Изучение проблемы управления конфликтами в организации

Взаимопонимание между сторонами нарушается по мере того, как каждая сторона готовится к следующему выпаду.

3. Происходит разрастание первоначальной проблемы. Стороны от деталей конкретного конфликта переходят к сомнительным обобщениям.

Возникает атмосфера неуправляемости ситуации и нарушения разумного диалога.

4. Отчуждение и поляризация сторон.

Разговоры идут не с самим оппонентом, а обсуждаются в негативном духе его деловые и/или личные качества.

В коммуникациях между оппонентами появляется все больше ложной информации, они склонны пользоваться слухами и домыслами друг о друге.

Сознательное ограничение контактов и диалога с противником происходит за счет формирования лагеря своих сторонников каждым из них.

«Эмоциональный накал» конфликтной ситуации мешает участницам слушать друг друга и излагать свои мысли.

5. Обострение конфликта

Вступает в действие правило «око за око». Более острая реакция на недавнее действие противника. Недоверие противников друг к другу охватывает все возможные связи между ними, доминирует обман.

6. Открытая вражда

Создаются благоприятные условия для применения различных форм насилия, подавления сопротивления противника любой ценой.

7. Изменение психологической структуры внутри группы, где возник конфликт.

По мере обострения конфликта происходит отчуждение, не участвующие в борьбе люди чувствуют себя обязанными примкнуть к одному или другому лагерю.

Становится трудно занять нейтральную, мирную позицию. Потому что умеренно настроенные члены группы теряют свое влияние, а крайне настроенные, наоборот, начинают играть ведущую роль.

Третья стадия также подразумевает несколько этапов. Вначале намечается тенденция к нормализации конфликта и ликвидации его как такового. Подобное происходит вследствие явной победы одной из сторон, опасений противника понести чрезмерный ущерб. Субъекты конфликта в такой степени истощают свои ресурсы, участвуя в ожесточенной борьбе и не достигая запланированных целей, что поневоле приводит к мысли о взаимном компромиссе, переговорах между собой непосредственно или при помощи третьей стороны. Однако настроения участников некоторое время еще подогреваются воспоминаниями о причиненном друг другу зле. Нужны профилактические меры для нейтрализации или снятия стресса. Очевидно, что полное разрешение конфликта подразумевает не только решение предметной проблемы, но и нормализацию эмоционально-волевой сферы человека. Данные процессы образуют содержание постконфликтной ситуации, в которой уже устранено конфликтное противоречие интересов, целей и установок, ликвидирована социально-психологическая напряженность, прекращена любая форма борьбы, хотя и после этого времени сохраняется известная настороженность.

Глава 2. Организационная деятельность ОсОО «Империя кадров»

2.1 Характеристика деятельности ОсОО «Империя кадров»

История компании.ОсОО ”Империя кадров” существует на рынке труда 5 лет. Была создана в марте 1999 года. Является одним из ведущих агентств по трудоустройству. Сотрудничает с известными фирмами города Бител, Риестма Кыргызстан, Форстер, Кател. Агентство занимается подбором персонала, трудоустройством и её оценкой. Проводит ряд консультационных услуг, тренинги. Директор Исмаилова Наталья Валентиновна, Империи кадров регулярно устраивает благотворительные акции для детских домов. Регулярно принимает участие в выставках, проводимых в городе.

Структура компании. Агентство «Империя кадров» имеет 2 отдела:

- Первый отдел соискателей; Второй отдел работодателей.

В каждом отделе есть руководитель “старший менеджер”. В подчинении каждого руководителя отдела по три “менеджера по работе с клиентами”. И как правило три стажёра работающие в офисе, а также по четыре внештатных сотрудника работающие вне офиса (работа на телефоне). Отдел соискателей занимается подбором, отдел работодателей занимается трудоустройством соискателей, подбором персонала и его оценкой.

Миссия организации сформулирована следующим образом: «Главная задача ООО «Империя кадров» состоит в стремлении улучшить жизнь людей, помочь безработным найти работу, а работодателем - высококлассных специалистов».

Целями ООО « Империя кадров» являются:

Удовлетворение потребностей рынка труда;

Удовлетворение потребностей рынка занятости.

Главными принципами ООО «Империя кадров» являются:

- рост благодаря взаимной выгоде компании и клиентов;

- получение прибыли путём служения обществу;

- честная конкуренция на рынке труда и занятости.

Между отделами существует определённое разделение функций, разделение труда и обязанностей.

В каждом отделении регулярно проводят профилактику конфликтов, то есть тренинги и семинарские занятия на тему “Разрешения и устранения конфликтов”. Причиной текучести персонала в организации являются декретные отпуска, так как коллектив женский на 100%. По статистике 3-5 человек в год.

Критерии подбора персонала. Требования к кандидатам: женщина от 20 до 30 лет, отличное знание русского языка. Образование высшее, среднее - специальное (предпочтительно законченное). Обязателен опыт работы с людьми, знание компьютера.

Специфика работы: работа с клиентами, работа на компьютере. Коммуникабельный, ответственный человек. Высокая мотивированность и хорошая оперативная память.

2.2 Анализ конфликтной ситуации ООО «ИК» (трудовой конфликт межличностный, межгрупповой конфликт, конфликт между руководителем и подчинённым)

Конфликты являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Невозможно найти ни одной организации, в которой - бы ни разу не вспыхивал какой - либо конфликт.

Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Он обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Эти эмоции препятствуют поиску рационального выхода и формируют образ врага, которого надо во чтобы то ни стало победить или уничтожить.

Тем не менее, конфликтами приходиться заниматься, и они, как говорилось выше, являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается, а не стоит на месте, постепенно загнивая и разваливаясь.

Люди приходят в организацию с разным опытом, разными целями, в организации они решают разные задачи, у них разные интересы, между ними складываются различные отношения. И очень часто возникают ситуации, когда цели отдельных сотрудников или даже целых подразделений противоречат друг другу. Если при этом сотрудники должны по условиям работы взаимодействовать друг с другом, то возникает конфликт.

По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на три категории:

личность - личность (межличностные);

группа - группа (межгрупповые);

личность - группа.

В ООО «Империя кадров» также время от времени возникают конфликты, которые приходиться улаживать. Анализ конфликтных ситуаций показал, что чаще всего это бывают межличностные конфликты.

Анализ конфликтов определяется как система логически последовательных методологических, теоретических, методических и организационно - технических процедур, связанных между собой единой целью: получить достоверные данные об изучаемом явлении для последующего их использования в практике урегулирования конфликтов.

При анализе конфликтных ситуаций в ООО «Империя кадров» использовался системный подход к изучению конфликтов, в частности системно - ситуационный анализ конфликтов, т.е. конфликты рассматривались как социально обусловленная и динамичная система, не сводимая к простой сумме элементов. В качестве единицы системно - ситуационного анализа использовались конфликтные ситуации, имеющие место в ОсОО «Империя кадров», рассматривались их содержательная и динамическая характеристики, временные и пространственные границы.

В рамках системно - ситуационного анализа конфликты в исследуемой организации рассматривались по следующим направлениям: характеристика начала конфликта, места, особенности деятельности организации; описание сути конфликта; характер и результаты разрешения конфликта; вмешательство в конфликт третьей стороны.

Ситуационный анализ конфликтов проводился непосредственно во время реального развития событий, в период прохождения дипломной практики в данной организации.

При анализе конфликтов использовались метод наблюдения, позволяющий наблюдать конфликты в динамике, а также изучение документов (объяснительные записки).

Межличностные конфликты в организациях - это большой частью, во первых, конфликты по вертикали, когда конфликтующие стороны находятся на разных уровнях управленческой иерархии, и, во - вторых, конфликты по горизонтали, когда стороны расположены на одном уровне иерархии. Эти конфликты не имеют принципиальных отличий от таких же конфликтов в быту или каких-либо других условиях. Они подчиняются тем же закономерностям, развиваются по той же динамике и могут разрешаться по тем же технологиям. Отличия могут наблюдаться лишь в предъявляемых позициях сторон, которые в условиях организации приобретают характер мнимо деловых противоречий.

Так, в организации сложилась следующая ситуация.

Некая Мария Ивановна (имена изменены) работает в ООО «Империя кадров». Она - открытый, жизнерадостный и активный человек, к её мнению прислушиваются коллеги. Её коллега Вероника Петровна работает вместе с ней. Она также авторитетна и всегда с пониманием относится к желаниям и нуждам ближнего. Все, кто её знают отзываются о ней как о замечательном человеке. Однако Мария Ивановна уже несколько раз наталкивалась на непонимание со стороны Вероники Петровны. Долгое время это не мешало им работать вместе. Но мелочи из-за которых возникали споры, всё накапливались, и отношения между ними стали приобретать всё более конфликтный характер.

Так, например, при обслуживании клиентов Марией Ивановной вероника Петровна в их присутствии не раз унижала коллегу, стараясь показать её некомпетентность, незнание проблемы. Она, например, говорила: «Мария Ивановна, вы не там ищете список нужных работ, вы открыли не ту базу данных к компьютере! Какая вы бестолковая! Дайте, я сама найду всё быстрее вас!». Первое время Мария Ивановна смущённо молчала, затем начала потихоньку ей отвечать: «Я всё делаю правильно, вы ведь делаете так же, как и я. Мои клиенты уходят довольные!». Вероника Петровна начала посмеиваться над Марией Ивановной и придираться к ней. Мария Ивановна отвечала тем же, высказывая своё мнение. Со всеми, кто приходил в отдел, Вероника Петровна разговаривала ровно, охотно и добродушно, и лишь Мария Ивановна была исключением. Она постоянно подчёркивала, что все коллеги видят в ней хорошего, дружелюбного человека, в то время как Мария Ивановна обижается на неё по абсолютно непонятной причине. Если они оставались в помещении вдвоём, Вероника Петровна вела себя неприветливо, демонстративно не разговаривала или по хамски издевалась над ней. Напротив же, в присутствии коллег она становилась самой любезностью, отвечая на её упрёки вежливым молчанием.

В результате Марии Ивановне никто не верил, когда она пыталась рассказать правду. Более того, её подруги, ослепленные обаятельностью Вероники Петровны, сами стали упрекать Марию Ивановну в несправедливости. У Марии Ивановны начался тяжёлый кризис, и она действительно начала вести себя вызывающе. Спустя некоторое время она решила сменить работу. Но депрессивное состояние продолжалось ещё несколько лет.

В результате организация потеряла ценного работника. Мария Ивановна была опытным, хорошо знающим своё дело сотрудником. Она хорошо знала рынок трудовых ресурсов фирмы, отлично ориентировалась в потребностях клиентов. Её коммуникабельность помогала ей находить общий язык с клиентами фирмы. Всё это давало большой эффект для организации: клиенты были довольны общением с Марией Ивановной, уходили удовлетворённые, она их хорошо обслуживала и находила приемлемые варианты работы. Со многими клиентами Мария Ивановна поддерживала контакты и после, предлагая им впоследствии и другие более лучшие варианты трудоустройства. Всё это благоприятно сказывалось на деятельности фирмы и приносило определённые положительные дивиденты.

В основе данного конфликта лежат личностные причины, связанные с индивидуально-психологическими особенностями его участников.

Причиной конфликтного поведения Вероники Петровны по отношению к Марии Ивановне является конфликт интересов. Вероника Петровна видит в Марии Ивановне свою соперницу, она хочет быть в организации самой милой, любимой и уважаемой, но Мария составляет ей в этом конкуренцию. Таким образом, причинами конфликта являются несходство характеров, столкновение интересов, личные амбиции. Вероника Петровна проводит в конфликтной ситуации стратегию соперничества.

Соперничество - наиболее часто применяемая стратегия: оппоненты пытаются реализовать данный способ достижения своей цели во многих конфликтах. Это и понятно. Собственно конфликт и заключается в противоборстве, подавлении оппонента. Поэтому личность или группа идут на конфликт, так как другими способами договориться с оппонентом не удаётся.

По этой причине тактические приёмы соперничества более разнообразны, чем те, которые позволяют реализовать другие стратегии. Исторически сложилось так, что именно данные средства воздействия совершенствовались в большей мере, чем миротворческие. Обычно задача определялась таким образом - оппонент должен быть использован или нейтрализован (Макиавелли, Катарбинский и др.).

Основная цель Вероники - подчинение объекта конфликта, нанесение ему морального ущерба и в конечном результате - его уход из организации.

Для обеих сторон конфликта характерно разное конфликтное поведение. Для Вероники Петровны характерны концентрация сил, нанесение удара по наиболее уязвимому месту противника, напористость. Вероника использует тактику психологического насилия. Данная тактика вызывает у оппонента обиду, задевает самолюбие, достоинство и честь. Её проявления: оскорбление, грубость, дискриминационные меры, клевета, дезинформация, обман, унижение. Подобная тактика применяется в межличностных конфликтах часто.

В данной конфликтной ситуации Вероника Петровна является инициатором конфликта.

Мария Ивановна является другой стороной конфликта. Долгое время она находится в ситуации конфликта, но без всяких активных действий по его разрешению. Она пытается проводить стратегию сотрудничества, которая впоследствии сменилась стратегией соперничества.

Пытаясь погасить конфликт, Мария Ивановна рассказывала коллегам о негативном поведении Вероники Петровны, но они ей не поверили. Таким образом, в лице коллектива мы видим группу поддержки Вероники, которая своим поведением воздействовала на исход конфликта.

В данном случае в группу поддержки можно включить и руководителей организации, которые своим молчанием и невмешательством в конфликт способствовали его развитию и конечному исходу.

Рассмотрим динамику данного конфликта:

Начало конфликта зафиксировано в виде первых актов непонимания со стороны Вероники Петровны. Конфликт в первое время ещё не был конфликтом, пока Мария Ивановна не ответила Вероники Петровне тем же. В этот период Вероника сознательно и активно действует в ущерб Марии, Мария осознаёт, что действия направлены против неё, в связи с этим предпринимает ответные действия. Таким образом, мы видим, что начало конфликта состоит из нескольких этапов: предконфликт (когда Мария не отвечала на действия Вероники); осознание Марии объективной проблемной ситуации; попытка Марии разрешить ситуацию бесконфликтным способом.

Затем наступает открытый период или собственно конфликт, когда Мария открыто отвечает Веронике. Этот период состоит из: инцидента (первого столкновения сторон); эскалации конфликта; сбалансированного противодействия; завершения конфликта.

Эскалация конфликта - переход к открытой борьбе сторон с увеличивающимися эмоциями.

Сбалансированное противодействие представляет собой противодействие сторон со сниженной интенсивностью.

Последняя стадия - завершение конфликта. В данном случае конфликт завершился уходом Марии Ивановны из организации, победой Вероники Петровны. Она добилась того чего хотела, т.е. увольнения Марии Ивановны, оставаясь при этом в глазах коллег хорошим, добропорядочным человеком.

Данный конфликт имеет и послеконфликтный период, который у Марии Ивановны длился несколько лет в виде депрессивного состояния.

В результате конфликта организация потеряла в лице Марии Ивановны хорошего, толкового работника и доброго, порядочного человека.

В данном случае администрации следовало вмешаться и разрешить конфликт с пользой для организации.

Исходом конфликта явилась победа одной из сторон: Вероника Петровна добилась своего: ухода из организации Марии Ивановны.

Рассмотрим еще одну ситуацию, имевшую место в исследуемой организации - конфликт между руководителем и подчиненным.

Проблема взаимоотношений руководителей и подчинённых весьма актуальна для современной практики. Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчинённого выделяют объективные и субъективные. К объективным причинам конфликтов данного типа относятся:

1. Субординарный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчинённого. В управленческой деятельности между руководителями и подчинёнными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчинённых, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель - подчинённый» зависит от индивидуально - психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

Противоречие в звене «руководитель -- подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т.е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. Наибольшей конфликтностью характеризуется вертикальное взаимодействие руководителя с подчиненными. Ряд авторов указывают, что на конфликты по вертикали приходится 77% (А. Анцупов), 60% (Б. Науменко), 78% (А. Свенцицкий) и даже 80% (Е. Кузьмин) всех межличностных конфликтов в коллективах.

2. Деятельность в системе «человек -- человек» конфликтогенна по своей природе. Из четырех типов деятельности («человек--человек», «человек -- природа», «человек -- машина», «человек -- знак») наиболее конфликтны профессии типа «человек -- человек». Среди них имеются разновидности деятельности, конфликте генные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач (А. Мухин).

3. Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных, отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую -- 9 и общественную -- 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене «руководитель -- подчиненный» конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных -- июнь, а наиболее «конфликтные» -- май и январь.

Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель -- подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. На отношения «прямой руководитель -- подчиненный» приходится 41,7% конфликтов и 5,2% -- на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается.

6. Разбалансированность рабочего места. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов «по вертикали».

7. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений;

б) у руководителя много непосредственных подчиненных -- более 7--8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

8. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

9. Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель -- подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).

ООО «Империя кадров» занимается подбором и распределением рабочих мест. Перед каждым сотрудником стоит задача увеличение дохода данной организации за счёт привлечения новых клиентов и удовлетворения их заявок на поиск рабочего места. ООО «Империя кадров» работает на высококонкурентном рынке, клиенты имеют возможность выбирать другие фирмы, поэтому сотрудникам приходится работать очень интенсивно. В 2000 году в ООО была принята на работу молодая сотрудница, ей была передана часть клиентской базы, но она была недостаточной для выполнения плановых заданий. Поэтому новой сотруднице надо было направлять значительные усилия на поиск и привлечение новых клиентов, в то время как у работающих ранее сотрудников такая база была уже наработана за годы их работы. В результате молодая сотрудница тратила усилий больше, чем её более опытные сотрудники и коллеги, а результаты у неё были ниже. Старший менеджер несколько раз указывал ей на просчёты и недостатки. Поскольку оплата труда в фирме зависит от объёма привлечённых клиентов, заработок у новенькой был меньше, чем у остальных сотрудников, показывающих лучшие результаты. У новой сотрудницы возникло впечатление, что начальник относится к ней предвзято, оценивая её заслуги несправедливо. Сначала обиженная ограничивалась «кулуарными» проявлениями своего недовольства, а затем заняла открыто конфронтационную позицию. Несколько раз она в присутствии коллектива упрекала начальника в мелочных придирках, скептически высказывалась о его способности руководить, критиковала его распоряжения. Попытки начальника выяснить отношения успеха не имели. В организации возник конфликт между руководителем и подчинённым.

Данный конфликт является конфликтом справедливости. Как утверждает одна из теорий трудовой мотивации, оценка вознаграждения как справедливого или несправедливого базируется на сравнении: соотношение своих усилий и получаемого полезного для себя результата сопоставляется с соответствующим соотношением, принимаемым за базовое. В приведённой ситуации сотрудница, не имеющая опыта работы и не располагавшая информацией о соотношении усилий и результата в других, аналогичных организациях, сопоставляла своё соотношение усилий и результата с соотношением у ближайших коллег. Она видела, что усилий они тратят меньше, а зарабатывают больше - при том, что характер работы у ней с ними одинаковый, а кроме того, у нее ещё и задачи сложнее: привлечь новых клиентов на конкурентном рынке всегда сложнее, чем удержать старых. Возникло ощущение допускаемой по отношению к ней несправедливости, ответственность за которую она возлагала на ближайший подходящий для этого объект - на своего непосредственного начальника.

Постепенно в конфликт были втянуты и другие члены коллектива. Старые сотрудники, обиженные несправедливыми упрёками новенькой также вступили в конфликт, доказывая, что они заработали больше, потому что работали лучше.

Для улаживания конфликта пришлось обратиться к шефу организации, который выслушав обе стороны, поговорив с каждым, посадил их за стол переговоров. Шеф выяснил, что начальник был отчасти не прав по отношению к молодой, начинающей сотруднице, предъявляя к ней требования опытных работников. В свою очередь, новенькая была не права, требуя одинаковой оплаты с другими работниками т.к. ещё не вносила в организацию адекватный трудовой вклад. Во время разговора между сторонами конфликта шеф выяснил названные моменты и объяснил каждой конфликтующей стороне её недостатки. В заключении разговора шеф потребовал прекратить препирательства: начальнику он указал на его недостатки в руководстве, а новой сотруднице объяснил неправомерность её требований.

Таким образом, конфликт был прекращён путём социального давления, когда авторитет руководителя (шефа) оказал достаточное давление на обоих конфликтантов, чтобы они пошли на уступки друг другу. Таким образом, имело место урегулирование конфликта с участием третьей стороны.

В результате молодая сотрудница осталась работать в данной организации и постепенно приобрела опыт работы, стала получать достаточно высокую заработную плату. А начальник в её лице получил хорошего работника. Конфликт завершен с результатом «выигрыш - выигрыш».

2.3 Методы разрешения организационных конфликтов

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предупредить. Поэтому очень важно уметь конструктивно выходить из конфликта. Сложность и многовариантность развития конфликта предполагают неоднозначность в способах и формах его завершения. Основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.

Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон пол преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Одной из самых популярных и широко используемых как в бизнесе, так и в переговорной сфере, является концепция Томаса - Киллмена, в которой выделяются такие основные стратегии или стили человеческого поведения в конфликтной ситуации, как:

1. избегание;

2. соперничество;

3. приспособление;

4. компромисс;

5. сотрудничество.

Как видно из приведённых в предыдущем вопросе уровней организационного взаимодействия, в данной организации имели место межличностные конфликты и конфликт между руководителем и подчинённым. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиции целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространённый тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей разрешения выхода из него. На основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построим матрицу. Измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить стили разрешения межличностного конфликта.

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряжённости и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать ещё большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Уход от решения проблемы, или избегание, является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремлении выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлечённостью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа « выигрыш - проигрыш ». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Силовое подавление является продолжением применения стратегии соперничества. В этом случае сильная сторона достигает своих целей, добивается от оппонента отказа от первоначальных требований. Уступившая сторона выполняет требования оппонента, или приносит извинения за допущенные недостатки в деятельности, поведении или общению. Если же стороны понимают, что проблема важна для каждой из них и она стоит того, чтобы ее решить с учетом обоюдных интересов, то они используют путь переговоров.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

- Они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;

- При этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;

- Они признают, что при таком взаимноудовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

- Они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

- Они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Сотрудничество позволяет осуществлять поиск такого решения, которое удовлетворило бы обе стороны.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти: важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников.

В ситуации №1 Мария Ивановна использовала стиль ухода из конфликта, а Вероника Петровна - стиль разрешения конфликта силой.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш - выигрыш», безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию. Применение этого стиля основывается на понижении своих стремлений и принятии позиции оппонента.

Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; незначительность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, полученный в ходе борьбы, угроза ещё более серьёзных негативных последствий, отсутствие шансов на другой исход, давление третье стороны. В некоторых ситуациях с помощью уступки реализуется принцип «Три Д»: Дай Дорогу Дураку.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идёт на определённые уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворённости, но и нет неудовлетворённости каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш - неивыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества. Компромисс предполагает взаимные уступки в чём - то важном и преимущественном для каждого из сторон.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять всё. Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов.

Управление конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он превратился в склоку со всеми её деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы -- производственники -- маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные н него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. развитие внутри группового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт -- это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает ого разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

В практике управленческой деятельности кроме выше сказанных используются и ещё другие чрезвычайно разнообразные способы, с помощью которых руководитель разрешает конфликты между своими подчинёнными.

Конечно, далеко не все конфликты в организации решаются обязательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции - в одних случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других - осуждающие это и требующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.

В исследуемой нами организации имели место разные способы разрешения конфликтов. Так в ситуации №1 конфликтующие стороны, не обратились за помощью к руководителю, предпочли разрешить его сами, при этом одна сторона просто покинула организацию. В ситуации №2 к урегулированию конфликта был привлечён руководитель. В результате конфликт разрешился с пользой для всех сторон: обеих конфликтующих сторон и для самой организации. Кроме того, удалось избежать дальнейшей эскалации конфликта и восстановить положительный психологический климат в коллективе.

Для руководителя крайне важно, чтобы социально - психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Поэтому управление конфликтами, возникающими в организации, является составной частью общего процесса управления в коллективе и входит в круг забот её руководителя. Часто руководитель организации является посредником в урегулировании конфликта.

Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нём; анализ полученной информации; проверка её достоверности; оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются доминирующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из рассмотренных типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

- необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

- принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;

- принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

- решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

Второй подход, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными -- роли третейского судьи, помощника и наблюдателя. Модель арбитр оптимальна в ситуациях, когда:

* руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

* одна из сторон явно не права;

* конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);

* служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.);

* нет времени на детальное разбирательство;

* конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

- равенства должностных статусов участников конфликта;

- длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;

- наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;

- отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия после конфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Важно контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений.

Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

- методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

- методы, связанные с «разведением» частей организации - участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделения);

- методы, связанные с созданием определённого «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

- методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

- методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчётно-учётными функциями).

Глава 3. Политика предотвращения конфликтной ситуации в ООО «Империя кадров»

3.1 Профилактика конфликтов

Развитие конфликтной ситуации вовлекает всё большее число участников, внимание вовлечённых сторон отвлекается от решения основных задач, создаётся напряжённая эмоциональная атмосфера, затрудняется деловое взаимодействие, непродуктивно расходуется время. Поэтому профилактика конфликтов важный вопрос.

Конечно, конфликты, вызванные ошибками и неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигнализируют о неблагополучии, показывают необходимость что - то изменить. Тем не менее их могло бы не быть.

Так, например, в ситуации № 1, описанной выше, конфликта могло бы не быть, если бы руководство фирмы внимательней отнеслось к жалобам Марии Ивановны на поведение Вероники Петровны. Если бы руководство вовремя на них отреагировало, то было бы принято какое - либо решение (например, перевод Марии Ивановны в другой отдел) и конфликт был бы остановлен ещё до его начала и Марии Ивановна не ушла бы из фирмы.

В ситуации № 2 если бы начальник вовремя объяснил молодой сотруднице причины её низкого по сравнению с другими заработка, то конфликта также могло не быть.

...