Инновационное развитие АКБ "Кыргызстан"

· финансовая компонента (структура финансовых потоков, ресурсная и инвестиционная база);

· кадровая компонента (организация труда, стимулирование, структура взаимоотношений внутри коллектива)

· производственная компонента (производственные и хозяйственные структуры банка).

Микроокружение, или, как его еще именуют, непосредственное окружение - область прямого и постоянного контакта внутренней среды банка, включает в себя потребителей банковских продуктов, партнеров, конкурентов, рынка рабочей силы. Структура взаимоотношений этих субъектов, находящаяся под влиянием географических, демографических и социально-психологических факторов, непосредственно определяет наличие или отсутствие у банка дополнительных возможностей развития и является «полигоном» для осуществления его деятельности.

Макроокружение банка формирует общие условия функционирования банка и его взаимодействия с внешней средой. Ее составляющие представляют из себя факторы, не оказывающие конкретного влияния на деятельность кредитной организации, но определяющие ее позиционирование на рынках, продуктовую направленность, прочие возможности для ведения бизнеса. При анализе этой составляющей рассматриваются следующие срезы общественных отношений: общеэкономический, политический, нормативно-правовой, социальный и технологический.

Процесс определения целей подразумевает создание и определение общих ориентиров инновационной деятельности банка, в ходе которой кредитная организация в каждый отдельный момент времени фиксируется на достижении определенных характеристик, являющихся для нее благоприятными и желаемыми, и на достижение которых эта деятельность направлена. Цели, устанавливаемые банком, определяют количество и сущность протекающих инновационных процессов и подразделяются на краткосрочные и долгосрочные. Долгосрочные обычно подразумевают их достижение по завершению какого-либо этапа развития банка, определенного стратегическими задачами, т.е. три-пять лет. Краткосрочные цели варьируются в зависимости от тактических задач банка, и срок их достижения может колебаться от одного-двух месяцев до одного-двух лет. Такое подразделение целей далеко не случайно, т.к. практика инновационной деятельности показывает, что долгосрочные цели изначально менее конкретизированы и обретают необходимую детализацию лишь на последних стадиях их достижения.

Долгосрочные цели зачастую увязаны с совокупностью краткосрочных, последовательное или параллельное достижение которых означает в итоге достижение и долгосрочной цели. В связи с этим, а также с усилившейся вследствие возросшего динамизма финансовых рынков необходимостью более гибкого подхода к управлению инновационной деятельностью банка можно отметить следующее: долгосрочные цели, в отличие от краткосрочных, периодически подлежат корректировке в процессе их достижения.

Определяемые в процессе осуществления инновационной деятельности цели относятся ко всем сферам функционирования кредитной организации и работе с клиентами: инвестиционной, ресурсной и кадровой политике банка, его организационной, хозяйственной и производственной структурам и т.п. Цели устанавливаются после осмысления результатов анализа среды взаимодействия и принятия ряда стратегических решений, касающихся дальнейшего пути развития всей кредитной организации в целом. Каждая цель в зависимости от масштаба и сложности проблемы определяет зарождение одного или нескольких инновационных процессов, направленных на ее достижение. Однако, от того, каким путем пойдет процесс достижения цели, зависит вероятность банка добиться успеха в данном направлении.

В связи с этим получает актуальность процесс выбора инновационной стратегии, от которого зависит, в какое русло будет направлена инновационная деятельность банка. Ресурсная база одной кредитной организации отлична от другой кредитной организации достаточно сильно, имеющийся интеллектуальный кадровый потенциал также неодинаков. Качество анализа окружающей среды, а, главное, определенность его результатов, выражающаяся в выявлении дополнительных возможностей для дальнейшего закрепления и расширения своих позиций на рынке, у каждого отдельно взятого банка разные. Каждая кредитная организация выбирает свой уникальный набор средств, способов, принципов и мероприятий для достижения поставленных перед собой целей, т.е. определяет свою стратегию. Термин «стратегия» современной экономической наукой трактуется как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»4. Иначе понятие стратегии можно еще трактовать как основное направление движения организации, в долгосрочной перспективе приводящее к намеченной цели.

Процесс выбора стратегии, логически следуя за процессом определения целей, сводит воедино представления руководства кредитной организации об имеющихся и предполагаемых возможностях, ее сильных и слабых сторонах, потенциале и т.д. Его результатом является решение о том, когда и как именно необходимо инициировать инновационные процессы, какие именно ресурсы будут задействованы по мере их прохождения, каков будет характер инновационной деятельности, какие моменты функционирования банка будут вовлечены в нее и т.п. Отсюда следует, что выработка стратегии является одним из наиболее важных элементов в структуре инновационного управления кредитной организации.

Выбор стратегии представляет из себя достаточно сложный процесс, который можно подразделить на несколько стадий.

Определение текущей стратегии кредитной организации необходимо для принятия решения, касающегося дальнейшего развития банка в перспективе. Эта процедура включает в себя видоизмененный процесс обработки результатов, полученных на стадии анализа среды, включающий в себя оценку пяти внешних и внутренних факторов5, которые подразделяются следующим способом:

Внешние факторы:

· масштаб деятельности, степень разнообразия предлагаемых продуктов, степень диверсифицированности банка;

· характер и природа изменений в структуре собственности кредитной организации;

· структура и направления деятельности кредитной организации за предыдущий период;

· выявленные кредитной организацией за предыдущий период и выбранные в качестве ориентиров рыночные возможности;

· отношение кредитной организации к внешним угрозам, отрицательным воздействиям.

Внутренние факторы:

· цели кредитной организации;

· структура распределения ресурсов;

· финансовая политика и отношение к финансовому риску;

· степень концентрации инновационной деятельности кредитной организации;

· стратегии других отдельных функциональных подразделений кредитной организации.

Анализ портфеля бизнесов направлен на изучение имеющегося у кредитной организации спектра продуктов и услуг, позиционируемого на рынке. Производится детальное рассмотрение всех параметров каждого отдельного продукта и комплексных пакетов услуг с целью определения конкурентных преимуществ и положения на рынке, доли рынка для каждого продукта, перспективы развития, качества продукта, квалификации персонала, вовлеченного в реализацию и продвижение продукта на рынке, доходности каждого продукта, его уязвимости в случае появления негативных тенденций на рынке. Все эти данные объединяются, и делается прогноз относительно дальнейших перспектив развития имеющегося портфеля услуг с учетом намеченных преобразований его до желаемого результата. Необходимо, однако, отметить, что комплекс исследований, проводимый на данной стадии процесса выбора инновационной стратегии, имеет лишь индикационное предназначение и служит для определения отправных точек будущей стратегии.

Стадия выбора и оценки стратегии как завершающий этап процесса создания инновационной стратегии кредитной организации объединяет и резюмирует данные и выводы, полученные и сделанные на предыдущих стадиях. При компиляции всех этих составляющих в инновационную стратегию банка необходимо учитывать следующие аспекты:

· цели, поставленные ранее на соответствующем этапе;

· интересы и предпочтения высшего руководства кредитной организации;

· ресурсную базу кредитной организации;

· профессиональный уровень персонала;

· обязательства кредитной организации по предыдущим стратегиям;

· степень зависимости от внешней среды;

· наличие временного фактора.

Оценка выбранной инновационной стратегии всегда направлена на выяснение ее соответствия поставленным целям, ведет ли она к их достижению. Это, будучи основным критерием, определяет направления, по которым производится оценка стратегии:

· проверка соответствия выбранной инновационной стратегии состоянию и требованиям окружения (анализ получаемых конкурентных преимуществ, соответствие требованиям основных субъектов окружения и факторам, определяющим динамизм рынка);

· проверка соответствия выбранной стратегии потенциалу и возможностям кредитной организации (анализ возможностей организационной структуры, кадровых и финансовых ресурсных составляющих на соответствие требованиям, выдвигаемым выбранной стратегией);

· приемлемость риска, появляющегося при следовании кредитной организации выбранной стратегии (реалистичность предпосылок, основывающих выбор стратегии, прогноз влияния негативных факторов, сопоставление предполагаемого положительного эффекта и степени риска).

В случае, если оценка выбранной инвестиционной стратегии показала ее правильность и соответствие целям, кредитная организация переходит к процессу выполнения стратегии. Этот процесс предполагает решение нескольких задач.

Во-первых, задачу определения приоритетов соответствующих процессов административного управления, касающихся распределения ресурсов, построения внутриорганизационных отношений, создания вспомогательных служб и т.д. Приоритетность этих процессов должна расставляться в соответствии с выбранной инновационной стратегией и обеспечивать точное следование последней. Во-вторых, задачу ориентирования деятельности кредитной организации на выполнение выбранной стратегии. В данном случае имеется в виду достижение определенных характеристик в следующих разрезах: организационной структуры, системы мотивации и стимулирования, профессиональной подготовки персонала и т.п. В-третьих, задачу выбора подхода к управлению кредитной организацией в процессе реализации выбранной стратегии.

Все эти задачи связаны с внесением ряда изменений в существующие структуры, механизмы и технологии, которые в итоге определяют появление внутри банка условий, необходимых для осуществления инновационной стратегии. Поскольку данные изменения производятся в процессе выполнения стратегии, их называют стратегическими. Естественно предположить, что готовность каждой кредитной организации к решению задач, связанных с выполнением стратегии, различна. В одном случае необходимость осуществления каких-либо изменений велика, в другом случае кардинальная смена каких-либо параметров деятельности кредитной организации не столь необходима. В виду этого, все изменения, связанные с выполнением инновационной стратегии, можно подразделить на четыре большие группы:

I. Необходимость перестройки кредитной организации в целом в случае неадекватности существующей организационной, ресурсной и кадровой систем требованиям, предъявляемым выбранной стратегией.

II. Умеренное преобразование, затрагивающее отдельные подразделения банка в том случае, если осуществляется выход на новый для банка рынок или внедрение результатов текущей инновационной деятельности (новых продуктов, услуг, технологий) или их продвижение на рынок.

III. Обычное преобразование, когда кредитная организация не производит никаких изменений в организационной или кадровой структурах, но изменяет некоторые подходы к распределению ресурсов для обеспечения большей эффективности выполнения инновационной стратегии.

IV. Неизменяемое функционирование остается в том случае, если кредитная организация в целом соответствует параметрам, задаваемым выбранной инновационной стратегией.

Все стратегические изменения носят исключительно системный характер, поскольку изначально определяются в ходе основательного комплексного подхода. Их эффективность, соответствие выбранной стратегии, а также вопросы эффективности всей выбранной инновационной стратегии в целом определяются в ходе такого управленческого процесса, как процедура оценки и контроля. Эта процедура заключается в анализе информационных потоков, поступающих в процессе проведения инновационной деятельности кредитной организации и обладающих следующими характеристиками: своевременностью, непрерывностью, адекватностью, информационной наполненностью и четкой хронологичностью. В общем, процесс оценки и контроля за выполнением инновационной стратегии подразделяется на несколько логических составляющих, существующих параллельно и динамично меняющихся:

Первая составляющая - определение показателей, подразумевающая создание системы параметров контроля, напрямую связанных с реализацией инновационной стратегии. Анализ этих параметров, включающих в свое число показатели эффективности, показатели состояния внешней и внутренней среды, осуществляется в соответствии с заданными для них приоритетами.

Вторая составляющая - сравнение результатов, имеющая под собой определение эталонных (желаемых) характеристик состояния параметров контроля. Здесь учитывается множество прогностических и целевых установок, скорректированных под текущее состояние с учетов влияния рыночных факторов. Наличие отклонения значений показателей от эталонных установок дает вводную для существования третьей составляющей.

Третья составляющая - проведение корректировок. Эта составляющая характеризуется тем, что в результате принятия решения о степени соответствия системы показателей неким эталонным характеристикам возникает необходимость в корректировке отдельных целевых установок, обеспечивающих последовательное и четкое выполнение инновационной стратегии. Однако, в виду появления негативных или нежелательных значений системы показателей вся выбранная инновационная стратегия может оказаться предметом пересмотра.

Процессы постоянного изменения и обновления постоянно присутствуют в деятельности банка и по сути дела, будучи продиктованными рыночной средой, являются основополагающим фактором преуспевания любой кредитной организации. На данном этапе развития рынка банковских продуктов жизненный цикл большинства из них сокращается, резко обостряется конкуренция, повышаются требования потребителя к предлагаемым ему продуктам. Для выживания в данной ситуации банк вынужден постоянно расширять и совершенствовать спектр предлагаемых им продуктов, преобразовывать собственные управленческие и производственные системы для повышения эффективности их функционирования.

Области применения инновационных процессов в российских банках чрезвычайно широки, они включают такие актуальные задачи, как решения в области совершенствования программного и аппаратного обеспечения банковской деятельности, развитие телекоммуникационных сетей, решение вопросов, касающихся универсализации банковских услуг, ускорение процесса доставки их потребителю, оперативность освоения банками новых продуктов, вопросы информационной безопасности и т.п.

Как уже упоминалось ранее, процесс формирования и использования банком нововведений является сложной, комплексной проблемой, пронизывающей такие функциональные стороны, как планирование, разработка проектов, маркетинг, производство. Ни у кого на данный момент не вызывает сомнений взаимосвязь инновационного потенциала банка и его конкурентных позиций. Современный банк оперативно реагирует на складывающиеся в рыночной среде тенденции, периодически не просто ориентируясь на клиентуру, а и формируя у нее определенные стимулы и потребности, обусловливающие быструю реакцию на нововведения банка. Сейчас практически для любого банка остро встает вопрос способности своевременно и энергично инициировать инновационные процессы и управлять ими, так как это наряду с вопросами конкурентной позиции становится критерием выживания банка на рынке.

Практика функционирования зарубежных банков показывает, что все основные достижения на рынке банковских продуктов связаны с формированием внутри самого банка целостной системы управления инновациями. В данной инновационной структуре применяются соответствующие методы управления, когда достигают высокой степени интеграции принципы технологического развития и общие стратегические планы, а перспективы экономического роста напрямую связаны с формированием или проникновением в новые сферы бизнеса и разработку новых банковских продуктов.

Создание эффективных организационных структур управления инновационными процессами в банке обычно проходит несколькими способами. В одном случае в банке формируется отдельное структурное подразделение, основной целью которого является разработка нововведений и согласование этого процесса с долгосрочными планами развития банка. Второй способ подразумевает интеграцию и координацию инновационного потенциала всех подразделений банка и создание внутри него механизма, позволяющего налажено проводить разработку и внедрение нововведений. В настоящее время банки могут использовать и комбинацию вышеприведенных вариантов создания контроля над инновационными процессами, меняя их приоритеты по мере необходимости. Тем не менее, оба способа подтверждают, что процесс разработки и внедрения инноваций в банковской деятельности носит не эпизодический, а системно организованный и управляемый характер.

Для инициирования управляемой инновационной деятельности, направленной на развитие успешного функционирования банка, и создания условий эффективного ее осуществления необходимо руководствоваться следующими принципами:

· создание стимулов для выявления тенденций и кристаллизации идей, потенциально являющихся предпосылками для инновационных разработок (данный принцип относится в основном к действиям руководящего состава банка);

· сознательная недогрузка интеллектуального потенциала банка в расчете на спонтанное возникновение идей и предложений, которые могут благотворно сказаться на развитии продуктового ряда банка;

· оптимизация уровней управления (в сторону сокращения) с целью ускорения цикла любого инновационного процесса;

· минимизация сроков разработки и внедрения банковских продуктов не путем уменьшения количества стадий инновационного процесса, а координирования нескольких параллельно идущих процессов во избежание т.н. «эстафетного» эффекта;

· ориентирование всей инновационной деятельности банка на потребителя создаваемых банковских продуктов с возможностью тотального контроля за первыми шагами внедрения инноваций.

В свете вышеизложенного современная практика инновационной деятельности кредитных организаций выглядит следующим образом: значительный разброс возможностей участников рынка банковских продуктов (банков и небанковских организаций) напрямую влияет и на протекающие инновационные процессы. Для выживания в современных условиях, т.е. создания и реализации спектра продуктов, потенциально востребуемых на рынке, одному банку иногда недостаточно собственных мощностей, финансовых ресурсов и инновационного потенциала. Поэтому в сфере инновационного управления банковской деятельностью отмечено появление межструктурных образований, получивших формы долгосрочных стратегических союзов, партнерских соглашений и т.д., подразумевающих реализацию целого ряда совместных мероприятий на постоянной основе или для осуществления однократных инновационных проектов. В процессе их осуществления происходит обмен ноу-хау, имеющимися базами данных, использование совместных площадей, совмещение технологий, коммуникационных сетей и т.п.

Инновационный банковский менеджмент может быть успешно внедрен в отечественных банках только как часть более широких мероприятий по выработке и применению на практике инновационной стратегии. Примерная инновационная стратегия коммерческого банка могла бы быть, по нашему мнению, представлена в виде плана инновационных мероприятий, структура которого представлена ниже.

Стратегический план инновационных мероприятий коммерческого банка

Раздел 1. Стратегия

Аналитическая оценка передового опыта банков различных стран и прогноз их инновационного развития: уточнение приоритетных направлений развития банковской технологии, менеджмента, определяющих борьбу за лидерство.

Раздел 2. Главная цель и конечные результаты

Главная цель - достижение оптимального уровня конкурентоспособности на основе комплекса согласованных технологических, экономических и управляющих мероприятий.

Конечные результаты. Создание банка и банковских систем нового поколения, работающих в режиме так называемого инновационного менеджмента. Суть - нацеливание банка на внедрение новых, более совершенных технологий, продуктов и организационных структур. Ставится задача повысить гибкость и адаптивность к рынку, повысить прибыльность банка.

Раздел 3. Главные стратегические направления

- Автоматизация банковских процессов, переход на новые компьютерные технологии самообслуживания, дистанционное обслуживание, использование Интернета, виртуальные банковские и финансовые технологии.

- Разработка и внедрение новых банковских продуктов (услуг) на базе новых технологий.

- Комплексное использование новых информационных и коммуникационных технологий для электронного маркетинга.

- Совершенствование форм и методов управления, включая внедрение инноваций.

- Изменения в квалификации работников: продукт-менеджер, специалист по трансакциям и консультациям, консультанты (высококвалифицированные индивидуальные консультации клиентов).

Раздел 4. Тактические особенности реализации стратегических направлений

Учет особенностей ситуации в российской банковской сфере.

Раздел 5. Модификация органов и структур управления

- Структурные и функциональные изменения с учетом многоканального обслуживания клиентов, при сочетании новых и традиционных технологий и инструментов.

- Оптимизация банковской сети: сегментация, изменения в филиалах и филиальной сети.

Чтобы стратегия была осуществлена на практике, необходимо создать специальную группу по внедрению инноваций. Главная ее задача - осуществлять выполнение плана инноваций. Ее основные функции при этом следующие.

- Организовать механизм внедрения инноваций, играя роль центрального связующего звена между всеми участниками.

- Принимать участие в планировании работы банка в целом.

- Организовать оперативные группы по внедрению отдельных инноваций и координировать их работу, оказывать им помощь в решении проблем и в вопросах связи, требовать от них отчеты о ходе работ.

- Собирать периодически оперативные группы для обсуждения возможностей новых технологий и продуктов. Может быть также создана особая группа для инструктажа служащих.

- Поддерживать связь с независимыми специалистами-консультантами. Они могут быть приглашены для отдельных консультаций и разрешения вопросов, а также для постоянной работы в группе.

- Оказывать помощь и давать консультации, выяснять возникающие вопросы, предоставлять информацию.

- Устанавливать контакты между людьми, обеспечивать внутренние связи во всех направлениях.

- Принимать на рассмотрение предложения служащих, доводить их до руководителей более высокого уровня.

- Подавать регулярные отчеты о своей работе руководству и информировать о них служащих.

Таким образом, постепенно реализуется идея превращения любого коммерческого банка в финансовый супермаркет, в котором клиент может приобрести необходимый пакет услуг, не прибегая к сложным манипуляциям с раздельным использованием собственных финансовых ресурсов. Время небольших специализированных банков проходит. И в современных условиях, когда стандартным набором услуг нельзя удивить искушенного потребителя, возникает потребность в создании новых, специфических, индивидуальных банковских продуктов, внедрение которых знаменует переход на новую ступень развития рынка финансовых услуг в целом.

3.2 Рекомендации по улучшению инновационной деятельности в АКБ «Кыргызстан»

В мировой банковской практике происходят следующие инновационные изменения.

- Изменение структуры и облика банка в целом:

а) «многоканальная деятельность» при сочетании новых и традиционных технологий и инструментов,

б) самообслуживание;

в) дистанционное обслуживание;

г) использование Интернета;

д) высококвалифицированные индивидуальные консультации;

е) телефонные центры.

- Виртуальные банковские и финансовые технологии: управление банковским счетом, наличные расчеты, электронная подпись, заключение договоров, финансовые организации (биржи, банки).

- Рассредоточение и организационное разделение банка на три элемента: распространение услуг, производственная часть и портфельный банк.

- Оптимизация банковской сети: сегментация, изменения в филиалах и филиальной сети.

- Комплексное использование новых информационных и коммуникационных технологий для электронного и смешанного (традиционного и нового) маркетинга. (Клиент сам выбирает форму обслуживания.)

- Структурно-технологическая перестройка мидл- и бэк-офисов. Сбор, хранение и аналитическая обработка внутренней информации. Новые возможности внутреннего контроля и аудита.

- Изменения в квалификации работников: продукт-менеджер, консультант, специалист по трансакциям и консультациям.

- Новые банковские продукты (услуги) на базе новых технологий.

- Новые автоматы самообслуживания (моно- и многофункциональные, информационные) .

С точки зрения внутренней среды, на наш взгляд, наблюдается кризис банковского менеджмента в большинстве кыргызстанских банков. Новые банковские технологии в этих банках находятся на начальной стадии их использования. Лишь немногие банки активно занимаются их внедрением. Развитие инновационной деятельности в банковском секторе КР на современном этапе характеризуется неоднозначной и динамично меняющейся экономической средой, наличием сложных управленческих проблем.

До последнего времени коммерческие банки были более всех вовлечены в финансовый анализ предприятий - своих клиентов и были, в известной мере, вершителями их судеб. И за банками - основными регуляторами денежных потоков - сохранится ведущая роль в финансовом анализе предприятий на всех стадиях их жизни, от рождения до ликвидации.

Определимся с тем, что включено в блок предлагаемых инвестиционных услуг, для реализации банками Кыргызстана в качестве инновационной деятельности.

Пакет инвестиционных услуг включает, прежде всего, андеррайтинг, т. е. размещение на рынке или выкуп ценных бумаг. В этом случае банк выступает посредником между эмитентом и конечными инвесторами, разрабатывая механизмы и инструменты реализации эмитированных обязательств клиента.

Услуги по слиянию и поглощению, а также связанной с ними структурной реорганизации являются вторым направлением формирования пакета инвестиционных банковских услуг. При этом банк консультирует клиента, участвует в разработке проекта реорганизации, занимается поиском компании для покупки или продажи, получает полномочия на ее приобретение и реализацию, проводит подготовительную работу и регистрационные мероприятия, а часто и финансирует проект.

При оказании услуг доверительного управления средства, переданные клиентом, банк размещает на фондовом рынке. Из этих средств могут формироваться общие фонды банковского управления. В этом случае банк самостоятельно следит за тенденциями на рынке и осуществляет сделки. Выступая агентом управляющей компании, банк может предложить частным инвесторам вкладывать средства в паи паевых инвестиционных фондов.

Брокерское обслуживание предоставляет посреднические услуги при купле/продаже ценных бумаг. В основном сделки заключаются в рамках средств клиента на так называемом брокерском счете, но возможно и кратковременное <плечевое>, или маржинальное, кредитование, позволяющее клиенту проводить операции с превышением собственных средств.

Схожи с данным направлением услуги по проведению и поддержке операций клиентов на денежных рынках - арбитражных конверсионных операций на международном валютном рынке FOREX. В своем большинстве эти операции проводятся под ликвидное покрытие по текущим котировкам международного валютного рынка

Нечасто в отечественной и зарубежной практике разработка и внедрение банками услуг инвестиционного характера начинаются <с нуля>. Чаще всего инновационная деятельность заключается в переориентировании инвестиционного блока с личных нужд банка в сторону клиентов.

По данным службы по финансовым рынкам, количество профессиональных участников рынка ценных бумаг превышает 5 тыс. В Кыргызстане более 20 банков, более половины которых также получили лицензии профессиональных участников, при этом лишь небольшое количество банков предлагают своим клиентам услуги инвестиционного характера.

Естественно, банк, работающий на фондовом рынке с целью управления своими собственными позициями, полностью или частично реализует инновационную деятельность в зависимости от количества имеющихся лицензий и разрешений, а также инвестиционных услуг, которые он собирается внедрять. При важное условие выхода банка на фондовый рынок - формирование команды специалистов. Помимо вопроса о получении лицензий на осуществление тех или иных видов деятельности, предусмотренных действующим законодательством, необходимо решить, кто именно будет оказывать инвестиционные услуги. Проблема подбора персонала достаточно сложная, поскольку требования к специалистам высокие, а некоторые области деятельности требуют аттестации контролирующих органов. Также необходимо будет реализовать структурные преобразования. Вопрос структурных преобразований имеет несколько решений. С одной стороны, в банке появляется новое направление взаимодействия с клиентами, которое целесообразно выделить в отдельную сферу и подчинить соответствующим подразделениям, отвечающим за развитие клиентского бизнеса. С другой стороны, функциональные обязанности подразделений банка, реализующих некоторые инвестиционные услуги, в качестве инноваций близки к обязанностям самого банка. Это в свою очередь является причиной создания подразделения, напрямую работающего с клиентами и координирующего деятельность функциональных направлений при выполнении клиентских заявок и т. д.

Практика показывает, что при небольших объемах инвестиционных услуг, оказываемых клиентам, сопровождение сделок и построение взаимоотношений с клиентами осуществляется инвестиционным подразделением банка, тогда как продажи отнесены к сектору по работе с клиентами.

Операционные и инвестиционные риски нельзя устранить полностью, их можно снизить за счет использования адекватных экспертных оценок и глубокой аналитической работы в рамках реализации инновационных услуг. Что предполагает создание технологической базы с применение инновационных технологий. Технологическая база пакета инвестиционных услуг состоит в основном из работ IT-характера и предполагает построение системы взаимодействия банка, с одной стороны, с торговыми площадками и информационно-аналитическими сервисами, а с другой - с клиентами.

Взаимодействие банка с торговыми площадками и информационно-аналитическими сервисами предполагает установку торговых и информационных терминалов, преобразование их в единую инновационную информационную систему банка с целью обеспечения оперативного и качественного доступа к аналитике, биржевым сводкам, новостным лентам и иным сервисным продуктам, необходимым при работе с динамичными сегментами рынка.

Взаимодействие банка с клиентами подразумевает доставку инвестиционных услуг в удобной форме и режиме реального времени. Если операции по доверительному управлению можно инициировать, используя систему <Клиент-Банк>, то доступ к торговым площадкам в режиме реального времени подразумевает создание торговых залов или внедрение комплексной системы дистанционного трейдинга.

Оба этих элемента образуют одну из базовых затратных составляющих инновационной деятельности банка по внедрению инвестиционных услуг. Поэтому при их выборе необходимо рассчитывать возможность расширения или свертывания мощностей в зависимости от успешности проекта.

Немаловажным направлением реализации инновационного проекта банка по внедрению пакета инвестиционных услуг является стимулирование продаж. Услуги банков требуют особого подхода при их реализации. В данном случае значительную роль играет фактор доверия клиента. Поэтому, прежде чем приступить к реализации проекта, банку следует определиться со стратегией продвижения своих инноваций на рынке инвестиционных услуг, выявить первоначальную <целевую аудиторию>, которая позволит ему начать работать. Таким <трамплином> может стать клиентская база банка, если предпроектный анализ подтвердил систематическую потребность клиентов банка в услугах инвестиционного характера.

ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ

Инновационные преобразования в банках, вызванные предложением клиентам инвестиционных услуг, порождают определенные проблемы.

Одни из них связаны с высокими рисками, сопровождающими проведение инвестиционных операций. Частные инвесторы и корпоративные клиенты берут на себя риск вложений только тогда, когда пользуются брокерским обслуживанием или аналогичными услугами, т. е. принимают решения о сделках самостоятельно. При других операциях рискам подвергается банк. Операционные и инвестиционные риски нельзя устранить полностью, их можно снизить за счет использования адекватных экспертных оценок и глубокой аналитической работы, предваряющей принятие конкретных решений в рамках реализации инвестиционных услуг.

Другие проблемы связаны с конкуренцией между инвестиционными компаниями, предлагающими клиентам инвестиционные услуги, но не являющиеся банками. Банк подвержен достаточно жесткому контролю со стороны Центрального банка. Выполнение обязательных нормативов вынуждает банки отказываться от некоторых сделок, уменьшать их масштабы или реструктурировать их таким образом, чтобы не были нарушены допустимые значения.

Инвестиционные компании не контролируются столь жестко, поэтому могут предложить аналогичные услуги на более гибких или привлекательных финансовых условиях. Конкурентным преимуществом банков в данной ситуации является то, что, помимо инвестиционных, они предлагают полный спектр иных финансовых услуг.

Существуют также более глобальные проблемы, например несбалансированность рынка инвестиционных услуг, характеризующаяся ограниченностью количества участников и аффилированностью большинства из них с финансово-промышленными группами.

Тем не менее обозначенные в начале статьи тенденции свидетельствуют об эволюции рынка. Совершенствование законодательной базы, регулирующей вопросы инвестиционного бизнеса, также не за горами. Инновационная деятельность банков, связанная с внедрением услуг инвестиционного характера, способствует переходу количества в качество

В связи с глобальным проникновением Интернета во все сферы нашей жизни инновационной статьей стало использование банками социальных сетей и on-line-игр для расширения рынка сбыта своих услуг. Одними из наиболее востребованных в мире, а теперь и готовыми к запуску в КР, являются технологии RFID и NFC.

Последние десятилетия были периодом внедрения новых компьютерных технологий, кредитных карт и важных инноваций денежно-финансового рынка. В их числе инструменты хеджирования банковских рисков, кредитные деривативы, Интернет, смарт-карты.

В основе создания новых банковских продуктов и внедрения инновационных услуг лежат следующие теоретико-методологические предпосылки:

- формируется новая парадигма инновационного развития экономики;

- банковские инновации составляют часть общего потока инноваций, которые стали типичными для современной экономики;

- банковские инновации подразделяются на продуктовые и технологические; ядром продуктовой стратегии является текущий счет/дебетовая карта;

- информационные технологии стали всеобщей средой банковского бизнеса;

- дистанционное банковское обслуживание клиентов на основе интернет-технологий, вне всяких сомнений, должно стать одной из основных форм розничных банковских услуг; например, в 2010 г. возможности Интернет-банкинга в России использовали более 3 млн. человек, причем большинство - это клиенты нескольких крупных банков.

- информационная концепция банковской сети начинает отходить на второй план, а на первое место выходит ее использование в качестве интегрирующего инструментария человеческой деятельности;

- одним из ярких примеров внедрения в банковскую стратегию инновационных изменений является применение в российских банках lean-подхода.

Для выявления основных характеристик банковских продуктов, благодаря которым удовлетворяются потребности клиентов, следует ориентироваться на модели Н. Кано, который сформулировал "Теорию привлекательного качества" и выделил следующие виды потребностей:

- ожидаемые (expected), удовлетворение которых обязательно и очевидно для потребителя;

- желаемые (desired). Чем лучше удовлетворены эти потребности, тем больше доволен потребитель;

- восхищающие (exited). Их удовлетворение восхищает потребителя, поскольку он не ожидал этого.

Распространяя на деятельность банков выявленные логические связи между потребностями клиентов и качествами продуктов, можно сделать следующие предположения. Желаемые и восхищающие потребности клиента удовлетворяются за счет дополнительных услуг, включенных в состав банковских продуктов. Например, потребность корпоративных клиентов банка в индивидуальном обслуживании удовлетворяется за счет Private banking, другие клиенты нуждаются в услугах расчетно-кассового обслуживания вне офиса - за счет дистанционного банковского обслуживания.

Удаленное управление банковскими счетами может осуществляться различными способами:

- посредством телефона - телебанкинг (telebanking);

- персонального компьютера - е-банкинг (e-banking);

- Интернета - Интернет-банкинг (Internet banking);

- портативных устройств - мобильный банкинг (mobile banking, m-banking) .

В связи с переносом центра тяжести на дистанционное обслуживание функции существующей розничной сети постепенно сужаются, и филиалы все более напоминают специализированные сервис-центры.

Эволюция банковской системы в сторону дистанционной модели банковского обслуживания обусловлена рядом объективных особенностей экономической и социальной среды, в которой существуют банки, и в первую очередь - изменениями в образе жизни людей, внедрением новых информационных технологий и автоматизацией банковских операций, растущей конкуренцией.

В условиях финансового кризиса многие банки на мировом рынке внедрение программы lean (в переводе с англ. lean management - "бережливое управление").

LEAN - это методология, внедрение и использование которой в ежедневной работе дает возможность избавиться от непродуктивных процессов, действий, неэффективного использования пространства и времени сотрудников. При этом, рабочая группа проводит хронометраж основных процессов, на которые тратят время "операционистки": замена сберкнижек, блиц-переводы, коммунальные платежи, кассовые операции, оформление пластиковых карт, выплата компенсаций, открытие и закрытие операционного дня, оформление потребительских кредитов. В итоге для оптимизации выбираются несколько направлений, например, замена сберкнижек, выплата компенсаций и обмен валюты.

В ходе внедрения LEAN можно достигнуть качественных улучшений: вдвое сократить время ожидания в очереди, сгладить пиковые "наплывы" клиентов за счет отмены обеденного перерыва и универсализации операционных окон, сократить время совершения операций. По части количественных результатов стоит отметить двукратное увеличение темпов роста приема коммунальных платежей, 7,5-кратный рост непроцентного дохода по блиц-переводам по сравнению с контрольной группой, значительную экономию бумаги. Например, процесс замены сберкнижки сократился с 20 обязательных операций, на которые тратилось 3,5 мин, до 40 сек, куда умещается пять действий.

Подсчет и проверка правильности купюр вместо трех разных операций на трех разных аппаратах можно свести к одной на универсальном аппарате. Продолжительность процедуры закрытия операционного дня сократится как минимум вдвое - с 4,5 ч до 2 с небольшим, и в последующем можно довести ее до приемлемого норматива - 1,5 ч.

В каждом территориальном банке «Коммерческого Банка Кыргызстан» необходимо открыть два-три экспериментальных офиса, где будет организовано обучение сотрудников. В результате банк может ожидать 30%-ный прирост производительности труда. Высвобождаемое время работники банка направить на продвижение сложных банковских продуктов, обучение на рабочем месте и улучшение обслуживания.

Применение LEAN-технологий в западных банках и компаниях становится сегодня все более популярным. Некоторые из них самостоятельно занимаются внедрением бережливых технологий, другие приглашают консультантов. Как правило, корпорации и банки применяют эти технологии для решения каких-то конкретных задач. Например, скандинавская финансовая группа Nordea разрабатывала программу преобразований, чтобы высвободить время у клиентских менеджеров. Применение LEAN-технологии уже сегодня дает ощутимые результаты.

Также можно предложить следующие нововведения, как:

· банки платят деньги клиентам за похудение и здоровый образ жизни.

Хотя корейцы и не входят в число самых тучных людей на планете, в стране серьезно обеспокоены вопросами здорового питания и сохранения нормального веса.

По этой (и не только) причине сразу несколько банков Южной Кореи разработали уникальные предложения для своих клиентов, которые хотят похудеть. В двух словах суть можно описать тезисом: чем больше похудеешь, тем больше заработаешь.

Но за этой короткой сутью кроется целый набор разнообразных инструментов. Прежде всего, клиентам предлагается открыть сберегательный счет. Ставка по нему напрямую зависит от веса клиента. Если за год вкладчик умудряется скинуть 5% веса, то ставка по депозиту существенно возрастает.

· в банке можно получить выгодную ставку по депозиту за использование велосипеда вместо автомобилей. Причем абсолютно бесплатно велосипед страхуют от угона и от случаев ДТП.

· самое технологичное и элегантное предложение разработали в Kookmin Банке. Там клиентам предлагают скачать специальное защищенное предложение для смартфона. В приложении после его настройки сотрудником банка есть всего две кнопки: чашечка кофе и такси.

Каждый раз, когда человек хочет выпить кофе или проехаться на такси вместо пешеходной прогулки или поездки на городском транспорте он просто нажимает соответствующую кнопку на экране, сообщает "vibrogon".

При этом он не выпивает кофе и не едет на такси, ограничиваясь каким-нибудь другим напитком и преодолевая расстояние на городском транспорте. Зато стоимость условная чашки кофе или поездки на такси перечисляется на счет клиента в банке. Таким образом деньги, которые бы он потратил, приносят доход. Более того, благодаря пешеходным прогулкам и здоровым напиткам, человек еще и худеет.

Таким образом, инновации в банковской сфере в условиях глобализации - настоятельная необходимость для кыргызстанских банков. Чтобы выстоять в глобальной конкуренции, банкам Кыргызстана нужно ориентироваться только на самые передовые технологии и продукты.

3.3 Использование новых информационных технологий как перспективное направление в инновационной деятельности в банковской системе

Важнейшую роль в инновационной деятельности в настоящее время играют инновационные технологии. Инновационной технологией, которая уже сегодня проходит испытания, можно назвать беспроводную технологию NFC (Near Field Communication). NFC может быть дословно переведено как "связь в ближнем поле"), в основе которой лежит использование идеологии передачи данных по радиоканалу на принципах взаимной индукции на короткие расстояния в диапазоне частот 13,56 МГц. NFC и RFID действуют по аналогии с WI-FI и Bluetooth, но имеют принципиальные отличия.

Примером использования технологии NFC стала демонстрация использования NFC-телефона для оплаты проезда на Московском метрополитене при открытии станции метро. То есть, повсеместное использование такой технологии заменило бы бумажные деньги.

Деятельность кредитных организаций на рынке банковских услуг обеспечивает расширение спроса и предложения на банковские продукты, в рамках традиционных и инновационных технологий их проведения.

В современном понимании новая банковская услуга - это результат деятельности коллектива банка по оказанию помощи или содействия клиенту в получении прибыли, способный приносить основной операционный и дополнительный комиссионный чистый доход на протяжении достаточно длительного периода времени. В этом определении мы рассматриваем банковскую услугу с позиции комплексного подхода как результата, приносящего банку основной и дополнительный чистый доход, т.е. доход за вычетом значительных затрат на внедрение, и учли при этом фактор времени.

Новое видение развития сферы банковских услуг, которое мы предлагаем, основывается на концепции "банка будущего". При создании банка будущего инновационные технологии в сфере банковских услуг - это такие технологии, которые обладают "стратегическим эффектом" прироста клиентской базы, привлечения значимых персон, сокращения издержек на обслуживание банковских операций при оптимальном уровне операционного риска и операционных затрат.

Технология NFC была разработана компаниями Philips и Sony в 2002 г. как эволюционная комбинация технологии бесконтактной идентификации и коммуникационных технологий. NFC обеспечивает удобную, надежную и защищенную передачу данных по радиоканалу на короткие расстояния между различными электронными устройствами, сочетающими в себе функции бесконтактного считывателя и бесконтактной карты, а также способными связываться друг с другом как равноправные узлы . Первый реальный шаг в сторону бесконтактных платежей был сделан в августе 2004 г. сетью ресторанов быстрого питания McDonald's. Компания заключила соглашение о приеме карт MasterCard PayPass в ряде своих ресторанов в США с использованием POS-терминала Omni 7000MPD производства компании VeriFone для проведения платежей в присутствии клиента. Это событие стало началом процесса вытеснения наличных денег бесконтактными платежными картами при совершении трансакций на небольшие суммы. NFC открывает перед пользователями огромный выбор возможностей, позволяя без дополнительных усилий соединять между собой цифровые камеры, КПК, цифровые приставки, компьютеры и мобильные телефоны. Самым распространенным в мире устройством с NFC-интерфейсом сегодня является мобильный телефон. NFC уже находит широкое применение в таких сферах бизнеса и проектах, как продажа различного рода электронных билетов и оплата проезда на общественном транспорте, индустрия развлечений, бронирование и оплата авиабилетов и т.д.

NFC-совместимые мобильники можно будет использовать в качестве банковской пластиковой карточки для работы с банкоматами. Пользователь помещает телефон рядом с банкоматом, который идентифицирует личность владельца телефона и считывает защищенную информацию прямо с мобильника. Эта информация включает номер банковского счета, заранее установленный максимальный суточный лимит по снятию наличных и другие необходимые сведения, которые могут быть различными для разных банков. Как только вы вводите свой PIN-код, то получаете доступ к деньгам на своем банковском счете в обычном режиме (можно снять наличные, заплатить за какие-либо услуги и т.д.). Одним из главных достоинств использования NFC-телефонов является то, что они могут хранить информацию о нескольких банковских карточках, что позволяет не носить с собой пачку пластиковых карт. То есть неизбежным следствием становится вытеснение банковских карточек, посредством осуществления процедуры аутентификации с помощью мобильного NFC-телефона.

На сегодняшний день в Японии уже активно началось использование технологии NFC. Некоторые автозаправочные станции уже оснащены терминалами бесконтактной оплаты за топливо с помощью NFC-мобильников, что очень удобно и экономит время водителя и пассажиров. В обозримом будущем система оплаты на основе NFC может быть внедрена в японских такси, а это значит, что клиентам не придется носить с собой наличные деньги. В Великобритании сеть ресторанов EAT внедрила в 88 своих заведениях по всей стране бесконтактное решение для оплаты заказа.

С лета 2006 г. у пассажиров нью-йоркского метро появилась возможность использовать свои карты MasterCard PayPass для прохода через турникет на 30 станциях линии Лексингтон, проходящей через весь остров Манхэттен на центральный вокзал Нью-Йорка (Grand Central Station). С помощью автоматизированных платежных устройств и бесконтактных интерфейсов компании VeriFone оплата за поездку может списываться со счета карты MasterCard таким же образом, как и при совершении других покупок с использованием карты PayPass.

Применение пластиковой карты для оплаты проезда в Нью-Йорке, Лондоне и Варшаве, а также оплаты парковки в Польше подтверждает тот факт, что технологии бесконтактных платежей весьма эффективны в сфере общественного транспорта. Помимо того, что они увеличивают скорость пассажиропотока на автобусных остановках и железнодорожных станциях, данная форма автоматического сбора оплаты за проезд избавляет транспортные компании от всех сложностей, связанных с работой с наличными деньгами, а также от рисков мошенничества .

Технология коммуникации в ближней зоне (NFC) - это технологический стандарт для микросхем, позволяющий установить соединение на очень близком расстоянии и дающий возможность потребителю инициировать и осуществлять бесконтактные трансакции, а также получать доступ к цифровой информации, например к рингтонам или файлам для скачивания на мобильные телефоны.

Технология радиочастотной идентификации (RFID) - это метод идентификации с помощью кремниевых микросхем, расположенных на ярлыке, которые позволяют получать запросы устройства радиочастотного считывания/записи и отвечать на них; многие полагают, что радиочастотная идентификация придет на смену штрих-кодам и магнитным полоскам .

Такие инновации в способах коммуникаций, передачи данных, технологических и технических возможностях даже в несвязанных областях не должны оставаться без внимания руководства коммерческих банков.

Так, Citibank начинает тестирование новой системы проведения платежей при помощи современной беспроводной технологии NFC (Near Field Communication), чипы которой встраиваются в сотовые телефоны. Первая тестовая партия специальных платежных карт и сотовых телефонов начала использоваться в индийском городе Бангалор. По сообщениям Citibank, новая программа Citi Tap and Pay охватывает 5тыс. мобильных телефонов и несколько крупных индийских торговых центров, оснащенных специальными POS-терминалами, считывающими информацию о покупках и проводящих платеж.

...