Повышение качества кадрового потенциала предприятия

ОАО «НКШ» проводит социально ориентированную политику и вносит весомый вклад в развитие национальных программ по здравоохранению, образованию, спорту, поддержке малого и среднего бизнеса. В рамках стратегии развития нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть» в Обществе проводится реструктуризация, направленная на повышение эффективности управления производством, обеспечение прозрачности затрат, оптимизацию трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Основным регионом поставки продукции является Приволжский федеральный округ - 48% от общественного объема поставок в стоимостном выражении. Следующим по объему поставок является центральный федеральный округ - 25%, на третьем месте по объему поставок стоит Южный федеральный округ - 10% (Приложение 3).

В 2011 году емкость российского рынка шин составила 42,1 млн. штук, увеличившись по сравнению с 2010 годом на 5,4 млн. штук (рост составил 115%). Общее восстановление экономики России привело к увеличению потребительского спроса и как следствие росту продаж автомобилей. При прогнозе продаж в 2.1-2.2 млн. автомобилей к концу года было продано более 2,7 млн. штук. Практически все шинные заводы России увеличили производство автомобильных шин.

В общем выпуске шин РФ, включающем как отечественные шинные заводы, так и зарубежных производителей шин, локализованных на территории РФ, доля шинного производства ОАО «Татнефть» составила 26,1%, доля ОАО «НКШ» - 25,7% (в 2010 году доля составляла 29,9%). На рынке шин России и стран ближнего зарубежья ОАО «НКШ» в основном конкурирует с другими Российскими производителями шин - ОАО «Сибур-Русские шины», ОАО «Амтел-Фредештайн» и новым заводом компании «Нокиан Тайерс» во Всеволожске.

В 2012 году из 41 847,4 тыс. шин, произведенных шинными заводами в РФ, 10 306,1 тыс. шин выпущено ОАО «НКШ». На рынке шин России и стран ближнего зарубежья ОАО «НКШ» в 2012 году конкурировало с другими российскими производителями шин - ОАО «Кордиант», ОАО «Амтел» (СП Pirelli) и новым заводом компании «Нокиан Тайерс» во Всеволожске. Рассмотрим подробнее основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «НКШ» за 2010-2012 годы. В результате анализа были вычислены показатели акционерской стоимости ОАО «НКШ», показатели производственного статуса компании, коммерческой деятельности, финансово-экономической результативности, налоги, данные бухгалтерского баланса на, показатели финансовой устойчивости, инвестиционной деятельности (Приложение 4). На рост себестоимости товарной продукции шинного производства оказали влияние следующие факторы:

- увеличение расхода сырья за счет перевыполнения плана по товарной продукции в натуральном выражении, а также за счет превышения фактических цен на сырье над плановыми;

- превышение фактической средней заработной платы над плановой;

- увеличение расходов, связанных с реализацией продукции.

Изменения размера выручки от продаж (объема продаж) ОАО «НКШ» от основной хозяйственной деятельности на 10 и более процентов по сравнению с аналогичным отчетным периодом предшествующего года и причины таких изменений.

Как видно из таблицы основных технико-экономических показателей ОАО «НКШ» за 2010-2012 гг., которое дано в приложении номер 2. Фактический объем товарной продукции по отгрузке в 2012 году составил 16 567 млн. руб., что меньше объема товарной продукции выпущенной в 2010 году на 25,733 млн. руб. (16,567-42,3) или 0,4% (16,567/42,3)*100%. В 2011 году объем товарной продукции по отгрузке составил 22 342 млн. руб., что меньше на 19,958 млн. руб. (42,3-22,342) или 1,9% (42,3/22,342)*100%. Помимо того, сколько товарной продукции выпущено в году, существуют объемы и структура выпуска продукции ОАО «НКШ» за 2010-2012гг. (Таблица 2.1).

Среднесписочная численность в целом по заводу массовых шин снизилась на 3545 чел. (7722-4177) или на 1,8% (7722/4177)*100%.

По показателям коммерческой деятельности видно, что за 2012 год было отгружено шин всего 10 361,3 тыс.шт., по сравнению с 2010 годом меньше на 647 шт. Это говорит о том, что реализация продукции осуществлялась отлично и в предыдущие года. Положительной тенденцией является выручка от реализации ОАО «НКШ» всего прибыли в 2012 году 17 763 млн. руб. а в 2010 году 7 792,3 млн. руб., что меньше на 9970,7 млн. руб. или на 2,3% (17763/7792,3)*100%. За 2012 год выручка от продаж составила 17 763 395 тыс. руб., валовая прибыль - 1 416 977 тыс. руб. Чистая прибыль за 2012 год получена в сумме 68 942 тыс. руб. Основным фактором, повлиявшим на снижение выручки в 2012 году в сравнении с предыдущим периодом, является выделение из состава ОАО «НКШ» производства грузовых шин во вновь созданное предприятие ООО «НЗГШ» (с июля 2011 г). За 1 квартал 2013 года выручка от продаж составила 3 943 174 тыс. руб., валовая прибыль - 369 450 тыс. руб. Чистая прибыль за 1 квартал 2013 года составила 40 699 тыс. руб.

Выпуск шин в 2012г выше уровня 2011г на 450 547 штук (4,6%), в 1 квартале 2013года выше выпуска 1 квартала 2012г на 61 626 штук (2,5%).

Наибольший удельный вес в структуре себестоимости занимают затраты на сырье и материалы - 58,3% за 2012 год и 53,8% за 1 квартал 2013г., а также работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями - 13,3 и 15,1 % соответственно. Удельный вес услуг производственного характера, включающих в себя и услуги по переработке давальческого сырья, вырос в 2012 году по сравнению с 2011 годом в результате вывода завода грузовых шин во втором полугодии 2011г в отдельное юридическое лицо.

На рост себестоимости товарной продукции шинного производства оказали влияние следующие факторы:

- увеличение расхода сырья за счет перевыполнения плана по товарной продукции в натуральном выражении, а также за счет превышения фактических цен на сырье над плановыми;

- превышение фактической средней заработной платы над плановой;

- увеличение расходов, связанных с реализацией продукции.

Изменения размера выручки от продаж (объема продаж) ОАО «НКШ» от основной хозяйственной деятельности на 10 и более процентов по сравнению с аналогичным отчетным периодом предшествующего года и причины таких изменений.



Таблица 2.1 Объемы и структура выпуска продукции ОАО «НКШ» за 2010 - 2012гг Источник: Годовой отчет ОАО «Нефтекамскшина» за 2010-2012 гг.

Показатели	2010 год	2011 год	2012год
	тыс. шт	струк-тура	тыс. шт	струк-тура	тыс. шт	струк-тура
Всего:	11 008,3 тыс. шин	100%	9855,6тыс	100%	10306,1	100%
Грузовые:	3 566,7	32,6%	2491,2	25,3%	1535,8	14,9%
Легковые:	7 117,6	65,0%	7191,3	73,0%	8602,1	83,5%
Сельскохозяйственные:	240,2	2,2%	149,8	1,5%	144,2	1,4%
Прочие:	27,3	0,2%	23,3	0,2%	24	0,2%

Как видно из таблицы 2.1.1. за 2012 год выпущено 10306,1 тыс. шин, в том числе по группам:

Грузовых - 1535,8 тыс.шт.

Легковых - 8602,1 тыс.шт.

Сельскохозяйственных -144,2 тыс.шт.

Снижение объемов производства предприятиями шинной отрасли РФ. Объем производства шинных заводов РФ за 2012 год составил 28 955,7 тыс. шт., что на 2 769,7 тыс. шт. (8,7%) меньше объемов производства предыдущего года. Доля ОАО «НКШ» в общем объеме производства шин шинными заводами РФ увеличилась с 31,1% в 2011 году до 35,6% в 2012 году. Снижение тарифов на энергетику и стоимости услуг сторонних организаций. За 2012 год индекс средних цен на энергоресурсы, получаемые ОАО «НКШ», составил 90,4% к 2011 году (за 2011 год данный индекс составлял 83,3% к 2010 году).

Выпуск шин в 2012г выше уровня 2011г на 450 547 штук (4,6%), в 1 квартале 2013года выше выпуска 1 квартала 2012г на 61 626 штук (2,5%).

Наибольший удельный вес в структуре себестоимости занимают затраты на сырье и материалы - 58,3% за 2012 год и 53,8% за 1 квартал 2013г., а также работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями - 13,3 и 15,1 % соответственно. Удельный вес услуг производственного характера, включающих в себя и услуги по переработке давальческого сырья, вырос в 2012 году по сравнению с 2011 годом в результате вывода завода грузовых шин во втором полугодии 2011г в отдельное юридическое лицо. Стратегическое партнерство с ОАО «Татнефть». Предприятие работает в составе нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть». Одним из приоритетов ОАО «НКШ» является постоянное обновление ассортимента выпускаемых шин, исходя из требований рынка. В течение 2012 года освоено 7 типоразмеров новых шин: объем инновационной продукции за 2012 год составил в натуральном выражении 2 145,2 тыс. шин. В общем объеме производства шины, относящиеся к инновационной продукции, занимает 20,8

Таким образом, изучив технико-экономические показатели деятельности ОАО «НКШ» за последние три года, мы выявили, что, компания активно развивается как в экономическом, так и в технологическом плане, улучшает финансовые результаты своей деятельности и имеет высокий потенциал будущего развития. Несмотря на продолжающийся финансово-экономический кризис и «ралли» на рынке нефтепродуктов, компания разрабатывает и реализует новые решения в области совершенствования технологических процессов, развития социальной инфраструктуры, оптимизации бизнес-процессов, развития системы сбыта собственной продукции. Необходимо лишь добавить, что все это происходит на фоне непрекращающегося формирования и обновления персонала компании. Компания сталкивается с трудностями при формировании трудового коллектива, удержании наиболее хороших сотрудников.

2.2 Анализ деятельности ОАО «НКШ» в области управления персоналом

Основным активом современной компании является ее персонал - самое дорогостоящее оборудование, инструменты и материалы, самые изощренные бизнес -технологии бесполезны без высококвалифицированных сотрудников. Как известно, успех любого бизнеса зависит, в первую очередь, от лояльных к компании, мотивированных, нацеленных на результат сотрудников. Именно этим объясняется высокий интерес современных руководителей к успешному опыту внедрения мотивационных программ, использованию новых инструментов в привлечении, развитии и удержании персонала. Вот почему, инвестируя в высокие технологии, необходимо помнить об инвестициях в высокие отношения.

Люди, работающие на предприятии ОАО «НКШ», составляют его основу. Численность персонала определяется согласно штатному расписанию и зависит от предполагаемого объема выполняемых работ. Штатное расписание разрабатывается отдельно по каждому производству или структурному подразделению и утверждается Исполнительным директором.

Все расчеты численности персонала должны базироваться на нормировании труда, значение которого в условиях рыночной экономики неизменно возрастает. Определение численности вспомогательных рабочих планируется по нормам обслуживания и числу рабочих мест. Там, где не устанавливаются нормы и объемы, численность может быть определена в зависимости от числа рабочих мест основных рабочих и сменности работы предприятия.

Политика управления персоналом завода массовых шин ОАО «НКШ» строится на принципах обеспечения:

- высокого профессионального уровня работников и специалистов;

- приверженности сотрудников миссии и корпоративным ценностям группы компаний «Татнефть»;

- повышения мотивации сотрудников;

- соблюдение единой корпоративной культуры.

На заводе массовых шин ОАО «НКШ» разработана процедура управления найма работников. Набор персонала осуществляется исходя из потребности структурных подразделений в укомплектованности штатов теми или иными специалистами. Каждый руководитель стремится подобрать команду, способную выполнять возложенные на подразделение функции качественно, с максимальной отдачей и в соответствии с планами, целями и задачами. В таблице 2.2 представлена структура персонала ОАО «НКШ» по категориям занятости.

Таблица 2.2 Структура персонала ОАО «НКШ» по категориям занятости Источник: Годовой отчет ОАО «Нефтекамскшина» за 2010-2012 гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Численность работающих	7722	100	5654	100	3905	100
в том числе руководителей	596	77,18	336	59,4	210	53,7
специалистов	616	79,7	262	46,3	188	48,14
служащих	19	24,6	7	12,3	2	51,2
рабочих	6491	84,06	4882	86,4	3505	89,7

Как видно из таблицы 2.2.2. фактическая численность рабочих на 2012 год составляла 3905 чел., что на 3817 чел. меньше чем в 2010 году и на 2068 меньше чем 2011 году. Это говорит о том, что компания немного сокращает численность персонала, что связано с переходом от стадии активного строительства и ввода в строй новых производственных мощностей к стадии освоения рынка, повышения эффективности производства.

Для проведения анализа необходимо рассмотреть динамику численности персонала предприятия в 2010-2012 гг. (Рисунок 2.2)



Рис. 2.1 Структура персонала ОАО «НКШ» по категориям работников в 2012 г., в процентах от общей численности

В структуре персонала наибольшая доля принадлежит рабочим (89,70%), доля управленческого персонала составляет 153,04%. Динамика и структура кадров характеризуют обеспеченность предприятия необходимыми кадрами работников соответствующих специальностей и квалификации, а также среднесписочная численность работников, которая определяется в соответствии с «Инструкцией об использовании численности работников и использовании рабочего времени».

Работники производственных участков обеспечены обустроенными санитарно-бытовыми помещениями: санузлами, гардеробами и душевыми. Работники цеха, работающие во вредных для здоровья условиях, получают молоко, дополнительный отпуск за вредные условия труда и доплату за данные условия труда. Периодический медосмотр - ежегодно.

Все работники цеха обучены и аттестованы по вопросам охраны труда. Анализ персонала должен содержать анализ качественной его структуры, которая характеризуется рядом параметров, таких как возраст, пол, образование, стаж работы. Следует отметить и отрицательные стороны в области управления персоналом - это текучесть кадров.

Текучесть кадров - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Все расчеты численности персонала должны базироваться на нормировании труда, значение которого в условиях рыночной экономики неизменно возрастает.

Однако, ситуацию, сложившуюся на сегодняшний день в организациях трудно назвать благоприятной. В связи со значительной текучестью кадров, вызванной различными причинами, подобрать кадры соответствующие квалификационным требованиям не представляется возможным, поэтому принимаются работники, не имеющие опыта работы и образования.

Аналогичная ситуация не обошла стороной и предприятие

ОАО «НКШ». Проанализировав сложившуюся ситуацию, можно сделать вывод, что в ОАО «НКШ» очень большой процент текучести кадров за 2012 год составил 15,75%. За 2012 год из ОАО «НКШ» уволились 784 человек. Из них 117 человек, к сожалению, ушли по инициативе работодателя (прогул, опьянение, осуждение, нарушение ТБ), но основными причинами все же остаются тяжелые условия труда, график работы и неудовлетворенность заработной платой. Важнейшими показателями, влияющими на формирование и использование интеллектуального капитала компании, являются показатели притока и оттока работников. Картину с увольнением и наймом новых сотрудников на протяжении 2010-2012 гг. можно увидеть в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Показатели притока и оттока работников ОАО «НКШ» за 2010-2012 гг

Показатели	Прием	Увольнение
2010г.	1563чел.	1908чел.
2011г.	1113чел.	5058чел.
2012г.	844чел.	784чел.

Как видно из таблицы 2.3. за 2012 год было уволено784 человека, в 2011 году количество уволенных составило 5058 человек, что на 4274 человека больше, в 2010 году1908 человек. Что касается приема, то в 2012 году на работу было принято 844 человек, а в 2011 году количество принятых работников составляло 1113 человек, что на 269 человек больше, в 2010 году было принято наиболее большое количество работников 1563человек, по сравнению с 2011 и 2012 годом. кадровый потенциал менеджмент качество

Для более конкретного анализа текучести кадров на предприятиях НХК разработана анкета «Причины увольнения», где специалисты отдела кадров просят помочь нашей организации выявить существующие недостатки и устранить их, а также отметить положительные моменты, с целью их дальнейшего развития. В то же время мы даем гарантию анонимности и конфиденциальности полученной информации.

В данной работе сделан анализ причин увольнения с предприятия и предложены такие меры, которые могли бы хоть как то остановить текучесть и улучшить условия работы сотрудников организации. Для анализа было отобрано 55 анкет (10% от общего количества уволившихся). Данные проведенного анализа приведены в приложение ( Приложение 4).

Как видно из анкеты в тройку приоритетов факторов, влияющих на принятие решения об увольнении работников, попадают:

1. Заработная плата, недовольство работников выражается тем, что работа на заводе очень тяжелая, трудоемкая, достаточно вредная для здоровья и к тому же малооплачиваемая. Поэтому многие молодые рабочие, проработав небольшой срок на предприятии, увольняются. Этим частично объясняется значительная доля работников, проработавших менее 3 лет (25%).

2. График работы, недовольство работников выражается тем, что очень тяжело адаптироваться и переключать свой организм с ночных смен, которые длятся по 8 часов 4-ре дня подряд, на дневную работу. Особенно тяжело людям бывает последнюю ночь, когда организм человека уже не может справляться со сном.

3. Неудовлетворительные условия труда (шум, жара и освещение, оснащенность рабочего места), а так же перенапряжения на рабочем месте, срочность, суетливость, тяжести работы, которые вместе дают уже 32,7%.

На основании вышесказанного следует предложить следующие меры по воздействию на текучесть кадров и представить пути их оптимизации:

1. Воздействуя на первую и основную причину «заработная плата», можно включить в систему материального стимулирования повышение уровня постоянной части заработной платы, обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

А) Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

- введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж;

- выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в работе;

- предоставление отгулов за без больничный рабочий год и т.д.

Б) Воздействуя на второй фактор основных причин увольнения «график работы», который можно было бы сделать по следующему графику:

2- а дня с 700 до 1500 (выходной сутки который составляет 24 часа);

2-а дня с 1500 до 2300 (перерыв до следующего рабочего дня составляет 24 часа);

2-а дня с 2300до 700 (три дня выходных).

2. Меры воздействия на неудовлетворительные условия труда (шум, жара и освещение) и перенапряжения на рабочем месте:

А) Создаются рабочие группы, которые делают замеры шума на рабочих местах, а так же выявляют источники шума, все это заносят в протокол измерений шума и акты выявления несоответствий, в комиссионных группах должны принимать участия и представители работников. После замеров и выявления источников шума решать проблемы устранения и недопущения, а такие максимально удобные средства защиты органов слуха.

Б) Жара, как известно, во многих цехах не эффективно работают вентиляционные, приточные и вытяжные устройства, а где то они и вообще отсутствуют. Для этого необходимо составить планы цехов и схемы вентиляционных устройств, сделать анализ эффективности работы их и многие системы дополнить патрубками к приточным системам, которые бы дали больший обхват оборудования и рабочих мест.

В) В освещении: также необходимы замеры освещенности, особенно в таких местах, как у перезарядчика сборочных станков, он работает сзади сборочного станка, где не всегда предусмотрено хорошее освещение, в этих местах в основном освещение используется промежуточное. Автор предлагает на рабочих местах с недостаточным освещением установить дополнительное.

Г) Перенапряжение на рабочем месте (усталость), тяжелая работа на таких местах у меня тоже найдутся свои предложения, например: достаточно трех минутной паузы, через каждый час, для разминки, которую бы все по приказу делали в одно и тоже время и слаженно. Именно небольшая разминка рук, ног, спины и шеи снимает напряжения в суставах, мышцах, пояснице, тем самым облегчит тяжеть трудового процесса. Для этого достаточно разработать «Программу по разминке работников предприятия ОАО «НКШ» и ввести её приказом по заводу. Как известно такие разминки не только позволяют расслабится, но и увеличить производительность трудового процесса, и поднять настроение работников.

В настоящее время многие работники учатся в высших учебных заведениях или техникумах. Администрация поддерживает стремление работников повысить свой образовательный уровень. В целом, квалификационная структура специалистов и служащих ОАО «НКШ» удовлетворяет текущим требованиям предприятия, хотя и значительную долю составляют работники, имеющие среднее образование. И с точки зрения соответствия фактических показателей можно говорить о высокой квалификации специалистов и служащих, как компоненте кадрового потенциала компании (Таблица 2.4)



Таблица 2.4 Распределение работников специалистов и служащих ОАО «НКШ» по уровню образования в 2010-2012 гг. Источник: Годовой отчет ОАО «Нефтекамскшина» за 2010-2012 гг.

Показатели	2010	2011	2012
	Чел.	Уд.вес%	Чел.	Уд.вес%	Чел.	Уд.вес%
С высшим образованием	1142	13,4	973	12,2	712	1,7
Со средним профессиональным образованием	2888	34,1	1582	20	1014	2,4
С начальным образованием	34	40,1	28	3,5	3	7,1
Со средним образованием	4404	5,2	5344	6,7	2448	5,8
Всего:	8468	100	7927	100	4177	100

Как видно из таблицы 2.4. уровень образования персонала невысокий, значительную долю составляют работники, имеющие среднее образование. Это объясняется тем, что значительную часть работников составляют рабочие. Но следует отметить, что уровень образования в 2012 году выше, чем в 2011 году, но незначительно. Графическое изображение структуры персонала по уровню образования представлено на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 Структура персонала ОАО «НКШ» по уровню образования за 2010-2012 г

В ОАО «НКШ» применяются следующие виды профессионального обучения:

- подготовка новых рабочих;

- переподготовка;

- обучение рабочих вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации; курсы целевого назначения. Показатели масштабы проведения мероприятий по обучению и переобучению работников предприятия представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5 Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников ОАО «НКШ» в 2010-2012 гг.Источник: Годовой отчет ОАО «Нефтекамскшина» за 2010-2012 гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Прошли обучение, переобучение - рабочие, чел. - руководители и служащие чел - всего, чел.	4283чел 491чел 4774чел	4743чел 3609чел 8352чел	4151чел 2661чел 6 812 чел
Затраты на обучение персонала, тыс. руб.	26 045,4 тыс. руб.	15 755 202 руб.	23373062 руб

Базовыми учебными заведениями, которые ведут подготовку специалистов шинного производства, являются КГТУ ФГБОУ ВПО «КНИТУ», НХТИ ФГБОУ ВПО «КНИТУ», ГАОУ СПО «Нефтекамский индустриальный техникум», ГАОУ СПО «Нефтекамский нефтехимический колледж».

В Обществе существует система непрерывного внутрифирменного обучения персонала, подготовка, переподготовка, обучение вторым профессиям и повышение квалификации рабочих, повышение квалификации руководителей и специалистов, организация обучения в области охраны труда и промышленной безопасности по опасным производственным объектам. Для организации профессионального обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров в Обществе создан учебно-курсовой комбинат. Для обучения персонала имеются 3 000 внештатных преподавателей теоретического обучения и инструкторов производственного обучения из числа высококвалифицированных работников подразделений общества.

Рис. 2.3 Численность работников ОАО «НКШ», которые прошли обучение в 2010-2012 гг

В 2012 году количество работников, прошедших обучение, составило 6 812 человек. Обучено рабочих - 4 151 человек, из них: подготовка и переподготовка - 1 100 человек, обучение вторым профессиям - 611 человек, повышение квалификации - 2 440 человек. Обучение по охране труда, промышленной безопасности и гражданской обороне - 1 929 человек из числа руководителей и специалистов, в т.ч. рабочие профессий поднадзорных ростехнадзору.

Повышение квалификации руководителей и специалистов (в т.ч. информационно-консультационные услуги в виде семинаров) - 741 человек.

Повышении квалификации специалистов и руководителей специалистов (в т.ч. информационно-консультационные услуги в виде семинаров) осуществляется в МРЦКП РТ (Межрегиональный республиканский центр

кадровой подготовки), действующем на базе Института дополнительного профессионального образования Казанского государственного технологического университета. На подготовку кадров в 2012 году было затрачено 23 373 062 рублей.



2.3 Оценка показателей качества кадрового потенциала ОАО «НКШ»

Политика управления персоналом ОАО «НКШ» строится на принципах обеспечения: высокого профессионального уровня работников и специалистов, приверженности сотрудников миссии и корпоративным ценностям группы компаний «Татнефть», повышения мотивации сотрудников, соблюдения единой корпоративной культуры.

Кадровая политика ОАО «НКШ» направлена на достижение стратегических целей и задач компании. Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение предприятия персоналом требуемой квалификации и необходимой численности.

Рассмотрев деятельность кадровой службы ОАО «НКШ», и фактическое состояние трудовых ресурсов предприятия, необходимо дать оценку качества кадрового потенциала данного предприятия. Исследование теоретических аспектов оценки кадрового потенциала показало наличие сложной структуры данной характеристики компании. Помимо вполне формализованных характеристик кадрового потенциала (таких, как квалификация, стаж работы, отработанное время, численность и т.д.), исследователи выделяют фактически не формализуемые в краткосрочной перспективе показатели кадрового потенциала - тип нервной системы, уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, творческие способности.

Таким образом, при оценке качества кадрового потенциала предприятия, необходимо использовать как количественные методы анализа документации кадровой службы (отчеты и справки по кадровой работе, годовые отчеты, статистическая отчетность по труду, данные службы экономического анализа), так и социологические методы сбора и анализа данных (анкетирование, наблюдение, метод фокус - групп).

Как считает В.А. Спивак, наиболее полную картину состояния кадрового потенциала компании могут дать периодические аттестации, методология проведения которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сформировать выводы о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности предприятия. Действительно, в процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и конкретно достигнутые результаты.

В соответствии с положением о квалификационной аттестации руководителей и специалистов ОАО «НКШ» проводится аттестация кадров. Основным методом оценки деятельности работников является аттестация. Аттестация - определение степени соответствия уровня квалификации работника квалификации выполняемой им работы. Цель аттестации - определение соответствия занимаемой должности и оценка профессиональной служебной деятельности работников.

Одна из основных задач кадровой службы предприятия заключается в своевременном формировании трудового коллектива. Профессиональный подбор персонала производится согласно положению о подборе кандидатов на вакантные должности и порядке приема на работу, переводе на другую должность и увольнения и основывается на потребности предприятия в работниках соответствующих уровней и квалификаций. Данная система направлена на привлечение трудовых ресурсов высокой квалификации, имеющих профильное образование и практический опыт работы в сфере производства.

При наличии вакансии руководитель подразделения заполняет заявку с требованиями к данной вакансии. Подбор кандидатов на вакансии осуществляется путем подбора резюме из собственного банка данных, путем прямого поиска, через специализированные рекламные агентства, размещения информации на официальном сайте, размещение объявления в СМИ и агентства по подбору персонала.

Начальник отдела кадров из имеющихся резюме производит отбор кандидатов по заявленным признакам. Приглашает на собеседование отобранных кандидатов исходя из профессиональных и квалификационных требований. Далее кандидаты направляются для собеседования к руководителю структурного подразделения, где происходит профессиональная оценка кандидата на имеющуюся вакансию и первое знакомство с рабочим местом. При направлении двух кандидатов на одну вакансию, преимущество отдается кандидату с наличием профессионального образования и опытом работы. В случае необходимости омоложения персонала в структурном подразделении предпочтение отдается молодому специалисту.

Таким образом, обеспечивается справедливость при найме работников, включая предоставление им равных возможностей. Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных соискателей.

Для оценки потенциала работников и наиболее рационального применения их профессиональных, интеллектуальных и творческих возможностей проводится ротация персонала. Решение о ротации принимается на основе устной договоренности руководства. Также целесообразно рассмотреть такие компоненты кадрового потенциала предприятия как личностные и физиологические характеристики персонала компании. Как неоднократно отмечали специалисты, возрастная структура трудового коллектива напрямую связана с микроклиматом коллектива, возможностью командной работы, генерирования творческих решений, сложностью и продолжительностью конфликтов. В таблице 2.3.6 представлены данные о динамике возрастной структуры персонала ОАО «НКШ» в 2010-2012 гг.



Таблица 2.6 Структура персонала ОАО «НКШ» по возрасту в 2010-2012 гг. Источник: Годовой отчет ОАО «Нефтекамскшина» за 2010-2012 гг.

Показатели	2010	2011	2012
Численность (года)	8468	7927	4177
Средний возраст работников	38	38	38
Средний возраст руководителей	40	42	42
Средний возраст специалистов	36	36	36
Средний возраст рабочих	39	38	38,56
Работники в возрате (количество)
До 20 лет	15,80%	16,5%	17%
От 21 до 30 лет	28,60%	27%	28,50%
От 31 до 40 лет	27,50%	26,40%	27,80%
От 41 до 50 лет	25,60%	25%	24,70%
Свыше 60	0,90%	0,85%	0,70%

Анализ возрастной структуры показал, что самую большую долю составляют работники, возраст которых не превышает 30 лет - 28,50 %. Вторая по численности группа это работники от 41 до 50 лет, их доля 27,80%. Работники от 41 до 50 лет составили - 24,70 %, доля работников от 51 до 60 лет - 17,0 %, доля работников, возраст которых превысил 60 лет незначителен, всего 0,70 %. Значительно сокращается доля работников свыше 55 лет, что объясняется тем, что ОАО «НКШ» относится к числу производств, оказывающих вредное влияние на здоровье человека, и поэтому предусмотрен досрочный выход на пенсию. Также следует отметить увеличение количества и доли работников более молодых возрастов, что объясняется политикой предприятия на омоложение кадров.

На предприятии ОАО «НКШ» уделяется большое внимание организации работы с молодежью, причем во внимании администрации не только производственные вопросы, но и культурно - досуговые. В коллективном договоре, принятом на предприятии, присутствует раздел «Социальные льготы молодым работникам». Создание благоприятных условий для эффективной трудовой деятельности, разносторонняя поддерж-ка и повышение социальной защищенности работников и их семей являются приоритетными задачами социальной политики компании, общая сумма социальных выплат работникам и пенсионерам по условиям коллективного договора составила 199 млн. руб. В 2012 году администрация и профсоюзный комитет ОАО «НКШ» полностью выполнили обязательства, закрепленные в коллективном договоре. Обеспечение работников благоустроенным жильем осуществляется за счет участия предприятия в республиканской программе «Социальная ипотека». Участниками программы могут стать работники ОАО «НКШ», если они нуждаются в улучшении жилищных условий (то есть имеют менее 18 кв.м. на человека). В 2012 году работниками ОАО «НКШ» получено 210 квартир.

Работники среднего возраста составляют группу, которая обычно является самой высокопроизводительной на любом предприятии. На предприятии ОАО «НКШ» эта группа по численности занимает третье место. В таблице 2.3.7. представлены данные о динамике возрастной структуры персонала ОАО «НКШ» в 2010-2012 гг. На основе представленных показателей можно сделать следующие выводы. На протяжении рассматриваемого периода более половины сотрудников предприятия составляли женщины. (Таблица 2.7).

Таблица 2.7 Структура персонала ОАО «НКШ» по полу за 2010-2012гг. Источник: Годовой отчет ОАО «Нефтекамскшина» за 2010-2012 гг.

Наименование	2010г	2011г	2012г
Списочная численность в том числе	8468	7927	4177
мужчин	4126	3820	1987
женщин	4342	4107	2190

Согласно представленным в таблице 2.3.7. на конец 2012 года на заводе работают 4177 человек, основную долю в общей численности персонала предприятия составляют 2190 чел. женщин, что составляет (52,4%)от общей численности персонала цеха.

Рис. 2.4 Структура персонала ОАО «НКШ» по полу

На основе проведенного анализа состава, структуры и движения кадров на ОАО «НКШ» можно сделать вывод, что за три анализируемых года с 2010 по 2012 годы на предприятии имеется устойчивая тенденция снижения численности персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что сокращение текучести персонала позволяет минимизировать издержки и негативное воздействие нежелательных и незапланированных увольнений. Для снижения оттока кадров можно использовать такие методы, как проведение консультаций с персоналом, планирование преемственности, контроль производительности труда и стимулирование ценных сотрудников к продолжению работы. Грамотно поставленный процесс отбора и найма персонала позволяет сократить текучесть среди новичков. Однако если ваша компания столкнулась с проблемой оттока опытных сотрудников со стажем, то, скорее всего, настало время обратить внимание на вопросы более широкого плана, такие как организационная структура или стиль управления. Исследование теоретических аспектов оценки кадрового потенциала показало наличие сложной структуры данной характеристики компании. В ходе проведенного анализа выяснилось, что не мало важное значение для кадрового потенциала имеет: количественные методы анализа документации кадровой службы (отчеты и справки по кадровой работе, годовые отчеты, статистическая отчетность по труду, данные службы экономического анализа), так и социологические методы сбора и анализа данных (анкетирование, наблюдение). Нужно учесть, что предприятие сталкивается с низким начальным потенциалом вновь поступающих молодых работников, а следовательно с необходимостью организации корпоративного центра обучения и стажировки новичков. Система присвоения разрядов (у рабочих) и категорий (у руководителей и специалистов) зависит от характеристик самого предприятия, действующего штатного расписания, то есть повышение разряда или категории происходит, прежде всего, тогда, когда есть вакантная должность для работника с подходящим разрядом или категорией. Для того, чтобы показатели качества кадрового потенциала были положительными, нужно учитывать такие компоненты кадрового потенциала работника, как здоровье, творческая активность, мотивация, самообразование, жизненный опыт.

В следующей главе рассмотрим некоторые направления повышения качества кадрового потенциала ОАО «НКШ».



3. Направления повышения качества кадрового потенциала ОАО «НКШ»

3.1 Современные требования к кадровой политике предприятия

В управлении персоналом сегодня должна четко прослеживаться единая стратегия, вектор, направленный на совершенствование свойств трудового коллектива. Характеристика основных направлений и принципов кадровой работы содержится в кадровой политике организации.

Согласно словарю русского языка Ожегова - политика - это цели и задачи, методы и средства, с помощью которых достигаются эти цели, образ действий, определяющих отношения с людьми.

Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных:

- на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;

- на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка [65].

Отметим, что в рыночно - ориентированной экономике предприниматель неизбежно сталкивается с проблемой соотношения экономической и социальной эффективности использования человеческих ресурсов. С одной стороны, ему необходимо минимизировать затраты на производственные ресурсы, в том числе, и на трудовые. С другой стороны, трудовые ресурсы обладают уникальными характеристиками, которые не позволяют подходить к управлению и оплате персонала так же как в случае с другими ресурсами. Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

На рисунке 3.5 представлены элементы кадровой политики организации. Безусловно, состав и количество данных элементов зависит от сферы деятельности, финансового состояния компании, а также культурных, политических факторов.

Рис. 3.5 Элементы кадровой политики организации [58]

Тем не менее, опыт последних лет показывает необходимость соблюдения баланса между экономической и социальной эффективностью кадровой политики организации, что сопровождается внедрением таких элементов кадровой политики как маркетинг персонала, привлечение персонала, управление интеллектуальным капиталом. Важнейшая задача руководства - обеспечение такого баланса без ущерба для достижения организационных целей. Холодков и Сурков прямо говорят о том, что в динамичных конкурентных условиях предприятия в своей кадровой политике должны соблюдать баланс между максимизацией гибкости и эффективности персонала. Направленность кадровой политики является не только важным фактором влияния на успех предприятия, но и сама становится следствием его успешной деятельности [33].

Большинство исследователей определяют два основных вида кадровой политики - открытую и закрытую кадровые политики. Основной принцип, по которому различают эти виды, подразумевает открытость (закрытость) компании для внешней среды при реализации мероприятий, касающихся человеческих ресурсов (формирования трудового коллектива, обучение, создание корпоративной культуры, раскрытие информации по профзаболеваниям, несчастным случаям на производстве и др.). Основные характеристики двух видов кадровой политики представлены в таблице 3.1.8.

Таблица 3.8 Характеристики видов кадровой политики организации [47]

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Как правило, кадровые политики компаний совмещают в себе черты кадровых политик различных видов и типов. Элементы «закрытости» кадровой политики характерны для компаний, нацеленных на удержание позиций, сохранение накопленного потенциала любой ценой. Так, отечественные компании нефтедобывающей отрасли РФ при формировании управленческого звена ориентируются именно на закрытую кадровую политику (подбор по рекомендации, перевод с родственных предприятий, ориентация на долгосрочное сотрудничество с работником).

Современные исследователи выделяют следующие принципы кадровой политики [70]:

- стратегическая направленность;

- комплексность;

- системность;

- последовательность;

- экономическая обоснованность;

- законность;

- гибкость;

- научная обоснованность.

Разноплавность вопросов, решаемых при формировании и развитии кадрового состава современной организации, обуславливает выделение в составе кадровой политики следующих направлений:

- организационно-штатная политика;

- социальная политика;

- информационная (коммуникационная) политика;

- финансовая политика;

- политика развития персонала и его высвобождения.

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям, комплексном учете внешних и внутренних факторов формирования кадровой политики (рисунок 3.6.).

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку.

Рис. 3.6 Факторы, влияющие на формирование и развитие кадровой политики организации [68]

Если рассматривать факторы формирования кадровой политики современных компаний, можно выделить среди них как внешние, так и внутренние факторы. К внешним факторам можно отнести [70]:

1. Уровень стабильности экономических, политических факторов и законов, формирующих условия деятельности организации;

2. Возможные колебания и изменения спроса на товары или услуги предприятия, усиление конкуренции на рынке;

3. Конъюнктуру рынка труда (соотношение спроса и предложения по профессиям, необходимым организации, качество специалистов местного рынка, уровень оплаты на отраслевом и региональных рынках труда; состав и размер социальных пакетов, предлагаемых предприятиями-конкурентами);

4. Степень влияния профсоюзов на деятельность предприятий;

5. Требования трудового законодательства, а также законодательства о занятости и социальной защите населения, степень «жесткости» санкций в этой области;

6. Менталитет наемных работников того региона, в котором функционирует предприятие (например, их отношение к труду, рабочему времени, имуществу нанимателя и т.д.). Например, если среди рабочих, проживающих на территории местонахождения организации, распространена проблема алкоголизма, влекущая за собой прогулы и брак, предприятие может предусмотреть наймы рабочих из других регионов, предоставляя им и их семьям служебное жилье и необходимую социальную инфраструктуру, или построив работу рабочих из других регионов вахтовым методом;

7. Задания программ социально-экономического развития региона и программ занятости населения (в большей части для предприятий государственной формы собственности).

К внутренним факторам можно отнести [70]:

1. Стратегию развития предприятия;

2. Специфику деятельности предприятия, применяемые технологии, организационную и функциональную структуру, форму управления. Например, нужно учитывать особенности работы с персоналом в образовательных учреждениях и учреждениях здравоохранения, научно-исследовательских и правительственных организациях, страховых и строительных предприятиях и др.;

3. Экономическое положение предприятия, его финансовые возможности, определенный уровень издержек на персонал.

4. Количественные и качественные характеристики рабочих мест. Например, наличие таких характеристик, работ как:

- высокая степень требуемых физических и психических усилий;

- вредные и опасные условия труда;

- отдаленное территориально расположение рабочих мест;

- продолжительная рабочая смена;

- работа в ночное время;

- низкая степень свободы при решении задач требует создание специальных программ по привлечению и удержанию сотрудников в организации.

5. Кадровый потенциал предприятия (количественные и качественные характеристики персонала, половозрастную структуру трудового коллектива). Например, если 70% коллектива предприятия - работники возрастной группы от 50 лет и старше, и у организации сформирована база постоянных заказчиков, - то в ближайшие годы целесообразно привлечь в коллектив молодых сотрудников, обладающих другими личностными характеристиками и квалификацией, для того, чтобы обеспечить приток новых идей и воспроизводство кадров;

6. Особенности корпоративной культуры организации;

7. Форму собственности организации, так как основное назначение кадровой политики государственных и частных предприятий существенно отличается. Например, для государственных организаций важно распределить работу между наиболее подходящими для ее выполнения сотрудниками в нужное время; а также обеспечить компромисс между экономическими и социальными целями предприятия. Для предприятий частной формы собственности важно сформировать такой производственный коллектив, который будет способствовать достижению организационных целей; развить и поддерживать такую корпоративную культуру, которая будет этому способствовать; а также сбалансировать текущие и будущие потребностей организации.

8. Личностные характеристики и интересы собственников (руководителей предприятия): их ценности, убеждения и установки по поводу персонала, ожидания в отношении организации, предпочитаемый стиль управления и др.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Таким образом, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Таким образом, кадровая политика в современных условиях должна отражать стратегию компании и обеспечивать соответствующий этой стратегии кадровый потенциал. Хорошей кадровой политикой можно назвать общую кадровую стратегию, объединяющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем [64].

Кадровая политика завода массовых шин ОАО «НКШ» направлена на достижение стратегической цели общества - получение стабильной прибыли за счет производства конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям потребителей.

Субъектом реализации кадровой работы на предприятии является отдел кадров. Задачами отдела кадров являются:

§ организация работы по обеспечению подбора, расстановки и воспитанию кадров;

§ изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности;

§ участие в формировании стабильного коллектива, создание резерва кадров для выдвижения на руководящие должности и работа с резервом;

§ организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров;

§ организация системы учета кадров, анализ текучести кадров;

§ обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия.

Основными направлениями кадровой работы завода массовых шин ОАО «НКШ» являются:

1) подбор и найм персонала;

2) стимулирование эффективности творчески-трудовой деятельности;

...