Управління людськимии ресурсами в аграрному підприємстві

СВОТ- аналіз необхідно проводити для того, щоб, виявляючи та ліквідуючи наявні слабкі місця, нарощувати потужність та уникати можливих загроз. Зміст такого аналізу полягає в тому, що керівник відносить дані, корисні для використання в стратегічному плануванні, до сильних чи слабких сторін, загроз чи можливостей.

Тобто, СВОТ - аналіз - це своєрідна форма замислів на перспективу; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. З огляду на це треба зважати на такі особливості СВОТ - аналізу:

- суб`єктивність характеру добору факторів, що складають сильні/слабкі сторони та специфіку сприймання впливу факторів зовнішнього середовища;

- імовірність і ризик віднесення факторів до певної групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);

- швидко змінюючись, середовище потребує постійної уваги до себе.

Метою проведення СВОТ-аналізу є виявлення і ліквідація наявних слабких місць, нарощування потужності та уникнення можливих загроз. Такий аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій з урахуванням особливостей відповідно до змісту стратегії - адаптації чи формування впливу на середовище.

Методологія СВОТ - аналізу передбачає виявлення сильних і слабких сторін внутрішнього середовища, оцінку можливостей і загроз зовнішнього середовища, та встановлення зв`язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії підприємства. Розглянемо процес СВОТ - аналізу на основі аналізу діяльності конкретного аграрного підприємства в контексті використання трудових ресурсів.

Для цього фактори впливу на підприємство потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих (сильних чи слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища), та шансів чи загроз відносно зовнішнього середовища.

Слід відмітити, що оцінка факторів внутрішнього середовища підприємства часто здійснюється на основі СВОТ-підходу, тобто з позиції сильних і слабких сторін підприємства. При оцінці факторів зовнішнього середовища підприємства потрібно не лише визначити можливості та загрози зовнішнього середовища, але й виявити ймовірність використання та вплив обраних можливостей та загроз на результати діяльності підприємства.

Потім, на основі проведеного аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, за допомогою матриці, запропонованої Дж. Вільсон для виявлення найбільш впливових чинників, визначається вплив факторів на підприємство та ймовірність посилення їх впливу (табл. 3.2). Значення факторів середовища підприємства, які містяться на полях матриці “Високий вплив з високою ймовірністю”, “Високий вплив з середньою ймовірністю”, “Середній вплив з високою ймовірністю” вважаються високими і їх обов`язково потрібно враховувати при розробці стратегії. Значну увагу необхідно приділити факторам, що знаходяться на полях “Високий вплив з низькою ймовірністю” і “Середній вплив з середньою ймовірністю”, хоча їх вплив середній, а значення досить високе. Інші чинники можна не брати до уваги.

Однак лише оцінки сильних і слабких сторін підприємства недостатньо - треба поєднати негативно і позитивно впливаючи на діяльність підприємства фактори (загрози і можливості), що об`єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб`єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними і слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. На практиці таке поєднання проводять за допомогою стратегічного балансу, складання якого в західній літературі дістало назву СВОТ- аналіз. Крім того, треба мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища і події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в певних умовах. Тому аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства потрібно у залежності та взаємозв`язку між ними (табл. 3.3).

Таблиця 3.2 Оцінка впливу факторів на діяльність аграрного підприємства ТОВ «Агротех» (в контексті використання трудових ресурсів)

Вплив фактору на діяльність підприємства	Ймовірність посилення впливу фактора на діяльність підприємства
	Висока	Середня	Низька
Високий	підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації кадрів	випередження темпів приросту продуктивності праці над рівнем зарплати	просторове розширення виробництва, створення нових робочих місць
Середній	механізм вирівнювання сезонного використання трудових ресурсів	ріст доходів і престижності аграрної праці	гарантії соціального і професійного захисту працівників
Низький	дієві мотиваційні важелі ефективного використання робочої сили	пріоритетність проблеми використання трудових ресурсів аграрного сектору	реалізація підприємством конкурентоспроможних навичок персоналу

Аналіз матриці СВОТ - аналізу аграрного підприємства показує, що на перетинах окремих складових груп факторів формуються поля з характерними сполученнями, які треба враховувати надалі в процесі розробки сценаріїв стратегії розвитку підприємства. Кожне з полів потребує певної стратегії, зокрема,:

Таблиця 3.3 Матриця СВОТ - аналізу аграрного підприємства

Внутрішнє середовище	Можливості (шанси) - ріст рівня життя працівників; - дієва система мотивації та стимулювання працівників; - функціонування механізмів вирівнювання сезонної зайнятості трудових ресурсів; - покращення якості людськ. капіталу - мобільність робочої сили; - відповідність трудового законодавства новим умовам формування трудових відносин - престижність аграрної праці; - розвиток підприємництва.	Загрози - скорочення обсягів виробництва - непривабливість с. г. як сфери зайнятості; - ріст сільського безробіття; - відсутність мотивації працівників до підвищення продуктивності праці; -невідповідні умови життя і праці - екстенсивне використання людського капіталу, погіршення якості та регрес його структури; -неплатоспроможність виробників - обмеженість інвестування.
Сильні сторони - землеробська ментальність і працелюбність селян; - конкуренція на ринку аграрної праці; - гнучкі форми зайнятості; - аграрна дорадча діяльність; - прагнення працівників покращити становище; - розвиток соціального страхування; - розвиток крупнотоварного аграрного виробництва; - вдосконалення трудового законодавства;	Поле “СіМ” - розвиток конкуренції за вищеоплачувану роботу; - покращення умов праці; - підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації кадрів; - реалізація можливостей конкурентноспроможних навичок трудових ресурсів за рахунок розвитку підприємництва; - створення ефективного кооперативного сегменту; - забезпечення інноваційно-інвестиційного розвитку підприємств; - пріоритетність проблеми використання трудових ресурсів сільського господарства в системі економ. політики країни.	Поле “СіЗ” - розвиток сільських територій шляхом посилення соціальної спрямованості аграрної реформи; - удосконалення мотиваційних важелів ефективного використання робочої сили; - допомога у працевлаштуванні; - реформування оплати праці, - поліпшення відтворювальних процесів шляхом законодавчого врегулювання формування доходів; - організація громадських робіт в сільській місцевості; - реалізація проектів зарубіжної технічної допомоги; - вирішення соціальних і демографічних проблем села.
Слабкі сторони - сезонність виробництва; - висока зайнятість трудових ресурсів у малоефективних селянських господарствах; - несвоєчасність виплати та низький рівень зарплати; - несприятливі умови праці; - неефективне використання трудових ресурсів; - дефіцит висококваліфікованих кадрів; - слабкий професійний і соціальний захист працівників; - низька територіальна та професійна мобільність трудових ресурсів;	Поле “СлМ” - відповідність трудового законодавства сучасним умовам формування трудових відносин - зосередження держ. політики зайнятості на галузевому рівні; - субсидування створення нових робочих місць в приватному аграрному секторі; - вплив на демографічно-розселенські процеси; - - розвиток системи мотивації та стимулювання працівників; - ріст рівня професійності та кваліфікації робочої сили; - розвиток трудових потенцій працівників сільського госп.-ва.	Поле “СлЗ” - сприятливе соціальне середовище для підвищення престижності аграрної праці; - розробка стратегічних напрямів діяльності підприємств; - залучення інвестицій в с.г.; - посилення державної міграційної політики; - функціонування механізмів вирівнювання сезонного використання трудових ресурсів; - випередження темпів приросту продуктивності праці над рівнем заробітної плати; - утвердження соціального і професійного захисту працівників; .

поле “СіМ” (Сила і Можливості) - стратегії підтримки та розвитку сильних сторін аграрного підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;

поле “СіЗ” (Сила і Загрози) - стратегії використання сильних сторін аграрного підприємства з метою пом`якшення (усунення) загроз;

поле “СлМ” (Слабкість та Можливості) - стратегії подолання слабкостей аграрного підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища;

поле “СлЗ” (Слабкість та Загрози) - стратегії подолання загроз та усунення слабких сторін аграрного підприємства.

Отримані дані СВОТ- аналізу є підставою для ідентифікації соціально-економічних проблем розвитку і використання трудових ресурсів аграрного сектору та вибору стратегії ефективного використання трудових ресурсів в аграрних підприємствах. Однак, для розробки такої стратегії недостатньо лише констатувати вплив тих чи інших факторів середовища, але й необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. У стратегічному управління найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій. Підґрунтям вибору варіантів сценарію розвитку є дослідження співвідношення сильних та слабких сторін (потенціалу, загроз і можливостей) розвитку підприємства.

Сценарій стратегії розвитку, як опис послідовності подій від теперішнього до майбутнього стану аграрного підприємства, ґрунтується на припущеннях, які стосуються комбінацій слабких і сильних сторін, загроз і можливостей. Водночас при розробці стратегії слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити в свою протилежність: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити для підприємства додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.

У процесі підготовки сценарію необхідно обробити багато інформації та врахувати ряд факторів, що зумовлює застосування різних методів. В більшості випадків при застосуванні СВОТ-аналізу використовують метод експертних оцінок. Оскільки цей метод базується на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації, то його застосування може давати певні похибки, величина яких залежить від складу експертів. Тому експертну оцінку ймовірності різних сценаріїв використання трудових ресурсів в аграрних підприємствах доцільно проводити з урахуванням компетентності експертів.

3.3 Технологічні карти організації праці як основа раціональної організації трудових ресурсів

Карти організації праці в сільському господарстві надають неоціненну допомогу при використанні тих чи інших технологічних операцій. Вони дають змогу на практиці здійснювати трудові процеси на основі наукових принципів, з допомогою їх здійснюється зв'язаність і узгодженість засобів праці, предметів праці та самої праці.

Основна мета таких карт - показати шлях найбільш оптимального проведення технологічних процесів.

Карта - це документ, в якому містяться наукові основи організації праці. В ній відображається послідовність і перелік дій виконавця в трудовому процесі, детально описуються раціональні методи і прийоми виконання тих чи інших операцій, проводяться інші вказівки щодо організації трудового процесу, робочого місця. Карта - це еталон, оптимальна на даний час модель організації виробництва. Вона віддзеркалює розвиток науки і техніки, ступінь використання прогресивних технологій.

На сьогодні розроблені типові карти організації праці, розраховані типові затрати, описані різні варіанти умов виробництва для основних сільськогосподарських культур, тварин, робіт, тощо. Над розробкою карт організації праці працюють цілі інститути, науково-дослідні станції стандартизації, відповідні працівники підприємств.

Карти складаються як на окремі трудові операції, так і на комплекс взаємопов'язаних трудових операцій. На комплекс взаємопов'язаних трудових операцій складається комплекс карт. Карти організації праці є основним документом щодо раціонального проведення організації трудових операцій та процесів.

Процес підготовки і впровадження таких карт складається з трьох етапів:

- вивчення сучасного стану проведення одного трудового процесу у виробництві;

- складання більш раціональної карти з урахуванням нових наукових розробок;

- впровадження розробленої карти в серійне виробництво.

При розробці технологічної карти враховується потреба в техніці і у виконавцях, їх функцій, способи і прийоми праці, схеми руху машин і агрегатів, графік узгодження окремих операцій, раціональний режим праці і відпочинку, оплати праці, техніка безпеки.

Застосування типових карт в господарстві можливе лише за умови, що умови праці і виробництва відповідають прийнятим критеріям. Тому впровадження карт організації праці сприяє встановленню в господарствах науково обґрунтованих норм затрат праці.

Типова технологічна карта вирощування та збирання озимої пшениці після непарових попередників при плановій урожайності 30 ц/га представлено в таблиці 3.4.

Планування робочого місця передбачає раціональне розміщення технологічного обладнання, інвентарю, тари, визначення параметрів робочих зон. Все це повинно сприяти високопродуктивній роботі працівників, а також ефективному використанню машин та обладнання.

Таблиця 3.4 Типова технологічна карта вирощування та збирання озимої пшениці після непарових попередників при урожайності 30 ц/га (2011 р.)

Назва роботи	Норма виробітку в зміну	Затрати, люд/год.	Затрати, грн.
			оплата праці	поточ. ремонт	капіт. ремонт	віднов. гусен. (шин)	зберігання машин	амортизація	ПММ електроенергія	всього
		всього	в т.ч. ручної праці
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Лущіння стерні в двох напрямках	63,3	0,22	-	0,39	1,79	0,73	0,19	0,12	6,83	8,58	18,36
Навантаження мінеральних добрив (N60P45K45) в подрібнювач	91,0	0,04	-	0,06	0,11	0,02	0,02	0,01	0,86	0,44	1,5
Подрібнення і змішування добрив	46,0	0,24	0,16	0,29	0,14	0,05	0,04	0,02	0,57	1,20	2,3
Навантаження добрив в розкидач	91,0	0,04	-	0,06	0,11	0,02	0,02	0,01	0,86	0,44	1,5
Транспортування і внесення мінеральних добрив	29,0	0,24	-	0,37	0,45	0,15	0,11	0,06	1,87	2,83	5,8
Обробіток ґрунту дисковою бороною	42,0	0,17	-	0,29	1,40	0,55	0,14	0,09	5,28	6,36	14,1
Додаткове розпушення голчатою бороною	51,1	0,14	-	0,19	1,93	0,45	0,12	0,07	6,80	4,77	14,3
Щілювання ґрунту поперек схилу	10,0	0,35	-	0,72	2,73	1,06	0,15	0,11	6,24	10,12	21,1
Передпосівна культивація на 6-8 см	46,7	0,15	-	0,26	1,73	0,46	0,06	0,08	4,36	5,67	12,6
Протруювання Вітаваксом (2,5 кг/т)	32,0	0,15	0,10	0,23	0,09	-	-	0,01	0,74	-	1,1
Навантаження насіння і добрив в транспорт	91,0	0,02	-	0,04	0,07	0,01	0,01	0,01	0,51	0,26	0,9
Транспортування насіння і добрив	39,2	0,06	-	0,07	0,09	0,03	0,02	0,01	0,23	0,46	0,9
Сівба з внесенням добрив (Р15)	27,7	0,25	-	0,44	3,16	0,51	0,09	0,17	16,59	5,44	26,4
Прикочування посівів	71,4	0,10	-	0,13	0,59	0,20	0,03	0,05	3,72	2,48	7,2
Навантаження добрив в подрібнювач	91,0	0,01	-	0,01	0,02	-	-	-	0,15	0,08	0,26
Подрібнення і змішування добрив	46,0	0,04	0,03	0,05	0,03	0,01	0,01	-	0,09	020	0,39
Навантаження добрив на транспортний засіб	91,0	0,01	-	0,01	0,02	-	-	-	0,15	0,08	0,26
Транспортування добрив	39,2	0,02	-	0,02	0,02	0,01	0,01	-	0,07	0,14	0,3
Кореневе підживлення (локальне внесення)	27,4	0,26	-	0,45	3,19	0,51	0,09	0,17	16,77	5,59	26,8
Транспортування води для приготування розчину	41,8	0,08	0,03	0,09	0,03	0,02	0,03	-	0,22	0,54	0,9
Приготування розчину байлетону (0,5 кг/га)	60,0	0,04	0,02	0,07	0,10	0,01	0,01	0,02	0,86	0,26	1,3
Обприскування посівів проти хвороб	75,0	0,09	-	0,19	0,33	0,07	0,04	0,04	2,75	1,13	4,6
Транспортування води для приготування розчину	41,8	0,06	0,03	0,09	0,03	0,02	0,03	-	0,22	0,54	0,9
Приготування розчину гербіциду - Діален супер (0,8 л/га)	60,0	0,04	0,02	0,07	0,10	0,01	001	0,02	0,86	0,26	1,3
Обприскування посівів проти бур'янів	41,0	0,17	-	0,35	0,44	0,13	0,07	0,05	2,68	1,62	5,3
Транспортування води для приготування розчину	41,8	0,06	0,03	0,09	0,03	0,02	0,03	-	0,22	0,54	0,9
Приготування розчину Бі-58 новий (1,5 л/га)	60,0	0,04	0,03	0,07	0,10	0,01	0,01	0,02	0,86	0,26	1,3
Обприскування посівів проти шкідників	75,0	0,09	-	0,19	0,33	0,07	0,04	0,04	2,75	1,13	4,6
Скошування пшениці у валки	23,8	0,15	-	0,29	0,65	0,09	0,07	0,07	5,90	1,51	8,5
Підбирання і обмолот валків з подрібненням соломи і розкиданням її по полю	8,7	0,30	-	1,39	14,19	5,61	0,37	1,73	46,27	9,19	78,8
Пряме комбайнування з подрібненням соломи і розкидання її по полю	0,1	0,36	-	1,50	13,92	6,02	0,39	1,76	33,45	10,05	67,1
Транспортування зерна на тік	83,9	0,25	-	0,41	0,31	0,24	0,11	0,01	0,50	4,62	6,2
Очищення продовольчого зерна пшениці	145,0	0,57	0,43	0,71	0,37	-	-	0,08	5,44	-	6,6
Навантаження добрив аміачної селітри в подрібнювач	91,0	0,01	-	0,02	0,04	0,01	0,01	-	0,26	0,14	0,5
Подрібнення і змішування добрив (N33)	46,0	0,07	0,05	0,09	0,04	0,02	0,02	0,01	0,17	0,38	0,7
Навантаження добрив в розкидач	91,0	0,01	-	0,02	0,04	0,01	0,01	-	0,26	0,14	0,5
Транспортування і внесення добрив	36,4	0,19	-	0,29	0,36	0,12	0,09	0,04	1,50	2,01	4,4
Дискування стерні (заробка пожнивних решток і соломи, як добрива)	44,4	0,16		0,28	1,33	0,52	0,13	0,9	4,99	4,62	12,0

Аналіз планування робочих місць у рослинництві показує, що при точно фіксованих маршрутах затрати часу зменшуються і робота виконується більш ефективно (майже у 2 рази швидше), ніж тоді, коли всі засоби і предмети праці, а також переміщення агрегатів здійснюється хаотично.

Правильне і своєчасне переміщення агрегатів, правильна і безперебійна робота скорочує затрати праці на 20-30%в порівнянні з безладним переміщенням і постійними поломками агрегатів.

Отже, планування робочого місця повинне бути більш раціональним, а це в свою чергу призведе до значної економії затрат робочого часу.

Впровадження естетичних норм оформлення робочих місць, створення комфорту при роботі, складаються з раціонального спланованого розміщення засобів і предметів праці, а також правильного підбору кольорової гами. Всі ці елементи - дрібниці, але вони значною мірою стимулюють трудову активність працюючого, викликають позитиви і економію, що в цілому залучає до роботи нові ділянки мозку, одночасно знижуючи завантаження зайнятих ділянок, сприяє налагодженню режиму роботи, зменшує відчуття монотонності.

Отже, запровадження естетики на виробництві не тільки допомагає самим працівникам у виконанні роботи, а сприяє підвищенню продуктивності праці, що веде за собою скороченню витрат часу.

Розпорядок дня при 2-змінній роботі комбайнера при зборі урожаю зернових представлено в таблиці 3.5.

Таблиця 3.5 Розпорядок дня при 2-змінній роботі комбайнера при зборі урожаю зернових

Виробничий процес	Початок	Кінець	Тривалість
	Години-хвилини
Час роботи	7.00	14.00	7.00
Підготовчо-заключна робота	7.00	7.15	0.15
Допоміжна робота	7.15	7.20	0.05
Робота	7.20	9.00	1.40
Відпочинок	9.00	9.10	0.10
Робота	9.10	10.30	1.20
Обід	10.30	11.30	1.00
Робота	11.30	13.20	1.50
Відпочинок	13.20	13.30	0.10
Робота	13.30	15.30	2.00
Підготовчо-заключна робота	15.30	15.40	0.10

Під режимом праці і відпочинку розуміють чергування періодів роботи і перерв на відпочинок і прийом їжі. У сільському господарстві є окремі періоди року (посів, догляд за посівами, збирання врожаю, тощо), коли для стислого виконання робіт встановлюється продовжений робочий день і доводиться працювати в окремі вихідні та святкові дні.

Організація праці - це система взаємодії працівників один з одним та із засобами виробництва у процесі трудової діяльності з метою досягнення певних намічених кінцевих результатів. Особливого значення набуває високий рівень організації праці в умовах ринкових відносин, коли в міру технологічного вдосконалення виробництва, зростання конкуренції збільшується ціна робочого часу, а його економія досягається за рахунок більш високої організації праці.

На вирощуванні зернових працю оплачують за обсягом виконаних робіт, згідно тарифних ставок працівників відповідних категорій.

У Товаристві доцільно використовувати акордно-преміальну систему оплати праці. Акордні розміри за одиницю продукції визначають, виходячи з планового обсягу виробництва зернових (тарифного фонду оплати праці, встановленого за технологічною картою).

Акордно-преміальна система передбачає такі основні види оплати:

- щомісячна за обсяги виконаних робіт чи відпрацьований час;

- доплата за продукцію, яку нараховують в кінці року;

- плата за економію затрат.

Крім основних видів оплати передбачаються додаткові заохочення за своєчасне і високоякісне найбільш важливих агротехнічних заходів, за виконання норм виробітку на збиральних роботах, за класність і стаж роботи механізаторів, за економію засобів при експлуатації і ремонті сільськогосподарської техніки, за керівництво.

Так, як оплата праці здійснюється на основі тарифної сітки, то потрібно відобразити її і показати розміри тарифних ставок для тракториста (табл. 3.6).

Таблиця 3.6 Рекомендована тарифна сітка для оплати праці працівників сільського господарства

Тарифний розряд	I	II	III	IV	V	VI
Тарифний коефіцієнт	1,00	1,9	1,20	1,35	1,5	1,80

Режими праці і відпочинку створюються з урахуванням працездатності людини, яка змінюється протягом доби. Існують також певні види режимів праці і відпочинку, а саме:

- внутризмінний - визначає загальну тривалість робочої зміни, час її початку і закінчення, тривалість обідньої перерви, тривалість праці та частоту регламентованих перерв на відпочинок.

- добовий - включає кількість змін за добу та визначає період чергування виробничої та особистої діяльності та відпочинку людини з метою відновлення працездатності між змінами.

- тижневий - запровадження різних графіків роботи, кількість вихідних днів у тижні, роботу у святкові і вихідні дні.

- місячний - кількість робочих днів у місяці.

- річний - тривалість відпусток, вихідних, неробочих і святкових днів у році.

Роботу можна реорганізувати, змінивши її об'єм або змістовність. Укрупнення роботи відноситься до вдосконалення організації за рахунок збільшення її об'єму. Збагачення її змісту передбачає зміни за рахунок підвищення змістовності.

Раціональна організація праці вимагає ритмічної роботи на основі запровадження оптимальних розпорядків дня і графіків роботи, які регламентують кількість робочих днів на тиждень, час початку та кінця зміни, періодичність їх чергування, порядок переходу із зміни в зміну. Основна мета встановлення раціональних режимів праці і відпочинку - це усунення втрат робочого часу.

Фактичний і проектний баланс робочого часу зміни основних виконавців (тракториста) наведено в таблиці 3.7.

Таблиця 3.7 Фактичний і проектний баланс робочого часу зміни основних виконавців (тракториста)

Елемент затрат часу	Фактичний час	Проектний час
	хв.	%	хв.	%
Підготовчо-заключна робота	25	6,4	26	6,5
Основна робота	195	50,3	315	75
Допоміжна робота	28	7,2	45	10,7
Обслуговування робочого місця	22	5,7	4	1,0
Відпочинок	33	8,5	20	4,8
Особисті потреби	-	-	10	2,4
Простої: з технічних причин	49	124	-	-
з організаційних причин	-	-	-	-
з вини виконавців	2	0,5	-	-
з інших причин	31	8,0	-	-
Час зміни	384	100	420	100

Охорона праці - це система правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів і засобів, спрямованих на збереження здоров'я людини в процесі праці.

При укладенні громадянами трудового договору чи контракту з підприємствами або оформленні членства громадянин має бути інформованим роботодавцем під розписку про умови праці на підприємстві, наявність на робочому місці, де він буде працювати, небезпечних і шкідливих виробничих факторів, які не усунуто, та можливі наслідки їх впливу на здоров'я, а також його права на пільги і компенсації за роботу в таких умовах відповідно до законодавства і колективного договору.

Умови праці та безпека на робочому місці, безпека технологічних процесів, роботи машин, механізмів, устаткування та інших засобів виробництва, стан засобів колективного та індивідуального захисту, що використовуються працівниками, а також санітарно-побутові умови повинні відповідати вимогам нормативних актів про охорону праці. Працівник має право відмовитися від дорученої роботи, якщо створилася виробнича ситуація, небезпечна для його життя чи здоров'я і навколишнього середовища. Працівник має право розірвати трудовий договір за власним бажанням, якщо роботодавець не дотримується законодавства про охорону праці чи не виконує умов трудового договору з цих питань. У цьому разі працівнику виплачується вихідна допомога в розмірі, передбаченому колективним договором, але не менше тримісячного заробітку. Усі працівники підлягають обов'язковому соціальному страхуванню від нещасних випадків і професійних захворювань. Страхування здійснюється в порядку і на умовах, визначених законодавством і колективним договором (угодою і трудовим договором).

Працівники, зайняті на роботах із важкими та шкідливими умовами праці, безоплатно забезпечуються лікувально-профілактичним харчуванням (молоком або рівноцінними харчовими продуктами), мають право на оплачувані перерви санітарно-оздоровчого призначення, скорочення робочого часу, додаткову оплачувану відпустку, оплату праці в підвищеному розмірі та інші пільги і компенсації, що надаються в передбаченому законодавством порядку.

На роботах із шкідливими та небезпечними умовами праці, а також на роботах, пов'язаних із забрудненням або несприятливими температурними умовами, працівникам видаються безоплатно за встановленими нормами спеціальний одяг, взуття та інші засоби індивідуального захисту, а також змиваючі та знешкоджуючі засоби.

Відповідно до законодавства роботодавець зобов'язаний відшкодувати шкоду працівнику, заподіяну йому каліцтвом або іншим ушкодженням здоров'я, пов'язаним з виконанням трудових обов'язків, у повному обсязі втрачений заробіток, а також сплатити потерпілому (членам сім'ї та утриманцям потерпілого) одноразову допомогу, а також відшкодувати моральну шкоду. Відшкодування моральної шкоди провадиться в тому разі, коли небезпечні і шкідливі умови праці призвели до моральних втрат потерпілого, його фізичних і моральних страждань, порушення його нормальних життєвих зв'язків, а також інших негативних наслідків, які вимагають від нього додаткових зусиль по організації свого життя.

Роботодавець створює на підприємстві службу охорони праці. Служба охорони праці підпорядковується безпосередньо керівникові підприємства і прирівнюється до основних виробничо-технічних служб. За порушення нормативних актів про охорону праці, невиконання розпоряджень посадових осіб органів державного нагляду з питань безпеки, охорони праці винні можуть притягатись до сплати штрафу.

За порушення законодавчих та інших нормативних актів про охорону праці, створення перешкод для діяльності посадових осіб органів державного нагляду і представників професійних спілок винні працівники притягуються до дисциплінарної, адміністративної, матеріальної, кримінальної відповідальності згідно з законодавством.

Відповідно до Положення про службу охорони праці в системі Міністерства аграрної політики України, затвердженим Державним комітетом України по нагляду за охороною праці 9 березня 1994 року, роботодавцем або уповноваженим ним органом на підприємствах, установах, організаціях незалежно від форм власності та видів їх діяльності для організації виконання правових, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних, соціально-економічних, лікувально-профілактичних заходів, спрямованих на запобігання нещасним випадкам, професійним захворюванням і аваріям у процесі праці, створюється служба охорони праці, її ліквідація допускається лише в разі ліквідації підприємства. Служба охорони праці залежно від чисельності працюючих може функціонувати як самостійний структурний підрозділ або у вигляді групи фахівців чи одного фахівця, в тому числі за сумісництвом. В управлінні сільського господарства та продовольства районної держадміністрації ця служба охорони праці підпорядковується безпосередньо начальнику районного управління.

Стимулююча система винагородження покликана встановити зв'язок між винагородою і перевищенням встановленої норми продуктивності праці. Хоча заробітна плата також може успішно виконувати цю функцію, вона найчастіше має свої обмеження: або тимчасові (затримка зарплати), або матеріальні (обмежена розрядом) [33, с. 118].

Для того, щоб система стимулюючого винагородження була ефективною, необхідно виконання двох основних вимог: проведення періодичної оцінки робіт, справедлива оцінка (службовці повинні відчувати, що їхня робота оцінюється так само справедливо, як і робота їхніх колег) .

Ключове питання у вимірюванні виконаної роботи - ступінь довіри до адміністрації, що проводить цю оцінку. Службовці повинні відчувати пряму залежність між виконаною роботою і винагородою. Ця вимога особливо важлива при груповій роботі. Члени групи повинні відчувати, що результат групової роботи складається з індивідуальних внесків кожного.

Перевага індивідуальних систем стимулювання полягає в тому, що службовці можуть бачити безпосередні результати своєї праці. Це вносить елемент змагання в роботу персоналу. Проте загалом цей позитивний факт може мати негативні наслідки - погіршення стосунків у колективі, замкнутість, заздрість.

У сільськогосподарських підприємствах доцільно створювати спеціальні фонди для задоволення потреб колективів.

Доцільним є наступний розподіл прибутку: використання прибутку на розширене відтворення 75 - 80% та на споживання 20 - 25%, що дасть змогу здійснити інноваційне технологічне забезпечення засобами виробництва і застосувати дієву систему матеріального стимулювання.

При дотриманні принципу негайного збагачення і збільшення використання коштів на споживання унеможливлюється створення передумов для зростання продуктивності праці.

Встановлено, що чим більше вироблено валової продукції та менше витрачено при цьому матеріальних засобів, тим кращий показник валового доходу, одержаного сільськогосподарськими підприємствами, фонду споживання та оплати праці.

Особливість розподілу доходів сільськогосподарських підприємств полягає в тому, що частина необхідного й додаткового продукту безпосередньо споживається в них у натуральній формі. Зокрема, сюди належать зерно, овочі, корми, а також інша продукція, яка розподіляється між працівниками господарства.

Крім того, хоч питома вага прибутку у валовому доході сільськогосподарських підприємств порівняно висока, надмірні податки, високі відсотки за кредити та ціни на промислові засоби виробництва поглинають практично весь чистий доход, що стримує розширене відтворення, а це в свою чергу призводить до критичного фінансового стану сільськогосподарської галузі і зубожіння сільського населення.

Щодо організації оплати праці, то хотілося б зауважити, що надані сільськогосподарським підприємствам широкі права вимагають від їх керівників, спеціалістів та інших працівників значних зусиль, щоб система матеріальних стимулів була творчо задіяна і забезпечувала максимальну економічну ефективність. Насамперед ці завдання постають перед економічною службою, яка має об'єднувати і спрямовувати зусилля всіх спеціалістів на удосконалення трудових відносин у господарстві для створення умов економічного зростання на основі підвищення продуктивності праці.

Отже, напрямки, запропоновані у третьому розділі допоможуть більш ефективно використовувати людські ресурси аграрного підприємства.

Висновки

1. Питання управління людськими ресурсами перебувають у центрі уваги дослідників протягом усієї історії розвитку менеджменту. Аналіз використання трудових ресурсів на підприємстві, рівня виробництва праці необхідно розглядати в тісному зв'язку з оплатою праці. З ростом виробництва праці виникають реальні передумови для збільшення рівня його оплати. При цьому засоби на оплату праці можна використовувати таким чином, щоб темпи росту виробництва праці перевищували темпи росту його оплати. Тільки при таких випадках виникають необхідні для нарощення темпів розширеного відтворення. Трудові відношення в господарстві визначаються і регулюються членами господарства, а особи, які працюють згідно трудового договору керуються законодавством України про працю.

2. У другому розділі проаналізовано організаційну, кадрову структуру підприємства ТОВ «Агротех», виробничу діяльність та економічний стан, що дозволяє зробити наступні узагальнення:

- на підприємстві ТОВ «Агротех» у 2010 році працювало 120 чоловік;

- керівники спеціалісти та технічні виконавці складають 13 - 19 % від загальної кількості працюючих на підприємстві. Основна частина трудових ресурсів - 75% у 2009 році була зайнята у рослинництві;

- у 2009 році середньорічна кількість працівників скоротилась на 50 чоловік, а у 2010 збільшилась на 11 в порівнянні з 2008 роком. Найбільш чисельні групи працівників, це працівники у віці 35 - 49 років, яких у 2009 році на підприємстві працювало 46 чоловік, що складає 38,3 %;

- повну вищу освіту мають 16,7 % від загальної кількості, а неповну та базову - 34,2 %. Частина працівників продовжує навчатися;

- середньомісячна заробітна плата працівників підприємства щорічно підвищувалася і мала наступні розміри: у 2008 році - 668,4 грн., у 2009 році - 918,6 грн., у 2010 - 979,3 грн.;

- фонд робочого часу на одного працівника має нестійку тенденцію , так у 2008 році складав 2002 людино-годин на одного працівника, у 2009 році - 2111, а у 2010 році - 2122 людино-годин;

- кількість валової продукції, що одержаної на 1 працівника управління щорічно зростає, та найвищих значень досягла у 2009 році. Найнижча ефективність управління спостерігається у 2008 році, у 2009 році керівництвом було прийнято ряд заходів щодо оптимізації складу управлінських працівників і ефективність їх діяльності підвищилась;

- у 2009 році кількість виробленої продукції на 1 працівника зросла на 57,5 тис. грн., а у 2010 році знизилась по відношенню до 2009 року 3,92 тис. грн. У 2010 році в порівнянні з 2009 роком підприємство працювало з прибутком. Отримано прибутку на одного середньорічного працівника - 48,6 тис. грн., на одного працівника управління - 388,7 тис. грн. Ефективність управлінської праці у 2010 році в порівнянні з 2009 суттєво підвищилась;

- у 2009 році одержано валової продукції на 100 га с.-г. угідь на 127,8 тис більше ніж у 2008, а прибутку від сільськогосподарської продукції на 120,9 тис. грн. менше (підприємство спрацювало зі збитком). У 2010 році одержано валової продукції на 100 га с.-г. угідь на 345,9 % більше ніж у 2008 році, а прибутку у 2010 році отримано на 27,6% більше ніж у 2008 році;

- на підприємстві спостерігається зростання доходу від виробництва продукції рослинництва у 2009 році на 3878,6 тис. грн., а у 2010 році на 3301,1 тис. грн. Прибуток від діяльності підприємства має нестійкий характер і у 2009 році набув від'ємних значень - збиток 1504,4 тис. грн., а у 2010 році набув найбільших за останні три роки обсягів;

- рентабельність продукції рослинництва, як основної продукції підприємства складала 52,3%.

3. У третьому розділі нами запропоновані заходи щодо удосконалення управління людськими ресурсами підприємства:

- удосконалити заходи щодо планування та залучення людських ресурсів;

4. з метою покращення матеріального стимулювання впровадити преміювання. На підприємстві оплату праці поділяють на такі три види: основна оплата за кількість виробленої продукції, відпрацьовані людино-години, обсяг виконаних робіт; додаткова оплата за якість виконаних робіт і стислі строки виконання, підвищена оплата на збиранні врожаю, доплати за стаж роботи в даному господарстві і кваліфікацію, надбавки за роботу із захисту рослин та преміювання за збереження і ефективне використання техніки та подовження строків служби техніки, економію енергоресурсів та інших прямих витрат, досягнення високих врожаїв і прибутків.

5. У ТОВ «Агротех» керівництво повинне постійно дбати про зростання якісних характеристик людських ресурсів: їх освіти, кваліфікації, навичок, умінь тощо, що забезпечують системи професійної орієнтації та адаптації. Отже, діяльність будь-якої організації залежить від конкретних людей, планування, формування розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві. Таким чином, основу концепції управління персоналом організації в даний час становить зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань що стоять перед сільськогосподарським підприємством «Агротех».

Визначені напрямки дозволять покращити фінансовий та економічний стан підприємства та його конкурентоспроможність. Удосконалення управління людськими ресурсами сприятимуть визначеному напрямку розвитку підприємства.

Список використаних джерел

1. Азоев Г. Л., Челенко Л. П. Конкурентные преимущества фирмы. // Г. Л. Азоев, Л. П. Челенко - М., 2000. - 256 с.

2. Алабугин А. А. Теория и практика менеджмента: Учеб. пособие. // А. А. Алабугин - Челябинск: Изд-во ЧГТУ, 1996 - 273 с.

3. Армстронг М. Практическое управление человеческими ресурсами. _ Санкт-Петербург: Издательство Питер, 2004. - 832 с.

4. Аширов Д.А., Леонова О.Ю. Управление человеческими ресурсами. _ Издательство Маркет ДС, 2003. - 123 с.

5. Брэддик У. Менеджмент в организации. // У. Бреддик - М.: Инфра. - М. 1997. - 342 с.

6. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб.пособие для вузов/ Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 598 с.

7. Конкурентоспособность продукции и предприятия - Буркинский Б. В., Лазарева Е. В., Агеева И. Н., Брыкалина С. В. и др. - Одесса: ИПРЭЭИ НАН Украины, 2002. - 132 с.

8. Костенко Н. Г. Методика проведения SWOT-анализа предприятия // Н. Г. Костенко. - Маркетинг и реклама. - 2000. - №8. - С. 12-20.

9. Молодчик А. В. Менеджмент: Стратегия, структура, персонал: пособие для препод. и слушателей системы повышения квалификации руководителя кадров и спец, // А. В. Молодчик. -К.: 1997. - 207 с.

10. Менеджмент организации: Учебное пособие: Для спец. 061100 "Менеджмент"/Гос. акад. упр. им. С. Орджоникидзе; З. П. Румянцева; Н. А. Саломатин. - М.: Инфра - М, 1997. - 429 с.

11. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. -М.: ИНФРА-М, 1995. - 562 c.

12. Опришко И. Т. Оценка конкурентоспособности предприятия // И. Т. Опришко - Український промисловець. - 2000. - №1. - С. 12-20.

13. Позняк С. Конкурентні переваги і конкурентоспроможність // С. Позняк. - Актуальні проблеми економіки. - 2002. - №1. - С. 50-55.

14. Подсолонко Е.А. Реструктуризация региональной экономики (системный подход). - Киев: ЦУЛ, 2003. - 424 с.

15. Развитие управленческой компетентности: Управление развитием и изменением // Г. Салиман, Д. Батслер. - М.: МЦДО «ЛИНК». - 54 с.

16. Управление развитием и изменением: Осмысление современного менеджмента //Д. Бэтсли и др. - М.: МЦДО «ЛИНК», 1995 - 57 с.

17. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой., Н. А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 669 с.

18. Уварова Т. Обеспечение конкурентоспособности как локальная функция управления предприятием // Т. Уварова - Предпринимательство, хозяйство и право. - 2009. - №4. - С. 49-51.

19. Управление собой, коммуникации, принятие решений, персонал: найм и отбор, руководство и власть, организация: структура и сети свіязей // Р. Томсон и др. Книги курса «Эффективный менеджер». - г. Жуковский, МЦДО «ЛИНК», 1996 г. - 566 с.

20. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. -М.: ИНФРА-М, 1998. - 528 с.

21. Устинов В. А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции: Учебное пособие. -М.: ГАУ, 1995. - 400 с.

22. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие. // К. ховард, Е Коротков - М.: ИНФРА-М, 1996. - 224 с.

23. Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента. // Роберт Н. Холт - Пер. с англ. - М.: Дело, 1993. - 360 с.

24. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учеб. для ВУЗов. // Р. А. Фатхутдинов - М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 1997. - 447 с.

25. Фатхутдинов Р. А. Понятийный аппарат по менеджменту. // Р. А. Фатхутдинов - М.: ЗАО "Бухгалт. бюл.", 1997. - 106 с.

26. Фатхутдинов Р. А. Система менеджмента: Учеб. - практ. пособие. // Р. А. Фатхутдинов - М.: ЗАО "Бизнес - шк." Интел - Синтез", 1997. - 350 с.

27. Фасхиев X. А., Попова Е. В. Как измерить конкурентоспособность предприятия? // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - № 4 (36). - С. 53-68.

28. Фінансовий звіт підприємства (організації) за 2007 рік, 2008. - 17 с.

29. Фінансовий звіт підприємства (організації) за 2008 рік. 2009. - 21 с.

30. Фінансовий звіт підприємства (організації) за 2009 рік. 2010. - 21 с.

31. Щёкин Г. В. Теория и практика управления персоналом. / Щёкин Г. В. - Киев : МАУП, 1998. - 256 с.

32. Щокін Г. В. Теорія кадрової політики : Монографія. / Щокін Г. В. - Київ : МАУП, 1997. - 176 с.

33. Червінська Л. П. Фактори мотивації персоналу в менеджменті / Червінська Л. П. - К. : Правда Ярославичів, 1998. - 254 с.

34. Шульженко А. О. Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства // Экономика предприятия. // А.О. Шульженко. - 2000. - № 4. - С. 12-19.

Размещено на Allbest.ru

...