Повышение эффективности труда сотрудников

Норма численности - это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объемов работ в определенных организационно-технических условиях. Бычин В.Б., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда. - М.: Инфра-М, 2003.-с.251. По нормам численности определяются затраты труда по профессиям, специальностям, группам или видам работ, отдельным функциям, в целом по предприятию или цеху, их структурным подразделениям.

Норматив численности - заранее установленная расчетная величина, представляющая собой количество работников, которых можно содержать для обслуживания того или иного объекта или выполнения определенного объема работ (то есть устанавливается на основе норм обслуживания). Бычин В.Б., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда. - М.: Инфра-М, 2003.-с.251.

Нормы труда могут устанавливаться на отдельную операцию (операционная норма) и взаимосвязанную группу операций, законченный комплекс работ (укрупненная, комплексная норма). Последние устанавливаются из расчета на планово-учетную (учетную) единицу продукции (работ), как правило, на законченное изделие, узел, объем работ, этап или объект строительства.

Единые нормы труда разрабатываются на работы, выполняемые по одинаковой технологии в аналогичных условиях производства в одной или в ряде отраслей, и являются обязательными к применению на всех предприятиях при нормировании труда работников на соответствующих видах работ. Единые нормы утверждаются на определенный срок.

Нормы труда определяются по нормативным материалам, к которым относятся нормативы по труду.

Нормативы по труду - это регламентированные значения (величины) затрат труда (времени) на выполнение отдельных элементов (комплексов) работ, обслуживание единицы оборудования, рабочего места, бригады, структурного подразделения и т.д., а также численности работников, необходимых для выполнения производственных, управленческих функций или объеме работ, принятого за единицу измерения, в зависимости от конкретных организационно-технических условий и факторов производства. К нормативам по труду относятся также нормативы режимов работы технических средств, оборудования, по которым устанавливаются оптимальные режимы протекания процесса и определяется основное (технологическое) машинное и машинно-ручное время. Шабанова Г.П Нормирование, оплата, мотивация труда. - М.: Глаголь, 2006.-с.78.

Нормативные материалы для нормирования труда служат базой для расчета обоснованных норм затрат труда, и должны отвечать следующим основным требованиям:

соответствовать современному уровню техники и технологии, организации производства и труда;

учитывать в максимальной степени влияние технико-технологических, организационных, экономических и психофизиологических факторов;

обеспечивать высокое качество устанавливаемых норм труда, оптимальный уровень напряженности (интенсивности) труда;

соответствовать требуемому уровню точности;

быть удобными для расчета по ним затрат труда на предприятиях (в учреждении, организации) и определения трудоемкости работ;

обеспечивать возможность использования их в автоматизированных системах и персональных электронно-вычислительных машинах для сбора и обработки информации, разработки норм труда.

Нормы труда устанавливаются:

на отдельную операцию (операционная или дифференцированная норма);

взаимосвязанную группу операций (укрупненные нормы);

на законченный комплекс работ (комплексная норма).

Степень дифференциации или укрупнения норм определяется конкретными условиями организации производства и труда.

По сфере применения нормативные материалы для нормирования труда подразделяются на межотраслевые, отраслевые (ведомственные, профессиональные) и местные.

Межотраслевые нормы предназначаются для нормирования труда на работах, выполняемых на предприятиях (в учреждениях, организациях) двух и более отраслей экономики.

Отраслевые (ведомственные, профессиональные) нормы предназначаются для нормирования труда на работах, выполняемых на предприятиях (в учреждениях, организациях) одной отрасли экономики.

Местные нормы труда разрабатываются на предприятиях (в учреждениях, организациях) в тех случаях, когда отсутствуют межотраслевые и отраслевые нормативные материалы, а также при создании более прогрессивных организационно-технических условий или их несоответствии по сравнению с учтенными при разработке действующих отраслевых нормативных материалов. Мосейчук М.А. Нормирование труда понятие, виды и законодательное регулирование//Заработная плата.2004.- № 2.-с.17.

Типовые нормы труда согласно статье 161 ТК РФ разрабатываются и утверждаются в порядке, установленном Правительством Российской Федерации. Трудовой кодекс РФ в сопоставлении с КЗоТ РФ, 2002. Постановлением Правительства РФ от 11 ноября 2002 года № 804 «О Правилах разработки и утверждения типовых норм труда» определено, что типовые нормы труда разрабатываются федеральным органом исполнительной власти, на который возложены управление, регулирование и координация деятельности в отрасли (подотрасли) экономики. Постановление Правительства РФ «О Правилах разработки и утверждения типовых норм труда» от 11 ноября 2002 года № 804.

Нормы могут устанавливаться как на стабильные работы (постоянные нормы), так и на период освоения тех или иных видов работ при отсутствии нормативных материалов для нормирования труда (временные нормы), или на отдельные виды работ, носящие единичный характер (разовые или единичные нормы).

Срок действия временных норм, как правило, составляет:

разработанных непосредственно на предприятии, в учреждении, организации - 3 месяцев;

разработанных вышестоящей организацией - не более 6 месяцев;

разработанных Министерством (ведомством) - не более одного года.

Разовые нормы устанавливаются на отдельные работы, носящие единичный характер (внеплановые, аварийные, случайные и другие работы, не предусмотренные технологией), и действуют, пока эти работы выполняются, если для них не введены временные или постоянные нормы.

Во всех случаях нормы труда должны быть обоснованными с технической, экономической, организационной, психофизиологической и социальной сторон.

С экономической стороны нормы должны быть эффективны с точки зрения минимизации затрат труда, с психофизиологической - должны обеспечивать сохранение здоровья работников, с социальной стороны должны устанавливаться нормы, в выполнении которых заинтересованы работники, с технической стороны нормы должны соответствовать уровню техники и технологии, организации производства и труда.

Техническое обоснование учитывает выявление и анализ технических факторов, зависящих от производства, проектирование технологических режимов работы оборудования. Организационное обоснование предполагает, что при расчете норм должны учитываться прогрессивные методы организации производства и труда.

Экономическое обоснование предусматривает анализ влияния разрабатываемых норм на производительность труда, качество и себестоимость продукции и другие показатели производства.

Психофизиологическое обоснование подразумевает выбор оптимального варианта трудового процесса, протекающего в благоприятных условиях с нормальной интенсивностью труда и рационального режима труда и отдыха в целях сохранения здоровья работающих, их высокой работоспособности и жизнедеятельности. Мосейчук М.А. Нормирование труда понятие, виды и законодательное регулирование//Заработная плата.2004.- № 2.-с.17.

Подводя итоги параграфа, отметим, что без нормативного регулирования рабочего времени по продолжительности, степени напряженности (интенсивности), организации рационального использования трудовых затрат не могут состояться трудовые отношения внутри предприятия любой формы собственности и структуры управления.

1.3 Методы повышения эффективности труда предприятия

На наш взгляд, обеспечение предприятия квалифицированными кадрами, их развитие - это лишь предпосылка для высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов по организационно-техническим причинам, чтобы порученная ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие нормальный уровень интенсивности труда и т.д.

Большую роль играет и социально-психологический климат, способствующий взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной работе. Важным условием является строгое соблюдение дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива. Дашков Л.П. Организация труда работников торговли. - М.: Дашков и К^о, 2005.-с.25.

Создание таких условий и составляет главную цель организации труда. И если на предприятии не уделяют внимание этим вопросам, то эффективность использования персонала снижается.

Рациональная организация труда направлена на решение трех основных взаимосвязанных задач: экономической, психофизиологической и социальной.

Экономические задачи способствуют наиболее полному использованию материальных и трудовых ресурсов, непрерывному повышению производительности труда, улучшению качества и снижению себестоимости.

Психофизиологические задачи направлены на сохранение здоровья человека в процессе труда, на повышение содержательности и привлекательности труда, повышение культуры и эстетики труда.

Социальные задачи направлены на удовлетворение социальных потребностей работников, обеспечение полного благосостояния, защиту интересов работников, заботу об уровне жизни, условиях труда и семьях работников. Воропаев Т.А. Об эффективности труда персонала. - М.: Академия, 2002.-с.114.

Выделяют несколько направлений организации труда в целях повышения его эффективности:

- разделение и кооперация труда;

- организация рабочих мест;

- рациональные приемы и методы труда;

- улучшение условий труда;

- повышение квалификации персонала;

- совершенствование системы оплаты и стимулирования труда;

- укрепление дисциплины труда;

- нормирование труда.

Приведем краткое описание основных направлений организации труда.

Разделение и кооперация труда предполагает определенную расстановку работников на предприятии. Это направление можно считать первым этапом в работе по организации труда. Целью разделения и кооперации труда является обеспечение слаженной и бесперебойной работы исполнителей, разграничение прав, обязанностей и ответственности, установление производственных взаимосвязей между ними.

На предприятиях можно встретить три вида разделения труда: технологическое, функциональное, квалификационное.

Основой технологического разделения труда является деление производственного процесса по однородным видам работ.

Основой функционального разделения труда является характер выполняемых работниками функций.

В основе квалификационного разделения труда лежит сложность и ответственность выполняемой работы, необходимый уровень знаний и умений работника; квалификация рабочих определяется его классом или разрядом квалификации, а служащих - категорией.

При разделении труда необходимо учитывать:

- экономические требования (эффективное использование оборудования, максимальная занятость работника);

- психофизиологические требования (недопущение переутомления работника);

- социальные требования (обеспечение содержательности и привлекательности труда).

Разделение труда неразрывно связано с его кооперацией, т.е. установлением производственных взаимосвязей между отдельными исполнителями или их функциями в едином производственном процессе. Дашков Л.П. Организация труда работников торговли. - М.: Дашков и К^о, 2005.-с.28.

На предприятиях применяются две формы кооперации труда: совмещение профессий и бригадная форма организации труда.

Совмещение профессий экономически целесообразно в тех случаях, когда работник не загружен полностью в течение рабочего дня по своей профессии или функции, намечаемые к совмещению, связаны технологически.

Совмещение профессий, бригадные формы организации труда способствуют повышению уровня квалификации работника, достижению гибкости использования персонала, повышению содержательности и привлекательности труда.

Рациональное разделение и кооперация труда на предприятии способствуют более эффективному использованию трудового потенциала. Разделение и кооперация труда отражены в нормативных документах: организационная структура предприятия; положения о структурных подразделениях; должностные инструкции; штатное расписание.

Рабочее место - это ограниченный в пространстве участок производственной площади на предприятии или участок обслуживаемой территории вне предприятия, закрепленный за работником или группой работников, оснащенный средствами труда и предназначенный для выполнения определенной работы. Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Высшая школа, 2004.-с.58.

Под организацией рабочего места понимают его планировку, оснащение и систему обслуживания.

Рациональная планировка рабочего места предусматривает экономное использование производственной площади, свободный доступ к рабочему месту, отсутствие лишних предметов на рабочем месте и в помещении, постоянство размещения предметов труда в зоне деятельности, оптимальную рабочую позу.

В зависимости от выполняемой работы, типа производства рабочие места оснащаются:

- основным технологическим оборудованием;

- вспомогательным оборудованием (транспортеры, краны, тележки и т.п.);

- технологической оснасткой (контрольно-измерительные приборы, инструмент, соответствующая документация и информация);

- организационной оснасткой (столы, тумбочки, шкафы, сидения, подставки, средства связи и сигнализации, средства оргтехники).

Основное и вспомогательное оборудование должно соответствовать санитарно-гигиеническим, эргономическим и эстетическим требованиям, обеспечивать безопасность труда. Документация на рабочем месте должна быть исчерпывающей, а ее количество - минимально необходимым.

Обслуживание рабочего места предусматривает обеспечение его всеми видами энергии; наладку и настройку оборудования; обеспечение инструментом и приспособлениями, информацией и документацией; инструктаж, культурно-бытовое обслуживание и охрану труда.

На наш взгляд, недостатки в организации рабочего места ведут к потерям рабочего времени, снижению качества, неэффективному использованию оборудования, нарушению дисциплины. С целью улучшения организации рабочих мест на предприятиях торговли регулярно должна проводиться их аттестация. В процессе аттестации необходимо оценивать соответствие оборудования характеру и объему выполняемых работ, прогрессивность производственного процесса, соответствие квалификации работника, рациональность планировки, оснащение, условия труда и техника безопасности и по результатам оценки разрабатывается план рационализации рабочих мест.

Улучшение условий труда играет важную роль в повышении трудового потенциала. Так, примерно 20% работающих занято на рабочих местах, не отвечающих требованиям безопасности. И вместо того, чтобы улучшать условия труда, предприятия тратят средства на компенсацию работнику за производственный риск (введение сокращенного рабочего дня, повышение тарифных ставок, предоставление бесплатного лечебного питания, досрочный выход на пенсию и т.д.). Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации//Управление персоналом. 2002. - №1- с.50.

Также не менее важным фактором является повышение квалификации персонала, которое позволяет наилучшим образом соединить технику и людей в едином производственном процессе.

На наш взгляд, управление процессом обучения и повышения квалификации персонала является одной из функций управления трудовыми ресурсами, направленной на развитие трудового потенциала организации, достижение гибкости в использовании персонала.

Необходимость непрерывного обучения и повышение квалификации объясняются следующими соображениями:

- знания быстро устаревают, базового образования становится недостаточно;

- когда подходящие люди приняты на работу, обучение помогает развитию их умений и навыков, необходимых для хорошего выполнения работы;

- обучение повышает конкурентоспособность организации, обеспечивает гибкость в использовании персонала;

- знания и квалификация работников рассматриваются как приносящий доход капитал, а затраты времени и средства на приобретение этих знаний - инвестиции в него (по мнению зарубежных исследователей, более высокий экономический эффект в настоящее время получают от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства: 1 доллар, вложенный в развитие персонала приносит от 3 до 8 долларов дополнительного дохода);

- обучение повышает мотивацию персонала, создает возможности профессионального роста и карьеры, повышает уверенность, защищенность работников. Форсиф П. Развитие и обучение персонала - СПб: Нева, 2006. - с.63.

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами и формами. Классификация обучающей функции предприятия представлена на нижеследующем рисунке.

Рис.1. Классификация обучающей функции предприятия.



Прежде всего, обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутрипроизводственное обучение). При этом необходимо учитывать, что подготовка кадров - это лицензируемая деятельность и для получения лицензии на проведение обучения предприятие должно доказать свои возможности по ее осуществлению на уровне требований стандарта на качество обучения.

При внепроизводственном обучении роль предприятия сводится к определению количества, направленности обучения, заключению договоров на подготовку кадров. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего образования.

Кроме того, предприятие посредством различного рода стимулов влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

Укреплению технологической, трудовой и производственной дисциплины способствует воспитательная работа, а также организация труда на научной основе по всем направлениям.

Нормирование труда считают основой организации труда. Установление норм труда не только обеспечивает экономию затрат труда, но и обеспечивает мотивацию труда, на основе норм труда строятся планирование, организация производства и управления.

Нормы труда на выполнение конкретных операций, устанавливаемые на основе нормирования труда, играют важную роль в организации труда:

- они позволяют принять обоснованные решения при выборе экономически целесообразных методов и технических средств выполнения работы, выборе рациональных форм разделения и кооперации труда;

- они являются исходной базой планирования численности персонала, количества рабочих мест;

- внедрение норм труда повышает его производительность и материальную заинтересованность;

- нормы труда позволяют установить справедливые соотношения между мерой труда и мерой потребления.

Из-за отсутствия научно-обоснованных норм труда имеются огромные резервы эффективности и в сфере производства, и в сфере управления. По расчетам специалистов потери рабочего времени управленческого персонала на строительных предприятиях составляют 25% и являются следствием отсутствия нормирования труда и нечеткого распределения функциональных обязанностей между подразделениями.

Непроизводительные затраты и потери времени инженерно-технических работников составляют на ряде предприятий от 19 до 23% общего фонда рабочего времени, следствием чего является рост продолжительности их рабочего дня. Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение// СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - с.87.

Основными задачами нормирования труда на предприятии являются:

- разработка научно-обоснованных норм и нормативов по труду;

- выявление потерь рабочего времени, недостатков в организации труда и разработка организационно-технических мероприятий по совершенствованию организации труда;

- внедрение норм труда;

- контроль над освоением норм труда.

Рациональная организация труда играет важную роль не только в производственной, но и в сфере управления производственным коллективом. Работа персонала управления нуждается в совершенствовании. Среди круга вопросов менеджеров организации особое значение имеют использование и планирование рабочего времени и организация личного труда персонала управления.

Руководителей и специалистов разного ранга тревожит проблема дефицита времени. И проблема заключается не в том, сколько они имеют (каждый руководитель и специалист обладает равным количеством рабочего времени), а в том, как они используют то время, которым располагают. Культура управленческого труда характеризуется, прежде всего, культурой использования своего рабочего времени.

Рациональная организация своего рабочего времени руководителя, специалиста требует учета всех выполняемых работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем, изучение структуры затрат рабочего времени. Это дает возможность анализировать использование рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы.

Высокая техника личной работы менеджера способствует производительности всего коллектива, работа никогда не кажется трудной, изматывающей, она приносит удовольствие. Рационально организованная личная работа несет в себе мощный оздоровительный заряд.

На наш взгляд, эффективность труда невозможно повысить без грамотной системы мотивации и стимулирования на предприятии. Чтобы построить систему стимулирования труда, максимально подходящую организации, необходимо учитывать, что у человека есть разные мотивы, которые толкают его на те или иные действия. Управлять этим процессом очень сложно, потому что иерархия ценностей и мотивов у каждого своя. И основная задача руководителя состоит в том, чтобы, общаясь с подчиненными, выяснить склонности и мотивы каждого сотрудника и показать каждому человеку, что его отличная работа может привести к исполнению его мечты и планов.

Наиболее распространенными факторами, повышающими мотивацию, являются материальное вознаграждение и признание заслуг, профессиональное развитие и возможности, предоставляемые компанией.

Фиксированная зарплата - наихудший вид оплаты. Материальная компенсация должна быть гибкой, меняющейся в зависимости от двух параметров - уровня оплаты на рынке труда за такой же вид деятельности и изменения производительности труда самого работника. Если работник привыкает получать в одно и то же время определенную сумму, зарплата больше не стимулирует его. Руководитель считает, что сотрудник, увеличивший свою производительность, «работает ради удовольствия и должен быть вознагражден чувством гордости за свой возросший профессионализм». А в это время, вопреки ожиданиям начальника, у героя возникает апатия, от которой производительность падает, или обида, которая заканчивается тем, что профессионал уходит в другую компанию, предложившую ему более высокую плату.

Это означает, что ради увеличения мотивации следует установить контроль и поощрять продуктивную работу разными способами - не только повышением в зарплате, но и в должности, придумать систему разнообразных бонусов. Не стоит также скупиться на устные похвалы, как непосредственного руководителя, так и директора.

Одно из важнейших условий для увеличения мотивации - это предоставление творческой свободы и ощущения того, что в рамках компании ты можешь осуществить любые свои намерения - найти друзей-единомышленников, выполнить оригинальный проект, получить признанный в обществе успех. Что можно сделать для этого? Предоставить возможность работнику перемещаться не только по карьерной лестнице вверх, но и в соседние подразделения, пробуя свои силы в новых делах. А начать лучше всего с доверительного разговора начальника с подчиненным, в ходе которого выясняются намерения последнего.

Реализация трудового потенциала работника также связана с утверждением в коллективе благоприятной психологической обстановки, уменьшающей риск возникновения конфликтов, утверждающей дух взаимопомощи и поддержки - все это способствует росту производительности труда.

Любой начальник хочет, чтобы его подчиненные излучали энтузиазм и сворачивали горы. Один из способов получить максимальную отдачу от коллектива - внутренняя конкуренция. Однако, необходимо строго контролировать процесс, поскольку, пущенный на самотек, он может привести к печальным результатам. Так стоит или не стоит создавать условия для такой конкуренции?

Внутренняя конкуренция в компании бывает двух видов: конкуренция конструктивная или соревновательная и конкуренция негативного свойства, назовем ее защитной. Соревновательная конкуренция обычно поощряется или даже становится частью корпоративной культуры в организациях, где хорошо налажены командная работа, обучение и циркуляция знаний, где существует практика открытого обсуждения результатов работы команд и отдельных работников. Защитная конкуренция характерна для коллективов, где по роду работы люди вынуждены становиться узкими специалистами в сложных для освоения предметных областях. Сорокин В. Внутренняя конкуренция: друг или враг?//Карьера.2006. -№ 7. - с. 16.

На наш взгляд, внутренняя конкуренция, когда она не превращается в банальное подсиживание и нездоровый карьеризм, работает только на благо компании. Лучшие из лучших (примерно 20% сотрудников) должны получать новые возможности, 10% худших - покинуть компанию. Целесообразно полагать, что здоровая состязательность в работе, контролируемая и направляемая начальством, способна вывести всю команду на новый профессиональный уровень.

Конкуренция должна существовать в виде соревнования, когда коллектив себя ощущает единой командой, нацеленной на результат. Конкуренция должна быть контролируемой, предсказуемой, и она уместна только в случае, когда конкурируют между собой сознательные сотрудники, думающие о результате, а не о себе. Междоусобные войны всегда ведут к ослаблению общей структуры, и если в фирме нет определенных норм поведения сотрудников, это мешает работать. Задача руководства формировать определенный вид корпоративной культуры, который будет соответствовать имиджу фирмы, ее статусу. И ниже этого уровня опускаться нельзя, формы недобросовестной конкуренции между сотрудниками должны пресекаться.

Подводя итоги первой главы дипломного проекта, хотим отметить, что эффективность деятельности предприятия, прежде всего, определяется эффективностью использования главного ресурса - людей. Не случайно в общей структуре составляющих организаций современный менеджмент особо выделяет «человеческий фактор», ставя его на первое место.

Любой труд - производителен, но уровень его производительности различный. Таким образом, чтобы добиться наиболее рационального использования трудового потенциала на предприятии, труд как таковой должен быть соответствующим образом организован, а его оценка базироваться на определенных, обоснованных экономических показателях. Важно подчеркнуть, что в современных условиях возрастает значение различных факторов, которые воздействуют на эффективность труда сотрудников предприятия, так как в силу возрождающейся конкуренции результативность деятельности становится решающей предпосылкой существования и развития предприятий.



Глава 2. Эффективность организации труда на предприятии ЗАО «Тандер»

2.1 Краткая характеристика организации

ЗАО «Тандер», управляющая компания сети магазинов «Магнит» основана в 1994 году, как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 года, приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России.

В начале 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».

В апреле 2006 года компания провела IPO, большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом.

На конец 2006 года чистая выручка ОАО «Магнит» увеличилась на 59% и составила 2,5 млрд. долларов. Количество магазинов сети «Магнит», по данным на 1 января 2007 года, составило 1893. по данным сайта официального сайта ЗАО «Тандер» сеть магазинов «Магнит» www.magnit-info.ru

На 1 января 2007 года в компании действовало 49 филиалов, в которых работало более 44 тысяч сотрудников. по данным сайта официального сайта ЗАО «Тандер» сеть магазинов «Магнит» www.magnit-info.ru

С 2006 года компания развивает во всех городах России новый формат розничной торговли - федеральную сеть гипермаркетов «МАГНИТ».

2.2 Организация труда на предприятии ЗАО «Тандер»

Успех работы любой организации обеспечивают работники, занятые в ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей организации - персоналом.

В любой организации возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов фирмы и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников. И поэтому, важное место в эффективной работе сети магазинов «Магнит» занимает оптимальная организация трудовых процессов.

Труд работников магазинов «Магнит» отличается высокой напряженностью. Это относится, прежде всего, к работникам торговых залов - продавцам, кассирам, контролерам-кассирам. Работник торгового зала всегда на виду, он должен быть приветлив, следить за культурой речи, внешним видом, манерами. Наиболее тяжелым в физическом отношении является труд продавцов. Особенно это относится к труду продавцов продовольственных и хозяйственных товаров.

Физическая нагрузка на одного продавца продовольственного магазина за смену иногда достигает 900 кг, а при выполнении погрузоразгрузочных работ по перемещению груза - 1200 кг. По данным сайта www.anti-job.ru.

Для труда контролера-кассира характерна нервно-эмоциональная напряженность, обусловленная необходимостью в процессе трудовой деятельности вступать в контакт с большим количеством людей при различной коммуникабельности. В течение часа контролер-кассир может обслужить до 100 человек. По данным сайта www.anti-job.ru.

Источником нагрузки служит также значительное напряжение памяти и внимания, специфика работы с материальными ценностями, монотонность труда. Работа контролера-кассира, как и работника торгового зала, отличается неравномерностью распределения нагрузки в течение рабочего дня, недели в связи с колебаниями покупательских потоков. При этом колебания числа обслуживаемых покупателей в часы «пик» могут достичь 50 % среднечасовой нагрузки. В отдельных случаях в часы «пик» нагрузка может составить 70-75 % всей нагрузки за смену. Канаян Р. Розничный «Магнит»//Торговое дело.2007.- №6.-с.19.

В торговле применяется суммарный учет рабочего времени. Анализ работоспособности продавцов показал, что к концу рабочего дня выработка из-за утомляемости начинает резко падать (до 3040 %), причем это приходится на часы «пик», когда заканчивает работу большинство предприятий и количество покупателей возрастает. Канаян Р. Розничный «Магнит»//Торговое дело.2007.- №6.-с.19.

В сети магазинов «Магнит» работают преимущественно женщины. В то же время товары поступают в упаковке, значительно превышающей по весу предельно допустимые нормы нагрузок при подъеме и перемещении тяжести вручную. Крупа, мука, сахар поступают в мешках массой до 50 кг, сельдь - емкостью до 50-100 кг, растительной масло - до 200 кг, зубная паста - по 50-60 кг. Канаян Р. Розничный «Магнит»//Торговое дело.2007.- №6.-с.20.

Поэтому в рамках социального развития в сети магазинов «Магнит» на предприятии целесообразно предусматривать мероприятия по соблюдению санитарно-гигиенических норм и стандартов безопасного труда.

Большое значение имеет рациональное разделение труда работников магазина. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника - факторы, которых недостает в организации труда сотрудников сети «Магнит». Основными формами разделения труда в магазине являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное.

Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал розничного торгового предприятия подразделяется на три категории: управленческий, основной, или торгово-оперативный, и вспомогательный.

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят руководящие, инженерно-технические работники и служащие - директор, заместитель директора, администратор, товароведы, старший бухгалтер.

Общее руководство магазином осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.

Заместитель директора магазина «Магнит» руководит коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Администратор торгового зала следит за состоянием выкладки товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли, принимает решения по претензиям покупателей и т.д.

Товароведы выполняют основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль над их выполнением, подготовка претензионных материалов, контроль над состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Они же организуют доставку товаров в магазин, внедряют современные методы продажи товаров и т.д.

Основной (торгово-оперативный) персонал - продавцы, контролеры- кассиры, т.е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале.

В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса, проверка сортности, комплектности, размеров, эксплуатационных свойств и цен товаров.

Контролер-кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т.д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно- гигиеническом состоянии. В эту категорию входят рабочие, младший обслуживающий персонал (уборщицы), фасовщики, электромонтеры, техники и т.д.

Товарно-отраслевое разделение позволяет работникам магазина «Магнит» специализироваться на продаже отдельных или нескольких товарных групп. Это способствует более глубокому изучению ассортимента товаров, более квалифицированному и производительному обслуживанию покупателей.

Разделение труда по квалификационному признаку основывается на распределении обязанностей работников магазинов «Магнит» в соответствии с их квалификацией.

Одним из важных условий разделения труда является его кооперация, которая выражается в совмещении работниками магазинов «Магнит» профессий, специальностей и функций. Это позволяет более полно и равномерно загрузить персонал магазина в течение рабочего дня, ускорить процесс обслуживания покупателей.

В результате кооперации труда повышается профессиональный уровень работников магазина, они приобретают дополнительные навыки и знания.

Уровень кооперации труда в каждом конкретном магазине «Магнит» различен и устанавливается с учетом режима работы магазина, форм организации труда и материальной ответственности на основе изучения степени загрузки работников и выявления свободного временим в течение рабочего дня.

Помимо полного совмещения должностей, работники магазина параллельно с основными должностными обязанностями могут выполнять отдельные функции, относящиеся к другим должностям. Например, администраторы торговых залов должны участвовать в обслуживании покупателей, продавцы должны выполнять вспомогательные работы во время вынужденных перерывов в их основной работе и т.д.

Разделение и кооперация труда в магазинах «Магнит» осуществляются с учетом типа и размера торговой площади каждого магазина, применяемых методов продажи товаров, размера и структуры товарооборота, используемых методов дополнительного обслуживания покупателей и других условий работы каждого магазина сети «Магнит».

Однако, мероприятия по разделению и кооперации труда зачастую сопровождаются ухудшением качества обслуживания покупателей и условий труда работников магазина.

Повышению производительности труда работников магазина во многом способствует совершенствование приемов и методов труда.

Совершенствование приемов и методов труда должно сопровождаться сокращением затрат времени на выполнение трудовых операций, обеспечением безопасности труда, достижением максимальной содержательности труда. Оно должно способствовать уменьшению затрат времени на обслуживание покупателей и утомляемости работников.

На качество обслуживания покупателей существенное влияние оказывают квалификационный и общеобразовательный уровень работников магазина. Недостаточный уровень квалификации сотрудников во многих магазинах сети «Магнит» нашего города является причиной конфликтных ситуаций и ухудшения производительности труда.

Формы организации труда в сети магазинов «Магнит» тесно связаны с организацией материальной ответственности. В данной сети существует такой вид материальной ответственности как коллективная (бригадная).

На работников магазинов сети возлагается материальная ответственность, то есть обязанность возместить имущественный ущерб, причиненный предприятию по их вине. Она введена в связи с тем, что невозможно разграничить материальную ответственность каждого работника торгового зала, при этом материальная ответственность возлагается также и на администраторов зала, продавцов, контролеров- кассиров.

Качество обслуживания покупателей в значительной мере зависит от режима работы магазинов «Магнит». В свою очередь, на режим работы магазина влияют интенсивность покупательских потоков, распределение товарооборота по часам дня, дням недели, сезонам.

Несогласованность режима работы магазина с режимом труда и отдыха его работников существует по причине недоработки рациональных графиков выхода на работу. Они должны основываться на соблюдении предусмотренной трудовым законодательством продолжительности рабочего времени и обеспечении ритмичности чередования времени труда и отдыха работников магазина в течение дня и рабочей недели.

В магазинах «Магнит» для большинства сотрудников невозможно установить рабочий день нормальной продолжительности - для продавцов и контролеров-кассиров применяется суммированный учет рабочего времени. При этом продолжительность рабочего дня не должна превышать 11 ч. 30 мин при обязательном предоставлении отдыха на следующий день - правила, которые зачастую не выполняются. В основном, сотрудники торгового зала имеют график работы два через один день. Однако, по причине большой текучести кадров, сотрудники вынуждены выходить на рабочее место чаще.

Работа в сети магазинов «Магнит» имеет свои особенности, которые выражаются в следующем:

- потребность в работниках торговли растет более быстрыми темпами по сравнению с другими отраслями, что свидетельствует о повышении значения торговли в условиях развивающегося рынка;

- работа в магазинах «Магнит» привлекает большое число работников из других сфер, поэтому здесь работает много людей без специальных знаний, но имеющих опыт работы в различных отраслях экономики;

- привлекательность труда в сети «Магнит» обусловлена более высокой доходностью по сравнению с другими отраслями;

- потребность в рабочих профессиях в данной сети имеет свою специфику, обусловленную тем, что выявляется устойчивая тенденция спроса на молодых работников.

Эта тенденция ставит задачу создавать новый мотивационный механизм стимулирования труда работников магазинов «Магнит». Совершенствование организации труда в магазине неразрывно связано с улучшением условий труда работников, которые в значительной мере определяют их работоспособность и утомляемость.

Условия труда работников сети магазинов «Магнит» во многом зависят от вентиляции и отопления. В торговом зале и других помещениях магазина не поддерживается должным образом нормальный воздухообмен и температура воздуха.

Система приточно-вытяжной вентиляции во многих магазинах сети «Магнит» г. Астрахани практически отсутствует, зачастую используются кондиционеры, охлаждающие или нагревающие воздух, что наносит вред здоровью сотрудников, а также приводит к порче продукции.

В сети магазинов «Магнит» не выполняются особые требования к освещению магазинов. Рабочие места фасовщиков, продавцов гастрономических товаров, контролеров-кассиров отдельно не освещаются, хотя должны освещаться в 1,5-2 раза интенсивнее, чем остальная часть торгового зала.

В последнее время получили широкое распространение гибкие системы, в которых заработная плата увязывается с конечным результатом.

В магазинах «Магнит» широко применяется остаточная система оплаты труда, при которой заработная плата работников находится в тесной связи с суммой полученной прибыли.

При этой форме оплаты труда каждому работнику устанавливается оклад и определяется сумма прибыли, остающейся в распоряжении после уплаты всех налогов, а также после вычета недостачи, которая распределяется в магазинах «Магнит» поровну между сотрудниками торгового зала. После этого рассчитывается коэффициент соотношения прибыли и заработной платы.

Для повышения трудовой активности персонала магазинов «Магнит» широко используется система материального стимулирования, в которой используются различные формы - премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты.

Необходимо отметить, что в отличие от материального стимулирования, система моральных стимулов является весьма неэффективной на предприятии ЗАО «Тандер», что вызывает у работников неудовлетворенность, влечет за собой снижение производительности труда.

Учитывая вышеперечисленные особенности функционирования сети магазинов «Магнит», считаем необходимым отметить наиболее выразительные недостатки в организации труда сотрудников данных магазинов, которые были зафиксированы при личном посещении данных магазинов в течение нескольких лет:

- Несоответствие ценников и цен на некоторые виды продуктов, частое полное отсутствие ценников или продуктов, название которых присутствует в ценнике. К пустым полкам приводят не только опоздания с заказами. Порой это случается по вине сотрудников, которые вовремя не принесли товар из подсобки. Другая причина ассортиментного дисбаланса, временами случающегося в работе магазинов «Магнит» - ошибки в размещении товаров на полках. Во многих случаях они вызваны отсутствием четких норм относительно того, что, где и в каком именно количестве выставлять;

- Частое отсутствие дополнительных контролеров-кассиров на своих местах, даже при наличии довольно внушительной очереди. В сети, например, существует правило: если скопилась очередь из пяти человек, должна открываться новая касса, однако, опыт показывает, что так происходит не во всех магазинах «Магнит»;

- Частая загроможденность проходов тарой и товарами (невозможно подойти к витрине, так как путь к ней прегражден огромными коробками с только что пришедшим товаром);

- Закрытие некоторых магазинов за 30 минут до официального окончания рабочего дня;

- Отсутствие мелочи и сдачи с крупных купюр.

Таким образом, наблюдение показывает, что острой остается проблема грамотной организации труда сотрудников федеральной торговой сети «Магнит» во взаимосвязи с социально-экономическими и социально-психологическими аспектами управления. К числу показателей, характеризующих роль нормирования труда на данном предприятии, относят такие как абсентеизм и текучесть кадров.

Итак, в соответствии с выявленными пробелами в организации труда в ЗАО «Тандер», в третьем параграфе второй главы дипломного проекта считаем целесообразным выдвинуть ряд предложений, которые, на наш взгляд, позволят сделать труд сотрудников компании более эффективным.

2.3 Основные направления повышения эффективности труда сотрудников ЗАО «Тандер»

В данном параграфе дипломного проекта мы хотим внести свои предложения по повышению эффективности труда сотрудников сети магазинов «Магнит» г. Астрахани с целью повышения экономических показателей предприятия.

Организация труда в супермаркетах «Магнит» г. Астрахани должна быть направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих рационализировать торгово-технологический процесс, эффективнее использовать торговые и другие площади, оборудование и персонал магазина, создать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечить высокий уровень торгового обслуживания населения.

Добиться улучшения условий труда мы предлагаем путем внедрения средств механизации тяжелых и трудоемких работ, улучшением санитарно-гигиенических, бытовых и эстетических условий труда, обеспечением охраны труда и строгим соблюдением техники безопасности.

Улучшению условий труда работников магазинов «Магнит» во многом поспособствует широкое применение тары-оборудования для доставки товаров в розничную торговую сеть, внедрение средств механизации погрузочно-разгрузочных работ и внутримагазинного перемещения товаров.

Мы считаем необходимым учитывать важность создания оптимального режима труда и отдыха торговых работников, предоставления им пятидневной рабочей недели, составления удобного графика выхода на работу. Эти параметры позволят не только повысить эффективность труда сотрудников сети, но и улучшить их мотивацию к работе на данном предприятии, что получит свое отражение в улучшении экономических показателей организации.

Условия труда работников сети магазинов «Магнит» во многом зависят от вентиляции и отопления. В торговом зале и других помещениях магазина должен поддерживаться нормальный воздухообмен и температура воздуха.

Температура воздуха в торговом зале и подсобных помещениях магазина в холодный период года должна быть в пределах 17-22°'С, в теплый период - не превышать 28°С.

Согласно санитарным нормам скорость движения воздуха в помещениях в теплый период года должна быть в пределах от 0,3 до 0,5м/с, в холодный - не более 0,3м/с. Превышение этих норм может привести к возникновению простудных заболеваний работников магазина. Система вентиляции и отопления должна предусматривать равномерное распределение воздуха в помещениях магазина.

С точки зрения повышения привлекательности магазинов «Магнит» для клиентов мы советуем ужесточить контроль руководства магазинов над работой сотрудников торгового зала по размещению и выкладке продукции, ее расфасовке, установке ценников. Мы предлагаем возложить ответственность за качество исполнения вышеперечисленных работ на администратора торгового зала с последующим отчетом о его работе директору магазина. Таким образом, контроль над деятельностью сотрудников магазина станет обязанностью одного человека, что приведет к сбалансированности трудовых отношений, а также к повышению эффективности организации и нормирования труда и, как следствие, к увеличению прибыли предприятия.

В организации труда управленческого персонала сети магазинов «Магнит» мы также считаем важным внести дополнение по ужесточению контроля над свежестью принимаемой и реализуемой продукции.

На наш взгляд, отсутствие компромиссов в этой области приведет к повышению привлекательности магазинов «Магнит» для покупателя и, следовательно, к росту численности клиентов и прибыли магазинов.

В ходе анализа было выявлено, что существующая система оплаты труда ЗАО «Тандер» не соответствует задачам, заявленным руководством предприятия. Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

На наш взгляд, целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом.

Мы предлагаем сделать материальную ответственность сотрудников магазинов «Магнит» бригадной. При обнаружении в магазине недостачи или порчи товаров члены бригады будут нести не солидарную, а долевую ответственность. Если же будет установлена виновность отдельных членов бригады в причинении ущерба, то остальные члены будут освобождаться от материальной ответственности. Бригада не должна нести ответственности за ущерб, происшедший не по ее вине.

Бригадная форма материальной ответственности позволит рациональнее использовать рабочее время работников магазина, поспособствует ускорению обслуживания покупателей, что, несомненно, повысит экономические показатели данного предприятия. Внедрение бригадной материальной ответственности может способствовать также воспитанию у работников магазина чувства честного и добросовестного отношения к работе, может содействовать укреплению трудовой дисциплины.

...