Система управления конфликтами в ООО "ВИЗАВИ"

Разработать варианты решения. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

Реализовать принятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, такое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные конфликты. Причины, вызвавшие первичные конфликты, не исчезают, а только усиливаются из - за невыполненных обязательств. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит, умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных советов относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на ориентиры, как:

умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное, то можно следовать совету Д.Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков, которые следует презирать и забывать. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки». Умение отличить главное от второстепенного должно помочь каждому найти правильную линию поведения в конфликтах;

внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения; эмоциональная зрелость и устойчивость, по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях; знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на него;

умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или содержание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации; восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Это принцип тесно связан с предыдущим, следованием ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях Зигер В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.:2009. - с. 107.;

дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

стремление понять других, их помысли и поступки. В одних случаях это означает примириться, с ними, в других - правильно определить свою линию поведения. Многие недоумения в повседневной жизни случаются только потому, что все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач - помогает избегать новых.

В ряде организаций, особенно на предприятиях и в учреждениях, связанных с обсуждением большого числа клиентов (потребителей товаров и услуг), составляются письменные рекомендации работникам о том, как вести себя в конфликтной ситуации.

Глава 2. Анализ эффективности методов разрешения конфликтов на ООО «ВИЗАВИ»

2.1 Общая характеристика ООО «ВИЗАВИ»

Компания ООО «ВИЗАВИ» основана в 2008 г. ООО «ВИЗАВИ» выполняет работы по капитальному ремонту, реконструкции и строительству компрессорных станций, ГРС, подземных хранилищ газа, линейных частей газопроводов и узлов нефтеперекачки.

Компания имеет полный пакет разрешительной документации, необходимой для выполнения ремонтно-строительных работ на объектах ОАО «Газпром», ОАО «АК «Транснефть» и ОАО «НК «Роснефть» от Лицензии до Заключений об организационно-технической готовности к проведению работ по капитальному строительству и капитальному ремонту нефтегазопроводов, а также Разрешения выполнять работы в системе ремонта изоляционных покрытий.

Компания собственными силами способна производить полный комплекс работ, связанных со строительством и ремонтом трубопроводов, в том числе геодезические работы, земляные работы, сварочно-монтажные работы, очистка старой изоляции, пескоструйные работы, контроль качества технологических процессов.

Для четкого контроля над технологическими процессами и качеством производимых работ, в ООО «ВИЗАВИ» создана аттестованная лаборатория контроля качества, сотрудники которой входят в состав производственных участков и обладают периодически поверяемым и аттестованным измерительным оборудованием.

Все производственные подразделения компании укомплектованы: опытными специалистами, аттестованными по охране труда и промышленной безопасности, а также необходимой спецтехникой, оборудованием и качественными материалами.

В состав организации входят 10 производственных участков по ремонту трубопроводов «высокой стороны» КС, подключающих шлейфов, магистральных газопроводов с общей производительностью от 12 000 мІ в месяц. Для этих целей в компании приобретены: землеройная техника (экскаваторы, бульдозеры), грузоподъемная (трубоукладчика, автокраны) так и современное изолировочное оборудование. Сформированные опытные сварочные звенья, составом из 20 сварщиков и газорезчиков, оснащены современным оборудованием и ежедневно показывают профессиональное отношение к выполнению производственных заданий.

Основными Заказчиками работ по строительству и ремонту подземных трубопроводов являются ООО «Газпром трансгаз Москва», ООО «Газпром трансгаз Самара», ООО «Газпром трансгаз Саратов».

Подразделения ООО «ВИЗАВИ», занимающиеся антикоррозионной изоляцией надземных сооружений, в количестве 5-ти участков ежемесячно окрашивают от 7 000 мІ поверхностей технологического оборудования: пылеуловителей, АВО газа, ГПА и емкости, а также резервуаров, как с наружной, так и с внутренней стороны.

Окрасочные работы производятся на объектах ООО «Газпром трансгаз Самара» и с 2009г. ООО «НГ - ВИЗАВИ» является Генеральным подрядчиком ОАО «НК «Роснефть» по капитальному ремонту технологического оборудования и резервуаров УПН объемом до 5000 мі.

Одной из важнейших положительных характеристик организации является мобильность перемещения производственных мощностей и материально-технических ресурсов для бесперебойного выполнения взятых на себя договорных обязательств в зависимости от складывающихся ситуаций на объектах и пожеланий заказчика.

Подразделения предприятия отличают такие характеристики как высокий инженерно-технический потенциал, профессионализм рабочих, мобильность, возможность производства работ в любых климатических поясах.

Юридический адрес: 115569 г. Москва, ул. Шипиловская, д. 55

Р/с 40702810402110001733 в

Генеральный директор: Лавринов Михаил Сергеевич

Главный бухгалтер: Ветлова Ирина Борисовна

ООО «ВИЗАВИ» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений сбыта, установления цен, оплаты труда, распределение чистой прибыли.

Качество менеджмента основных специалистов фирмы находится на достаточно высоком уровне, обеспечивающем выполнение поставленных стратегических задач. Организационная структура ООО «ВИЗАВИ» приведена на рис. 4

Генеральный директор

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Начальник отдела закупа

Начальник отдела продаж

Бухгалтер

Бухгалтер-кассир

Заведующая

Менеджеры

Водители-экспедиторы

Цех

Рис. 4 . Организационная структура ООО «ВИЗАВИ»

Источник: составлено автором

Управление всем предприятием осуществляет генеральный директор, который наделен правами единоначалия. Директор распоряжается всеми средствами предприятия, контролирует деятельность подразделений и управляет службами.

Ему подчиняется главный бухгалтер, который ведет всю финансовую отчетность предприятия, отвечает за ее правильность и своевременность, осуществляет анализ финансового состояния предприятия; а также коммерческий директор, который руководит всем производством предприятия, отвечает за весь производственный процесс. Отвечает за своевременное обеспечение необходимыми материалами и средствами.

2.2 Анализ показателей ООО «ВИЗАВИ»

Правовую основу деятельности составляют различные законодательные и подзаконные акты. Гражданский Кодекс РФ, а также принятый в соответствии с ними Устав. Они определяют наиболее общие правила функционирования предприятия, как субъекта экономической деятельности, обладающего всеми правами юридического лица. Данные нормативно-правовые акты являются, следовательно, основными нормативными актами, регулирующими деятельность предприятия. Во взаимоотношениях с федеральным бюджетом предприятие руководствуется Налоговым Кодексом РФ, а также различными подзаконными нормативными актами Министерства РФ по налогам и сборам.

Взаимоотношения предприятия, как работодателя, с работниками, определяются нормами Трудового Кодекса РФ и постановлениями Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Конкретный режим работы персонала определяется штатным расписанием, которое утверждает Генеральный директор. Деятельность руководителей отделов, а также других служащих, занимающих менее ответственные должности, регулируется должностными инструкциями.

Кроме того, на предприятии ведется внутренняя финансовая отчетность, ознакомление с которой позволяет получить более детальное представление о направлениях деятельности, положении и перспективах компании. Однако содержащаяся в ней информация является коммерческой тайной.

В компании ООО «ВИЗАВИ» действует упрощенная система налогообложения. Сущность упрощенной системы налогообложения заключается в том, что уплата ряда налогов налогоплательщиками, перешедшими на упрощенную систему налогообложения, заменяется уплатой единого налога, исчисляемого в порядке, установленном НК РФ.

ООО «ВИЗАВИ» имеет право пользоваться преимуществами упрощенной системы налогообложения, так как главным условием, чтобы перейти на эту систему налогообложения, являлось сумма выручки от реализации, которая не превышала по итогам 9 месяцев 11 млн рублей (без учета налога на добавленную стоимость). Филиалов и представительств компания не имеет.

В соответствии с п.4 ст. 346.11 НК РФ у компании ООО «ВИЗАВИ» сохраняются обязанности:

по ведению кассовых операций;

по представлению статистической отчетности в соответствии с действующим порядком.

по использованию контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с населением.

Основные показатели деятельности ООО «ВИЗАВИ» и динамика за 2010-2012 гг. представлены в таблице 2.2.1.

Из данных таблицы 4 следует, что динамика выручки от продаж в 2012 году составила 7106.69 тыс. руб. и ее анализ неравномерности увеличения на 54.57%. Это обусловлено операционным ростом выручки от продаж по сравнению с себестоимостью.

Отрицательным фактором в работе компании является повышения показателя «затрат на 1 рубль реализованной продукции» в 2011 г. на 102.53 но сравнению с 2010 г., но уже в 2012 г. по сравнению с 2010 г. показатель «затрат на 1 рубль реализованной продукции» снизился на 96.2%, что является благоприятным фактором в деятельности предприятия.

Таблица 4. Основные показатели деятельности ООО «ВИЗАВИ» за 2009-2011 гг.

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	В % к 2010 г
				2011 г.	2012 г.
1. Объем продажи товаров, работ, услуг тыс.руб.	3158.12	4597.66	7106.7	145.5	154.5
2. Себестоимость реализации, тыс.руб.	2489.12	3716.53	5373.8	149.3	144.5
3. Затраты на 1 рубль реализованной продукции	0.79	0.81	0.76	102.5	96.2
4. Среднесписочная численность, чел.	39	40	44	102.5	130.0
5. Фонд оплаты труда, тыс.руб	1900	2289	3250.4	112.6	133.2
6. Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс.руб.	48.71	57.23	62.50	117.5	128.3
7. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	1400	1800	2263.8	128.6	125.8
8. Фондоотдача, руб.	2.26	2.55	3.14	113.1	122.9
9. Среднегодовая выработка на 1 работающего, тыс. руб.	80.98	114.9	136.67	141.9	118.9
10. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	285.9	392.6	730.50	137.3	255.5
11. Чистая прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	200.4	343.6	609.80	171.4	177.4
12. Рентабельность продаж, % (10/1)	9.05	8.53	10.27	94.25	113.5
13. Общая рентабельность, %	20,38	26,46	28,15	29,9	6,39

Источник: составлено автором

Фонд оплаты труда на предприятии растет за счет увеличения заработной платы работников. Это создает заинтересованность персонала в результатах своего труда и положительно влияет на социальный климат в коллективе.

Рентабельность продаж в 2011г. по сравнению с 2010 г. снизилась, а в 2012г. рентабельность продаж повысилась и составила 10.27 %. Все это является следствием колебания доли прибыли до налогообложения в выручке от продажи работ и услуг ООО «ВИЗАВИ». Таким образом, основные экономические показатели работы ООО «ВИЗАВИ» изменялись в рассматриваемом периоде под воздействием как внешних, так и внутренних факторов неравномерно.

Под воздействием, внешних факторов (рост цен на материально технические ресурсы, рост зарплаты, изменения в налоговой системе) себестоимость ООО «ВИЗАВИ» в 2012 в сравнении с 2010 годом возросла на 44.59%, так как в 2012 году произошел рост цен на закупочные материалы.

Что касается, внутренних факторов, то количество работников предприятия в течение 2 лет увеличилось на 13 человек. В 2011 году в сравнение с 2010 годом на 2.5 %, а в 2012 году в сравнение с 2010 годом на 30%, что является положительным фактором в деятельности компании.

Таким образом, в целом предприятие работает эффективно. В 2011 г. общая рентабельность составила 26 %, по сравнению с 2010 г. этот показатель вырос на 30 %. Главным образом это вызвано определяющим рентабельность показателем - прибылью. В 2012 г. общая рентабельность составила 28 % при темпе прироста 6 %.

2.3 Анализ эффективности методов управления конфликтами в ООО «ВИЗАВИ»

Персонал - главная ценность любой организации. Обеспеченность предприятия кадрами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Качественную структуру трудовых ресурсов можно оценить, используя группировки работников по таким признакам, как пол, возраст, стаж работы на предприятии, образование, уровень квалификация и др.

В отчетном году численность трудовых ресурсов увеличилась на 4 человек. Это произошло в результате роста численности рабочих на 4 человек, удельный вес которых, увеличился за год на 0,23% и составил на конец 2012 года 81,43%

Количество руководителей и служащих за год не изменилось и составило в отчетном году 2 человека, но их удельный вес за год снизился на 0,63%. Произошли изменения в удельном весе категории служащих - их доля увеличилась на 0,4% и составила 14,62%, при том, что фактическое их число за год не изменилось и осталось на прежнем уровне - 6 человек.

Возрастная структура трудового персонала ООО «ВИЗАВИ» в 2012 году существенно не поменялась и характеризуется следующими данными (табл.5):

Таблица 5. Возрастная структура трудового персонала ООО «ВИЗАВИ», 2011-2012гг.

Категория персонала	Численность, чел.	Удельный вес, %
	2011 г.	2012 г.	откл.	2011 г.	2012 г.	откл.
Всего кадров,	40	44	4	100.00	100.00	0.00
в том числе в возрасте:
- моложе 20 лет	1	1	0	2,50	2,27	-0,23
- от 21- до 35 лет	30	32	+2	75,00	72,73	-2,27
- от 36 до 50 лет	7	9	+2	17,50	20,45	+2,95
- старше 50 лет	2	2	0	5,00	4,55	0,45

Источник: составлено автором

Таким образом, данные таблицы свидетельствует о том, что в трудовом коллективе ООО «ВИЗАВИ» более 70% в возрасте до 36 лет, что положительно отражается на трудоспособности и производительности труда (рис. 5).



Рис. 5. Возрастная структура трудового персонала ООО «ВИЗАВИ», 2011-2012 гг.

Источник: составлено автором

Качественный состав кадров анализируется путем изучения данных распределения работников по полу, возрасту, стажу, профессии, тарифным разрядам. На основании таблицы 6 проведем анализ профессионального уровня состава кадров ООО «ВИЗАВИ».

Таблица 6. Профессиональный уровень состав кадров ООО «ВИЗАВИ» за 2011-2012 гг.

Категория персонала	Численность, чел.	Удельный вес, %
	2011 г.	2012 г.	откл.	2011 г.	2012 г.	откл.
Всего ППП	40	44	4	100.00	100.00
В том числе:
с высшим образованием	18	19	1	45.00	43.47	1.53
экономическое	5	8	3
техническое	9	10	1
со средним специальным образованием	17	19	2	43.9	44.29	0.38
со средним образованием	4	5	1	9.00	10.27	1.27
без образования	1	1	0	2.09	1.97	0.12

Источник: составлено автором

Данные таблицы 2.3.2 позволяют сделать вывод о высоком профессиональном уровне работников «ВИЗАВИ». На предприятии трудилось в 2012 году 19 чел. с высшим образованием, в том числе с экономическим - 8 чел., и с техническим - 10 чел. По сравнению с 2011 годом увеличение в данной категории составило 1 чел., 3 чел, 1 чел. соответственно. Удельный вес сотрудников с высшим образованием составил в 2011 году - 45%, а в 2012 году 43,47%.

Число занятых на предприятии со среднем специальным и среднем образованием в 2011 году составило 17 и 4 чел., в 2012 году - 19 и 5 чел. соответственно. Удельный вес данной категории - 43,9 и 9,% (2011г.) и 44,29 и 10,27% (2012г.) Без образования на предприятии работает 1 чел. (2%). Изменений за год в данной категории не произошло.

Эффективность использования персонала характеризуется показателями производительности труда. Оценку эффективности использования кадров исследуемой компании дадим по данным таблице 7.

Таблица 7.Оценка производительности труда персонала ООО «ВИЗАВИ»

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темпы прироста в % 2010 г. к
				2011 г.	2012 г.
1. Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	17000	21000	28000	123,53	164,71
2. Среднесписочная численность персонала, чел.	35	40	44	114,28	125,71
3. Среднегодовой товарооборот на одного работника, тыс.руб.	485,714	525,000	636,363	108,25	131,13
4. Среднегодовая зарплата одного работника, тыс.руб.	120,00	144,00	180,00	120,00	150,00

Источник: составлено автором

Проведенные расчеты показали, что за три года каждый работник организации обеспечил компанию товарооборотом дополнительно на 151 тыс. руб. (636,363-485,714), то есть производительность выросла на 31%, при том, как товарооборот - на 64,71%. Однако, темпы роста зарплаты (50%) опережают темпы роста производительности труда (31%), что говорит о превышении денежных расходов, и снижении эффективности использования кадров по совокупности. В данной ситуации с целью более рационального использования персонала необходимо привести темпы роста зарплаты к темпам роста производительности труда.

Таким образом, ООО «ВИЗАВИ» обеспечено квалифицированным персоналом в достаточном объеме, однако следует внести изменения в кадровую политику по вопросам оплаты труда.

Для анализа конфликтов в компании, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором принимал участие трудовой коллектив компании - менеджеры, руководители подразделений, рабочий состав.

Методы исследования:

1)Лонгитюдное наблюдение;

2)Психологическое тестирование. Психологическое тестирование сотрудников компании ООО «ВИЗАВИ» проводилось согласно тесту описания поведения К. Томаса.

3) Анкетирование

Первый этап исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях.

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что 6 человек в группе склонны к созданию конфликтных ситуаций: 2 человека из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации; 2 человека из 6, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и двух человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямость.

Далее охарактеризуем бесконфликтную группу сотрудников компании, в эту группу в которую входят 9 человек, среди них можно выделить 4 человека, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью; 3 человека отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 человека застенчивы, неуверенны в себе, стремящиеся всем угодить.

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в группе 40% людей, способных создавать конфликтные ситуации и 60% бесконфликтные в общении.

Следующим этапом эмпирического исследования было психологическое тестирование сотрудников компании.

Задачи тестирования: выявить уровень общительности; определить уровень коммуникативного самоконтроля; определить стиль конфликтного поведения сотрудников компании.

Вопросы тестов отображены в приложении (1).

Анализ полученных данных показал, что 4 респондента обладают высоким уровнем общительности - эти люди всюду чувствуют себя уверенно, но не всегда доводят дело до конца. 7 человек обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им не достает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами. 4 человека отличатся низким уровнем общительности - они замкнуты, предпочитают одиночество.

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, приходим к выводу, что большинство сотрудников компании (7 человек) обладают высоким уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих. Четыре человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях. У четырех инженеров выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их «неудобными в общении».

Анализируя показатели стиля конфликтного поведения у сотрудников компании, мы выявили, что 7 человек предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон. Три человека из них помимо сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации.

Соперничество в конфликте характерно для трех сотрудников, а пять человек предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, 4 человека из них способны пойти на компромисс.

Таким образом, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

Последним этапом исследования было интервью, цель которого выявить причины возникновения конфликтных ситуаций в компании, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.

Вопросы анкетирования отображены в приложении 2.

Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций в компании ООО «ВИЗАВИ» возникают в общении с коллегами по работе, 40% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами.

Для анализа конфликтов на предприятии, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала.

Основу коллектива составляют работники со стажем в компании от года до 3 лет. Почти столько же работают в компании менее года. В основном это менеджеры. Руководство же имеет более длительный стаж.

Ответы распределились следующим образом (рисунки 6 - 10)

Рис. 6. Ваша должность

Источник: составлено автором

Таким образом, основной контингент персонала составляют рабочие, далее идут служащие - 16%. Руководство составляет наименьшую долю работников.

Рис. 7. Довольны ли Вы своей работой

Источник: составлено автором

Итак, большинство сотрудников своей работой довольны - это можно оценить положительно. Однако, если человек абсолютно доволен своей работой, это может означать, что он не намерен самосовершенствоваться.

Рис. 8. Считаете ли Вы себя конфликтным человеком

Источник: составлено автором

80 % работников не считают себя конфликтными людьми. Возможно, такая самооценка была необъективна.

На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы следующие: постоянно натыкаюсь на стену непонимания, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Что примечательно, сотрудники, отнесшие себя к высшему руководству, а также большинство рядовых работников, ответили «Всегда». А вот руководители среднего звена, а также часть служащих испытывают затруднения во взаимопонимании.

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Ответы следующие: моя хата с краю, без меня не обходится, редко, часто.

Таким образом, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлеченными оказываются руководители среднего звена (отделов), причем в основном или с рабочими-продавцами, или между собой. Служащие же предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо - они самый молодой контингент в компании.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются раз-два в неделю.

Рис. 9. Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

Источник: составлено автором

Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой (рисунок 2.3.3), они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой.

Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочий и ответственности.

Рис. 10. Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании

Источник: составлено автором

Итак, большинство работников убеждены, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей. Однако, несмотря на это количество конфликтов растет.

Анализ частоты возникновения конфликтов в ООО «ВИЗАВИ» отражен в таблице 8.

Таблица 8. Количество конфликтов в ООО «ВИЗАВИ» в 2010-2012 гг.

	Количество конфликтов	Темп прироста, %
Всего:	58	65	74	12,07	13,85
В т.ч. - между администрацией и работниками	14	16	17	14,29	6,25
- между администрацией и работниками	14	16	17	14,29	6,25
- между отделами	37	40	49	8,11	22,5
- между работниками	7	9	8	28,57	-11,11

Источник: составлено автором

Таким образом, из таблицы 14 видно, что за последние два года число конфликтов в ООО «ВИЗАВИ» возрастает на 12-13% ежегодно. Главным образом, на это влияют конфликты между отделами - возросли на 8% в 2011 г. и на 22% в 2012 г. Темп роста числа конфликтов работников с администрацией имеет тенденцию к сокращению - 14% в 2011 г. и 6% в 2012 г. Число конфликтов среди работников незначительное - около 8 в год, и в 2012 г. сократилось на 11%.

Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителям. Таким образом, снизив число конфликтов между начальниками отделов, можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в компании.

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между руководителями отделов являются следующие:

Недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;

Дублирование функций;

Плохо соблюдается принцип единоначалия.

Это вследствие того, что на предприятии до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для исполнения должностных инструкций, регламентирующих права и обязанности каждого начальника отдела. В результате неслаженная работа начальников отделов проявляется в неэффективной работе подчиненных, вызывая тем самым сокращение выработки и снижение объемов производства по сравнению с планом.

В ходе исследование данной главы было выявлено, что компания г. Волгограда. ООО «ВИЗАВИ» выполняет работы по капитальному ремонту, реконструкции и строительству компрессорных станций, ГРС, подземных хранилищ газа, линейных частей газопроводов и узлов нефтеперекачки.

Все производственные подразделения компании укомплектованы: опытными специалистами, аттестованными по охране труда и промышленной безопасности, а также необходимой спецтехникой, оборудованием и качественными материалами.

Тенденции развития компании противоречивы. Несмотря на положительные темпы роста общих показателей, наблюдаются отрицательные темпы роста показателей по сравнению с планом. Снижается выработка и как следствие годовой объем производства при наличии огромных потенциалов для роста.

Главной причиной сложившейся ситуации является рост числа конфликтов на предприятии, обусловленный нечетким разграничением полномочий руководящих работников, и, как следствие - неполная отдача от подчиненных.

Для анализа конфликтов на предприятии, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала.

Основу коллектива составляют рабочие, далее идут служащие - 16%. Руководство составляет наименьшую долю работников.

Большинство сотрудников своей работой довольны - это можно оценить положительно. Однако, если человек абсолютно доволен своей работой, это может означать, что он не намерен самосовершенствоваться.

80 % работников не считают себя конфликтными людьми. Возможно, такая самооценка была необъективна. 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой, они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой.

Большинство работников убеждены, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей. Однако, несмотря на это количество конфликтов растет. За последние два года число конфликтов в ООО «ВИЗАВИ» возрастает на 12-13% ежегодно. Главным образом, на это влияют конфликты между отделами - возросли на 8% в 2011 г. и на 22% в 2012 г. Темп роста числа конфликтов работников с администрацией имеет тенденцию к сокращению - 14% в 2011 г. и 6% в 2012 г. Число конфликтов среди работников незначительное - около 8 в год, и в 2012 г. сократилось на 11%. Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителям. Таким образом, снизив число конфликтов между начальниками отделов, можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в компании.

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между руководителями отделов являются следующие: недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности; дублирование функций; плохо соблюдается принцип единоначалия. Это вследствие того, что на предприятии до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для исполнения должностных инструкций, регламентирующих права и обязанности каждого начальника отдела. В результате неслаженная работа начальников отделов проявляется в неэффективной работе подчиненных, вызывая тем самым сокращение выработки и снижение объемов производства по сравнению с планом.

Таким образом, для изменения сложившейся ситуации необходимо предпринять меры организационного характера.

Глава 3. Совершенствование методов разрешения конфликтов на ООО «ВИЗАВИ»

3.1 Инновационные мероприятия по совершенствованию процесса управления конфликтами на ООО «ВИЗАВИ»

Проведенный анализ системы управления персоналом, наличия конфликтов и системы методов управления конфликтами на ООО «ВИЗАВИ», показал, что для данного предприятия необходимо разработать и внедрить систему мероприятий по совершенствованию процесса управления конфликтами.

В первую очередь, мы разработали для начальников всех отделов четкие должностные инструкции, регламентирующие полномочия и ответственность конкретно каждого. Нами обеспечен принцип единоначалия, чтобы, например, руководитель одного отдела не вмешивался в работу другого.

В качестве рекомендаций, следует выделить отдельные помещения для работы с покупателями и иными деловыми партнерами. Провести систематизацию документов, касающихся клиентов компании, восстановить недостающие, упорядочить базы данных. Это позволит постепенно сократить число конфликтов, определяющих снижение часовой и дневной выработки.

Следующим этапом стали собственно мероприятия по предупреждению новых конфликтных ситуаций.

Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения Гончаров В. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: Инфра-М, 2009. - с. 95.. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

Вся деятельность по предупреждению конфликтов представляет собой одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать имеющиеся теоретические и эмпирические данные и на этой основе предсказывать, прогнозировать будущее, распространяя, таким образом, область познанного на еще непознанное. Эта человеческая способность имеет особое значение в управленческой деятельности. Справедливо говорят, что руководить - значит предвидеть.

Профилактика конфликта и представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:

1)знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;

2)уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией;

3) глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;

4) степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию.

Из этого следует, что деятельность по предупреждению конфликтов является весьма непростым делом. Поэтому возможности профилактической деятельности не следует переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать. В целях обеспечения ее эффективности следует ясно видеть те трудности, которые подстерегают на этом пути.

Существование ряда препятствий, снижающих возможность предупреждения конфликтов, направление их развития в конструктивное русло.

Первое препятствие имеет психологическую природу и связано с таким родовым качеством человеческой психологии, которое характеризуется как непреодолимое стремление человека к свободе и независимости. В связи с этим люди воспринимают, как правило, негативно всякие попытки вмешательства в их взаимоотношения, оценивая подобные действия как выражение стремления ограничить их независимость и свободу Дмитриев, А.В. Конфликтология / А.В. Дмитриев - М.: Дело, 2010. - с. 56..

Второе - существование некоторых общепринятых нравственных норм, регулирующих человеческие взаимоотношения. Исходя из них, люди считают свое поведение сугубо личным делом, а вмешательство третьего лица рассматривают как нарушение общепринятых норм нравственности, одной из которых является неприкосновенность личной жизни.

Третье препятствие имеет правовой характер и связано с тем, что в странах с развитыми демократическими традициями некоторые общечеловеческие нормы нравственности приобрели форму правовых норм, охраняющих основные права и свободы личности. Их нарушение в той или иной форме может быть квалифицировано не только как не вполне нравственное, но и как противоправное, тем более, что в ряде стран уже приняты специальные законоположения, запрещающие фирмам вмешиваться в личную жизнь своих сотрудников.

Поэтому успешная деятельность по предупреждению конфликта может вестись только в границах, устанавливаемых: 1) психологическими, 2) нравственными и 3) правовыми требованиями к регулированию человеческих взаимоотношений. Причем такая деятельность становится целесообразной только в том случае, если возникла реальная опасность перерастания личных или групповых взаимоотношений в разрушительные, деструктивные формы, такие, например, как разрыв личных взаимоотношений, распад семьи, развал трудовой группы, межклассовые, межэтнические или межгосударственные столкновения.

Профилактика конфликта представляет собой по своей сути воздействие на те социально - психологические явления, которые могут стать элементами структуры будущего конфликта, на его участников и на используемые ими ресурсы. Поскольку каждый конфликт связан с ущемлением тех или иных потребностей и интересов людей как материальных, так и духовных, начинать его предупреждение следует с его дальних, глубинных предпосылок, с выявления тех причин, которые потенциально содержат в себе возможность конфликта.

В работе по предупреждению конфликта любого вида нельзя надеяться на использование каких-то быстродействующих, чудодейственных средств. Это работа не разовая, а систематическая, повседневная, будничная. Наиболее надежным способом профилактики конфликтов явилось создание на предприятии, в коллективе такой нравственно-психологической атмосферы, которая снижает возможность возникновения агрессивных устремлений, ведущих к тяжелому конфликту.

Универсальным способом предотвращения конфликтов является проведение линии на укрепление сотрудничества, осуществляемое как на социальном, так и на психологическом уровне.

Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно - управленческого и морально-этического характера.

Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей, следующие Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - с. 72.:

1.Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

2.Метод доброжелательности, или эмпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости. Использование этого метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сострадания и сочувствия, широкая и оперативная информация о происходящих событиях приобретают особо важное значение.

3.Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. При возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету. Этот метод используется не только в целях предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения.

Еще одним действенным инструментом профилактики конфликта является метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Нередко прочными оказываются и семьи, при создании которых так или иначе учитываются требования метода дополнения. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов.

Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше - и каких бы то ни было различий между ними. С этой целью в практике управления, особенно в японских фирмах, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в фирме. Конечно, можно критиковать уравнительный метод распределения как несправедливый, уступающий методу индивидуального вознаграждения. Но с точки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества, позволяя избежать появления таких негативных эмоций, как чувство зависти, обиды, способных спровоцировать конфликтное противоборство. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному. Этот принцип широко применяется в повседневной жизни.

6. Наконец, последний из психологических способов предупреждения конфликтов заимствуется у специалистов по тренировке животных, у дрессировщиков, которые, как известно, всегда поощряют своих воспитанников за хорошо выполненные команды. Этот метод условно может быть назван методом психологического поглаживания. Он предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого практика выработала много способов, таких, как юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов.

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Общие рекомендации необходимо разработать из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации из недостатков организации управления. Все эти причины можно свести к следующим Регнет Э. Конфликты в организациях. - М.: Гуманитарный Центр, 2009. - с. 59.:

1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

2)отсутствию в связи с этим у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3)противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие «правила игры». Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.

Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями:

1)многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других;

2)созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников;

3)специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;

4) регулярной ротацией, движением кадров, позволяющим сотрудникам полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней служебной лестницы.

Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.

Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.

В целом, система мероприятий по предотвращению конфликтов в ООО «ВИЗАВИ», разработанная и внедренная нами, сводилась к следующему:

1)разработка не только для руководителей всех звеньев, но также для рабочих и служащих четких и обязательных для выполнения должностных инструкций;

2)установление и устранение основных причин конфликтов;

3) проведение психологических семинаров и тренингов.

Использование этих мероприятий позволит компаний более лучшим образом узнать социально - психологический и организационный климат среди сотрудников всех звеньев. А так же позволит создание такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

В результате внедрения предложенных мероприятий было достигнуто сокращение непроизводительных затрат рабочего времени, что позволило увеличить объемы производства.

По данным менеджеров, потенциальный рост объема продаж для ООО «ВИЗАВИ» составляет на сегодняшний день 10%.

При устранении сдерживающих факторов, в т.ч. конфликтных ситуаций, такой рост, может быть, достигнут в течение года.

Рассчитаем годовую экономию средств ООО «ВИЗАВИ» Шипунов В.Г Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятие. - М., 2007. - с. 211.:

Эг = Эуп + Эук,(1)

где Эг - годовая экономия денежных средств,

Эуп - экономия условно-постоянных расходов,

Эук - экономия удельных капитальных вложений.

Эуп = ?уп* ?q/100%,(2)

где ?уп - сумма удельно-постоянных расходов, ?

q - увеличение объема реализации в %.

Условно-постоянные расходы равны 18251,34 тыс. руб. Объем продаж планируется увеличить на 10%:

Эуп = 18251,34 * 10 % /100 % = 1825,13 тыс. руб.

Эук = 3p*Dq* 0,15 /100%,(3)

где Зр - затраты на про...