Мотивационный процесс и управленческая деятельность

Совершенно иначе дело обстоит, например, в сфере управленческой, административной деятельности, где лица, занимающие равное должностное положение и выполняющие сходную по направленности работу, в большинстве случаев не имеют возможности действительно объективно оценить вклады друг друга и их соотношение.

В этом случае любое изменение системы поощрения по отношению к одной из сторон часто вызывает проблемную ситуацию, поскольку вторая сторона считает себя не менее достойной поощрения и воспринимает ситуацию как являющуюся следствием заниженной оценки его личных и деловых качеств, несправедливую в целом - в результате, необходимое управленческое действие оказывается несущим также негативную составляющую, существенно понижающую общую эффективность решения.

Разберем данную ситуацию и возможные методы ее решения на примере какой-либо отдельно взятой организации, в которой наличествуют сотрудники-управленцы А, В и С.

Рассмотрим возможные методы разрешения данной проблемы.

Вариант 1. Формирование из сотрудников А, В и С единой команды, поощряемой за успехи не лично, а в целом.

Данный подход во многих случаях может привести к падению уровня личной инициативы у каждого из сотрудников, и к общему снижению эффективности работы.

В большинстве случаев сознательная деятельность при таком механизме поощрения может оказаться направленной на минимизацию собственного вклада в общую деятельность.

В некоторых случаях применение метода формирования единой команды с командным поощрением просто трудно осуществимо технически, поскольку, несмотря на общие качественные характеристики работы сотрудников, реальная сфера их деятельности может весьма существенно различаться.

Данный метод разрешения проблемы далеко не всегда будет являться эффективным, хотя его отдельные элементы и могут часто применяться в совокупности с другими методами.

Вариант 2. Метод разрешения данной проблемы по-японски.

Организация может поставить получение поощрения в зависимость не от результатов работы, вклада сотрудника в общий успех, а от каких-либо иных факторов, которые могут быть легко подвергнуты количественной оценке, то есть, позволяют сотрудникам провести их объективное сравнение и убедиться в отсутствии проявленной к ним несправедливости.

В частности, именно данный подход применяется в системе служебного продвижения, принятого во многих японских фирмах.

Его эффективное применение возможно лишь в условиях длительного формирования “не-личностной” системы ценностей и стандартов, в условиях, когда фактор, избранный организацией в качестве определяющего в системе поощрений, не только является легко количественно анализируемым, но и воспринимается сотрудниками как справедливый, соответствуя их стандартам восприятия.

Недостатки продвижение по служебной лестнице вне зависимости от реальных способностей и достигнутых успехов, может привести к ситуации, когда не только развитие, но и нормальное функционирование организации окажется под угрозой, поскольку функции принятия решений на различных уровнях могут перейти к лицам, не обладающим нужными способностями или, по крайней мере, обладающими более низкими способностями по отношению к способностям иных членов группы. Для того чтобы избежать подобного эффекта, применяют несколько достаточно сложных систем, среди которых можно назвать систему параллельного продвижения, однако, даже это не ликвидирует потенциальных возможностей возникновения негативных последствий.

Вариант 3.

Данный тип может основываться на выявлении истинной общей причины возникновения проблемы, которая заключается не в противоречии представлений личности о ее вкладе и оценки данного вклада организацией, не в невозможности объективного соотнесения уровня вкладов отдельных лиц самой по себе, а в противоречивости ситуации, когда личность или группа не имеют возможности объективно соотнести свой вклад со вкладом другой стороны, но имеет возможность объективно и количественно сравнить уровень поощрения этого вклада со стороны организации.

Поскольку обеспечить возможность объективного соотнесения уровня вклада часто нереально, фактически, остается лишь один путь - устранить и возможность соотнесения сторонами проблемы уровня получаемых ими поощрений.

Конкретным выражением данного пути решения проблемы является, в частности, широко известная практика выдачи сотрудникам заработной платы в конвертах, что , при условии одновременного формирования стереотипа о неприличности, неэтичности прямого выяснения вопросов, касающихся уровня оплаты другого лица, практически полностью ликвидирует возможность сравнения сотрудниками реального уровня оценки организацией их вкладов, что, соответственно, ликвидирует и почву для дальнейшего развития или самого возникновения подобных конфликтов.

Подлинной причиной проблем данного типа, является избыток получаемой сторонами информации, излишняя коммуникативная прозрачность.

Представляется очевидным, что на возникновение проблемы влияют также потребности и ценности индивидов, - например, служащие, предпочитающие работать независимо, с высокой степенью вероятности будут конфликтовать с руководителем, практикующим тотальный контроль и авторитарный стиль руководства, управления персоналом, тогда как для личностей, предпочитающих роль ведомого, результатом предоставления им свободы деятельности будет внутриличностный конфликт, который может постепенно перерасти и в скрытое недовольство руководством.

2.2 Мотивационные условия успешной реализации управленческих решений

Успешное решение управленческих задач требует от конкретного человека, управленца высокой продуктивности деятельности. При этом сама эффективная деятельность человека в любой сфере применения его сил предполагает, прежде всего, достаточно высокую степень мотивации.

Мотивация в качестве движущей силы поведения человека занимает основное место в структуре личности, пронизывая ее основные структурные образования: направленность, характер, эмоции, способности, деятельность и психические процессы. То, что большинство психологов включают в характер (в частности различного рода волевые качества), составляет в основном динамическую сторону мотивационной характеристики личности (в отличие от содержательной стороны). Некоторые из качеств характера являются чисто динамическими характеристиками (устойчивость побуждений, способность переключаться, возможность волевого подавления импульсивных влечений), другие кроме динамической стороны выражают и некоторые содержательные характеристики (дисциплинированность, сознание ответственности, общительность).

Мотивация тесно связана с эмоциями. Эмоционально-ценностное отношение человека к миру выражают значимые для него моменты и составляют обширную сферу, где разворачиваются не только пассивно-эмоциональные процессы, переживания, но и активно-действенные актуальные мотивационные процессы. Мотивация поведения просто невозможна вне пределов эмоциональной, мотивационно-ценностной сферы.

Испытуемым было предложено перечислить основные причины успешной реализации решения и нереализации управленческого решения.

Наиболее часто встречающимися причинами успешной реализации управленческого решения явились следующие:

удовлетворение от самого процесса выполнения

возможность проявить особенности личного стиля в организации решения

моральное признание результатов труда

наличие материального поощрения

желание следовать инструкции

жесткий контроль за выполнением

стремление избежать конфликтов

высокозначимый результат для личной карьеры

нетрудно достичь результата

доказать другим и себе, что можешь сделать это

результат малозначимый, но ступень в карьере

развитие волевых качеств в процессе достижения

Основные причины неуспешной реализации и нереализации:

недостаточное владение профессиональными навыками

стремление избежать перегрузки

отсутствие регламентации и контроля

нехватка времени, общая загруженность

игнорирование требований

отсутствие объективных сопутствующих факторов

недооценка возможностей в контексте задачи

переоценка возможностей личных и коллектива

слишком отдаленные цели

слишком легкая, неинтересная задача

результат важен для других

достижение отнимает много сил и средств

последствия не предсказуемы для общества и исполнителя.

Для решения вопроса действенности мотивации и психологических причин того, почему человек реализует некоторые мотивы и не реализует другие, необходимо было не только зарегистрировать объективную картину того, что делает и чего не делает руководитель, но и сопоставить эту картину с субъективными характеристиками состояния, побуждений, мотивировок, объективных характеристик испытуемых, связанных с их опытом, функциональными возможностями, способностями и актуальными для них потребностями, интересами, социальными побуждениями.

При этом в структуре содержательной стороны мотивации важным было соотношение моментов желательности и необходимости, а в структуре динамической стороны - соответствие функциональных возможностей человека и объективно требуемых функциональных затрат.

Успешная или неуспешная реализация непосредственно связаны с высокой значимостью или относительной незначимостью побуждений как содержательного, так и динамического типа в их единстве.

Существует ряд важных составляющих, необходимых компонентов в мотивационной структуре регуляции поведения, оптимальное соотношение которых и лежит в основе той или иной степени действенности побуждений, а значит и реализации или нереализации принятого управленческого решения. Отсутствие хотя бы одного из этих компонентов приводит к блокированию всей структуры регуляции.

Под функциональными затратами подразумеваются затраты нервно-психической энергии, временные, материальные. При этом, оценивая конечный результат, рассматриваем четыре условно возможные ситуации, приведенные выше. На шкале затрат (минимальные, оптимальные, затраты на пределе возможностей) интервьюируемым на следующем этапе исследований было предложено отметить, при каких затратах возможна успешная реализация управленческого решения для всех четырех типов ситуаций.

Были проведены исследования на выявление мотивационные условия успешной реализации управленческих решений. По окончанию, исследуемые были разделены на 4 группы.

1 группа

Управленцы этой группы берутся за реализацию любой поставленной задачи, независимо от того, какой результат на выходе, каковы функциональные затраты и последствия.

Сравнение с результатами предварительного интервью показало, что руководителям этого типа свойственно называть в качестве основных причин успешной реализации управленческого решения:

- моральную удовлетворенность от процесса работы

- высокую заинтересованность в результате

- важность результата для общества, коллектива

- возможность проявить себя как личность

- реализация своих способностей в ходе решения

- проявление творчества и личного стиля в руководстве

- моральное признание результатов труда.

2 группа

Вторая группа объединила руководителей, стремящихся к реализации поставленной задачи при минимальных и оптимальных функциональных затратах с учетом всех видов последствий по мере реализации конкретной управленческой задачи.

Причин успешной реализации управленческих решений

- контроль за выполнением решения

- необходимость выполнять должностные инструкции

- промежуточная ступень в карьере

- стремление избежать конфликтов.

3 группа

К этой группе можно отнести руководителей, мотивированных в большей степени на избегание неудач. Кроме этого для них характерна некая беспечность в работе, недооценка интересов коллектива, слабая заинтересованность в работе, равнодушие к ней, общая неудовлетворенность.

Для этих руководителей типичны следующие утверждения:

- иногда я откладываю то, что должен сделать сейчас

- многое, за что я берусь, я не довожу до конца

- в некоторые дни мои успехи ниже средних.

4 группа

Четвертая группа руководителей, самая немногочисленная, значительно отличалась от всех остальных. Во второй и третьей модельной ситуации, а иногда и в четвертой, происходит блокирование реализации уже при минимальных функциональных затратах. В качестве объяснений респонденты приводили следующие аргументы:

- нежелательный результат и при этом слабые последствия

- самые минимальные усилия превышают оценку значимости результата и последствий

- не реализуем, серьезных последствий не будет, а значит и результат не имеет привлекательности

- легкие задачи не интересны, могут решаться без моего участия.

Проведенные пилотажные исследования позволили наметить основные модельные ситуации, в которых происходило блокирование успешной реализации управленческого решения. На следующем этапе исследования полученные предварительно данные сопоставлялись с факторами, влияющими на блокирование успешной реализации управленческого решения, в зависимости от личностных характеристик управленцев, особенностей мотивационной структуры личности.

Сочетание различных сторон и моментов мотивации содержательной и динамической, моментов заинтересованности в результатах труда и в самом процессе, сочетание личных и общих интересов у определенной личности, мотивов типа желательное, интереса. влечения и типа необходимости, долженствования дает наибольшую действенность в реализации мотивов по успешному выполнению какого-либо решения или установки. Вполне очевидно, что более односторонняя структура мотивации (преобладание мотивов содержательного или динамического типов) определяет меньшую действенность этих мотивов, а значит, блокирует реализацию управленческого решения.

Нужно отметить у разных групп руководителей и разные особенности. Среди причин неуспешной реализации группой молодых руководителей были названы следующие:

- несложно достичь успеха, неинтересно

- слишком легкая задача

- результат незначимый, а достижение многосложно

- недооценка результата при выполнении решения

- ожидание незначительного результата.

Основными причинами неуспешной реализации в старшей возрастной группе стали следующие:

нетрудно достичь успеха, слишком легкая задача

результат важен для других, и исполнение возложено на меня

результат малозначимый, а достижение отнимает слишком много сил и средств

последствия непредсказуемы для общества в целом и исполнителя в том числе

переоценка возможностей личных и коллектива

слишком отдаленные цели. результат неактуален сейчас.

Из сказанного выше следует:

1. При принятии решения по реализации поставленной задачи основополагающими факторами являются учет и соотнесение результата и последствий выполняемого решения с функциональными затратами на его реализацию (а именно временными, материальными, нервно-психическими).

2. Успешная реализация управленческого решения возможна в тех случаях, где наблюдается превышение значимости получаемого результата и последствий ситуации над значимостью требуемых функциональных затрат.

3. Сочетание различных сторон и моментов мотивации: содержательной и динамической, моментов заинтересованности в результатах труда и самом процессе, сочетание мотивов типа желательности, интереса, влечения и типа необходимости, долженствования, дает наибольшую действенность в реализации управленческого решения.

4. Наибольшая действенность по реализации управленческого решения наблюдается в своеобразной эффективной для содержательной и динамической составляющих оптимальной зоне значимости.

5. В зоне минимальных и предельно допустимых затрат успешная реализация решения возможна при взаимодополнении содержательно-смысловой и динамической составляющих, с преобладанием одной из них.

6. Блокирование успешной реализации управленческого решения происходит в случае доминирования отдельно взятой составляющей, либо по динамическому, либо по содержательно-смысловому механизму.

7. Факторами, влияющими на блокирование успешной реализации управленческого решения по динамическому типу, являются уровень профессиональной подготовки, наличие определенных профессиональных навыков, характеристики нервной системы управленцев, их способности.

8. Факторами, влияющими на блокирование реализации управленческого решения по содержательно-смысловому механизму, являются определенные черты личности и возраст как психологическая характеристика.

9. При прочих равных условиях преимущественное блокирование по реализации управленческого решения происходило по динамическому механизму или с преобладанием динамической составляющей.

2.3 Влияние мотивации достижения успеха и избежания неудач на поведение человека

2.3.1 Понятия мотивации достижения успехов и избежания неудач

Жизнь человека невозможно понять, если не принимать во внимание наивысшие стремления, ценности, мечты, которым он придает особый, положительный жизненный смысл. С.Л. Рубинштейн считал, что специфическая особенность человеческой деятельности заключается в том, что она сознательна и целенаправленна. Через неё человек реализует свои цели, замыслы и идеи в преобразуемой им действительности. Мотивация мыслится как процесс непрерывного выбора и принятия решений на основе взвешивания поведенческих альтернатив. Согласно Ж. Ньюттену мотивация -- «это непрерывная, активная селективность, которая определяет устойчивость и направленность поведения и обеспечивает достижение цели»

Потребности представляют тот фундамент, на котором строится все поведение и вся психическая деятельность человека. Активность поведения обусловлена наличием потребностей, а актуализация любой потребности побуждает организм действовать в направлении достижения, овладения предметом, способным удовлетворить данную потребность.

Потребности в признании связаны с достижениями и престижем. Удовлетворение потребности в признании порождает у индивида чувство уверенности в себе, ощущение собственной значимости, силы, адекватности, осознание того, что он полезен и необходим в этом мире. Неудовлетворенная потребность, напротив, вызывает у человека чувство униженности, слабости, беспомощности, которые, в свою очередь, служат почвой для уныния. (18, 1999).

Успешность человеческой деятельности определяется тремя факторами: силой мотивации (стремлением к успеху), наличием в ценностной системе человека ценностей достижения, а также освоением необходимых навыков и умений.

У человека есть два разных мотива, функционально связанных с деятельностью, направленной на достижение успеха. Это -- мотив достижения успеха и мотив избегания неудачи. Мотив достижения отражает потребность личности всеми доступными средствами избежать неудачи и достичь желаемого результата. Мотивация избегания неудачи рассматривается как выработанный в психике механизм избегания ошибок, неудач, нередко любыми путями и средствами.

Мотивация достижения направлена на определенный конечный результат, получаемый благодаря собственным особенностям человека, а именно: на достижение успеха или избегание неудачи. Для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей.

Также важной характеристикой мотивации достижения, является постоянное возвращение к прерванному занятию.

Всевозможные причины успехов и неудач можно оценивать по двум параметрам: локализации и стабильности. Первый из названных параметров характеризует то, в чем человек усматривает причины своих успехов и неудач: в самом себе или в независимо от него сложившихся обстоятельствах. Стабильность рассматривается как постоянство или устойчивость действия соответствующей причины. Различные сочетания этих двух параметров определяют следующую классификацию возможных причин успехов и неудач:

1. Сложность выполняемого задания (внешний, устойчивый фактор успеха).

2. Старание (внутренний, изменчивый фактор успеха).

3. Случайное стечение обстоятельств (внешний, неустойчивый фактор успеха).

4. Способности (внутренний, устойчивый фактор успеха). (20, 1999)

Важной особенностью мотивации человека является двухмодальное, положительно- отрицательное её строение. Эти две модальности побуждений проявляются в относительно различных по форме побуждениях типа непосредственно реализуемой потребности, влечения, и типа необходимости, нужды, то есть в виде стремления к чему-либо или избегания, в виде двух видов эмоциональных переживаний: удовлетворения и страдания. Итоговое побуждение к цели является суммарным, возникающим на основе её мотивационного значения, вероятности ожидания успеха и отдельно неуспеха. Эмоции успеха -- неуспеха служат в качестве «универсального механизма, который подключается к процессу регуляции деятельности и на основе накапливаемого опыта оповещает индивида о достижимости целей и оправданности активности»

2.3.2. Поведенческие особенности людей, мотивированных на достижение успеха и избежание неудач

Люди, мотивированные на успех, обычно ставят перед собой в деятельности некоторую положительную цель, достижение которой может быть однозначно расценено как успех. Они отчетливо проявляют стремление, во что бы то ни стало, добиваться только успехов в своей деятельности. Характерна полная мобилизация всех своих ресурсов и сосредоточенность внимания на достижении поставленной цели.

Мотивированные на избежание неудачи, их явно выраженная цель в деятельности заключается не в том, чтобы добиться успеха, а в том, чтобы избежать неудачи. Все их мысли и действия подчинены именно этой цели. Проявляет неуверенность в себе, не верит в возможность добиться успеха, боится критики.

Люди, мотивированные на достижение успеха, придают большее значение успехам, чем престижу, в то время как мотивированные на избежание неудач предпочитают обратное.

Индивиды, ориентированные на достижение успеха, способны правильнее оценивать свои возможности, успехи и неудачи. Люди, ориентированные на неудачи нередко игнорируют объективную информацию о своих способностях, имеют завышенную или заниженную самооценку, нереалистичный уровень притязаний.

Люди, мотивированные на успех, проявляют большую настойчивость в достижении поставленных целей. При слишком легких и очень трудных задачах они ведут себя иначе, чем те, кто мотивирован на неудачу. При доминировании мотивации достижения успеха человек предпочитает задачи средней или слегка повышенной степени трудности, так как при их решении старание и способности могут проявиться наилучшим образом, а при преобладании мотивации избежания неудачи -- задачи, наиболее легкие и наиболее трудные, которые практически невыполнимы. Для человека, стремящегося к успеху в деятельности, привлекательность задачи, интерес к ней после неудачи в её решении возрастает, а для человека, ориентированного на неудачу, -- падает.

Также отмечено, что мотивированные на успех склонны фокусироваться на «большой цели», они также предпочитают задания, охватывающие больший период времени, требующие планирования, процесса принятия решения. Они могут достаточно долго ждать. Учитывают свои реальные возможности.

Особенности тревожных людей, занимающихся деятельностью, направленной на достижение успехов, заключаются в следующем:

1. Высокотревожные индивиды эмоционально острее, чем низкотревожные, реагируют на сообщение о неудаче.

2. Высокотревожные люди хуже, чем низкотревожные, работают в стрессовых ситуациях или в условиях дефицита времени, отведенного на решение задачи.

3. Боязнь неудачи -- характерная черта высокотревожных людей. Эта боязнь у них доминирует над стремлением к достижению успеха.

4. Мотивация достижения успехов преобладает у низкотревожных людей. Обычно она перевешивает опасение возможной неудачи.

5. Для высокотревожных людей большей стимулирующей силой обладает сообщение об успехе, чем о неудаче.

6. Низкотревожных людей больше стимулирует сообщение о неудаче.

7. Личностная тревожность предрасполагает индивида к восприятию и оценке многих, объективно безопасных ситуаций как таких, которые несут в себе угрозу. (20, 1999)

Е.П. Ильин пишет, что разные авторы по-разному смотрят на соотношение между стремлением к успеху и избеганием неудачи. Одни считают (например, Д. Аткинсон), что это взаимоисключающие полюсы на шкале величин мотива достижения, и если человек ориентирован на успех, то он не испытывает страха перед неудачей, и наоборот. Другие доказывают, что отчетливо выраженное стремление к успеху вполне может сочетаться с не менее сильным страхом неудачи, особенно если она связана для субъекта с какими-либо тяжелыми последствиями. И действительно, имеются данные, что между выраженностью стремления к успеху и избегания неудачи может быть положительная корреляция. Поэтому, скорее всего, речь идет о преобладании у того или иного субъекта стремления к успеху или избеганию неудачи при наличии того и другого. Причем, это преобладание может быть как на высоком, так и на низком уровне выраженности обоих стремлений.

А. Бандура считает, что люди, осознающие свою эффективность, прилагают больше усилий для выполнения сложных дел. Бандура говорит, что те, кто считает себя неспособными добиться успеха, более склонны к мысленному представлению неудачного сценария и сосредотачиваются на том, что всё будет плохо. Уверенность в неспособности добиться успеха ослабляет мотивацию и мешает выстраивать поведение. Верящие в свою способность решить проблему, вероятно, будут настойчивы в достижении своих целей, несмотря на препятствия, и не будут склонны предаваться самокритике. Кто обладает сознанием высокой самоэффективности, мысленно представляют себе удачный сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для выстраивания поведения, и осознанно репетируют успешные решения потенциальных проблем.

2.3.3 Пути решения проблемы уменьшения мотивации избегания неудач

Такие причины как сильно развитый мотив избегания неудач, неуверенность человека в себе могут привести к «отсутствию у человека выраженного стремления к достижению поставленной цели, когда он или не приступает к практическим действиям по её реализации, или, приступив к таким действиям и потерпев первые неудачи на этом пути, прекращает усилия, направленные на преодоление возникших препятствий» По мнению М. Аргайла, счастливые люди отличаются умением организовывать, планировать и целенаправленно использовать время, уверенно смотрят в будущее. «У несчастливых же людей время не заполнено, не организовано и не сбалансировано.

По мнению Х. Альдера, как и предыдущего автора, сильным стимулом к воплощению задуманного в жизнь является принятие клиентом на себя ответственности за реализацию мечты. В связи с этим ему предлагается решить, где и когда он осуществит задуманное, запишет принятые обязательства, расскажет о них другим. Реализации мечты должны предшествовать четко определенные и сформулированные цели, в которых успех или неудача в главной мере зависят от самого клиента, от его реальных возможностей, а не от случая или других людей. Цели должны быть не только точными, но и измеримыми, чтобы была возможность четко определить её выполнение. Кроме того, клиент должен осознавать последствия осуществления своей мечты, чтобы скорректировать свои планы в соответствии с реальностью.(2, 2000)

Для успешной работы составьте список важнейших предположений о своей будущей работе. Что вы будете делать? Что будет с вами происходить? Записывайте все, что будет приходить вам в голову в любом порядке. У вас есть. Сосредоточьте свое внимание на негативных предположениях. Превратите их в позитивные ожидания, чтобы они не сбылись в своей негативной форме. Например, предположение «У меня ничего не получиться» вы можете заменить на «Я смогу выполнить свою работу». Запишите эти новые, позитивные ожидания. Затем в двух -- трех предложениях выразите те мысли, которые возникают у вас при взгляде на эти переформулированные ожидания. Что вы о них думаете? Что чувствуете?

Несколько пунктов достижения успеха в работе:

1) ставить себе реалистичные, но высокие цели;

2) знать свои сильные и слабые стороны;

3) верить в эффективность собственной деятельности;

4) определить конкретные формы поведения, позволяющие достигнуть свои наличные цели;

5) получать обратную связь о достижении цели;

6) принимать на себя ответственность за свои действия и их последствия и нести ответственность за действия других»

В связи с этим в рамках социально- когнитивного направления, управленческая деятельность, мотивированная на избегание неудач, для поднятия эффективности необходимо дать стимул для совершения того, чего он боится, с целью приобретения успешного личного опыта, который в свою очередь порождает высокие ожидания.

Глава 3. Методы исследования

3.1 Методика «Мотивация к избеганию неудач»

Предложена Т. Элерс.

Инструкция

Вам предлагается список слов из 30 строк, по 3 слова в каждой строке. Выберите в каждой строке только одно слово, которое наиболее точно характеризует вас, и пометьте его на своем опросном листе знаком «+» или шифром (например, 1/1 или 21/2, где числитель - это номер строки, а знаменатель -- номер слова в строке).

Вид опросного листа со списком слов

№п/п	1	2	3
1	смелый	бдительный	предприимчивый
2	кроткий	робкий	упрямый
3	осторожный	решительный	пессимистичный
4	непостоянный	бесцеремонный	внимательный
5	неумный	трусливый	недумающий
6	ловкий	бойкий	предусмотрительный
7	хладнокровный	колеблющийся	удалой
8	стремительный	легкомысленный	боязливый
9	незадумывающийся	жеманный	непредусмотрительный
10	оптимистичный	добросовестный	чуткий
11	меланхоличный	сомневающийся	неустойчивый
12	трусливый	небрежный	взволнованный
13	опрометчивый	тихий	боязливый
14	внимательный	неблагоразумный	смелый
15	рассудительный	быстрый	мужественный
16	предприимчивый	осторожный	предусмотрительный
17	взволнованный	рассеянный	робкий
18	малодушный	неосторожный	бесцеремонный
19	пугливый	нерешительный	нервный
20	исполнительный	преданный	авантюрный
21	предусмотрительный	бойкий	отчаянный
22	укрощенный	безразличный	небрежный
23	осторожный	беззаботный	терпеливый
24	разумный	заботливый	храбрый
25	предвидящий	неустрашимый	добросовестный
26	поспешный	пугливый	беззаботный
27	рассеянный	опрометчивый	пессимистичный
28	осмотрительный	рассудительный	предприимчивый
29	тихий	неорганизованный	боязливый
30	оптимистичный	бдительный	беззаботный

Обработка результатов

Испытуемый получает по 1 баллу за следующие выборы: 1/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11 /2; 12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2; 21/1; 22/1; 23/1; 23/3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2.

Для удобства диагностики целесообразно иметь, кроме бланка для ответов (опросного листа), и бланк-ключ следующего вида:

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
1
2
3
	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30
1
2
3

В бланке-ключе вырезаются окошечки в местах, соответствующих позициям, за выбор которых дается 1 балл (1/2; 2/1; 2/2 и т. д.) Этот трафарет накладывается на бланк для ответов, и попавшие в окошечки отметки испытуемого суммируются.

Выводы

Чем больше сумма баллов, тем выше стремление испытуемого к избеганию неудач, к защите.

При сумме: от 2 до 10 баллов -- низкий уровень мотивации к избеганию неудач, к защите;

При сумме: от 11 до 15 баллов -- средний уровень мотивации;

При сумме: от 16 до 20 баллов -- высокий уровень мотивации;

При сумме: свыше 20 баллов -- очень высокий уровень мотивации.

3.2 Методика «Склонность к определенному стилю руководства»

Автор -- Е. П. Ильин.

Методика представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. При этом надо, однако, учитывать, что при реальном руководстве человек может использовать другой стиль.

Инструкция

Представьте себе, что вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы вы осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу букву обведите кружочком.

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения задания участникам коллектива; оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания, полагая, что коллектив сам сделает все как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля за деятельностью подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль не обязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации;

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться, в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины -- это не ваш «конёк», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных, на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали обо всех деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все равно отвечать за все придется вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю (зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами -- ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативным (как бы чего не вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Обработка результатов

За каждый сделанный выбор проставляется по 1 очку.

Ключ к постановке диагноза

№п/п	Ответы	№ п/п	Ответы
	а	б	в		а	б	в
1	Д	Л	А	10	А	Л	Д
2	Д	Л	А	11	А	Л	Д
3	А	Д	Л	12	Д	А	Л
4	Д	А	Л	13	Д	А	Л
5	Д	А	Л	14	А	Д	Л
6	Д	А	Л	15	А	Д	Л
7	Д	А	Л	16	А	Д	Л
8	А	Д	Л	17	Л	Д	А
9	А	Д	Л	18	Д	А	Л
Примечание. В таблице (ключе) приняты следующие обозначения: А -- автократический стиль руководства, Д -- демократический стиль, Л -- либеральный (попустительский) стиль. Очки суммируются отдельно по каждому стилю (А, Д, Л) руководства.

Выводы

Поскольку в «чистом» виде склонность к одному из стилей руководства практически не встречается, речь может идти о смешанных стилях руководства с тенденцией склонности к одному из них. Опрашиваемые чаще всего выбирают ответы, характеризующие демократический стиль руководства. Если таких ответов больше 12, можно говорить о склонности к демократическому стилю; если меньше и при этом выборы А превалируют на 3 очка над Л, можно говорить о склонности к авторитарно-демократическому стилю, а в случае превалирования на 3 очка выборов Л над А -- о склонности к либерально-демократическому стилю.

3.3 Методика. Тест «Ценностные ориентации руководителя»

Тест предназначен для получения дополнительных сведений об индивидуальной управленческой концепции руководителя. Может использоваться не только в диагностических целях, особенно при оценке кадрового резерва, но и в тренинговых процедурах. Последнее оказывается особенно эффективным при работе с управленческими командами, когда групповое взаимодействие направлено на осознание общих групповых ориентации и индивидуальных ценностей и потенциальных ролей, а также предпосылок для формирования систем оценки партнеров по взаимодействию.

Инструкция: Вам предлагается оценить сравнительную значимость некоторых умений и способностей руководителей. Для этого, прочтя два описания, находящиеся под определенным номером, вычеркните в регистрационном бланке рядом с этим же номером букву («а» или «б»), которая соответствует тому из них, которое, по Вашему мнению, является более важным для успешного выполнения Вашей работы.

(Отдельные описания будут повторяться неоднократно, но их сочетание в парах будет каждый раз иным.)

Стимульный материал

А	Б
1. Умение находить решения в нестандартных ситуациях	Умение быстро реагировать на изменение хозяйственной ситуации
2. Умение рассматривать каждую экономическую, политическую, техническую проблему в широком социальном контексте 3.	Умение использовать правовые нормы при решении сложных задач
3. Способность не придерживаться буквы закона, если это наносит ущерб делу	Способность отчетливо видеть общую картину хозяйственной деятельности, идти на оправданный риск
4. Умение оказывать воздействие на поведение сотрудников и на их внеслужебные отношения	Умение находить решения в нестандартных ситуациях
5. Способность не придерживаться буквы закона, если это наносит ущерб делу	Умение рассматривать каждую экономическую, политическую, техническую проблему в широком социальном контексте
6. Умение правильно пользоваться своими правовыми полномочиями в отношениях с подчиненными	Умение находить решения в нестандартных ситуациях
. 7. Умение побуждать людей трудиться с полной отдачей	Умение находить решения в нестандартных ситуациях
8. Способность не придерживаться буквы закона, если это наносит ущерб делу	Умение рассматривать каждую социальную, экономическую, техническую проблему в широком политическом контексте
9. Умение использовать правовые нормы при решении сложных задач	Умение находить решения в нестандартных ситуациях
10. Умение рассматривать каждую экономическую, политическую, техническую проблему в широком социальном контексте	Умение правильно пользоваться своими правовыми полномочиями в отношениях с подчиненными
11. Стремление вовремя внедрять научно-технические новшества в производство	Умение находить решения в нестандартных ситуациях
12. Умение побуждать людей трудиться с полной отдачей	Умение использовать правовые нормы при решении сложных задач
13. Способность отчетливо видеть общую картину хозяйственной деятельности, идти на оправданный риск	Умение быстро реагировать на изменение хозяйственной ситуации
14. Умение рассматривать каждую экономическую, политическую, техническую проблему в широком социальном контексте	Умение рассматривать каждую социальную, экономическую, техническую проблему в широком политическом контексте
15. Умение рассматривать каждую социальную, экономическую, техническую проблему в широком политическом контексте	Умение быстро реагировать на изменение хозяйственной ситуации
16. Умение правильно пользоваться своими правовыми полномочиями в отношениях с подчиненными	Умение использовать правовые нормы при решении сложных задач
17. Способность отчетливо видеть общую картину хозяйственной деятельности, идти на оправданный риск	Стремление вовремя внедрять научно-технические новшества в производство
18. Умение рассматривать каждую социальную, экономическую, техническую проблему в широком политическом контексте	Умение использовать правовые нормы при решении сложных задач
19. Умение оказывать воздействие на поведение сотрудников и на их внеслужебные отношения	Умение быстро реагировать на изменение хозяйственной ситуации
20. Способность отчетливо видеть общую картину хозяйственной деятельности, идти на оправданный риск	Умение побуждать людей трудиться с полной отдачей
21. Умение рассматривать каждую экономическую, политическую, техническую проблему в широком социальном контексте	Умение оказывать воздействие на поведение сотрудников и на их внеслужебные отношения
22. Умение рассматривать каждую социальную, экономическую, техническую проблему в широком политическом контексте	Умение находить решения в нестандартных ситуациях
23. Умение найти каждому человеку место в трудовом коллективе, которое более других задач соответствует его способностям и потребностям	Умение использовать правовые нормы при решении сложных задач
24. Стремление вовремя внедрять научно-технические новшества в производство	Умение побуждать людей трудиться с полной отдачей
25. Способность отчетливо видеть общую картину хозяйственной деятельности, идти на оправданный риск	Умение находить решения в нестандартных ситуациях
26. Способность не придерживаться буквы закона, если это наносит ущерб делу	Умение использовать правовые нормы при решении сложных задач
27. Способность отчетливо видеть общую картину хозяйственной деятельности, идти на оправданный риск	Умение рассматривать каждую социальную, экономическую, техническую проблему в широком политическом контексте
28. Умение правильно пользоваться своими правовыми полномочиями в отношениях с подчиненными	Умение побуждать людей трудиться с полной отдачей
29. Умение рассматривать каждую экономическую, политическую, техническую проблему в широком социальном контексте	Умение находить решения в нестандартных ситуациях
30. Стремление вовремя внедрять научно-технические новшества в производство	Умение использовать правовые нормы при решении сложных задач
31. Умение рассматривать каждую социальную, экономическую, техническую проблему в широком политическом контексте	Умение побуждать людей трудиться с полной отдачей
32. Умение найти каждому человеку место в трудовом коллективе, которое более других соответствует его способностям и потребностям	Умение оказывать воздействие на поведение сотрудников и на их внеслужебные отношения
33. Умение рассматривать каждую экономическую, политическую, техническую проблему в широком социальном контексте	Умение побуждать людей трудиться с полной отдачей
34. Умение оказывать воздействие на поведение сотрудников и на их внеслужебные отношения	Умение использовать правовые нормы при решении сложных задач
35. Способность не придерживаться буквы закона, если это наносит ущерб делу	Умение побуждать людей трудиться с полной отдачей
36. Умение рассматривать каждую социальную, экономическую, техническую проблему в широком политическом контексте	Умение правильно пользоваться своими правовыми полномочиями в отношениях с подчиненными
37. Стремление вовремя внедрять научно-технические новшества в производство	Умение быстро реагировать на изменение хозяйственной ситуации
38. Умение найти каждому человеку место в трудовом коллективе, которое более других соответствует его способностям и потребностям	Умение побуждать людей трудиться с полной отдачей
39. Способность отчетливо видеть общую картину хозяйственной деятельности, идти на оправданный риск	Умение использовать правовые нормы при решении сложных задач
40. Умение правильно пользоваться своими правовыми полномочиями в отношениях с подчиненными	Стремление вовремя внедрять научно-технические новшества в производство
41. Умение оказывать воздействие на поведение сотрудников и на их внеслужебные отношения	Умение побуждать людей трудиться с полной отдачей
42. Умение найти каждому человеку место в трудовом коллективе, которое более других соответствует его способностям и потребностям	Умение быстро реагировать на изменение хозяйственной ситуации
43. Умение оказывать воздействие на поведение сотрудников и на их внеслужебные отношения	Стремление вовремя внедрять научно-технические новшества в производство
44. Умение рассматривать каждую экономическую, политическую, техническую проблему в широком социальном контексте	Способность отчетливо видеть общую картину хозяйственной деятельности, идти на оправданный риск
45. Умение найти каждому человеку место в трудовом коллективе, которое более других соответствует его способностям и потребностям	Умение находить решения в нестандартных ситуациях
46. Умение рассматривать каждую экономическую, политическую, техническую проблему в широком социальном контексте	Стремление вовремя внедрять научно-технические новшества в производство
47. Умение найти каждому человеку место в трудовом коллективе, которое более других соответствует его способностям и потребностям	Стремление вовремя внедрять научно-технические новшества в производство
48. Способность не придерживаться буквы закона, если это наносит ущерб делу	Умение оказывать воздействие на поведение сотрудников и на их внеслужебные отношения
49. Умение оказывать воздействие на поведение сотрудников и на их внеслужебные отношения	Умение правильно пользоваться своими правовыми полномочиями в отношениях с подчиненными
50. Способность не придерживаться буквы закона, если это наносит ущерб делу	Стремление вовремя внедрять научно-технические новшества в производство
51. Способность отчетливо видеть общую картину хозяйственной деятельности, идти на оправданный риск	Умение правильно пользоваться своими правовыми полномочиями в отношениях с подчиненными
52. Умение рассматривать каждую социальную, экономическую, т...

Подобные документы

• Проблемы личности руководителя

  Психологические закономерности управленческой деятельности, требования, предъявляемые к личности руководителя. Влияние личностных качеств руководителя на успешность его деятельности. Стили управления коллективом и способы развития управленческих качеств.
  
  курсовая работа [168,8 K], добавлен 11.11.2010
  

• Акмеологические особенности оптимизации управленческих решений

  Акмеологический подход к развитию руководства и оптимизации его деятельности. Понимание управления в акмеологии и психологии менеджмента. Управленческая деятельность в акмеологии. Управленческая компетентность, признаки управленческой деятельности.
  
  курсовая работа [37,6 K], добавлен 17.04.2010
  

• Технология разработки и реализации управленческих решений

  Информационное обеспечение процесса разработки решений. Влияние информации на эффективность принятия управленческих решений. Методы оптимизации и требования к оформлению решений. Система учета, контроля и мотивации реализации управленческих решений.
  
  курсовая работа [236,1 K], добавлен 22.12.2014
  

• Качество и эффективность управленческих решений на примере ООО "Магнит-НН"

  Принятие решений как составляющая управленческой функции. Подготовка управленческих решений в современных организациях. Эффективность процесса принятия и реализации управленческих решений с использованием элементов моделирования в ООО "Магнит-НН".
  
  курсовая работа [88,3 K], добавлен 23.02.2012
  

• Аксиологические проблемы управленческой деятельности работника образования в условиях модернизации образования в Украине

  Сущность, структура и функции управленческой деятельности в общеобразовательных учебных заведениях. Принципы руководства ОУЗ. Проблемы и пути реализации ценностных ориентаций управленческой деятельности современного руководителя учебного заведения в СНО.
  
  дипломная работа [83,1 K], добавлен 24.03.2012
  

• Влияние управленческих решений на эффективность работы сотрудников

  Сущность и классификация управленческих решений. Процесс и система принятия управленческих решений как основа деятельности менеджера. Анализ конкурентных позиций предприятия. Разработка и эффективность мер по совершенствованию управленческих решений.
  
  дипломная работа [934,4 K], добавлен 20.10.2011
  

• Управленческие решения

  Характеристика основных понятий и методов, определяющих процесс принятия управленческих решений. Разработка практических рекомендаций по использованию технологий выбора решений в процессе управленческой деятельности руководителя современной организации.
  
  учебное пособие [525,8 K], добавлен 08.01.2010
  

• Самопрезентация в управленческой деятельности

  Основы самопрезентации при поступлении на работу. Самопрезентация при публичном выступлении. Шаляпинская система самопрезентации. Эффективность самопрезентации в управленческой деятельности. Проведение тренинга по самопрезентации.
  
  курсовая работа [41,8 K], добавлен 03.04.2007
  

• Виды управленческих решений в системе управления

  Роль управленческих решений в деятельности предприятия. Организация и контроль выполнения решений. Практическое использование теоретических основ в анализе управленческой деятельности ООО "Диал-Авто". Эффективность использования работников предприятия.
  
  курсовая работа [36,8 K], добавлен 23.01.2015
  

• Эффективность управленческой деятельности

  Анализ и прогнозирование в менеджменте. Планирование и управленческая деятельность. Принятие управленческого решения. Организация и контроль как функции управления. Использование информационных систем в управлении. Информационные коммуникации на предприя
  
  курсовая работа [44,8 K], добавлен 28.03.2005
  

• Мотивация деятельности в менеджменте

  Потребность, мотив, мотивация, задачи мотивации. Стадии процесса и факторы мотивации. Мотивационные теории: содержательные (А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга), процессуальные, параллельная теория мотивации Д. Макгрегора. Мотивационный менеджмент.
  
  реферат [55,3 K], добавлен 23.07.2008
  

• Мотивация руководителя

  Рассмотрение сущности мотивации управленческой деятельности. Изучение динамики развития компании и мотивации персонала. Описание эффективных схем стимуляции сотрудников: прямая зависимость заработка от результатов, четкий контракт, социальные льготы.
  
  контрольная работа [23,3 K], добавлен 20.09.2010
  

• Мотивация как функция управления

  Сущность, структура, функции и методы управления. Выявление роли и значения мотивации в реализации управленческой деятельности, рассмотрение методов, которые могут быть использованы для ее реализации. Мотивы поведения и их учет в процессе управления.
  
  курсовая работа [38,4 K], добавлен 05.04.2014
  

• Понятие управленческой информации

  Управленческая информация как совокупность сведений о состоянии и процессах внутри и вовне организации. Источники управленческой информации, процесс ее отбора. Роль информационных технологий и аппаратных средств в практической деятельности менеджера.
  
  реферат [22,7 K], добавлен 18.10.2009
  

• Функциональная природа управленческой деятельности

  Психологическая характеристика и функциональная природа управленческой деятельности. Расчет затрат рабочего времени. Характеристика личностных качеств руководителя. Условия и факторы сокращения потерь рабочего времени. Вербальное общение с персоналом.
  
  курсовая работа [79,9 K], добавлен 09.12.2014
  

• Мотивация деятельности как функция менеджмента

  Сущность и значение мотивации в управленческой деятельности. Современные проблемы мотивации служащих. Научные концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории. Мотивация в обществе с ограниченной ответственностью "Современные системы связи".
  
  курсовая работа [49,8 K], добавлен 24.06.2011
  

• Процесс принятия управленческих решений

  Характеристика управленческой деятельности. Организационная структура управления на примере ресторана "Армада" в г. Москве; должностные обязанности и права сотрудников; система стимулирования работников. Этапы процесс принятия управленческих решений.
  
  курсовая работа [446,2 K], добавлен 27.03.2013
  

• Мотивация и реализация управленческих решений (на примере Управления федерального казначейства по Томской области)

  Понятие и классификация управленческих решений. Параметры и условия обеспечения их качества и эффективности. Этапы и организация процесса их разработки. Анализ и совершенствование системы учета, контроля и мотивации реализации решений на предприятии.
  
  курсовая работа [35,5 K], добавлен 14.05.2014
  

• Управленческая деятельность руководителя ДОУ

  Организация контроля за деятельностью подчиненных. Особенности управления персоналом. Контроль как вид управленческой деятельности, его виды и методы. Система внутреннего контроля по реализации общеобразовательной программы дошкольного образования.
  
  курсовая работа [68,3 K], добавлен 21.10.2014
  

• Управление персоналом

  Технология разработки и реализации, параметры и условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений. Система контроля и мотивации при реализации управленческих решений на примере управления федерального казначейства по Томской области.
  
  курсовая работа [41,1 K], добавлен 14.05.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам