Качество и инновации - основа мирового прогресса

Рис.13 Инновационные скачки

Устойчивость развития может быть достигнута посредством результативного управления организацией через понимание среды, в которой действует организация, обучение и соответствующее применение улучшений и инноваций. Стандартом ISO 9004:2009 [3] определено, что инновации могут применяться на всех уровнях через изменения в:

· технологии или продукте;

· процессах;

· организации;

· системе менеджмента организации.

Новый фокус менеджмента качества на поддержку устойчивого развития и создание конкуренции невозможен без инноваций. В свою очередь системы менеджмента могут помочь достичь инновационности через активное обучение и стратегическое партнерство.

Политика, формируемая Министерством образования и науки Российской Федерации, нацелена на реализацию этих целей и задач. Основные задачи, которые призвана решать созданная федеральная целевая научно - техническая программа: определение приоритетов в сфере науки и технологий и их реализация; развитие системы научных и технических приоритетов, механизмов создания и построения государственно-частного партнёрства; развитие инфраструктурной деятельности, т.е. построение инновационной инфраструктуры в России. По шести основным научно - техническим направлениям сформированы приоритеты:

· наноиндустрия и перспективные материалы;

· энергосберегающие технологии и альтернативные источники энергии;

· технологии живых систем;

· информационно-телекоммуникационные системы;

· экология и рациональное природопользование;

· безопасность и противодействие терроризму.

В программе следует отметить 3 основных блока, в рамках которых строится работа: генерации знаний, разработка технологий и коммерциализация технологий.

Первый блок - генерация знаний

В рамках этого блока реализуется около 250 проблемно-ориентированных поисковых исследований фундаментального характера и прикладные разработки. Осуществляется также поддержка научно-организационного и методического обеспечения интеграции научной и образовательной деятельности, поддерживаются пилотные проекты в этой сфере, создаются научно-образовательные комплексы.

Второй блок - разработка технологий

Этот блок ориентирован на поддержку и развитие прикладных научных исследований и разработок. В рамках этого блока около 120 опытно-конструкторских, технологических и экспериментальных разработок впервые получили финансовую поддержку. Каждый проект получал в среднем около 10 млн. рублей. Это примерно на порядок больше того, что было до реализации последней редакции программы.

Третий блок программы - коммерциализация технологий

В первую очередь, здесь следует говорить о создании и развитии эффективных механизмов государственного и частного партнёрства.

После изменения государственного строя в 1991 году и ускоренного перехода России к рынку состояние и изменения технологической структуры экономики страны практически не интересовали государственную власть. Неудивительно, что промышленно развитые государства, стали воспринимать нас как развивающуюся страну. В результате замедлилось обновление производственных мощностей, нарушились кооперационные связи. В сравнении с советскими временами число исследователей сократилось более чем на 400 000 человек, то есть в 1,9 раза. Численность КБ уменьшилась в 2,9 раза, а проектных и проектно-конструкторских организаций - в 6,2 раза.

Однако понимая, что преимущество в технологической сфере является важнейшим фактором обеспечения национальной безопасности страны, в последнее время правительство осуществляет конкретные шаги по развитию инновационного потенциала. Можно отметить как целые отрасли, по которым российские разработчики завоевали мировое лидерство, так и отдельные передовые технологии. Имеются три уровня технологического превосходства:

1) Целая отрасль, в которой Россия имеет значительные достижения (космическая, ядерная техника).

2) Технологическое направление, в котором Россия имеет разработки мирового уровня, например новые металлические и неметаллические материалы, сварка, неразрушающий контроль, упрочняющие технологии, химические технологии, композиционная керамика и другие.

3) Отдельные технологии, имеющие мировой уровень, но относящиеся к отрасли, по которой Россия отстает от мирового уровня (например, биотехнологии или технология производства подложек из карбида кремния для микроэлектронной техники).

Сравнение уровня развития критических базовых технологий России с США, проведенное ГосНИИ авиационных систем, свидетельствует о наличии отставания от мирового уровня по многим технологиям (таблица7). Вместе с тем в половине технологических направлений имеются значительные технические или приоритетные достижения в отдельных областях [13].

Таблица 7 Сравнение технологий

№ п/п	Наименование технологического направления	Уровень технологии РОССИИ	Уровень технологии США	Страна с наивысшим уровнем развития технологии
1	Технологии новых материалов	3	4	США
2	Микроэлектронные технологии	2	3	Япония
3	Оптоэлектронные технологии	2	4	США
	Лазерные технологии	4	4	США
4	Радиоэлектронные технологии	3	4	США
5	Компьютерные технологии	1	4	США, Япония
	Информационные технологии	2	4	США, Япония
6	Ядерные технологии	4	4	США, Россия
7	Технологии промышленного оборудования	2	4	*
8	Технологии двигательных установок	3	4	США
9	Технологии энергетики и энергосбережения	2	3	*
10	Технологии спецхимии и энергонасыщенных материалов	3	4	США
11	Биотехнологии	2	3	Япония
12	Уникальная экспериментальная база	2	4	США
13	Технологии обеспечения экологически чистой среды обитания	3	3	*

Условные обозначения:

Примечание

4.Высокий уровень развития технологии, мировое лидерство

3.Значительные технологические достижения, приоритетные достижения в отдельных областях

2.Общее отставание, определенные достижения в отдельных областях

*Ввиду многопрофильности технологического направления определить мирового лидера не представляется возможным

Весьма показательным является сравнение критически важных технологий России с прогнозом технологического развития Японии на период до 2015 года в области электроники и новых материалов (таблица 8). Высокая степень совпадения свидетельствует о намерении России ликвидировать отставание от наиболее развитых в технологическом отношении стран.

Таблица 8 . Сравнение с Японией

*	Прогноз технологического развития Японии до 2015 г Критически важные технологии России Электроника и информатика Информационные технологии и электроника Микроэлектроника: · терабитная память · сверхпроводящие устройства · суперинтеллектуальные чипы · самовоспроизводящиеся чипы Микроэлектроника: · сверхбольшие интегральные схемы и наноэлектроника · микросистемная техника и микросенсорика · элементы памяти с емкостью до 1 Гбит Оптическая электроника: · терабайтные оптические ЗУ · терабитные оптические устройства связи · элементы и узлы оптических ЭВМ Оптическая электроника: · опто- и акустоэлектроника · высокоскоростные линии связи · оптические вычислители · криоэлектроника Оборудование информационных систем: · супер-ЭВМ параллельного действия · нейро-ЭВМ Информационные технологии: · многопроцессорные электронно-вычислительные машины (ЭВМ) с параллельной структурой · вычислительные системы на базе нейрокомпьютеров, транспьютеров и оптических ЭВМ Программное обеспечение: · системы автоматического перевода · системы моделирования реальности (Virtual Reality Systems) · самопополняющиеся базы данных Программное обеспечение: · системы распознавания и синтеза речи, текста и изображений · системы искусственного интеллекта и виртуальной реальности системы математического моделирования Новые материалы Новые материалы и химические продукты Керамика: · сверхпроводники (катушки, обладающие свойством сверхпроводимости при высоких температурах) · газовые турбины и двигатели, созданные с использованием керамических материалов · новые виды стекла (нелинейное оптическое стекло) Керамические материалы и нанокерамика: · материалы, позволяющие реализовать эффект сверхпроводимости · новое поколение газотурбинных и прямоточных воздушно-реактивных двигателей с использованием керамических материалов Полупроводники: · оптические интегральные схемы · полупроводниковые элементы со сверхрешеткой Материалы для микро- и наноэлектроники: · оптоэлектронные интегральные схемы · гетероструктуры на квантово-размерных эффектах Металлы: · аморфные сплавы · сплавы с поглощенным водородом · магнитные материалы Материалы и сплавы со специальными свойствами: · легкие и суперлегкие сплавы на основе алюминия, магния. бериллия и др. · высокоэффективные хорошо свариваемые титановые сплавы Композитные материалы: · высококачественные пластики с упрочнением из углеродных волокон · высококачественные металлические композитные материалы · высококачественные керамические композиты · высококачественные композиты типа С-С Композиты: · высококачественные материалы с заданными свойствами для конструктивных изделий авиакосмической техники, радиоэлектроники, криогенной аппаратуры, медицины

Необходимо отметить, что для стабильного функционирования инновационной системы прежде всего необходимо сформировать законодательную базу. Потому что любой рядовой исследователь или инноватор, вкладывающий свои деньги и ресурсы в инновационные разработки, должен быть уверен в защищённости своих прав на изобретение и на получение соответствующего дохода от его использования 3-ми лицами..

Многое делается и в направлении переориентации национальной экономики с сырьевой на производственную. Правительство, ясно понимает, что «сырьевое благополучие» играет большую роль в финансовом благополучии, однако его роль нельзя переоценивать, так как в скорее конъюнктура рынка нефти измениться и будет необходимо изыскивать новые источники финансирования возросших потребностей. Поэтому уже сейчас из средств внебюджетных фондов начинается создание инфраструктуры будущей инновационной системы, которая послужит базой для переориентации экономики.

В мире скорость научных исследований растёт с каждым годом, при чём получило широкое распространение получила специализация и привлечение крупного бизнеса к фундаментальным разработкам. В нашей стране это посыл был принят, и в разработке планов на техническое развитие и перевооружение фигурируют чёткие направления развития науки. Хотя на организационном уровне ощущается нехватка кадров и понимания роли инноваций на местах.

Создание российской венчурной компании - это шаг правительства в направлении привлечения крупного бизнеса в инновации. Государство предлагает в управление свои деньги, при этом сохраняя права на плоды венчурных проектов.

Вторым шагом является создание Банка развития. Эта организация создаётся на базе уже существующих банков, что делает значительно проще организацию и структурирование финансовых потоков. Условия предоставления финансовых ресурсов подразумевают под собой наличие определенной инновационной составляющей, что дополнительно усиливает его роль в строительстве инновационной системы РФ.

Третьим шагом является создание технопарков, наукоградов и академгородков. Роль технопарков в становлении инновационной системы в официальных документах правительства очень велика. Можно сделать вывод о том, что правительство возлагает серьёзные надежды на технопарки.

А вот с наукоградами всё гораздо хуже. И в первую очередь в связи с проблемами политического характера. Их будущее хотя и туманно, но всё-таки закреплено в соответствующих документах. Исходя из текущей ситуации, можно сделать вывод, что государство не ставит программу развития наукоградов в статус приоритетной.

В Федеральной целевой программе "Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России 2013-2018» можно увидеть четкую линию правительства структурировать инновационные усилия в рамках государства, выбрать приоритетные и организовать их финансирование. Это очень важный шаг для России, он отражает понимание верхами требований времени и необходимости адекватного ответа на них.

Однако, несмотря на то, что деньги выделяются немалые они не дотягивают до уровня мировых лидеров. На нанотехнологии (а это один из приоритетных проектов), в рамках данной программы, планируется израсходовать 4,4 млрд. руб. за 6 лет, то есть около 27 млн. долларов в год. Для сравнения: одна полноценная лаборатория, занимающаяся исследованиями в этой области, требует финансирования в объеме около 200 млн. долларов. Еще одно сравнение. В 2006 году свой план вложений в инновационные технологии обнародовала компания General Motors. Объем инвестиций - 15 млрд. долларов в течении 5ти лет. Одна компания тратит на исследования втрое больше, чем все наше государство! Но в целом позитивная динамика в этом направлении есть. Недостаток финансирования возможно частично покрыть за счёт образования целевых фондов, совместных предприятий и концентрации усилий на узких, наиболее эффективных направлениях.



4. Методы и инструменты менеджмента качества

4.1 Обзор методов и инструментов менеджмента

Существует множество методов поиска идей, инновационных решений, управления в различных сферах человеческой деятельности [10,24,32]. С некоторой степенью условности их можно разделить на три группы:

1. Методы психологической активизации мышления.

2. Методы систематизированного поиска.

3. Методы направленного поиска с целью управления.

Каждый из методов имеет целью облегчить процесс принятия обоснованных решений возникающих проблем, отличных от рутинного и неэффективного метода "проб и ошибок", которым часто пользуется человек. На рисунке 14 показаны условные графики зависимости трудоемкости решения задачи от ее сложности для различных групп методов.

Рис.14 Характеристика различных методов решения задач

Методы первой группы -психологической активизации творческого мышления направлены на устранение, так называемой психологической инерции мышления, препятствующей нахождению изобретательских решений и новых бизнес идей, мешающей более всестороннему рассмотрению проблемы. Эти методы позволяют значительно увеличить число выдвигаемых идей и повышают производительность этого процесса.

Методы второй группы - методы систематизированного поиска направлены на усиление эвристических и креативных способностей человека. Применяются при решении творческих задач в любых областях человеческой деятельности и

способствуют формированию наиболее вероятного направления решения задачи путем использования различных аналитических подходов (системного, функционального и их сочетаний), учитывающих правила и закономерности рационального мышления. Данные методы позволяют упорядочить перебор вариантов решения и увеличивать их число.

Для решения сравнительно простых задач целесообразно использовать методы, относящиеся к двум первым группам. Однако, для решения сложных изобретательских и нестандартных задач управления, в основе которых заложены противоречия, эти методы малоэффективны, поэтому для решения инновационных задач развития и управления производством применяются методы третьей группы.

Методы третьей группы - направленного поиска и управления специально создавались для решения сложных задач в различных сферах человеческой деятельности. Применение же методов направленного поиска для простых задач может оказаться нецелесообразным из-за того, что сложность самих методов будет выше сложности решаемой задачи или по причине непригодности этих методов для решения таких задач. Рассмотрим кратко историю развития менеджмента в технической сфере.

В 90-е годы прошлого столетия четко сформировалась тенденция разделения менеджмента качества промышленной продукции (линия стандартов ИСО, например стандарты серий 9000,10000,14000, национальные стандарты) и менеджмента проектов (линии PMBOK- США; P2M-Япония; PRINCE -Англия и др.). Однако, используемый инструментарий методов управления во многом совпадал. В начале 21 века стало очевидным, что необходимо находить точки соприкосновения. Первой попыткой в этом направлении явилось появление международного стандарта ИСО 10006:2003. Руководство по менеджменту качества при проектировании, говорящем об идеологическом единстве двух названных направлений. Затем появился ИСО 10014 [5]. Менеджмент организации. Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества. В этом стандарте впервые появилось приложение, содержащее более 60 различных методов менеджмента, пригодных для управления процессами и проектами. И, наконец, в 2012 году появился стандарт ИСО 21500 по управлению проектами, который объединил эти направления [8].

Таким образом, сегодня вправе говорить о совпадении методов менеджмента в различных сферах человеческой деятельности. Недаром, передовые организации во всем мире стараются создавать интегрированные системы менеджмента, отвечающие требованиям ИСО 9000, ИСО 14000 и OHSAS. Наверное, в этот список в ближайшее время войдет и стандарт ИСО 21500.

Реализация производственных процессов и проектов требуют знания многих дисциплин, включая выработку концепции, маркетинг, проектирование, ценообразование, планирование, политика продаж, взаимоотношения с клиентами, закупки, бухгалтерский учет, контроль за состоянием запасов, мониторинг процессов, принятие корректирующих действий и т д.

Понятно, что указанные направления должны быть согласованы, увязаны и не противоречивы. В случае противоречивости требований должен быть найден разумный компромисс, определены коэффициенты значимости того или иного направления и предложено рациональное решение. Естественно, что у разных организаций возникают разные потребности, и принимаемые решения будут отличаться друг от друга.

Даже простое перечисление направлений деятельности указывает на то, что количество методов менеджмента не может быть небольшим. В настоящее время насчитывают более ста различных методов менеджмента производственных процессов и проектов. Простое перечисление методов показывает, что они относятся к разным направлениям производственной деятельности: технологической, организационной, применению информационных технологий, обеспечению качества, охране окружающей среды и т.д. Большое количество целей и решаемых задач заставляет менеджера выбирать нужные ему методы из всего многообразия.

Производственные системы по своей сути являются сложными системами и подход к управлению ими можно условно разделить на три категории, как это представлено на рис.15

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.15 Категории представления производственных систем

Рассмотрим кратко представленные на рис.15 категории А,Б,В.

А. В первой категории борьба со сложностью ведется за счет применения методов, относящиеся к усложнению систем контроля и компьютеризированного управления. Первым таким методом был PICS (production information & control system) - популярный в 60-е годы прошлого века, однако на смену ему пришел COPICS (communication-oriented PICS), который решил проблему обработки данных, но выдвинул ряд проблем. Это привело созданию системы планирования требований к материалам (MRP), а затем системы планирования ресурсов предприятия MRPII. Однако, эти системы имели ряд недостатков, увеличивая время производства (work in-progress -WIP). Возникающие междисциплинарные проблемы стали решаться путем создания интегрированных производственных систем IMS.

Б. Во второй категории борьба со сложностью ведется за счет упрощения организации производства. Это привело к созданию таких методов как:

- групповые технологии (Group Technology -GT) - рабочие ячейки, имеющие все ресурсы для создания однотипной продукции. В 80-е годы этот метод вылился в CAPP -(computer-aided process planning).

- Метод создания продукции точно в срок Kan ban или Just-in-Time (JIT) - механизм, с помощью которого сигналы с рабочего места удовлетворяются, сразу с поступлением продукции с предыдущей операции, причем вид сигнала не имеет значения, причем такой сигнал особенность любой вытягивающей производственной системы. При этом планирование становится проще.

В. В третьей категории (широко развиваемой в настоящее время) со сложностью борются путем создания интегрированных человеко-машинных систем, переходящих к системам искусственного интеллекта. Использование компьютеров как члена команды привело к созданию систем CAM (computer-aided manufacturing), развивающихся в гибкие автоматизированные производства ГАП (flexible manufacturing cells - FMC) и гибкие производственные системы ГПС (flexible manufacturing systems - FMS). Можно назвать три области применения ЭВМ:

· Хранение и обработка данных

· Участие в управлении процессом

· Участие в проектировании процесса

Затем произошло логичное объединение этих систем в интегрированную систему (Computer Integrated Manufacturing - CIM), способную:

· Быстро реагировать на сигналы рынка и производства

· Эффективно обрабатывать данные массового производства

· Повысить гибкость массового производства

· Уменьшать стоимость производства

Реализация CIM требует знаний и технологий по следующим дисциплинам:

· Создание общего интерфейса компьютер - терминал - оборудование

· Наличие знаний для решения задач обработки и хранения данных

· Управление автоматизированными устройствами

· Знание алгоритмов и методик применения ИТ.

Системы CIM чувствительны к пренебрежению человеческим фактором. Это заставило в начале 90-х годов создавать новую парадигму производства. Она породила новые требования - сокращение производственного цикла (лидтайм), короткое время выхода на рынок; разнообразие продуктов и опций, качество продукции, удовлетворенность клиентов и конкурентоспособные цены. Это привело к осознанию того, что исходные концепции CIM необходимо расширить и кроме технологических аспектов работы предприятия, включить организационную, управленческую и профессиональную деятельность персонала предприятия как важной части интегрированной системы.

Естественно, что методы относятся к разным областям их практического применения. Приведем примерное число групп, на которые можно разбить методы:

T - Технологические решения, требующие значительных ресурсов

S - Программные решения, требующие специальных средств ПО

M - менеджмент- организация и управление

N - новые методы управления

Q - методы менеджмента качества

X - дополнительные программы, поддерживающие названные методы

Необходимо понимать, что предлагаемое разделение методов достаточно условно. Так, большинство из них ориентированы на использование компьютеров, но средства ИТ в них играют роль помощника при автоматизации вычислений. Некоторые методы менеджмента ориентированы на решение чисто производственных задач, другие чисто коммерческих задач, третьи задач защиты окружающей среды, однако все они относятся к группе М - менеджмент. Следует отметить, что ряд методов относится к нескольким классам одновременно, особенно это касается методов менеджмента качества.

Ниже рассмотрим классификацию методов менеджмента качества.

Для успешного внедрения идей менеджмента качества необходимо прибегать к эффективному применению инструментов МК, классификация, структура и свойства современных инструментов МК и КИК представлены на рис.16 и в таблице 9 [11,12].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.16. Инструменты менеджмента качества

Описание большинства методов в статье не приводится, заинтересованным читателям следует обратиться к многочисленным публикациям, в частности под редакцией О.П. Глудкина [16]. Набор семи методов исследования осуществлен автором материала, напротив ряда методов приведены ссылки на литературу именно по этим методам. В следующем параграфе будут рассмотрены три современных метода, выделенные серым цветом.

Таблица 9. Сравнение инструментов МК

Инструменты МК	Пользователи	Этап жизненного цикла
Семь простых методов обеспечения качества	Весь персонал организации, включая рабочих	Статистическое регулирование производства
Семь новых методов планирования и управления	Руководители и члены команд, отделы маркетинга, плановый	Создание концепции, планирование, контроль, управление
Семь методов исследования, управления и создания ценности	Специалисты по качеству, главные конструктора	Выбор концепции, проектирование, производство

Следует подчеркнуть, что усилиями создателя японского союза ученых и инженеров (JUSE) Каоро Исикава во всех университетах Японии читается курс практического использования статистических данных и все ! рабочие японских промышленных предприятий владеют семью простыми методами обеспечения качества. Ниже кратко опишем несколько современных метода из семи названных методов исследования, управления и создания ценности.

4.2 Современные методы управления и создания ценности продукции

В настоящем параграфе кратко рассматриваются современные методы МК, основанные на идеях методов бережливого производства - ЛИН [14], шести сигм- МШС [31] и системы сбалансированных показателей -ССП [20-23,27].

4.2.1 ЛИН+МШС

Два этих метода рассмотрим совместно, поскольку все передовые фирмы стали использовать интегрированную систему ЛИН+МШС. Период формирования концепций «Шесть сигм» и «Бережливое производство» приходится на середину 80-х годов прошлого столетия. В то время в сфере производства были установлены самые высокие требования к качеству продукции и экономии ресурсов. Метод «Бережливое производство» создавался для оптимизации затрат в автомобильной промышленности Японии, метод «Шесть сигм» обязан своим рождением фирме “Motorolla” США, как программа борьбы с дефектами готовой продукции путем снижения вариабельности процессов при производстве полупроводников. Вполне естественно, что пионерами в применении этих концепций были производственные предприятия [31]. Все нарастающая конкуренция подталкивала производителей услуг и интеллектуальной продукции, государственные и общественные организации к поиску новых путей поддержания и повышения спроса. Пройдя многократную апробацию на предприятиях как производственной, так и непроизводственной сфер, методы «Шесть сигм» -МШС и «Бережливое производство» (Lean production) - ЛИН обрели универсальность и стали одними из наиболее востребованных направлений в управлении качеством.

Соотношение «числа успешных внедрений» к «общему числу внедрений» у них выше по сравнению с другими методами и концепциями менеджмента качества |4|. Кроме субъективных факторов успеха, обусловленных стараниями учебных центров и консалтинговых фирм, есть и ряд объективных факторов.

Применительно к МШС среди факторов успеха выделим самый существенный -- высокая организованность. Высокая организованность -- это одна из наиболее отличительных особенностей американского бизнеса, которая выражается в следующем:

вся деятельность проводится в рамках проектов, каждый из которых имеет установленные цели, сроки, бюджет, распределение ответственности и полномочий, требования к определению рисков, ведению записей и т. д.;

требования к знаниям и умениям персонала, задействованного в проектах, четко определены и классифицированы по категориям («черный пояс», «зеленый пояс» и т. д.);

ход каждого проекта регулярно отслеживается с помощью установленной системы измеряемых показателей -- «метрик».

Наибольшее внимание при этом уделяется выбору проектов, который должен быть обоснован как с точки зрения наибольшей экономической целесообразности, так и с точки зрения возможности выполнения на практике.

Метод ЛИН, впервые сформировавшийся на “Toyota”, имеет другие факторы успеха. Высокая организованность является уже не фактором достижения успеха, а получаемым результатом. Здесь впервые была провозглашена идея создания ценности, включающая в себя качество, себестоимость и время выхода на рынок, схема потока создания ценности представлена на рис.17.

Достигаемая высокая организованность процессов (как основных, так и вспомогательных) позволяет предприятию сэкономить значительный объем ресурсов. Помимо того что метод ЛИН подразумевает принципиально новые подходы к культуре менеджмента и организации предприятия [6], он также предлагает набор инструментов, позволяющих удешевлять и ускорять процессы [3]. Кроме хорошо известных специалистам по качеству инструментов (см. рис16, а также канбан - точно вовремя (just in time), 5S, кайдзэн (концепция непрерывного улучшения), покэ-ёка (метод защиты от ошибок), была предложена идеология управления потоком создания ценностей (value stream management), и др. [3]

Рис.17 Поток создания ценности

На рис.17 темным цветом выделены потери. Их принято делить на две группы:

- потери первого рода, не добавляющие ценности, но необходимые по технологическому циклу, например, операции контроля.

- потери второго рода, не добавляющие ценности, но которые надо устранить или минимизировать

Учитывая наличие этих потерь, составляется карта текущего состояния «как есть» и прогнозируется карта будущего состояния « как должно быть» (рис.18)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.18. Содержание состояний процесов

Рис. 18 иллюстрирует идею минимизации потерь. Потери первого рода уменьшаются за счет оптимизации необходимых, но не добавляющих ценности операций, а потери второго рода минимизируются или устраняются полностью, а ценность при этом возрастает. К числу потерь второго рода относят:

• Процессы, ведущие к перепроизводству.

• Процессы ожидания.

• Процессы лишней транспортировки.

• Процессы излишней обработки.

• Процессы, приводящие к избытку запасов.

• Процессы, содержащие лишние движения.

• Процессы, создающие дефекты.

• Группа процессов связанная с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора.

Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет сократить время и приблизить уровень издержек к минимуму. Подробно о создании карт потока ценности говорится в хорошей книге М. Роттера [36].

Объединяет эти методы обоюдный интерес к отдельно взятому процессу. Методы «Шесть сигм» и ЛИН идеально дополняют друг друга. Ответы на вопросы, касающиеся взаимодополнения этих можно найти в публикациях Майкла Джорджа, одного из первых идеологов ЛИН +МШС [31].

Каждый из методов обладает набором достоинств и недостатков, которые сведены в таблицу10

Таблица 10 Сопоставление ЛИН и МШС

Из этой таблицы видно, что в интегрированном методе ЛИН+ МШС ответы на вопрос «как организовать деятельность?» взяты из метода «Шесть сигм», а на вопрос «что делать?» -- в основном, из метода ЛИН. В итоге интегрированная система практически не имеет недостатков.

Графическое сравнение результатов деятельности предприятия с использованием интегрированной концепции «Шесть сигм» + «Бережливое управление» с результатами концепций «Шесть сигм» и «Бережливое управление», применяемых по отдельности, приведено на рисунке 19.

Выделим несколько основных принципов, сопутствующих успеху при реализации метода ЛИН+МШС:

заинтересованность руководства;

выделение ресурсов;

опыт успешных проектов.

Рис.19 Результат интеграции методов ЛИН и ШС

При реализации ЛИН+МШС к ресурсам относят оплаченное время персонала, затраты на его обучение и на приобретение средств, необходимых для подготовки и выполнения проектов. Руководство должно получить объем знаний, необходимый для контроля и управления этой деятельностью.

В Российской Федерации созданы ассоциации ЛИН и МШС, которые проводят активную работу по популяризации этого метода. Ряд предприятий с успехом применяют их на практике. Первые успехи должны пробудить желание изучать и апробировать новые концепции и методы повышения качества и снижения затрат. Благо, что метод ЛИН+МШС позволяет совершенствовать свою деятельность постепенно, от проекта к проекту.



4.2.2 Система сбалансированных показателей - ССП

В современном мире организации затрачивают много времени, привлекают значительные ресурсы для оценки своей деятельности по достижению стратегических целей. Несмотря на значительные усилия и связанные с этим затраты, только 35% респондентов считают свои системы оценки результатов деятельности эффективными [27]. Это означает, что 7 из 10 организаций испытывают неудовлетворенность оценкой своих усилий. Все большее число организаций приходят к выводу, что их системы сбора, отслеживания и передачи информации о результатах деятельности имеют серьезные недостатки. Девяти из десяти организаций не удается реализовать свою стратегию ввиду отсутствия эффективной оценочной системы. М. Хаммер считает, что «прежде всего, процессуальному предприятию нужны системы показателей и вознаграждений, более точно отражающие результаты работы, нежели принятые в традиционных организациях» [20,21].

Несоответствие системы только финансовых параметров современным требованиям управления привело в начале 1990-х годов к проведению серии исследований. В рамках исследования, проводившегося профессорами Д. Нортоном и Р. Капланом, было обнаружено, что очень часто в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов. Для решения проблемы и была разработана концепция ССП (Balanced Scorecard). Впервые концепция ССП была опубликована в статье «Measures that Drive Performance» («Измерения, ведущие к исполнению») в журнале «Harvard Business Review». и получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал Систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 50 лет. На основании полученных данных ССП была признана уникальной, позволяя интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности. Одно из важных отличительных свойств ССП заключается в том, что она не только позволяет четко обозначить стратегию развития организации, но и претворить ее в жизнь. Организации во всем мире быстро приняли сбалансированную систему показателей ССП и оценили ее преимущества. Однако чтобы получить такие преимущества, организация должна обладать инструментарием для создания эффективной ССП. Системы формирования отчетности многих компаний ориентированы на акционеров или регулирующие государственные органы. Однако для принятия оптимальных решений руководство компании должно наряду с внешней финансовой отчетностью получать внутреннюю управленческую информацию, позволяющую отслеживать динамику показателей, характеризующих бизнес-процессы, персонал, клиентов и конкурентов.

Как правило, неудачи организаций являются результатом не плохой стратегии, а плохой ее реализации. Почему даже лучшим организациям так сложно эффективно реализовать стратегию? Исследования в этой области выявили несколько барьеров (рис. 20).

Рис.20. Барьеры на пути реализации стратегии

ССП - это тщательно подобранный набор показателей на основе стратегии организации. ССП рассматривается в трех аспектах:

Как оценочная система для оценки результатов деятельности организации. ССП дает возможность организации превратить свое видение будущего и стратегию в действия, поясняя стратегию посредством выбранных целей и показателей. Вместо ориентации только на механизмы финансового контроля, ССП использует три других составляющих: клиентскую составляющую, составляющую внутренних процессов, составляющую обучения и развития (рис. 21).

Как система стратегического управления для реализации стратегии. В идеальном виде ССП создается на основе общего понимания и перевода стратегии организации в цели, показатели, нормы, инициативы по каждой из четырех составляющих. Для успешной реализации любая стратегия должна быть понята и принята к исполнению на всех уровнях компании. Каскадирование ССП означает ознакомление с ней всех работников организации и предоставление им возможности продемонстрировать, какой вклад их повседневная деятельность вносит в реализацию стратегии. Разработка ССП предоставляет возможность объединить процессы составления бюджета и стратегического планирования. Кроме того, ССП дает возможность критически изучить действующие в организации инициативы.

Как инструмент распространения информации. Информирование всего персонала организации о результатах ССП позволяет работникам обсудить предположения, лежащие в основе стратегии, извлечь уроки из результатов и, при необходимости, обсудить будущие изменения. При внедрении ССП работники, может быть впервые, узнают, куда направляется организация, и какой вклад они могут внести в ее движение к конечной цели.



Рис.21 Связь миссии и стратегии с составляющими.

Для успешного функционирования ССП необходимо строгое соблюдение баланса между отдельными составляющими

Баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями.

Баланс между внутренними и внешними компонентами организации. Акционеры и клиенты рассматриваются в ССП как внешние компоненты, а работники и внутренние процессы - как внутренние. ССП признает важность уравновешивания иногда противоречащих друг другу потребностей всех этих групп для эффективной реализации стратегии.

Баланс между запаздывающими и опережающими индикаторами. Запаздывающие индикаторы отражают прошлые результаты деятельности. Типичные примеры - удовлетворенность клиентов или доход. Хотя эти показатели объективны и доступны, у них нет потенциала для прогнозирования. Опережающие показатели - это факторы деятельности, которые приводят к возникновению запаздывающих показателей. Своевременная доставка может быть опережающим индикатором для запаздывающего показателя - удовлетворенность клиентов. ССП должна включать сочетание запаздывающих и опережающих индикаторов

Журнал Fortuna приводит такие данные: ССП является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500 входящих в рейтинг Fortuna-500.

Применение ССП отражается как на результатах деятельности организации, так и на ее культурной среде (таблица 11).

Таблица 11 Применение ССП

Одной из задач ССП является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения (рис. 22).

Рис.22 Развертывание миссии

Рассмотри основные составляющие рис.22.

Ш Миссия раскрывает причину существования организации и помимо простого создания богатства акционеров отражает мотивацию сотрудников, побуждающую их принимать участие в деятельности компании [4]. В последние годы наличие миссии и видения стало практически обязательным атрибутом деятельности любой организации. В качестве примера приведем содержание миссии университета аэрокосмического приборостроения - ГУАП: «Миссия ГУАП состоит в интеграции образовательной, научной и культурной деятельности, обеспечении потребностей общества и государства в широком спектре приоритетных образовательных программ, формировании высококвалифицированных и гармонически развитых специалистов, активном воздействии на научно-техническое, социально-экономическое и духовное развитие региона и федеральных округов России».

Ш Ценности - это базовые принципы, которыми руководствуется организация. Они отражают глубокие убеждения в организации и проявляются в поведении всех ее работников. Ценности организации открыто демонстрируют, какое поведение она ожидает от персонала. Приведем характерный набор ценностей, встречающийся у большинства организаций:

· Стремиться к совершенству и не терпеть бюрократии.

· Быть открытым для любых идей и готовым в них разобраться.

· Повышать качество, скорость и сокращать затраты для получения конкурентного преимущества.

· Быть уверенным в своих силах, привлекать к решению проблем всех без ограничений.

· Создавать четкое, простое, основанное на реальности видение будущего, и сообщать его всем заинтересованным сторонам.

· Быть энергичным и заряжать энергией других.

· Прикладывать все силы, устанавливать трудные цели, вознаграждать успех, но понимать, что такое ответственность и преданность делу.

· Видеть в изменении возможность, а не угрозу.

· Думать глобально и создавать разнообразные и глобальные команды.

Ш Видение -- это представление собственников и топ-менеджеров о компании в будущем. Это привлекательный образ компании в будущем, идеал или мечта, который компания стремится осуществить. Из видения компании должны формироваться предварительные цели компании. Видение вносит ясность в представления о целях и направлении движения компании, создает перспективу, придает смысл и значение повседневной деятельности, подвигает персонал к действию.

Хорошо разработанное видение дает следующие эффекты:

* помогает людям осознать свою важность;

придает ценность обучению и повышению компетентности;

объединяет людей и дает им почувствовать принадлежность к команде;

делает работу вдохновенной, осуществляемой без нажима, ради достижения общей цели;

создает в организации целостность, открытость, креативность и желание рисковать;

вдохновляет людей на мысли о долговременных результатах;

дает людям возможность понять общий замысел.

Ш Стратегия и цели. Существует много определений стратегии поведения компаний[ ] Однако, все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Итак, стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий -- процедура необходимая.

Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Основные компоненты стратегии компании показаны на рис. 23.

Рис. 23. Основные компоненты стратегии компании

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические составляющие. При интеграции индивидуальных целей должны быть установлены причинно-следственные связи между целями для отображения стратегии компании. Это процесс, имеющий два направления: сверху вниз и снизу вверх. Обычно ССП начинают создавать сверху. С течением времени анализ полученных результатов позволяет оценить эффективность внедрения системы. Обычно процесс построения ССП происходит по плану, показанному на рис. 24.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 24. План построения ССП

Показатели деятельности - это инструменты, позволяющие определить, выполняются ли цели, и движется ли компания в направлении успешной реализации стратегии. Показатели могут быть как количественные, так и качественные. Количество и вид показателей зависит от специфики организации.

Основой создания ССП является стратегическая карта. Стратегическая карта - это визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании. Стратегическая карта уникальна для каждой организации, но существует некая базовая модель [9]. В качестве примера на рис.25 приведена стратегическая карта ГУАП.



Рис.25 Стратегическая карта ГУАП

Для крупных организаций необходимо разработать ССП для каждого уровня организации, этот процесс называется каскадированием. Исходной точкой каскадирования является ССП для высшего уровня. Последним уровнем является разработка командных и личных ССП. Подразделения нижних уровней будут использовать стратегические цели и показатели для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании.

После внедрения ССП, необходимо увязать ее с другими элементами управления организации: системами бюджетирования и управленческого учета, инструментами стратегического развития и оперативного управления. ССП требует от компании единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений, вплоть до каждого сотрудника, что невозможно без адаптации новой системы к уже существующим в организации. Благодаря интеграции ССП в систему управления предприятия, каждая из подсистем управления будет вносить свой вклад в реализацию стратегии:

· каждая из систем управления будет служить источником информации для ССП

· ССП, в свою очередь, будет способствовать успешной деятельности других подсистем

Очевидно, что эффективная работа ССП не возможна без полной автоматизации и тесной связи с АИС организации. Мало того, что многие показатели формируются путем математических расчетов с использованием больших массивов данных, так ведь нужно еще эти данные собрать. Поэтому самый лучший вариант - это комплексная автоматизация, которая затронет как оперативный контур сбора первичной информации, так и аналитический блок расчета самих показателей. Для расчета некоторых показателей можно использовать средства MS Office. Например, для оценки работы офисных служб обеспечения вводится показатель, отслеживающий своевременность выполнения порученных заданий. Учет своевременности выполнения поручений можно осуществлять разными способами, в том числе и через MS Outlook.

Программное обеспечение для автоматизации решений ССП можно разделить на несколько групп:

· CPM (critical path method)- Oracle, SEM, SAS, ASI, Cognos, CPM Suite

· Индивидуальные разработки на основе Business Intelligence: TM, Applix, MIS, MIC- OLAP

· Специальное ПО для ССП: QPR, PROCOS, ARIS, BSC Sheer

· Прочие ПО: Excell, Access, Minitab



5. Деловое совершенство и глобализация мирового рынка

5.1 Деловое совершенство

В настоящее время тенденции развития общества и экономики таковы, что определяют необходимость более быстрого реагирования предприятий на внешнюю среду и запросы потребителей, что в свою очередь ставит соответствующие задачи перед научным сообществом в плане поиска и разработки принципиально новых подходов для обеспечения эффективности функционирования предприятий. Развитие и совершенствование бизнес- проектов, привело к появлению новых и совершенствованию методов и инструментов менеджмента качества. Следует напомнить, что появление в октябре 2012 стандарта ISO 21500 по управлению проектами [8] окончательно поставило точку в спорах об определении понятия проект. Это определение звучит следующим образом: проект- «уникальный набор процессов, состоящий из скоординированных и управляемых задач с датами начала и завершения, проводимый для достижения цели. Достижение цели проекта требует результатов, отвечающих специфическим требованиям, включающим в себя ограничительные условия по времени, стоимости и ресурсам. П.3.2». Таким образом, подчеркивается необходимость опоры на системный и процессный подходы, провозглашенные в стандартах 9000 серии. На рис.26 представлена диаграмма развития процессов (по оси Х) и соответственное развитие методов менеджмента качества (по оси Y) и на поле рисунка, где QC-контроль качества, QA -обеспечение качества, QM - менеджмент качества, TQM всеобщее управление качеством [12,34,35].



Рис.26. Развитие процессного подхода и методов МК

Идеи, принятые в европейской премии по качеству получили название делового совершенства (Business Excellence) и в настоящее признаны и реализуются во всем мире. На рисунке 27 представлена пирамида развития методов МК, ведущая к деловому совершенству. Как уже подчеркивалось выше

в разделе 4.2 деловое совершенство основывается на четырех моделях менеджмента качества ( японской -DN, американской - MB, европейской - EQA и стандартах ISO ).

Рис.27. Пирамида делового совершенства

Вопрос, поставленный в центре рисунка, свидетельствует о неостановимости прогресса и возможном дальнейшем развитии идей МК.

Содержательное толкование модели делового совершенства неоднозначно.

Во-первых, модель делового совершенства - это структура своей системы менеджмента качества.

Во-вторых, это инструмент для самооценки путем определения своего места на пути к совершенству, который помогает понять недостатки и побуждает к решениям.

В-третьих, модель представляет собой систему разработки и реализации инициатив по улучшению деятельности.

В-четвертых, модель является основой общего языка и способа мышления на всех уровнях организации [30].

Модель делового совершенства основана на восьми принципах менеджмента качества. В рамках каждого из указанных принципов определяется понятие совершенства, что отражено в таблице 12 [30].

Таблица 12 Принципы делового совершенства

Рассмотрим содержание некоторых принципов подробнее. Ориентированность на результат связана с формулированием и реализацией целей. Цель - конкретный результат или итог, который должен быть достигнут к определенному сроку. Цели, определенные стратегической картой ССП (см.4.2) имеют большое значение в деятельности предприятия: отражают общую идею создания и развития предприятия; уменьшают неопределенность действий персонала, способствуют сплочению персонала фирмы, показывают необходимость и законность работы фирмы, являются исходной точкой планирования и выработки решений, определяют организационные отношения, мотивацию и контроль.

Для эффективной реализации целей особое значение приобретает правильная формулировка целей с помощью SMART-технологии, содержание которой сводится к следующему.

S - specific - каждая цель должна быть описана как четкий, конкретный результат;

M - measurable - цель должна быть измеримой с помощью конкретных индикаторов и стандартных процедур измерения;

A - assignable - цель должна быть неслучайной, обоснованной;

R - realistic - цель должна быть реалистичной, в принципе достижимой;

T - time related - цель должна быть четко определена во времени, должны быть конкретные сроки (контрольные точки) ее достижения [4].

Принцип развития и вовлеченности персонала в модели делового совершенства определяется компетентностью и вовлеченностью персонала. Компетентность - знания и навыки, которые человек применяет для достижения цели или выполнения задания. Увлеченность - сочетание побуждения и уверенности человека в своих силах применительно к конкретной цели или заданию.

Принцип осознания социальной ответственности определяется как определенный уровень добровольного отклика предприятия на социальные проблемы (отсутствие дискриминации при найме на работу, неэтичная реклама, игнорирование общественного мнения в целом). Кроме того, следует принимать во внимание, что предприятие имеет и юридическую ответственность, которая определяется как следование конкретным законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что может, а чего не должна делать организация.

Использование модели делового совершенства имеет некоторые особенности для российской практики. Ключевыми критериями модели делового совершенства в России являются политика и стратегия в области качества и удовлетворенность потребителей качеством продукции [15].

Целями и задачами Всероссийской организации качества являются: активная помощь российским предприятиям в улучшении своей деятельности с использованием самооценки по модели EFQM; обеспечение возможности подтверждения этих улучшений сертификатами EFQM и участием в конкурсах на соискание Европейской премии по качеству [18].

...