Применение функционально-стоимостного анализа в процессе разработки управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО Сочинский Государственный Университет

Экономический факультет

Кафедра административного управления и региональной экономики

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине: «Разработка управленческого решения»

Тема: «Применение функционально-стоимостного анализа в процессе разработки управленческих решений»

(на базе Администрации города-курорта Сочи)

Выполнил: студент группы

ЗГМУ-09

БРАМИНА Светлана Анатольевна

Руководитель курсового проекта: к.э.н., доцент кафедры АУиРЭ

НЕФЕДКИНА

Светлана Анатольевна

Сочи 2012г.

Реферат

Управленческое решение -- это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для принятия верного управленческого решения целесообразно применение функционально-стоимостного анализа.

С точки зрения методологии ФСА представляет собой высокоэффективный метод оптимизации производства в широком смысле слова. Метод ФСА применим на следующих стадиях:

· научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) -- предупреждение возникновения излишних затрат при обязательном соблюдении параметров, обеспечивающих реализацию функционального назначения объекта;

· производства и применения (эксплуатации) объекта -- сокращение (исключение) неоправданных затрат и потерь при сохранении или улучшении потребительских свойств объекта;

· утилизации -- определение варианта рационального использования остаточных потребительских свойств объекта или на минимизацию затрат на его утилизацию.

Стратегические решения должны быть обоснованными, своевременными, экономичными и приниматься по следующей технологии: выявление проблемы, обоснование общей концепции, выработка нескольких альтернатив и выбор наилучшего решения.

Особенности принятия управленческих решений в муниципальных организациях, включая Администрацию Города-курорта Сочи заключаются в следующем:

· наличием у управленцев умения выявить зарождение стратегических противоречий города, региона. Здесь важно уметь разглядеть в гуще будничных дел ростки нового и поддержать их, взять на себя ответственность и риск, когда еще нет полной определенности и уверенности в успешном исходе.

· необходимость уметь выделить из огромного числа вопросов узловые. Для специалистов государственного и муниципального управления складывается, как правило, две ситуации.

· возможность постоянно и внимательно следить за показателями контрольных индикаторов, сигнализирующих об экстремальных ситуациях: замечена опасная тенденция - начинается подготовка стратегического решения. Вторая ситуация возникает неожиданно под воздействием изменений внешней среды, и решение в таком случае делится на принятие неотложных мер и действий стратегического характера.

· низкая мотивация исполнителей управленческого решения.

Для решения этого вопроса в настоящее время рекомендуется следующее:

· своевременное доведение решений до исполнителей для предупреждения потери принятым управленческим решением своей актуальности;

· повышение мотивации через расширение привлечения населения территорий, городов и районов к разработке концепций, парадигм, ключевых положений, стратегий, а не только путем согласования с ним сформированных решений;

· формирование общественного мнения по проблемам через средства массовой информации, проведение конференций, семинаров, симпозиумов;

· создание системы кадрового обеспечения реализации решений;

· организация контроля за траекторией движения решения, что позволит руководству города, района вносить своевременно коррективы в принятые решения.

После проведения анализа внешней и внутренней среды организации были выявлены следующие особенности разработки и принятия решений на предприятии; проблемы и перспективы.

Механизм разработки и реализации управленческих решений базируется на принципах четкого разграничения полномочий и ответственности всех участников решения.

Реализация управленческого решения осуществляется координатором с участием муниципальных заказчиков - заинтересованных отраслевых, функциональных и территориальных органов администрации муниципального образования город Сочи.

Отраслевые, функциональные и территориальные органы администрации муниципального образования город Сочи организуют работу по реализации управленческого решения в рамках полномочий, установленных статьей 8 Федерального закона № 261-ФЗ.

Финансирование осуществляется за счет средств бюджета муниципального образования город-курорт Сочи, а также средств федерального, краевого бюджета, предоставляемых муниципальному образованию город Сочи в соответствии с «долгосрочной/краткосрочной государственной/краевой/городской «целевой «Программой»»».

Схема распределения обязанностей внутри местной администрации, может быть следующей. Экономическая служба вносит предложения по перечню целевых программ, предлагаемых к финансированию из местного бюджета на очередной финансовый год, по определению приоритетности программ, контролирует исполнение федеральных, региональных и муниципальных целевых программ на территории муниципального образования.

Отраслевые структурные подразделения осуществляют планирование разработки, разработку, текущее управление отраслевыми целевыми программами, составляют бюджетные заявки на финансирование из средств местного бюджета, а также из региональных и федеральных программ.

Ответственный заместитель главы администрации определяет формы и методы управления программой, вносит при необходимости коррективы в распределение средств между мероприятиями в течение финансового года, отвечает за целевое использование бюджетных средств.

Финансовая служба отвечает за финансирование муниципальных программ, контроль за ходом финансирования федеральных и региональных программ. Коллегия администрации одобряет целевые программы и изменения к ним по представлениям руководителей программ. Одобренные коллегией целевые программы вносятся главой администрации на утверждение представительного органа муниципального образования.

Представительный орган рассматривает и утверждает целевые программы, а также санкционирует в случае необходимости гарантии местного бюджета по кредитам коммерческих банков для предприятий и организаций, участвующих в реализации целевых программ.

Особую роль в социально-экономическом развитии государства и регионов играет стимулирование развития городов, располагающих крупным экономическим и научно-техническим потенциалом и могущих стать «локомотивами» и «точками роста» экономики соответствующих субъектов РФ. муниципальный управленческий решение администрация

Система планирования комплексного социально-экономического развития муниципального образования включает в себя три взаимосвязанных элемента:

прогнозирование, текущее планирование, перспективное (стратегическое) планирование.

В прогнозе важно сформулировать основные цели и задачи муниципального образования на планируемый период и пути их достижения, разработка прогноза развития и бюджета муниципального образования на очередной год должны вестись совместно.

Для повышения эффективности организации управления важно использование нижеперечисленных принципов управления:

Принцип наибольшего разнообразия. На практике его применяют при определении, каким образом выделить (специализировать) управляющую систему.

Принцип разделения и кооперации управленческого труда. Разделение управленческого труда осуществляется с целью повышения качества и оперативности, а также снижения стоимости принимаемых управленческих решений. Для этого от всех функциональных подразделений требуется не только проведение текущих расчетов (себестоимости, заработной платы, производительности), но и осуществление комплексного анализа управляемого объекта.

Принцип децентрализации. У децентрализации есть объективные и субъективные причины. Объективные причины взаимосвязаны с быстротой изменения внешней и внутренней среды и необходимостью увеличения скорости принятия решений, с проблемой мотивации работников.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты применения функционально-стоимостного анализа в процессе разработки управленческих решений

1.1 Организационные основы разработки управленческих решений

1.2 Применение ФСА при разработке управленческих решений

1.3 Особенности разработки управленческих решений в органах местного самоуправления

Глава 2. Диагностический анализ деятельности Администрации города-курорта Сочи

2.1 Общие сведения об администрации города-курорта Сочи

2.2 Анализ внутренней среды исследуемого органа местного самоуправления

2.3 Анализ внешней среды исследуемого органа местного самоуправления

2.4 Особенности процесса разработки управленческих решений руководителями структурных подразделений Администрации города-курорта Сочи

2.5 Проблемы и перспективы Администрации города-курорта Сочи в процессе принятия и реализации управленческих решений, пути их разрешения

Глава 3. Совершенствование управленческой деятельности Администрации города-курорта Сочи

3.1 Анализ системы документооборота

3.2 SWOT-анализ

3.3 Совершенствование управленческой деятельности Администрации города-курорта Сочи путем применения руководителями подразделений ФСА в процессе разработки управленческих решений

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность исследования данной работы заключается в том, что в процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения - узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди множества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими, как ни странно, являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Решение -- это всегда выбор альтернативы. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию - это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение - это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений - центральный пункт теории управления.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера -- не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение -- это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции. Таким образом, чтобы понять всю суть этого сложного процесса, необходимо поэтапно рассмотреть его стадии, или фазы.

Предмет исследования - анализ применения функционально-стоимостного анализа при разработке управленческих решений.

Объектом исследования является Администрация города-курорта Сочи.

Целью исследования является совершенствование процесса разработки и принятия управленческих решений руководителями структурных подразделений Администрации города-курорта Сочи путем применения функционально-стоимостного анализа.

Для решения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

- выявить теоретические аспекты применения функционально-стоимостного анализа в процессе разработки управленческих решений;

- выявить особенности разработки управленческих решений в органах местного самоуправления;

- провести диагностический анализ деятельности Администрации города-курорта Сочи;

- выявить проблемы и перспективы Администрации города-курорта Сочи в процессе принятия и реализации управленческих решений, пути их разрешения;

- найти пути совершенствования управленческой деятельности Администрации города-курорта Сочи путем применения руководителями подразделений ФСА в процессе разработки управленческих решений.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты применения функционально-стоимостного анализа в процессе разработки управленческих решений

1.1 Организационные основы разработки управленческих решений

Управленческое решение -- это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

• Для чего делать (реализация идеи, решение проблемы) ?

• Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности) ?

• Как делать (по какой технологии) ?

• С какими производственными затратами делать?

• В каком количестве?

• В какие сроки?

• Где (место, производственное помещение, персонал)?

• Кому поставлять и по какой цене?

• Что это даст инвестору и обществу в целом?

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей. Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

• стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);

• подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);

• сфера действия (технические, экономические и др. решения);

• цель (коммерческие и некоммерческие решения);

• ранг управления (верхний, средний, низший);

• масштабность (комплексные и частные решения);

• организация выработки (коллективные и личные решения);

• продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

• объект воздействия (внешние и внутренние);

• методы формализации (текстовые, графические, математические);

• формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

• сложность (стандартные и нестандартные);

• способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Основные организационные причины некачественных решений следующие:

* значительный объем принимаемых решений, что не позволяет каждое из них тщательно разрабатывать и обосновывать;

* несогласованность вновь принимаемых решений с ранее принятыми, что вызывает дублирование, рассогласование действий и конфликтность;

* трансформация цели решения в процессе его движения по уровням управления, что приводит к расхождению интересов, несогласованности во времени, неопределенности процесса;

* принятие «псевдорешений», т.е. решений, не носящих конкретного содержания, расплывчатых, отражающих только общую установку: обратить внимание, повысить, принять необходимые меры; таких решений в практике управления до 10%, и они приводят к снижению качества управления;

* недостаточное информационное обеспечение принятия решений и учета действия огромного числа факторов внутренней и внешней среды организации, следствием чего является получение слабых решений, реализация которых не снимает сути проблемы.

Руководитель, принимающий управленческие решения, должен ориентироваться в главных организационных предпосылках, которые могут помочь ему повысить качество решений, тем самым способствовать повышению эффективности управления в целом.

Существуют некоторые общие психологические условия принятия качественных решений.

Прежде всего считается необходимым до объявления решения создать благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительные эмоции, без оппозиции руководителю, без нагонения страха. Обоснованность принятого решения не должна вызывать сомнения у исполнителей, они должны ясно видеть, почему нужно сделать именно так, насколько это соответствует их интересам. Второе условие - нельзя ставить исполнителей в ограниченные временные рамки, так как чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решения, тем меньше времени остается на его исполнение. Содержание решений может не соответствовать ожиданиям исполнителей, в этом случае различают три психологических варианта решений: запрещающие, разрешающие, конструктивные. Наиболее сложная психологическая ситуация создается при запрещающих решениях, неожиданных и неприятных для исполнителя, поэтому форма их подачи должна быть тщательно продумана и они должны чередоваться с разрешающими. Разрешающее решение - положительная реакция руководителя на инициативное предложение исполнителя.

Не менее важная психологическая предпосылка состоит в умении руководителя соизмерять свои способности и способности своего коллектива, поэтому психологи различают руководителей:

* с завышенной неадекватной самооценкой, переоценкой сил и средств, принимающего решения, непосильные для себя и подчиненных;

* с заниженной неадекватной самооценкой, излишне осторожных, принимающих решения гораздо ниже своих реальных возможностей и возможностей исполнителей;

* с адекватно высокой самооценкой, принимающих качественные решения, точно соответствующие возможностям;

* с адекватно низкой самооценкой, действительно понимающего свои ограниченные возможности и принимающего соответственно этому решения.

Обеспечение высокого качества управленческих решений - проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблюдения множества условий и учета организационных и психологических предпосылок. Наряду с соблюдением технологии разработки и реализации решений важен опыт руководителя и его управленческие способности.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.д.

В конечном итоге, почти все они приводят к увеличению прибыли предприятия.

Количественные изменения, полученные в результате реализации управленческого решения, называют экономическим эффектом.

В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или аналогичных предприятий для вновь создаваемых фирм.

Всеми признается, что процесс оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации.

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.

Принципы оценки эффективности разработки управленческого решения.

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:

1) комплексность оценки эффективности управленческих решений;

2) объективность оценки управленческих решений;

3) обязательность оценки эффективности управленческих решений;

4) соответствие метода оценки характеру объекта управления;

5) сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;

6) учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.

Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:

1) критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности;

2) эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.

Методы оценки эффективности.

В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности

предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения..

1.С точки зрения роли методов в процессе оценки они подразделяются на:

1)методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;

2)методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;

3)методы выбора эффектов реализации управленческих решений;

4)методы определения значений критериев;

5)методы расчета эффектов.

2.По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на:

1)методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности;

2)методы расчета в процессе выполнения оценки;

3)методы описаний в процессе оценки.

С точки зрения роли человека в процессе оценки методы подразделяются на формальные и неформальные.

По точности достигаемых в процессе оценки результатов различают точные и приближенные методы.

Сточки зрения затрат выделяют методы требующие значительных затрат времени специалистов, сложной вычислительной техники и финансовых ресурсов, и методы, не требующие значительных затрат.

По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые.

1.2 Применение ФСА при разработке управленческих решений

Знаменитый американский ученый, основатель ФСА Л.Д. Майлс в своих трудах описал разработанную методику, получившую название «стоимостной анализ» (value analysis). Он определил предложенный им метод снижения издержек производства как «прикладная философия». Согласно Л.Майлсу «анализ стоимости... - это организованный творческий подход, цель которого заключается в эффективной идентификации непроизводительных затрат или издержек, которые не обеспечивают ни качества, ни полезности, ни долговечности, ни внешнего вида, ни других требований заказчика».

С точки зрения методологии ФСА представляет собой высокоэффективный метод оптимизации производства в широком смысле слова. Метод ФСА применим на следующих стадиях:

· научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) -- предупреждение возникновения излишних затрат при обязательном соблюдении параметров, обеспечивающих реализацию функционального назначения объекта;

· производства и применения (эксплуатации) объекта -- сокращение (исключение) неоправданных затрат и потерь при сохранении или улучшении потребительских свойств объекта;

· утилизации -- определение варианта рационального использования остаточных потребительских свойств объекта или на минимизацию затрат на его утилизацию.

Метод ФСА реализуется в различных отраслях производства независимо от их особенностей: промышленность, сельское хозяйство, транспорт, торговля, сервис, туризм, а также на различных стадиях производства согласно технологическому процессу.

В наибольшей степени метод ФСА используется при анализе функций управления. Данный метод актуален в современных рыночных условиях хозяйствования, а как сущность функционального подхода заключается в рассмотрении объекта не в его конкретной форме, а как совокупности функций, которые он должен выполнить.

Сегодня потребителя предметов труда, услуг интересует снижение затрат на единицу полезного эффекта: сокращение затрат при одновременном повышении потребительских свойств; повышение качества при сохранении или уменьшении уровня затрат; уменьшение затрат при сохранении уровня качества, сокращение затрат при обоснованном снижении технических, организационных, управленческих параметров до их функционально необходимого уровня.

К наиболее важной задаче ФСА относится изучение функций менеджмента.

Менеджмент -- эффективное и производственное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами.

Функции менеджмента:

планирование -- выбор целей и определение путей их достижения; контроль -- наблюдение за предпринимаемыми действиями и внешние коррективы;

организация -- распределение ответственности за выполнение рабочих задач; лидерство (руководство) -- использование влияния для мотивации работников.

Управлять -- значит вести предприятие к осуществлению цели, используя как минимум три его составляющие: персонал, ресурсы, организационные процессы.

Определяя менеджмент как «…систему текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства, реализации продукции и услуг в целях получения прибыли», сферу применения методологии ФСА в управлении можно представить следующими направлениями:

организационные структуры управления (закрепление функций за подразделениями и отдельными работниками, совершенствование их выполнения);

собственно процесс принятия управленческого решения руководителем (анализ элементов управленческого цикла: планирования, организации, мотивации, контроля);

информационные потоки (документооборот) как отражение технологии выполнения управленческих функций;

методики (инструкции) по выполнению тех или иных работ как отражение технологии их проведения;

документы (например, договоры) как носители информации;

программное обеспечение управленческих задач (в этом случае прикладные компьютерные программы выступают как объект ФСА).

Учитывая, что сегодня основными задачами менеджмента являются формирование рынка, фирмы, системы управления, а также тот факт, что в наследство от социалистической системы хозяйствования предприятиям досталась негибкая с точки зрения оперативности и эффективности принятия решений организационная структура, которая практически непригодна для новых рыночных условий, становится ясно, что на настоящем этапе вопросы оптимизации структуры управления принимают первоочередное значение.

Под организационной структурой понимается состав, взаимосвязи и соподчиненность организационных единиц или звеньев, выполняющих функции управления: прогнозирование, планирование, координацию, регулирование, учет и контроль.

Структура должна обеспечить порядок расположения элементов аппарата управления и зависит от программных и внутренних целей фирмы, взаимоотношений с внешней средой.

Попытаемся, используя методологию ФСА, разработать обоснованные предложения по оптимальной структуре управления предприятий малого бизнеса в сфере производства.

Что для компании является источником прибыли: определенные виды деятельности, продукты, клиенты, брэнды или каналы сбыта? Ответ на этот вопрос дает сопоставление доходов и расходов. Но если рассчитать доход по источнику прибыли обычно не составляет труда, то расчет себестоимости -- гораздо более сложная задача. Одно из ее решений -- применение функционально-стоимостного анализа (ФСА). Проблема расчета себестоимости Задайтесь вопросом, существует ли в вашей компании необходимость знания себестоимости и структуры затрат? Если ответ «нет», то расчет себестоимости пригодится исключительно для составления отчетности и разговор не имеет смысла. Если ответ «да», то справедливо утверждать, что определение себестоимости в компании является важным аспектом анализа рентабельности продукции, точки безубыточности, динамики, структуры и источников затрат. Если информация о себестоимости и структуре является важной, то необходимо задуматься над вопросом «Существует ли уверенность в том, что рассчитанная себестоимость отражает реальное положение вещей?» Обычно компании используют традиционные системы расчета себестоимости и распределения затрат. Эти системы имеют ряд ограничений и недостатков при распределении затрат и используют допущения, приводящие к искажению результатов расчетов. Причина искажения -- некорректное распределение накладных расходов, которые невозможно напрямую отнести на продукты, услуги или клиентов, а их доля постоянно растет с увеличением масштабов бизнеса. Полученная себестоимость может оказаться недостоверной и неприемлемой для выработки и принятия решений. Очевидная зависимость: чем больше доля накладных расходов в деятельности компании, тем более искаженными получаются результаты распределения затрат. В отличие от традиционных систем калькуляции себестоимости и распределения затрат методика функционально-стоимостного анализа, или Activity-based costing, дает более корректную информацию о распределении затрат на основе процессного подхода. Кому нужен ФСА Методика ФСА приобрела значительную популярность в западных компаниях. Этот подход отличается от традиционного учета затрат тем, что фокусируется на подсчете затрат процессов, которые необходимы для производства продукта или предоставления услуги, а не на группировке затрат по статьям калькуляции. ФСА предполагает, что затраты ресурсов вызваны деятельностью и что продукты создают спрос на виды деятельности. Перераспределение затрат на продукт или услугу производится путем определения носителей (драйверов) затрат для потребляемых ресурсов и процессов. Таким образом, использование ФСА позволяет решить проблему правильного распределения затрат и предоставляет: более точную и достоверную информацию о себестоимости продуктов/услуг/клиентов по сравнению с традиционными системами; детальную информацию о стоимости бизнес-процессов, в том числе в разрезе статей и источников затрат; информацию о производительности ресурсов, временных затратах на операции и загрузке мощностей ресурсов; возможность более точного планирования и бюджетирования, а также применения в EVA-анализе. Кому и зачем в компании нужны данные, полученные на базе ФСА? Информация о себестоимости и структуре затрат, как правило, необходима аналитическому подразделению компании, топ-менеджменту, менеджерам функциональных отделов и департаментов. Владея данной информацией, руководители и специалисты компании имеют надежную базу для принятия решений (см. схему № 1). Например, для компаний банковского сектора -- такие специфические решения, как минимальный размер кредита, срок кредитования, штрафы или ставка процента. Проблемы разработки Несмотря на простоту концепции, применение ФСА на практике -- довольно сложная задача. Система ФСА, решающая в компании задачу распределения затрат и включающая в себя методические, технические и организационные аспекты, является более всего чувствительной к заложенной в ней методике расчета. Поэтому необходимо уделять пристальное внимание проблемам ее разработки. Период анализа. Система ФСА должна давать аналитические результаты с заданной периодичностью. С одной стороны, чем больший период анализа будет выбран, тем больше будет выборка и меньше сезонные или трендовые колебания. Соответственно, будут получены более точные данные. Но необходимо учитывать ряд критериев, накладывающих ограничения на выбор большого периода. Например, бизнес-процессы за период могут существенно измениться, что приведет к необходимости разработки новой методики. Выбор короткого периода анализа позволяет получать более оперативную информацию о себестоимости. Данная возможность может быть существенно ограничена трудоемкостью сбора данных и проведения анализа. Также ограничения могут накладываться спецификой деятельности компании: в случае, если бизнес-процессы создания и реализации являются растянутыми или разрозненными во времени, на продукты/услуги будут распределены затраты прошлых периодов. Таким образом, при выборе периода анализа важно избегать крайностей, а также учитывать цели проведения ФСА, организационные и технические возможности разрабатываемой системы анализа. Масштаб модели ФСА. В идеале методика расчета на базе ФСА должна включать все продукты и источники затрат (подразделения) компании. Практика показывает, что в этом случае затраты на проведение анализа могут быть неоправданно высокими и несопоставимыми с ценностью результатов. Комплексность системы расчета может быть достигнута при включении 80% наиболее важных продуктов. Тем не менее расчет себестоимости на основе ФСА может быть проведен и для меньшего числа продуктов. Также важно определить организационный масштаб системы ФСА: какие подразделения, филиалы, представительства, дочерние компании или другие структурные единицы будут включены в анализ. Например, часто бизнес-процессы по основной деятельности у филиалов не связаны с центральным подразделением и расходы являются несопоставимыми, что приводит к неточным результатам расчета общей себестоимости. Определение предмета расчета себестоимости. Необходимо четко понимать, что считается продуктом или услугой. От этого зависит определение начала и конца совокупности бизнес-процессов, через которые происходит распределение затрат. Примером могут служить кредитные продукты банка. Выдача кредита происходит единовременно, а его последующее обслуживание -- в течение периода действия кредита и представляет собой циклический бизнес-процесс, не связанный с бизнес-процессом выдачи. Поэтому для каждого кредита имеет смысл рассчитывать два показателя: себестоимость организации нового кредита и себестоимость обслуживания кредита. Обычно организация нового кредита включает в себя бизнес-процессы привлечения клиентов, обработки заявки на кредит, кредитного анализа, заключение договора, открытие счетов и перечисление денежных средств. Таким образом, возможно несколько вариантов определения «нового кредита». Например, его можно определить как затраты подразделений, охватывающие процесс от поступления заявки на кредит до перечисления средств на счет. Данная трактовка подходит для большинства розничных кредитных продуктов. Другой вариант охватывает процесс от привлечения и консультирования потенциальных клиентов до заключения договора. Такой подход позволяет определить себестоимость большинст-ва корпоративных кредитных продуктов (например, факторинговое обслуживание или открытие кредитной линии), поскольку большая часть ресурсов затрачивается на этапе привлечения клиентов, а после заключения договора нельзя точно определить дату, сумму и количество обращений клиента за кредитом. В случае, если часть продуктов ассортимента не имеет существенных отличий по бизнес-процессам и структуре затрат, в целях анализа их можно сгруппировать в один продукт (например, все дебетовые карты). С другой стороны, если необходима детализация себестоимости продукта, например, по типам клиентов или каналам сбыта, можно разбить данный продукт на несколько. Детализация процессов. Задачи ФСА могут решаться на разных уровнях детализации процессов. При его выборе важно понимать, с какой целью выполняется анализ, и стараться избегать крайностей. С одной стороны, слишком высокий уровень агрегации процессов не позволит получить достоверные данные о себестоимости и произвести стоимостной анализ процессов. С другой -- чрезмерная детализация слишком затратна и может стать препятствием для разработки методики -- пока производится анализ одних бизнес-процессов, другие уже могут измениться. Одним из решений данной проблемы является ограничение детализации процессами «первого» уровня, то есть минимально необходимым набором процессов (групп процессов) для перераспределения затрат с источников затрат на продукты. Например, если функции отдела специализированы только для одного продукта компании и все его затраты можно отнести на этот продукт, то нет необходимо анализировать его бизнес-процессы детально. Данный подход также позволяет сократить время и затраты на разработку методики; Расчет носителей затрат. ФСА распределяет затраты на основе носителей затрат, которые описывают какое количество ресурса потребляет тот или иной процесс. Стандартная методика определяет значения носителей затрат человеческих ресурсов на основе данных хронометража (замеров времени) операций. Хронометраж -- самый точный и в то же время самый дорогостоящий и трудоемкий метод определения затрат ресурсов на операцию. Помимо этих недостатков он не позволяет определить временные затраты в случае, если процессам свойственна высокая динамика или ситуативность. Например, функции сотрудников отдела корпоративных продаж банка сложно поддаются структуризации: имеют место различные побочные операции, некоторые операции могут быть разорванными во времени. Это значительно осложняет анализ и систематизацию бизнес-процессов, а также расчет носителей затрат методом хронометража. При разработке методики, наряду с хронометражем, возможно применение более простого подхода -- «косвенного» метода определения временных затрат ресурсов на единицу продукта. «Косвенный» метод заключается в сборе относительных данных (например, процентов рабочего времени или экспертных оценок сложности) о трудозатратах в необходимом разрезе: на процесс, продукт, категорию клиентов и т. д. После этого производится расчет трудозатрат на единицу продукции путем применения показателей количества продуктов и фонда рабочего времени на полученные относительные величины. Для определения баз распределения затрат, данные о трудозатратах персонала, полученные таким образом, преобразуются в «условные» человеко-часы. Это количество затрачиваемых человеко-часов на выполнение той или иной операции при условии, что все сотрудники отдела и оборудование работают 100% своего рабочего времени. Использование «косвенного» метода требует меньших затрат времени и ресурсов для получения значений носителей затрат. С другой стороны, данный метод характеризуется низкой степенью детализации, возможной потерей точности результатов, а также невозможностью проводить анализ «узких мест» и эффективности использования ресурсов. Автоматизация ФСА Большой объем информации и сложная методика расчета делают ФСА весьма трудоемкой задачей. Поэтому выполнение анализа на систематической основе без автоматизации практически невозможно. В рамках автоматизации ФСА решаются две задачи: сбор данных; распределение затрат и расчет себестоимости. Для решения задачи сбора данных необходимо разработать систему, которая позволяла бы производить систематический сбор данных для расчета носителей затрат, статистических и финансовых данных. Такая система должна предоставлять возможности: сбора данных через интерфейс ввода непосредственно на рабочих местах сотрудников; интеграции с учетными и аналитическими системами, системами Workflow, штатным расписанием; настройки простых автоматизированных расчетов для проверки правильности введенных данных и их обработки (усреднения, суммирования). Для автоматизации задачи распределения затрат и расчета себестоимости лучше использовать специализированное программное обеспечение. Данное решение должно представлять собой удобный интерфейс, который упрощает работу с моделью ФСА, оперативно рассчитывает модель, делает расчеты более прозрачными, позволяет детально проследить затраты от ресурсов к продуктам/услугам и построить отчеты. В настоящее время на рынке программного обеспечения представлен ряд программных продуктов, предназначенных для проведения ФСА. Поддержка и изменение Внутри компании всегда происходят изменения, которые будут оказывать прямое влияние на систему ФСА. Необходима ее постоянная актуализация в соответствии с произошедшими изменениями. Для управления изменениями необходимо создать Систему регламентов поддержки и изменения модели ФСА. Она должна содержать следующие компоненты: описательную документацию и инструкции, которые содержат описание Системы ФСА «как есть». К ним относятся: методика распределения затрат, описание модели ФСА, документация программного обеспечения и прочего специфического инструментария; определение владельцев процессов. Назначение владельцев процессов, разработка должностных инструкций и системы мотивации определяют ответственных за ту или иную часть системы ФСА. В случае организационных изменений владельцы процессов должны информировать специалистов, поддерживающих систему ФСА для проведения ими соответствующих изменений; перечень организационных изменений содержит описание организационных изменений, инициирующих изменения методики/модели. К данным изменениям относятся изменение организационной структуры, внутренних процессов и ассортимента продукции/услуг; принципы и основные правила изменения методики/модели. Это регламенты процессов адаптации системы ФСА к организационным изменениям, предназначенные для специалистов, поддерживающих систему. Также разработанная модель ФСА может быть использована для принятия решений по проведению организационных изменений. То есть, смоделировав возможные организационные изменения (в составе продуктов, затрат подразделений, количества ресурсов, организационной структуры, трудозатрат на единицу продукта и т. д.) можно провести анализ их эффективности. Анализ может дать аргументы для решений о проведении организационных изменений в реальности.

Рисунок 1.1. «ФСА - база для принятия решений»:

1.3 Особенности разработки управленческих решений в органах местного самоуправления

Управленческое решение - основной инструмент воздействия работников государственной и муниципальной службы на управляемый объект. Первая особенности принимаемых здесь решений - это преобладание стратегических решений социальной направленности как директивных актов, направляющих, организующих и мотивирующих коллективные действия людей для достижения стратегических целей.

Стратегические решения должны быть обоснованными, своевременными, экономичными и приниматься по следующей технологии: выявление проблемы, обоснование общей концепции, выработка нескольких альтернатив и выбор наилучшего решения.

Вторая особенность связана с наличием у управленцев умения выявить зарождение стратегических противоречий города, региона. Здесь важно уметь разглядеть в гуще будничных дел ростки нового и поддержать их, взять на себя ответственность и риск, когда еще нет полной определенности и уверенности в успешном исходе.

Третья особенность заключается в том, что надо уметь выделить из огромного числа вопросов узловые. Для специалистов государственного и муниципального управления складывается, как правило, две ситуации. Первая связана с возможностью постоянно и внимательно следить за показателями контрольных индикаторов, сигнализирующих об экстремальных ситуациях: замечена опасная тенденция - начинается подготовка стратегического решения. Вторая ситуация возникает неожиданно под воздействием изменений внешней среды, и решение в таком случае делится на принятие неотложных мер и действий стратегического характера.

Четвертая особенность - низкая мотивация исполнителей управленческого решения. Для решения этого вопроса в настоящее время рекомендуется следующее:

* своевременное доведение решений до исполнителей для предупреждения потери принятым управленческим решением своей актуальности;

* повышение мотивации через расширение привлечения населения территорий, городов и районов к разработке концепций, парадигм, ключевых положений, стратегий, а не только путем согласования с ним сформированных решений;

* формирование общественного мнения по проблемам через средства массовой информации, проведение конференций, семинаров, симпозиумов;

* создание системы кадрового обеспечения реализации решений;

* организация контроля за траекторией движения решения, что позволит руководству города, района вносить своевременно коррективы в принятые решения.

Глава 2. Диагностический анализ деятельности Администрации города-курорта Сочи

2.1 Общие сведения об администрации города-курорта Сочи

Полное наименование организации Администрация муниципального образования город-курорт Сочи Краснодарского края; 354000, РФ, г. Сочи, ул. Советская, 26;

Организационно-правовая форма, тип организации: орган местного самоуправления.

Основные нормативно-правовые акты, регулирующие деятельность организации: Конституция Российской Федерации, федеральные конституционные законы, Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», другие федеральные законы, издаваемые в соответствии с ними другие нормативно правовые акты Российской Федерации (указы и распоряжения Президента Российской Федерации, постановления и распоряжения Российской Федерации, иные нормативные правовые акты федеральных органов исполнительной власти) Устав Краснодарского края в нов. ред. от 21.07.2010 г., Закон Краснодарского края от 07.06.2004 № 717-КЗ «О местном самоуправлении в Краснодарском крае», Устав города Сочи в нов. ред. от 29.07.2010 г., решения, принятые на местных референдумах, иные муниципальные правовые акты.

Способ образования: на основе назначения, сформирован по мере необходимости.

Имеет степень общего назначения.

Предметы ведения:

1) формирование, утверждение, исполнение бюджета города Сочи и контроль за исполнением данного бюджета;

2) установление, изменение и отмена местных налогов и сборов города Сочи;

3) владение, пользование и распоряжение имуществом, находящимся в муниципальной собственности города Сочи;

4) организация в границах города Сочи электро-, тепло-, газо- и водоснабжения населения, водоотведения, снабжения населения топливом;

5) содержание и строительство автомобильных дорог общего пользования, мостов и иных транспортных инженерных сооружений в границах города Сочи, за исключением автомобильных дорог общего пользования, мостов и иных транспортных инженерных сооружений федерального и регионального значения;

6) обеспечение малоимущих граждан, проживающих в городе Сочи и нуждающихся в улучшении жилищных условий, жилыми помещениями в соответствии с жилищным законодательством, организация строительства и содержания муниципального жилищного фонда, создание условий для жилищного строительства;

...