Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российский государственный торгово-экономический университет

Южно-Сахалинский институт (филиал)

Кафедра менеджмента и коммерции

Специальность 080507

«Менеджмент организации»

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ

Зав. Кафедрой менеджмента и коммерции

к.т.н. доц. Попова Л.В.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (ДИПЛОМНАЯ) РАБОТА

На тему: Совершенствование организационной структуры управления торговой организации (предприятия)

Дипломник: Курочкин В.Ю.

Научный руководитель: к.э.н. доц. Е.А. Наумова

Южно-Сахалинск 2009

Содержание

Введение

1. Теоретические и методические основы совершенствования организационной структуры управления торговой организации

1.1 Понятие, принципы и классификация организационной структуры управления организации

1.2 Причины изменения организационной структуры

1.3 Этапы и методы проектирования организационных структур

2. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности и анализ совершенствования организационной структуры управления ООО «Торговый дом Амикс»

2.1Характеристика организационно-правового статуса ООО «Торговый дом Амикс»

2.2 Анализ экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «Торговый дом Амикс»

2.3 Анализ организационной структуры управления ООО «Торговый дом Амикс»

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Торговый дом Амикс»

3.1 Мероприятия по усовершенствованию организационной структуры управления ООО «Торговый дом Амикс»

3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций и мероприятий

Заключение

Список литературы

Введение

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

В современных условиях происходит совершенствование управленческой деятельности, вызванное усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне предприятия. Использование опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

В кризисный период, изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия.

Актуальность предлагаемой темы заключается в том, что совершенствование организационной структуры предприятия и ее оптимизации позволяет ускорить и качественно улучшить обслуживание населения, что ведет к более полному удовлетворению потребностей населения, а так же позволяет сократить затраты предприятия и, следовательно, получать максимальную прибыль от своей работы. Умелая и грамотная организация работы стратегических подразделений лежат в основе любой по-настоящему цивилизованной экономики, а это немало важно в современных рыночных условиях.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом Амикс».

Целью данного дипломного проекта, главным образом, является выявление необходимости проведения организационных изменений, изучение этой проблемы и разработка предложений основных направлений организационных изменений на конкретном предприятии.

Для достижения поставленной цели автором были определении следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты совершенствования организационной структуры управления торговой организации;

- проанализировать организационно-хозяйственную деятельность ООО «Торговый дом Амикс»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО « Торговый дом Амикс».

Предметом исследования является организационная структура управления ООО « Торговый дом Амикс».

Структурно работа состоит из введения, трех разделов и заключения.

Во введении мы говорим о необходимости совершенствования организационной системы управления, чем подчеркиваем актуальность выбранной темы.

В первом разделе дипломной работы даются основные понятия и принципы организационных структур, краткая характеристика уже существующих типов организационных структур, причины изменения структур, а также исследуются этапы и методы организационных структур управления.

Во втором разделе была дана характеристика организационно-правового статуса предприятия, проведен анализ экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия и анализ организационной структуры управления.

В третьем разделе были разработаны рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления предприятия.

В заключении были подведены итоги выполнения дипломной работы и сделаны выводы по существующему состоянию предприятия.

1. Теоретические и методические основы совершенствования организационной структуры управления торговой организации

1.1 Понятие, принципы и классификация организационной структуры управления организации

Структура - упорядоченный набор образующих ее элементов, связанных друг с другом.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ:

1) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства и т.п.;

2) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.[11, 478]

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первая суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурные подразделения. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1) Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2) Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3) Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4) Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5) Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.[19,378]

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

1) по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

2) по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

3) по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления. Различные модификации иерархических структур, использовавшихся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля.

Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.

Этот тип структуры отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Данные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. В основном они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе -увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие организационной структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов, в которых невелико (обычно 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и промежуточном учете выработки.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между заработной платой каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной стадии своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

1.2 Причины изменения организационной структуры

Совершенствование организационной структуры предприятия, в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

1. Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

2. Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

3. Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

4. Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

5. Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

6. Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры -- по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

7. Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли -- производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения -- в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

8. Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций -- все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

1.3 Этапы и методы проектирования организационных структур

Как процесс, проектирование представляет функционально связанные друг с другом этапы по созданию проекта:

- предпроектные работы;

- техническое проектирование;

- рабочее проектирование.

На предпроектном этапе предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.

На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе.

На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекса рабочей документации; завершает весь комплекс работ по проектированию экспертиза организационных проектов.

В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы.

1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений.

2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве, во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности.

3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технология управления; коммуникации; численность и состав персонала; функциональное разделение труда.

4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление; линейное руководство; материальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание.

5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоения нововведений.[17,281]

Представленные разделы и состав организационного проекта могут быть детализованы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. При проектировании организационных решений по отдельным функциям детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.

1. Анализ действующей организационной структуры. Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.

К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

- соотношение между централизацией и децентрализацией;

- объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

- анализ и оценка аппарата управления;

- анализ функций управления;

- оценка хозяйственной деятельности.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

2. Проектирование организационных структур. Коммерческая организация - весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную, экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

3. Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений [22,583].

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

- разработка системы целей;

- экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры;

- составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

1. математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств;

2. графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3. натуральные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;

4. математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур [3, 186].

Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации. В процессе проектирования организационных структур управления организацией решаются следующие задачи:

-определение типа структуры управления;

-уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

- определения численности управленческого персонала;

- определение характера соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

Выбор метода решений той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования [16, 392].

Вывод:

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационных структур управления могут быть как отдельные работники, так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей: линейно функциональная, линейно-штабная, дивизиональная структуры управления.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

К основным причинам совершенствования организационных структур управления относятся: неудовлетворительное функционирование предприятия, перегрузка высшего руководства, отсутствие ориентации на перспективу, разногласия по организационным вопросам, рост масштаба деятельности, увеличение разнообразия ассортимента, изменение технологии управления, влияние технологии производственных процессов.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

2. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности и анализ совершенствования организационной структуры управления ООО «Торговый дом Амикс»

2.1 Характеристика организационно-правового статуса ООО «Торговый дом Амикс»

Дипломная работа выполнена на базе Общества с ограниченной ответственностью «Торговый дом Амикс». Общество осуществляет свою деятельность на основании устава, который был принят и утвержден на общем собрании учредителей от 02.10.2006 года. ООО «Торговый дом Амикс» учреждено физическими лицами: Лыков Ф. К. с долей равной трем тысячам рублей, что составляет 50 % и Лебедева Н. В. с долей три тысячи рублей, что составляет 50%, не отвечающим по его обязательствам и несущим риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

К учредительным документам ООО «Торговый дом Амикс» относятся следующие:

- Устав;

- свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц.

ООО «Торговый дом Амикс» имеет частную форму собственности, действует на основании ГК РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующего законодательства.

Торговый дом Амикс основан в 1996 году. За прошедшие годы компания стала хорошо известна на Сахалине и Курилах благодаря широкому ассортименту и высокому качеству обслуживания.

Компания представляет на Сахалине продукцию лидирующих производителей канцелярских товаров и офисного оборудования: MITSUBISHI PENCIL CO., PILOT, ZEBRA (Япония), FABER-CASTELL, HERLITZ, HEBEL, DURABLE, EDDING, LANDRE, NOVUS, LACO (Германия), 3M (США), BANTEX (Дания), KORES (Австрия), ATLANTA (Нидерланды), ESSELTE (Франция), DAHLE (Германия).

Помимо традиционного ассортимента товаров для офиса в магазине представлены многофункциональные и кухонные ножи, настольные приборы из дерева, кожи, мрамора и стали, уличные флаги и настольные флажки, обложки для паспортов и документов, портмоне, визитницы из натуральной кожи, кожаные изделия и портфели.

ООО «Торговый дом Амикс» расположен по адресу город Южно-Сахалинск, проспект Мира 278/1. Фактический и юридический адрес предприятия совпадают.

Материально-техническая база ООО «Торговый дом Амикс»: магазин площадью 160,4 мІ; складские помещения 2020 мІ. В качестве оснащения магазина используется современная торговая мебель и торгово-технологическое оборудование.

Магазин представляет собой отдельно стоящее трехэтажное здание. На первом и втором этажах располагается торговый зал. Третий этаж занимает кабинет генерального директора и бухгалтерия.

Методы продажи в ООО “Торговый дом Амикс» - продажа товаров с открытой выкладкой и частичным самообслуживанием - покупатель отбирает товар самостоятельно, а продавец-консультант оказывает помощь покупателю в выборе товара, подсчитывают стоимость покупки, производят расчеты, упаковывают товар и постоянно пополняют ассортимент на рабочем месте.

Всем корпоративным клиентам ежемесячно предоставляется обновляемый электронный каталог на CD - с его помощью можно ознакомиться с ассортиментом, а также сделать заказ с расчетом сумм и скидок. Доставка товара осуществляется бесплатно.

В распоряжении ООО «Торговый дом Амикс» имеется 2 склада:

- большой склад общей площадью 1600 кв. м. (длина - 50 м, ширина - 32 м) и объемом 9600 куб. м. (высота - 6 м.), предназначен для хранения канцелярских товаров;

- малый склад площадью 420 кв. м. (длина - 30 м, ширина - 14 м) и объемом 1680 куб. м. (высота - 4 м.), предназначен для хранения оборудования.

В группу подъемно - транспортных средств ООО «Торговый дом Амикс» входят две арендуемые машины «HANTER», грузоподъемностью 6 тонн каждая, два грузовых подъемника, предназначенные для подъема грузов на платформе, и одна кран-балка.

Состояние материально-технической базы торгово-технологического и подъемно-транспортного оборудования, в ООО «Торговый дом Амикс» соответствует его типу и специализации.

Автором был проведен расчет эффективности использования полезной площади на предприятии ООО «Торговый дом Амикс».

Таблица 1 - Исходные данные для расчета коэффициента эффективности использования полезной площади

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
				2008 г. / 2006 г.	2008 г. / 2007 г.	2008 г. / 2006 г.	2008 г. / 2007 г.
Общий товарооборот, тыс. руб.	54848	67493	81155	26307	13662	148	120.3
S общая, кв.м	160,4	160,4	160,4	-	-	-	-
S полезная, кв.м	140	140	140	-	-	100	100
Эффективность использования торговой площади, тыс. руб.	342	421	506	164	85	-	-

Из расчетов можно сделать вывод, что эффективность использования полезной площади с каждым годом росла и к 2007 году составила 421 тыс. руб., это обусловлено повышением товарооборота на 26307 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом. В 2008 эффективность использования полезной площади возросла на 85 тыс. руб. и составила 506 тыс. руб., это обусловлено повышением товарооборота на 13662 тыс. руб.

Поставщики: поставщиками ООО «Торговый дом Амикс» являются:

- компания «Зебра»;

- ООО «ОПКОР», г. Владивосток;

- ООО «Арханг», г. Москва.

ООО «Торговый дом Амикс» установила свои критерии оценки поставщиков:

- надежность поставщика;

- качество продукции, соответствие его прогрессивным стандартам;

- возможный объем поставки;

...