц прихожу -- у нее опять три мешка".

Ностальгия

Если ехать на троллейбусе по главному проспекту до конца, как раз упираешься в ЧТЗ. За заборами - еще один город со своими протестами и улицами. Обойти его почти невозможно, лучше проехаться на машине. Трудно упомнить даже все названия заводов -- моторный, тяжелых тракторов, опытный, кузнечный -- в общем, картина впечатляет.

Когда задумывалось строительство Челябинского тракторного, решили привлечь "продвинутых" в тракторостроении американцев. Узнав, что мощность завода рассчитана на 40 тысяч тракторов, те были немало удивлены. Говорят, они просто усомнились в способности молодого государства построить такой гигантский завод, да еще в глуши, на болотах. К тому же новый советский гигант по идее должен был стать мировым лидером -- кому ж это понравится? Американцам было невдомек, что бояться наших тракторов нечего, что всю эту прорву наша страна будет проглатывать, не подавившись.

ЧТЗ строила вся страна. Челябинские тракторы вспахивали целину, взбирались на Памир, возводили БАМ и Магнитку, побывали в Антарктике. В годы войны на Челябинском трактором, прозванном Танкоградом, не уставали выпускать все новые и новые танки. О ЧТЗ слагали стихи и песни, а тракторам ставили памятники. Четырежды орденоносный завод все время находился под бдительным оком первых лиц страны. Председатель Совета Министров СССР А. Косыгин лично контролировал распределение челябинских тракторов. Пятилетки, планы, авралы, взбучки, ордена...

Главный конвейер назывался зеркалом завода, именно сюда бесконечным потоком шли делегации высоких гостей. "Помню отлично, мы только-только запустили новый трактор Т0130, -- вспоминает редактор заводской газеты "Всем!" Светлана Иргалина, большой знаток как истории завода, так и всего происходящего в наши дни. -- И вдруг средь бела дня па главном конвейере пожар. Шли сварочные работы, а в яме скопилось горючее. Я бегом в цех. Ни зги не видать, все в дыму. Пошла туда во второй раз часов в одиннадцать вечера. И увидела потрясающую картину. Как будто снималось кино: все залито ярким светом прожекторов. В цехе кроме рабочих не только руководство завода, но и все руководители города и области. А прямо у конвейера -- столы, накрытые белоснежными скатертями и уставленные всякими деликатесами. Это была дань уважения рабочим, которым предстояло в ночь перебрать весь сгоревший конвейер".

О прошлом здесь готовы говорить часами. Все, кто когда-то пришел работать на ЧТЗ, вспоминают, что в первые же минуты они были потрясены этой громадиной (шутка ли -- 65 тысяч работников!). Пик причелся на 1988 год. Тогда на ЧТЗ выпустили почти 32 тысячи тракторов -- практически полная мощность. Задача производить «много и быстро» была решена.

Вопрос, а зачем нам столько тракторов, стали задавать недавно. Понятно, что в эпоху противостояния окружающим страну капиталистическим акулам нужно было крепить оборонную мощь социализма: тракторные заводы -- танковые заводы. О второй причине уже сказано -- участие в гигантских проектах и щедрая раздача тракторов потребителям

А потом грянула перестройка. Вначале все было внове и интересно: рынок, приватизация, акции. Рабочие, ставшие собственниками, мечтали как будут жить на дивиденды. Но оказалось, что столько тракторов стране все-таки не нужно. Да и работать становилось все труднее. Ушли деньги, пришел бартер. С завода тащили все, что можно было утащить. Надеялась на то, что вот придет новый хозяин (пресловутый эффективный собственник) и все сделает.

Храм вместо зарплаты

А зародилась эта надежда в 1995 году, когда контрольный пакет завода приобрел известный в Челябинске предприниматель Василий Кичеджи. Жаль, что с ним не удалось встретиться, его не было в городе. Говорят, человек он интересный, рыночник до мозга костей: если к нему

приходит человек с идеей, как заработать два доллара, он через пару секунд выдает встречную идею -- как на этом можно заработать четыре. Когда-то он сам работал на ЧТЗ, поэтому с заводом был знаком не понаслышке.

Почему у него ничего не получилось? Есть три версии. Одна -- его "сожрали", потому что он был неугоден областной администрации и бывшей верхушке ЧТЗ, отстраненной им от дел. Вторая -- просто не потянул: команда, которую он привел, была молодая и грамотная, но на изучение самого предмета ушло слишком много времени. И третья -- когда понял, что ничего путного с ЧТЗ сделать не сможет, выжал из него нее, что смог. По неофициальной информации, при Кичеджи отток оборотных средств шел особенно интенсивно.

А начал, говорят, весьма энергично. Был конец года, на завод как раз стали поступать средства, он начал выплачивать зарплату. Но на одной из городских банных директорских тусовок его стали укорять: "Ты что вытворяешь, никто не платит, а ты платишь. Ты нам всю картину портишь". И Василий Николаевич стал как все. Сначала стал задерживать зарплату на месяц-два, дальше -- больше. Затеял строительство церкви. Красивая. Вероятно, потомки будут Кичеджи благодарны. Нынешние же работники завода предпочли бы получать зарплату...

Кичеджи решил, что с заводом легче будет управляться, превратив отдельные предприятия и цехи в "дочек". Сейчас об этом шаге судят по-разному. Одни говорят, что Кичеджи выбрал правильный путь: повысил ответственность руководителей подразделений, а те в свою очередь стали проявлять инициативу в поиске дополнительных заказов. Другие считают этот путь порочным, поскольку некоторые "дочки" могли жить хорошо, а предприятие в целом -- плохо. К тому же мировая практика показывает, что подобные заводы не дробятся: империя "Комацу" управляется централизованно.

На первый взгляд с ЧТЗ ничего не утащишь. На заводской проходной останавливают все машины, включая директорскую. Две камуфляжные тети открывают багажник, шарят по салону, строго смотрят на меня и требуют идентификации. Шучу, что я не заводское имущество, но шутки тут не проходят. Правда, таким способом, говорят, ловятся только работники, которые хотят пронести гайку или кусок медной проволоки. Тащат же совсем по-другому. "Это ж элементарно, -- рассказывает один из работников завода. -- На производстве, к примеру, экономят на цветных металлах, не докладывая, как в столовой, а когда идет полый заказ, машина привозит не пять тонн меди, а четыре. Одну по дороге выгружают. Да и бартерные операции хороший способ если не своровать, то по обоюдному согласию сторон заиметь, например автомобиль. А с учетом на заводе такой бардак, что и не поймешь, что есть, а чего нет".

За два года завод дошел до ручки. Долги превысили все мыслимые пределы. Завод был объявлен банкротом. Назначено конкурсное управление.

"А знаете, что я вам скажу, -- загадочно говорит один из специалистов среднего звена. -- Это ведь все не случайно, все по плану". -- "Это ж по какому?" -- "А вы не понимаете... Кому выгодно, чтобы ЧТЗ прихлопнули? Конкурентам. Тем же американцам и японцам. Все оттуда идет". Конечно, версия о заокеанской диверсии конкурентов выглядит пристойнее, чем признание собственной несостоятельности.

Страной управляют посредники

У здания администрации ЧТЗ из джипов и "Вольво" выходят молодые, хорошо одетые мальчики с мобильными телефонами и канарским загаром. Подозреваю, что это как раз те самые посредники, которые, по словам работников завода, сосут из них всю кровь.

"У меня вообще такое впечатление, что страной управляет не правительство, а люди, которые сидят на бартерных операциях, -- говорит один из менеджеров завода. -- Вроде глупо так думать, но иначе не получается". Эту тему жарко поддерживает начальник управления сбыта Александр Гордеев: "Да, об этом говорят и пишут. Но об этом кричать нужно! Причем с утра и до вечера". Правительство вроде заявляло о том, что бартеру будет поставлен заслон. Но за это время процент бартера на заводе поднялся с 80 до 90%. Вот такая успешная борьба. В общем, работа завода практически сводится к простому физиологическому процессу: что съел в виде металла, электроэнергии и проч., то и выдал в виде тракторов.

Ну ладно бы был один посредник между двумя производителями, но ведь их не меньше пяти-шести. И если во всем мире они имеют 3-5%, то здесь на бартерных сделках можно получить и 40, и 50%. Кстати, о посредниках. Как справедливо заметил один из сотрудников, сами же их в свое время и породили. И когда они начали плодиться, кто-то с этого что-то имел. Тем более что в государстве был брошен клич: обогащайтесь! "Нужно было хапать, пока была возможность. Никто ж не знал, что будет дальше".

Гордеев уверяет, что бартер не выгоден ни одному производителю. "Если бы наши потребители имели деньги, я думаю, они платили бы деньгами. Цены сразу становятся другими", однако с трудом верится, что, имея не самых бедных потребителей (газовики, нефтяники, золотодобытчики, дорожники), ЧТЗ получает за свою продукцию только 10% живыми деньгами. Гордеев говорит, что они, во-первых, забирают технику опосредованно за долги; во-вторых, к самим этим потребителям напрямую часто невозможно пробиться -- глухая каменная стена посредников.

"Теоретически эту стенку можно разрушить, -- говорит Гордеев. - Банки должны быстренько повернуться лицом к отечественной промышленности и раздавать кредиты под нормальный рабочий процент -- семь-восемь... Но они почему-то не разворачиваются и не дают. Нормальный кредит стал несбыточной мечтой. Банки существуют сами по себе -- в своей замкнутой финансовой системе. Промышленность сама по себе -- в своей промышленной".

Смиренное кладбище

Сейчас завод выглядит почти пустыней. В кузнице грязно и тихо. Никого. Опрокинутая тележка с землей заросла травой.

В других цехах тоже тихо. Как в лесу. Иногда мелькнет чья-то тень. Даже трудно себе представить, что тут что-то производится. Выясняется, что работают в определенные часы в связи с небольшим объемом, с нехваткой комплектующих, ограниченной подачей электроэнергии. Чтобы народ зря не болтался, не злился и не ложился на Транссибирскую магистраль, которая проходит через территорию ЧТЗ, отпускают его в огороды.

Недостроенные здания с черными проемами окон, в которых гуляет ветер, дополняют удручающую картину. У одного из зданий стоит небольшая очередь. В окошко выдают хлеб. Увидев, что я навожу фотоаппарат, тетя зло спрашивает: "Ну че ты тут щелкаешь?" Унизительное положение не нравится никому. "Вот-вот, напиши там в Москве, как мы зарплату хлебом получаем!"

А вот и бывшее "зеркало" -- главный конвейер. Громадный, длинный, гулкий. Идешь, как по льду, пол грязный и скользкий. Здесь попадаются живые люди. В середине цеха двое рабочих ковыряются в тракторе. Интересуются, зачем я их снимаю. Ловлю себя на мысли, что это первый и, наверное, единственный кадр -- тракторостроители за работой.

В конце главного конвейера, где должен выходить новый готовый фактор, еще несколько человек. Ждут работы.

"Одиннадцать часов, а у меня еще руки чистые. Сижу тут на лапочке с восьми. Курю, блин. Одуреть можно, -- как-то вяло возмущается водитель-испытатель. Но потом заводится. -- Когда такое было? Раньше -- давай, давай, вперед, крутились как ошпаренные: план гнали. Работали в три смены, в каждую - по тридцать пять штук. Сейчас, дай Бог, десять-двенадцать в день. Говорят, комплектующих нет. Денег не платят давно, не помню уж сколько. Молодые все разбежались, я тут сижу, потому что кто меня в пятьдесят пять лет на работу возьмет?"

Говоривший все это как бы в грязный замасленный пол, Владимир вдруг поворачивается и хитро спрашивает: «Ты мне вот что скажи, как такое может быть: я трактор сделал? Сделал. Он, что, никому не нужен,

пылится на заводе? Нет, он продан. Где деньги? Ты говоришь - его за металл отдали... Ну не смеши. Какой же дурак что-то без прибыли будет делать. Где навар? У кого нужно... Что они нам плетут про экономику, про разруху в стране, тьфу, противно слушать. Эх, разворовали такой завод".

В разговорах с рабочими надежды не видно совсем. И начальство им толком объяснить ничего не может. От него они ждут только самого худшего -- увольнения. Они полюбили свое прошлое еще крепче. Ведь было же, было! Ну не должен такой гигант погибнуть! Как оживить завод, они не знают. Одни предлагают излюбленный и невероятный способ -- пусть государство заберет, даст денег и загрузит. Другие -- отменить бартер и убрать все воровские посреднические структуры. Третьи просто восклицают: ну сделайте же что-нибудь! Атмосфера, царящая на этом громадном и практически неживом пространстве, -- сочетание отчаяния, идиллических воспоминаний и упрямой веры в чудо.

Хочет верить в чудо и главный конструктор Григорий Мицын, хотя нынешнее положение завода оценивает как крайне тяжелое. "Мы даже не подсели. Подсели -- это поза для рывка. Мы на коленях". Конструкторам особенно обидно сознавать свою невостребованность. Если в социалистической экономике весь процесс был завязан на технику, то сегодня это почти непозволительная роскошь: технический прогресс далеко не всегда совпадает с текущими экономическими целями.

У ЧТЗ своя специфика -- крупносерийное массовое производство, основа которого - жесткая линия, конвейер. Ее достоинствами в свое время были быстрота и низкая себестоимость. Главный недостаток -- отойти от этой линии нельзя, ЧТЗ не может делать ни автобусы, ни самолеты, а только нечто, основой чему будет трактор, при этом даже какие-то новые детали к этому трактору сейчас практически невозможно внедрить: опять же нужно новое оборудование, на которое нет средств.

Единственный прорыв, который смогли себе позволить челябинцы, -- производство на основе тракторов готовых инженерных машин. ЧТЗ оттянул на себя продукцию других заводов, которые из челябинского трактора делали разнообразную технику. Теперь ЧТЗ сам делает и бульдозеры, и трубоукладчики, и мини-тракторы с целым шлейфом оборудования к нему, цепные экскаваторы, погрузчики и т.д. "Мы пытаемся что-то делать. К примеру, выиграли конкурс, который проводило МЧС, вот модель телерадиоуправляемой машины для работы в условиях радиационной зараженности. Будет заказ, будем производить".

Конструкторско-инженерная элита еще не исчезла совсем. Ее представители, как и прежде, считают, что должны видеть на десять лет вперед и работать над теми машинами, которые понадобятся в будущем. Вот только будут ли востребованы их разработки? Доживут ли они в статусе конструкторов до тех времен, когда можно будет оторваться от

пинии, на которой можно производить только модели сорокалетней давности?

Управленческая лихорадка

По сравнению с удручающе пустынной обстановкой на территории завода и в цехах здание администрации выглядит просто центром деловой активности. Здесь полно людей. Они снуют по коридорам, оживленно о чем-то беседуют. Двери кабинетов открываются и закрываются, звонят телефоны. В большой приемной директора все не помешаются, стоят в холле -- ожидается планерка. Здесь говорят о снабжении, о том, что нужно искать заказы на сопутствующую продукцию, о сокращении издержек, о поиске новых собственников, о производстве -- и общем, о том, чего практически не видно на самом заводе.

Конкурсный управляющий Валерий Платонов выглядит бодро и уверенно. Да, он должен выполнить свою миссию -- сформировать конкурсную массу и продать завод. Но он хочет, чтобы при этом завод не останавливался, и рассчитывает на то, что останется на заводе и после того, как на ЧТЗ появятся новые собственники. Он считает, что челябинская техника нужна потребителям хотя бы по той простой причине, ЧТО из машины конкурентов -- "Катерпиллера" и "Комацу" -- все сейчас не пересядут. "Мне нужно решить три задачи. Первая -- организо-ИИ'1'ь работу завода, поскольку работающий завод более привлекателен пня покупателей, чем просто территория и груда металлолома". У Платонова есть идея создать пул из потребителей, которые захотят стать новыми собственниками завода. По мнению Платонова, им выгодно владеть заводом, при этом снизятся издержки, уберется часть посредников, будет гарантия получения необходимой техники. Переговоры ведутся в мерную очередь с "Газпромом", а также с РАО ЕЭС, несколькими нефтяными компаниями, Федеральной дорожной службой.

Вторая задача -- в период конкурсного производства повысить эффективность работы, чтобы затраты укладывались в признаваемый рынком уровень. ("Мы сегодня газовикам и нефтяникам продаем трактор по триста пятнадцать - триста тридцать тысяч рублей, реальная же рыночная цена двести двадцать - двести пятьдесят тысяч"). Для снижения издержек нужно сжать поле производства. Если без какого-то цеха или участка можно обойтись, его просто закроют, людей уволят. Третья задача -- найти иностранного партнера и организовать совместное производство.

"Своими силами мы мирового уровня не достигнем", -- говорит Платонов. -- "Обидно. А что делать? Если раньше у меня еще были иллюзии, что нужно собственным умом разрабатывать и самим производить технику, то сейчас я понимаю, что это невозможно. Мозги есть. Нет ни времени, ни денег". Сейчас же выход видится либо в покупке лицензии, либо в организации совместного производства. Такие попытки уже предпринимались на ЧТЗ в 1995 году. Договорились с "Комацу" о выпуске японской техники в Челябинске. Предполагалось, что ЧТЗ будет изготавливать детали для японских машин. На сумму отправленных в Японию деталей планировалось получать недостающие элементы и проводить сборку. Такой подход Платонов намерен возродить. И не только с "Комацу". Есть предложение американской фирмы по сборке сельхозуборочного комбайна.

Так что ЧТЗ сейчас готовят, как невесту на выданье. Ничего, что старовата, ничего, что хромовата, ничего, что, похоже, бесплодна. Немножко подкрасить, подпереть, авось, кто возьмет.

Никому не нужен

Задачи конкурсного управляющего и идея создать пул из новых собственников вызывают массу вопросов, на которые сейчас ответить трудно. Зачем тому же "Газпрому", нефтяникам и дорожникам такой гигант, как ЧТЗ, если в ближайшие пять-десять лет, по словам менеджеров, рынок будет принимать только около 3 тысяч машин, а не 35 тысяч, на которые рассчитаны мощности? "Комацу" тоже не нужна такая громадина, в лучшем случае - небольшое сборочное производство. Есть сомнения и в том, что у новых владельцев в ближайшее время появятся средства, которые можно будет вложить в обновление ЧТЗ.

Ясно, что прежнего ЧТЗ-гиганта уже не будет никогда. Вопрос стоит острее: будет ли ЧТЗ вообще? К сожалению, есть все основания ответить и на этот вопрос отрицательно.

Во-первых, Челябинский тракторный -- заложник своего славного советского прошлого: огромный завод с жесткой линией, на котором десятки лет не менялись технологии. Отсюда -- минимальная возможность приспособиться к рынку. Во-вторых, вряд ли в ближайшее время произойдет чудо и производственный сектор насытится деньгами, а бартер и коррупция будут уничтожены. И, наконец, существуют ли вообще в природе эффективные собственники, способные в этих чудовищно тяжелых условиях не махнуть на все рукой и заняться личным обогащением, а попытаться вывести огромное производство из коматозного состояния? Впрочем, судьба ЧТЗ решится уже скоро -- нынешней зимой или следующей весной, когда его будут продавать.

Ниже приводится интервью директора Научно-исследовательского тракторного института Н. Щельцина и директора Чебоксарского завода промышленных тракторов И. Миронова:

Директор Научно-исследовательского тракторного института Н. Щельцин:

- Еще десять лет назад равных нашей стране по тракторостроительным мощностям не было в мире: мы выпускали около 585 тысяч тракторов -- 48 процентов мирового объема. В России восемь тракторных

заводов: Владимирский, Липецкий, Волгоградский, Алтайский, Петербургский, Челябинский, Онежский и Чебоксарский. Все имели узкую Специализацию, выпускали свой тип тракторов разной мощности. И это были хорошие надежные машины, которые очень жестко эксплуатировались и потому достаточно быстро выходили из строя. Нельзя сбрасывать со счетов тот факт, что мы около сорока тысяч единиц поставляли на экспорт, и не только в страны СЭВ. Наши тракторы охотно покупали и американцы, и французы, и немцы.

Сейчас в мире выпускается чуть меньше миллиона тракторов. Россия из 12,5 тысяч произведенных в 1997 году тракторов поставила в ближнее и дальнее зарубежье 2,4 тысячи.

Все российские тракторные заводы находятся в тяжелом состоянии и загружены лишь на 5-7 процентов.

Я считаю, что выход может быть найден в объединении наших заводов. Холдинг или концерн мог бы вырабатывать единую политику, где и что нужно делать для рынка, может быть, чем-то пожертвовать. С позиций чисто арифметических у нас мощности такие, какие могут потребоваться лет через пятнадцать-двадцать. И они понадобятся, но сегодня они излишни. Может, их нужно чем-то занять, но чтобы потом можно было восстановить, реформировать. Объединенная компания могла бы иметь общую дилерскую сеть. Она могла бы рассчитывать на инвестиции и поддержку государства, если бы показала себя перспективной. Мир идет к укрупнению промышленных структур. У нас почему-то тенденция к разъединению. Наделают несколько предприятий -- и уже никакой взаимовыручки, никакой единой политики.

Директор Чебоксарского завода промышленных тракторов И. Миронов:

Директор Чебоксарского завода промышленных тракторов Игорь Миронов считает, что, пока не изменится макроэкономический фон, бессмысленно говорить об отраслевой политике.

В каком состоянии находится сейчас отечественное тракторостроение и какова, на ваш взгляд, дальнейшая судьба отрасли?

-- Я думаю, что логичнее начать разговор не о тракторостроении, а о промышленной политике страны, от которой зависит состояние всех отраслей. Изначально было ясно, что у нас только двадцать процентов промышленности конкурентоспособно по международным меркам. Если Россия будет ориентироваться только на сохранение этих отраслей, ТЭКа и некоторых других, то падение остальных не будет компенсировано появлением новых конкурентоспособных производств. Падение идет быстрее, чем рост нового и хорошего. Очевидно, что потенциальный уровень безработицы и спада налоговых поступлений нечем будет перекрывать. Сначала рухнем мы, а затем и финансово-сырьевой сектор.

Адекватная реакция -- это понимание того, что мы должны мириться с существованием отраслей, которые не в полном смысле слова конкурентоспособны по международным меркам. Должны давать им возможность перестраиваться, проводить реструктуризацию, предоставлять им подобающий режим.

Мы-то как раз считали, что основным критерием выделения приоритетной отрасли должна быть реальная возможность для нее стать конкурентоспособной на мировом уровне...

Теоретически вы правы, однако всегда будут предприятия, которые обслуживают локальные рынки. Прежде всего, нужен благоприятный макроэкономический фон для всех, хороших и плохих. Селекция произойдет потом. Я еще раз хотел бы подчеркнуть, что нынешний макроэкономический фон направлен против всей промышленности, потенциально перспективной и неперспективной на внешних рынках и на внутренних.

А что, на ваш взгляд, может изменить этот фон?

-- Нужна жесткая промышленная политика. Если объем кредитования экономики в развитых странах это сто процентов ВВП, то у нас около
двенадцати; объем монетизации в Европе шестьдесят процентов ВВП, в
Америке -- сто-сто двадцать, а у нас -- около пятнадцати.

Для того чтобы сделать общий макроэкономический фон благоприятным, нужны два базовых параметра: некий таможенный режим, который изначально не был щадящим и не учитывал стартовую слабость нашей промышленности, и нормальная денежная политика, которая сейчас не дает денег для оборота. А это увеличивает для предприятий транзакционные издержки, не дает им возможность платить в бюджет, поставщикам, зарплату.

Ни одно предприятие сегодня развиваться не может, потому что не может брать кредиты. Кредитные ресурсы находятся в дефиците, и они страшно дороги. Дороги не по причине инфляционной составляющей, а в связи с дефицитом денег. Дефицит создается искусственно. Стабильный и дорогой рубль становится самоцелью, идеей фикс. Отсюда нежелание эмитировать рублевую массу в пределах спроса на эти деньги. Отсюда дорогие кредиты. Эту цепочку можно не замечать, только имея зашоренность. Я такую зашоренность наблюдал, когда дискутировал с господином Ясиным. Он считает, что стабильный рубль это очень хорошо. Пусть все остальное вымрет. Но валютный курс, валютное соотношение, курс рубля -- это тактические цели, которые должны обеспечивать политику экономической стабилизации и экономического роста.

Разрушение экономики с суперстабильной национальной валютой -- это бред. Меня очень удивляет, что официальные лица, которые сами создали через институт ЦБ дефицит рублевой массы, пытаются взимать рублевые налоги с предприятий и обеспечивать рублевые платежи по

зарплате. Иллюзия, что нехватку денег можно компенсировать иностранными займами, у многих уже прошла. Люди, которые эту иллюзию поддерживали, видимо, еще будут за это отвечать.

Вы призываете к Девальвации?

Пока не будет хорошего бюджета, господин Дубинин не согласен кредитовать промышленность, но без подъема в промышленности хороший бюджет тоже не видать. Это порочный круг, его все равно придется рвать. Но лучше решать все в комплексе. Да, нужно девальвировать рубль, нужно создавать щадящий режим для промышленности, в том числе поднимая таможенные барьеры, а в промышленности нужно проводить реструктуризацию на микроуровне. Господин Кириленко поговорил про промышленную политику, съездил во Францию -- и подписал снижение пошлин.

Если мы все это сделаем, нас нужно выкидывать из "восьмерки"....

Я и говорю, чем-то нужно жертвовать.

-- Закрывать рынок, тоже не очень хочется.

А у нас что, есть какая-то альтернатива?

Ваш взгляд на то, каким должен быть макроэкономический фон, в целом понятен. Но вернемся все-таки к отраслям. Ясно, что поддержать весь спектр промышленности невозможно. И если благоприятный фон будет создан, какие отрасли стоит поддерживать, а какие нет?

Эту выборку отраслей придется делать на встречном движении сверху и снизу. С одной стороны, у идеологов в официальных кругах должно быть свое представление, что на их взгляд должно составить костяк промышленности, а с другой -- они должны смотреть на то, что уже реально растет. Ошибки, наверное, неизбежны. Общее представление о жизнеспособных структурах должно корректироваться с учетом реальной ситуации. К примеру, не сочли тракторостроение приоритетом, и потом оказалось, что там менеджмент так напрягся, что оно стало жизнеспособным. Здесь должна быть определенная гибкость. Вот известный пример: японцы, которые славятся грамотной системной постановкой промышленной политики, в свое время не считали автомобилестроение ударной частью, а потом оказалось, что некая "Тойота" развила такую бурную деятельность, что это оказалось важной составной частью промышленности. Здесь должен быть встречный процесс.

Во-первых, должен быть стартовый фон, который благоприятен для всех; во-вторых, некое стартовое представление о той структуре, которую желательно поддерживать. И корректировка в течение промежутка времени. Может быть, некоторые отрасли будут расти вопреки изначальным представлениям. Этот инструментарий хорошо разработан у тех же японцев. Его просто нужно адаптировать.

Шанс выжить имеет только то предприятие, которое делает нечто, что будет покупаться. У тракторных заводов России есть реальные рынки сбыта?

Повторюсь, если мы к российской промышленности будем относиться по стопроцентным международным меркам, останется только десять процентов этой промышленности. К любому российскому предприятию вопрос о рынках сбыта можно относиться с долей условности. С этой долей условности я могу сказать, что у нас есть рынки сбыта, и мы продаем то, что продаем за бартер. Более того, мы могли бы продавать больше, имея заемные ресурсы. Перспективы внутреннего спроса хорошие. У нас в стране много чего нужно копать в сырьевых отраслях, много аграрного пахать; внутренний рынок потенциально очень большой, его желательно закрывать отечественными машинами. И учитывать большой задел по большим проектам -- Каспийскому, Сахалинскому... Там рынок на несколько лет вперед. Рынок есть. Дорожное строительство -- там тоже рынок на много лет вперед, дороги-то у нас плохие. Ясно, что Россия кроме хайтехнологий еще придется долго жить за счет сырья. А мы как раз на это ориентированы.

Естественно, нужно повышать качество. Мы, к примеру, имеем кооперацию с американским производителем двигателей "Каммингз" и по соответствующим заявкам устанавливаем такие двигатели. Мы развиваем и экспортную составляющую, которой у нас не было. Сейчас мы в Америку отправляем.

-- Это реально -- поднимать экспорт?

Реально. У нас соотношение цена-качество позволяет это делать. Мы держим цену в пятьдесят пять процентов от базового конкурента, "Катерпиллера", а качество у нас отстает ненамного. Мы серьезно сменили модельную гамму. Это все мы делаем, но все требует времени.

А можем мы сделать такие тракторы, как "Комацу" или "Катерпиллер"?

Не сейчас, но можем. Почему нет?

Понятно, что тракторостроительная отрасль состоит из отдельных предприятий Одни имеют шанс, другие нет. Можно ли уже сейчас провести предварительную селекцию?

В тракторной отрасли не так много предприятий. Из них, на мой взгляд, сегодня имеют шансы Чебоксарский, Онежский и Волгоградский заводы. Три из восьми -- это тоже неплохой результат, если они смогут дойти до финиша.

А по каким признакам вы выделили эти предприятия?

После некоторого периода тотальной неопределенности (с девяносто первого по девяносто шестой) вырисовались компании, которые прошли некую адаптацию к рыночным условиям, наметили стратегию. Это отличают такие показатели, как темп роста или стабилизация падения.

Это зависело в основном от управления?

Это комплекс факторов. Это и изначальная рыночная позиция: у одних она отклонялась от оптимума, допустим, на сто двадцать градусов, у других -- на тридцать. Последние смогли начать сведение своей рыночной позиции к той, которая нужна. В значительной степени это зависит и от субъективного фактора -- конкретного менеджмента. Что первично, что вторично, трудно сказать. Сегодня в каждой отрасли есть группа предприятий, которые более или менее приблизились к ситуации адаптированное™, но не до конца. Это вопрос будущего.

Челябинский тракторный не входит в ваш список перспективных предприятий. Почему, на ваш взгляд, ЧТЗ не способен адаптироваться?

- Во-первых, стартовая жесткость технологий производства. Для
них смена моделей (а у них базовые модели сорокалетней давности) --
это очень большая проблема, которую ни теоретически, ни практически
не решить. Может быть, в эти годы можно было бы маневрировать, но
этого не происходило. Там предыдущий руководитель был ориентирован
на другие задачи. Не секрет, что такая вещь, как коррумпированность,
процветает не только вообще, но и на каждом отдельном предприятии, и
опок средств, стартовых ресурсов предприятия, за его предел происходил повсеместно. Я думаю, на ЧТЗ тоже.

-- Не слишком ли распылено производство тракторов в России?

-- Заводы изначально специализировались на разных классах
тракторов. Мы делали самые большие, ЧТЗ -- поменьше. Волгоград --
еще поменьше, Владимир -- еще, Липецк -- что-то вроде Волгограда,
Онежский -- специализированные для лесной отрасли. "Катерпиллер" и
"Комацу" имеют весь спектр. Так что теоретически можно замыкать все в одну компанию, только сейчас все равно не ясно, что надо, что не надо. Ответ может дать только будущее. Это определится в рамках селективной политики.

Что вы думаете о возможности покупки ЧТЗ "Газпром"?

Однозначный ответ трудно дать. "Газпром" сейчас тоже загнан в угол. Мне кажется, что у него нет денег на эту покупку. Другая сторона вопроса -- любому инвестору должно быть ясно, что ЧТЗ в обозримое время вряд ли может делать что-то новое. Жесткая линия. Перепрофилировать ее на что-то более современное практически невозможно. И зачем это "Газпрому" вообще? В общем, я скептически к этой возможности отношусь.

-- А к возможности покупки ЧТЗ японцами?

И мы ведем переговоры и с "Комацу", и с "Катерпиллером". Явного интереса не ощущаем. Есть один фактор: созданные в мире мощности избыточны. "Катерпиллер" сам переживал на рубеже девяностых годов кризис с недозагрузкой, у них были даже забастовки. Они получали государственную поддержку. Я не думаю, что у них есть жизненная необходимость еще что-то покупать. И из всего этого громадного комплекса у них может быть интерес только к какому-то маленькому кусочку.

Интервью записала Г. Костина.

(Эксперт,6.07.98,. Х«25. с.26-35)

Кейс 3: Киевский завод сантехнического оборудования

Отрасль - Перерабатывающая промышленность

Страна - Украина

Вид деятельности - Переделка труб, вентиляции и предохранительных дверей для сектора жилищного строительства

Предприятие до реструктуризации

"Киевский завод сантехнического оборудования" (КЗСО) был образован как составная часть государственного кооперативного объединения "Киевспецстрой" (КСС), которое отвечало за монтажные услуги в секторе общественного жилищного строительства. Открытая акционерная компания КЗСО была образована в июле 1994 года после вычленения из КСС. Акционерный капитал распределен между работниками (40%), трастовыми компаниями и инвестиционными фондами (25%), фондом государственного имущества (10%), частными акционерами (3%) и сертификатным аукционом (22%).

КЗСО производит полуфабрикаты. Его продукция не продается населению, а предназначена для монтажа в новостройках, и в этой мере позиционирована на середину бизнес-потока. У компании -- три основных производственных линии:

сборка труб и элементов для водопроводно-канализационных сетей домов (напорные, канализационные и тепловые системы), изготовление арматуры и специальных частей для водопровода;

вентиляционная арматура (трубы и шунты) и нагревательные приборы (бойлеры, трубы, теплообменники и конвекторы);

защитные двери.

Установка продукции в строящихся зданиях в основном выполняется КСС. Компания изготавливала другую металлическую арматуру в качестве дополнения в профильной деятельности, например, перила, прутья, сельскохозяйственные инструменты, а также другие изделия по специальным заказам. Основные поставки для производства (трубы, клапаны, чугунные детали) закупаются в Украине. На начало 1996 года в компании работало 530 человек. За последние годы производства были обычным явлением в рассматриваемый период.

Диагноз, поставленный консультантами

Характеристика рынка

Строительный сектор в Киеве в результате общего и глубокого экономического кризиса показывал тенденцию к упадку. На самом деле местный рынок отражал хронические проблемы с жильем. На 1996 год ожидался небольшой рост, в основном за счет частной инициативы. По сообщениям Министерства статистики общее жилищное

строительство в Украине в 1995 году было менее половины от уровня 1989 года.

Наличный рынок строительства жилья был поделен между двумя группами операторов:

государственный сектор, которому по официальной статистике принадлежало 70% - 80% рынка, а лидировала на нем государственная холдинговая компания "Киевгорстрой".

частным предприятиям принадлежала оставшаяся доля (20% -30%) с преобладанием совместных предприятий. Размер этого сектора, вероятно, был недооценен из-за не декларированного частного строительства.

Место компании на рынке

КЗСО занимал доминирующую позицию на киевском рынке жилищного строительства, так как предприятие было основным поставщиком сборной и готовой водопроводной, отопительной и вентиляционной арматуры для этой отрасли в Киеве (70% доли рынка). Но не существовало никаких реальных экономических, коммерческих или технических барьеров, которые предупредили бы выход новых конкурентов на этот рынок.

Рынок ориентирован на применение новых материалов. Рост спроса на изолирующие и энергосберегающие материалы, связанный с потребностью клиентов в комфорте и качестве, создает новые возможности для деловой деятельности КЗСО.

Около 85% продукции направляется в сектор жилищного строительства в Киеве. Потребности общественного сектора (КСС) остаются большими для водопровода и отопления (85%), в то время как спрос частного сектора растет на другие виды деятельности КЗСО (вентиляция, 49% и защитные двери, 40%).

Продажи

В 1995 году продажи КЗСО составили 50% от уровня 1992 года (в 1992 году центральное планирование потеряло свое значение). Чтобы компенсировать это падение продаж, компания внедрила новый вид продукции -- защитные двери. На этот род деятельности в 1995 году приходилось всего 4,7% от продаж. Эта инициатива была положительной, но недостаточной для гарантирования позиции КЗСО на строительном рынке Киева.

В 1995 году не существовало коммерческого отдела; связями с клиентами занимался производственный отдел, имевший слабое представление о возможностях рынка и ожидаемых объемах сбыта. Кроме того, КЗСО приходилось решать проблемы с краткосрочной ликвидностью вследствие постоянных задержек платежей со стороны КСС (в связи с нехваткой денег в государственном секторе) и темпов инфляции, которые влияли на стоимость поставок.

Конкуренты

В результате экономического спада многие компании Киева и Киевской области, специализировавшиеся в других отраслях (промышленность, военное производство или сельское хозяйство), начали оперировать на рынке жилищного строительства, который до недавнего времени был практически заповедником КЗСО.

Сейчас КЗСО конкурирует с пятью другими компаниями, которые предлагают сборные компоненты водопроводных, отопительных и вентиляционных систем для промышленного, сельскохозяйственного и жилищного строительства. Тем не менее, за исключением завода "ОЗОН", проникновение конкурентов на рынок было очень невелико, и руководство КЗСО ожидает еще большего сокращения этого проникновения из-за финансовых и операционных сложностей, которые имеются у этих компаний.

Финансовая ситуация

Финансовая ситуация отражала трудности работы только с одним клиентом:

оставался высоким уровень запасов на складах, что отражалось на состоянии наличности всего предприятия. В 1994 году кредит поставщиков был выше уровня материально-технических запасов, а теперь компания оказалась под давлением со стороны поставщиков и ей требовалось больше оборотного капитала;

тем не менее, компания все еще оставалась рентабельной и стабильной, что являлось предпосылкой для проведения мероприятий по реструктуризации или стратегических шагов в кратко- или среднесрочной перспективе. Движение наличных средств в 1995 году позволило предприятию прогнозировать самостоятельные капиталовложения в новую продукцию.

Сильные и слабые стороны КЗСО

Сильные стороны	Слабые стороны
. доминирующая позиция (70%) на рынке жилищного строительства Киева . гибкие производственные мощности . развитие производственных процессов в направлении более широкой номенклатуры, с использованием ноу-хау компании . позитивное отношение руководства к переменам	. отсутствие каналов распределения продукции . отсутствие коммерческого отдела . наличие высокой зависимости от сектора строительства жилых домов и единственного заказчика - государственной строительной компании ("Киевспецстрой"), задержки платежей, которые приводят к нехватке оборотного капитала КЗСО

Размещено на Allbest.ru

...