Повышение качества кадрового потенциала предприятия

3) обучение, повышение квалификации и аттестация персонала;

формирование кадрового резерва.

3.2 Пути улучшения качества кадрового потенциала ОАО «НКШ»

Итак, в ходе проведенного исследования кадрового потенциала ОАО «НКШ» и оценки его качества, была выявлена определяющая роль персонала компании в системе менеджмента качества. Также было определено, что кадровая служба компании имеет ресурсы и возможности, должна управлять качеством кадрового потенциала компании с целью обеспечения ее конкурентоспособности.

В исследованной компании проводятся мероприятия, направленные, в том числе, и на повышение качества кадрового потенциала, однако мероприятия эти не имеют стратегической направленности, не связаны с долгосрочной стратегией компании; затруднена оценка качества кадрового потенциала из-за отсутствия или неполноты его целевых показателей. Регулярно проводимые кадровиками опросы сотрудников ОАО «НКШ» показывают насколько рабочие удовлетворены работой на данном предприятии, однако фактически выявлено наличие активной текучести персонала и рост недовольства сотрудников отдельными факторами социальной среда предприятия.

Для того, чтобы улучшить качество кадрового потенциала ОАО «НКШ» было разработано «Положение о системе непрерывного совершенствования производственной системы ОАО «НКШ», которое подробно описывает процесс приёма и рассмотрения инициативных Кайдзен предложений от работников общества. В нем также детально прописаны составы рабочих групп по рассмотрению поданных предложений и порядок премирования работников, подавших предложения.

Производительность труда в большинстве российских компаний пока в разы ниже, чем в западных. Для того чтобы получать постоянную прибыль, предприятие может идти разными путями. Можно поднять цену, но конкуренция ограничивает эту возможность, можно получать сырье по льготной цене, но не со всеми партнёрами удаётся договориться. Оптимальный путь -- использовать внутренние резервы предприятия, для того чтобы максимально снизить себестоимость и повысить конкурентоспособность. Это означает постоянно совершенствовать систему производства продукта.

Нет другого способа решить проблему, кроме как самостоятельно разработать и реализовать ее решение. Каждому руководителю и любому сотруднику хочется, чтобы его проблему решил кто-то другой. Купил новое оборудование, разобрался с сырьем и поставщиками, дал больше людей и ресурсов. Но, как правило, этого не происходит и проблемы остаются. Кайдзен не позволяет решить их одним махом, но дает возможность начать их решать постепенно и непрерывно, главное идеи (Рисунок 3.7).

Рис. 3.7 Система Кайдзен

Система Кайдзен (от японских слов: kai -- изменение и zen -- хороший), предполагающая постоянное стремление к совершенствованию на каждом рабочем месте, -- основа любой эффективной производственной системы. Данную систему давно применяют такие компании, как Toyota, Nissan, Honda, Canon, Panasonic и др.

Что такое совершенствование? Его можно разбить на кайдзен и крупные улучшения. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и оборудование (Рисунок 3.8).

Рис. 3.8 Инновация системы Кайдзен

Для внедрения крупных улучшений существуют инвестиционные программы либо сложные рационализаторские предложения. Небольшие улучшения, как правило, не приветствуются или их оформление в качестве рационального предложения займет больше времени, чем само внедрение.

Вкратце схему движения предложения можно описать так (Рисунок 3.2.9). У работника возникает идея, позволяющая улучшить любой вид деятельности с извлечением положительного эффекта без значительных капитальных затрат (затраты на внедрение менее 200 тыс. руб. и экономический эффект менее 300 тыс. руб.), он записывает её на бланке установленного образца и относит руководителю подразделения. Руководитель пишет своё заключение по поводу возможности и срока внедрения и передает предложение секретарю рабочей группы по оценке инициативных предложений.

Рис. 3.9 Схема движения предложения

Секретарь, в свою очередь, организует оценку этого предложения членами рабочей группы и, получив оцененные предложения, организует совещание рабочей группы, где принимаются решения о сроках, механизмах внедрения и размере вознаграждения по предложениям.

Всё, что помогает экономить время, ресурсы, снижает вероятность получения даже микротравм, -- повод для разработки предложений, которые должны быть внимательно изучены руководителями всех служб.

На первом этапе работнику выплачиваются денежные средства в размере 300 руб. за подачу идеи. Далее предложение необходимо внедрить.

После внедрения и начала использования идеи составляется отчёт с фотографиями «было - стало», на основании которого выплачивается оставшаяся часть вознаграждения. Максимальная сумма вознаграждения составляет 3000 руб. Таким образом, все только выигрывают: работник, от которого требовалось лишь записать свои мысли, подразделение, в котором внедрилось улучшение, а также другие работники, если предложение затрагивает их деятельность.

Смысл идеи: «Если ты знаешь, подскажи как!». Улучшения могут быть небольшими, каждое из них по отдельности, возможно, не так заметно, но их совокупный эффект весьма значительный. Причём в совершенствовании участвуют все -- от уборщицы и разнорабочего до директора. Улучшением бизнес-процессов занимаются не специально выделенные люди в специально отведённые для этого часы, а каждый работник, ежедневно и мелкими шагами. Так в сборочном производстве №1 рабочие постоянно сталкивались с такой проблемой как затруднённая регулировка тормоза натяжения прокладочной ткани, барашек которого расположен вплотную к раме каретки. Перекатчик ткани предложила простое решение: установить барашек удлинённой конструкции. Или, в комнате мастеров всегда была проблема с поиском нужного журнала, которые располагались по всей комнате. Здесь элементарно упорядочили журналы и определили место хранения. Также примером, может служить применение визуализированной доски канбан для обрезиненного металлокорда. Доска всегда отражает текущий уровень запасов по маркам металлокорда. При снижении уровня до красной зоны, бригадир линии обрезинивания должен пополнить запас до верхнего уровня.

Таким образом, оперативно решается задача пополнения запасов в зависимости от уровня спроса. Для того, чтобы каждый работник имел возможность ознакомиться с идеями подаваемыми на всем предприятии, была создана единая база данных предложений с возможностью задания критериев поиска. Это позволяет тиражировать полученный опыт на разные подразделения. Всё больше сотрудников вовлекаются в процесс разработки предложений и в данный момент рассматривается возможность распространения данного Положения на все предприятия нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть». Так по итогам 2010 года было подано 777 идей и принято к внедрению 703. Около 69 % предложений было внедрено, что обусловило экономический эффект в размере 1105,5 тыс. руб. А по итогам 1 квартала 2011 г. подано 677 предложений с планируемым эффектом 4107,5 тыс. руб. Многие идеи принесли и неэкономический эффект (улучшение охраны труда, организации рабочего места и т.д.), что в дальнейшей перспективе приведет к росту конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, за счет упрощения процедур сбора и обработки предложений возросла скорость рассмотрения и внедрения в отличие от традиционной системы рацпредложений. У рабочих появилась возможность обсуждать возможные улучшения и самостоятельно решать выявленные проблемы, что повышает эффективность канала общения между сотрудниками и руководством. За счет создания корпоративной базы идей повысилась прозрачность системы. Получили сокращение затрат за счет реализации предложений, направленных на сокращение издержек, экономию ресурсов, повышение производительности труда, создание безопасных условий работы, снижение экологических рисков, улучшение качества продукции и т.д. Стали формироваться активные генераторы идей, что учитывается при формировании и развитии кадрового резерва.

В конечном итоге вся данная система направлена на изменение корпоративной культуры с целью интеграции идеи непрерывного совершенствования, ведь на практическом опыте многих компаний было доказано, что на том же оборудовании, с вложениями в персонал - точнее в его знания, умения и в дальнейшее развитие, можно добиться более значительных результатов.

Заключение

Кадровый потенциал предприятия - это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени.

Структура кадрового потенциала организации представляет собой соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. В основном среди параметров кадрового потенциала организации выделяют следующие:

- психофизиологический потенциал (способности и наклонности работников, состояние их здоровья, работоспособность, выносливость и т.д.);

- квалификационный потенциал (объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающих способность работников к труду определенного содержания и сложности, познавательные способности (то есть образовательный потенциал), динамические характеристики - рост умений, знаний, навыков);

- личностный потенциал (уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень освоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей).

- организационный потенциал - определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдельности (характеристики организационной структуры предприятия, используемые формы организации труда, эффективность выполнения производственных заданий отдельными подразделениями и работниками, интенсивность (напряженность) использования трудовых потенциалов отдельных работников в течение рабочего времени).

Качество кадрового потенциала организации - понятие относительное. Оно раскрывается при помощи совокупности признаков, характеризующих персонал организации: демографических, медико-биологических, профессионально-квалификационных, социальных, психофизиологических, идейно-политических и нравственных.

В современных условиях к традиционным показателям качества рабочей силы (образование, профессиональная подготовка, мотивация) добавились творческий потенциал, адаптируемость, гибкость, способность решать проблемы, анализировать ситуацию, работать в сетях, управлять ресурсами (включая время), гражданская ответственность.

Современная система управления качеством базируется на стандартизации. Опыт множества национальных организаций по управлению качеством обобщен в пакете международных стандартов ИСО 9000, разрабатываемых и совершенствуемых Международной организацией по стандартизации (ISO).

Можно выделить следующие принципы организации работы с персоналом в рамках системы менеджмента качества:

- регулярная ревизия системы управления персоналом с точки зрения ее соответствия целям организации;

- участие сотрудников службы управления персоналом к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации;

- активное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре системы управления персоналом;

- контроль и оценка работы кадровой службы по степени достижения организационных целей;

- активное делегирование полномочий;

- обеспечение двусторонней связи между руководителями и работниками для обсуждения их работы;

- обеспечение признания и вознаграждение;

- уважение к личности;

- поощрение и стимулирование новаторства;

- ориентация на командную работу;

- развитие мер по обеспечению личного качества;

- взаимное доверие.

- открытость компании как для собственных работников и партнеров, так и для субъектов внешней среды;

- участие работников в конструирование, разработку и отбор инструментов, техники, которыми им предстоит пользоваться.

ОАО «НКШ» является одним из лидеров региональной экономики, активно развивается как в экономическом, так и в технологическом плане, улучшает финансовые результаты своей деятельности и имеет высокий потенциал будущего развития. Несмотря на продолжающийся финансово-экономический кризис и «ралли» на рынке нефтепродуктов, компания разрабатывает и реализует новые решения в области совершенствования технологических процессов, развития социальной инфраструктуры, оптимизации бизнес-процессов, развития системы сбыта собственной продукции.

Трудовой коллектив ОАО «НКШ» на сегодня находится в развитии, количественный и качественный состав его еще не сформирован. Однако, некоторые показатели весьма положительны (профессионально-квалификационная структура, половозрастная структура персонала) и способствуют успешной деятельности компании. Качество кадрового потенциала ОАО «НКШ» относительно других нефтеперерабатывающих компаний РФ находится на достаточно высоком уровне, однако, при сравнении планируемых и фактических показателей кадрового потенциала, пришли к выводу, что кадровый потенциал ОАО «НКШ» по некоторым компонентам не имеет необходимого уровня качества.

Кадровая политика - это отношение руководства организации к управлению трудовыми ресурсами через определение конкретных стратегических целей, а также средства и способы по реализации этих целей.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя, включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

В результате проведенного исследования был предложен ряд мер, способствующих повышению качества кадрового потенциала ОАО «НКШ»: модернизация кадровой политики ОАО «НКШ», рассмотрение возможности внедрения балльной системы оценки квалификации работников предприятия, меры по снижению психической нагрузки на работников предприятия, по повышению творческой активности работников, а также предложено организовать стажировку вновь принимаемых работников на базе наиболее сложного в организационном, техническом и технологическом отношении.

Предложенные меры актуальны и при соответствующей доработке могут обеспечить существенный социально-экономический эффект и общее увеличение кадрового потенциала ОАО «НКШ».

Список использованной литературы

Нормативно-правовые материалы:

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Система менеджмента качества. Требования.- Введ. 2008-18-12. - М.: Изд-во стандартов, 2009. - 25с.

2. ГОСТ Р ИСО 9004-2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - Введ. 2000 -15 -12. - М.: Изд-во стандартов, 2007. - 26с.

Специальная литература:

3. «Волшебная палочка» под названием TQM // Управление качеством. - 2010. - № 7. - С.49.

4. Аристов, О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 240 с.

5. Артюшина Е.В. Роль доверительных отношений в управлении сотрудниками, работающими с клиентами / Е.В. Артюшина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 3. - С. 106-110.

6. Бурдаков Е.А. Конвергенция качества образования и бизнеса / Е.А. Бурдаков // Управление качеством. - 2011. - № 6. - С. 32-39.

7. Буров М.П. Качество рабочей силы и образования / М.П. Буров // Управление качеством. - 2010. - № 5. - С. 18-24.

8. Вотякова И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект / И.В. Вотякова // Управление персоналом. - 2009. - № 4. - С. 44-46.

9. Дейнека, А.В., Жуков Б. М. Современные тенденции в управлении персоналом: учебное пособие. М.: Академия естествознания, 2009. - 358 с.

10. Ефимов, В.В. Улучшение качества продукции, процессов, ресурсов: учебное пособие. - М.: Кнорус, 2010. - 240 с.

11. Згонник Л.В. Национальная доктрина развития человеческого капитала / Л.В. Згонник // Управление персоналом. - 2009. - № 3. - С. 36-40.

12. Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом / Э. Зорина // Управление персоналом. - 2009. - № 8. - С. 49-50.

13. Иванов В.В. Модель управления трудовым потенциалом территории по принципу «одного окна» / В.В. Иванов, А.Н. Коробова, И.П. Силаева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 3. - С. 33-46.

14. Калинина С.В. Оценка компетентности профессорско-преподавательского персонала в системе менеджмента качества вуза / С.В. Калинина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 1. - С. 115-122.

15. Канне, М.М. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: учебное пособие. - СПб.: Питер, 2009. - 560 с.

16. Карманов Д. Люди - основа нашего бизнеса / Д. Карманов // Управление персоналом. - 2009. - № 20. - С. 18-21.

17. Коноплев, С.П. Управление качеством: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 252 с.

18. Краснов В.Е. Управление изменениями: преодолеть сопротивление / В.Е. Краснов, П.Ф. Друкер // Управление качеством. - 2011. - № 11. - С. 31-41.

19. Лесников И.Н. Инвестиционная составляющая в системе сбалансированных показателей оценки персонала / И.Н. Лесников // Управление персоналом. - 2009. - № 4. - С. 47-50.

20. Мазур, И.И. Управление качеством: учебное пособие. - 5-е издание. - М.: Омега-л, 2008. - 399 с.

21. Малова И.И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей / И.И. Малова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 4. - С. 108-117.

22. Масааки Имаи Забытый потенциал компании / Имаи Масааки // Управление качеством. - 2011. - № 1. - С. 43-45.

23. Масааки Имаи От управления качеством продукции к управлению качеством человеческого капитала / Имаи Масааки // Управление качеством. - 2010. - № 10. - С. 23-25.

24. Мишин, В.М. Управление качеством: учебник для вузов. - 2-е издание. - М.: Юнити-дана, 2008. - 463 с.

25. От управления качеством продукции к управлению качеством человеческого капитала // Управление качеством. - 2010. - № 10. - С. 8-11.

26. Покровский А. Система менеджмента качества учит думать / А. Покровский // Управление качеством. - 2011. - № 11. - С. 29-30.

27. Поляков В. Качество образования - стратегический ресурс российской экономики / В. Поляков, А. Конюховский // Управление качеством. - 2010. - № 8. - С. 34-41.

28. Райсс М.Н. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №5. - С. 12.

29. Салимова, Т.А. Управление качеством: учебное пособие. 5-е издание. - М.: Омега-л, 2011. - 416 с.

30. Суходоева Л.Ф. Кадровый потенциал предприятия / Л.Ф. Суходоева // Экономика и финансы. Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. - 2007. - № 3. - С. 165-167.

31. Мишурова, И. В. Технологии кадрового менеджмента: учебное пособие. - М.: Март, 2004. - 368 с.

32. Тугускина Г.Н. Анализ человеческого капитала коммерческих предприятий / Г.Н. Тугускина // Управление персоналом. - 2009. - № 1. - С. 42-44.

33. Холодков, А.В. Экономические аспекты управления человеческими ресурсами / А.В. Холодков, С.А. Сурков // Менеджмент в России и за рубежом. - №1. - 2009. - С. 129

34. Цветаев, В.М. Кадровый менеджмент: учебное пособие. - М.: Велби, 2005. - 160 с.

35. Чачава А. Двадцать принципов успешного ведения бизнеса / А. Чачава // Управление качеством. - 2010. - № 8. - С. 60-61.

36. Чеснокова М.С. Развитие компетенции как элемент корпоративного управления промышленным предприятием / М.С. Чеснокова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 6. - С. 110-119.

37. Шокина, Л.И. Оценка качества менеджмента компаний: учебное пособие. - М.: Кнорус, 2009. - 344 с.

38. Юдин П. Инвестиции в персонал и темпы рыночного роста / П. Юдин // Управление качеством. - 2010. - № 8. - С. 57-59.

39. Кадровая политика ОАО «НКШ» на период с 2010 г. по 2012гг.

40. Положение о подборе кандидатов на вакантные должности и порядке приема на работу, перевода на другую должность и увольнения, утв. ген. директором ОАО «НКШ».

41. Положение о подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников ОАО «НКШ» с 2010 по 2012г.

42. Положение об отделе кадров ОАО «НКШ», утв. в 2012 г.;

Устав ОАО «НКШ».

Размещено на Allbest.ru