Построение эффективной системы финансового менеджмента

На основе финансовой и другой информации по деятельности фирмы менеджер по рискам должен в качестве первого этапа составить перечень возможных потенциальных потерь фирмы и определить методы их оценки. Максимальные потери на этом этапе принимаются как составляющие полных потерь, если что-либо иное не предусмотрено. Возможные случаи потерь и их вероятности пока не определены. Такой анализ представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Данные по выручке ООО «Ремстрой» за июнь 2005 г.(тыс. долл.)

Продажи Потери из-за возвратов и денежная помощь Чистые продажи Стоимость материалов Заработная плата Другие издержки Чистая производственная прибыль Налоги Чистая прибыль	4100 200 3900 840 1800 1050 210 60 150

Наиболее важными являются:

- денежные средства в кассе (30 тыс. долл.);

- способность фирмы обеспечить необходимый оборотный капитал (денежные средства + дебиторская задолженность + производственно-материальные затраты - счета к оплате, то есть );

- чистые высоколиквидные активы (денежные средства + дебиторская задолженность - счета к оплате );

- чистый капитал (990 тыс. долл.);

- чистая прибыль (150 тыс. долл);

- годовой денежный поток (чистая прибыль + амортизационные отчисления 150+66=216 тыс. долл.).

Важность каждого из этих показателей зависит от целей управления потерями. Например, если целью фирмы является выживание, она не может себе позволить потерять сумму, близкую или равную капиталу (990 тыс. долл.). В самом деле, потери в сумме, равной чистому оборотному капиталу в 540 тыс. долл., могут так сказаться на ликвидности, что фирму придется закрыть. Если целью является ограничение флюктуаций годовой прибыли в 10%, то потери, превосходящие , будут серьезными, но не катастрофическими.

После того, как руководитель определил проблемы, он должен решить, какой метод или группу методов следует использовать: уход, управление издержками, комбинацию или разделение, передачи или предохранение. При обращении к страхованию должен быть составлен перечень контрактов по трем группам: существенные, желательные, полезные. Каждый контракт затем должен быть рассмотрен относительно применяемого метода защиты, оптимального в данном случае.

Первоначальный перечень существенных страховых контрактов должен включать покрытия, которые требуют партнеры со стороны или защищают от потерь, угрожающих самому существованию фирмы. Эти покрытия включают следующее:

1. Компенсационное страхование рабочих. Оно предусмотрено законом.

2. Выплаты по медстрахованию и пенсиям. Они требуются по контракту с профсоюзами.

3. Покрытия коммерциализованного имущества (здания, находящиеся в качестве обеспечения кредита в закладной). Договор предоставления кредита обычно требует страховки закладываемого имущества.

4. Страхование от землетрясения. Резонным является такое страхование ввиду тяжести последствий.

5. Страхование перерывов в бизнесе. Это страхование будет оплачивать потери в выручке ввиду повреждения собственного имущества. По соглашению 50% персонала не обеспечиваются в этот период заработной платой. Страхуемая сумма должна составлять половину от чистой прибыли до уплаты налогов плюс все издержки согласно табл. 5.2. кроме материальных затрат, то есть

6. Покрытие котлов и оборудования. Предположим, что взрыв котла или бойлера уменьшает на более чем на четверть стоимость главного здания и не влияет на другие помещения. Предел страховой оценки потерь в 600 тыс. долл. должен быть достаточным для покрытия прямых потерь в имуществе.

7. Страхование от потерь из-за уголовных преступлений нечестного персонала. Точный лимит таких потерь труден для определения. Для оценки можно воспользоваться рекомендациями Американской ассоциации поручителей. Эта оценка состоит в следующем: берется 5% от минимальных затрат плюс 20% от остальных текущих активов плюс 10% от чистых продаж. В нашем случае это Рекомендованный лимит оценивается по таблице, составленной ассоциацией и составляет в нашем случае 100 тыс. долл.

8. Страхование общей ответственности ООО. Потери из-за ответственности фирмы потенциально неограничены. ООО имеет всегда ряд известных источников ответственности и может разработать другие.

9. Страхование соглашения по фондовой купле-продаже в случае смерти одного из собственников проводится по выработанной фирмой политике.

После составления перечня потенциальных потерь в качестве второй ступени анализа руководитель должен определить те потери, которые должны управляться методами, отличными от страхования. Если принять, что уход невозможен, то другие более обычные методы уклонения могут применяться по отношению к рискам. Комбинация может также игнорироваться, если принять, что слияния не предполагаются и размеры фирмы относительно стабильны. Остаются, следовательно, управление потерями, передачи без применения страхования и предохранение.

По отношению к существенным покрытиям могут иметь место определенные возможности применения управления потерями. Очень сомнительно, чтобы эти действия снижали тяжесть страхуемых потерь так, чтобы существенно изменить классификацию страхования. Однако меры по снижению тяжести потерь могут существенно снизить страховые выплаты или потери при предохранении.

Возможности передачи любых страхуемых потерь в категории “существенные” нестраховыми методами кажутся исчезающе малыми, но все-таки такая возможность должна быть исследована.

Классификация покрытий, как существенных, выражается в том, что не является мудрым действием для предприятия предохранения от этого типа потерь за исключением определенных обстоятельств.

Предохранение возможно относительно всех потерь, включенных в категорию “полезные контракты”, но серьезные потери могут требовать страхования за исключением случаев необоснованно высоких взносов или когда целью менеджмента является выживание и фирма не опасается потерь, которые не угрожают ее выживанию. Предприятие, конечно, предохраняется от потерь, превышающих установленные фирмой лимиты. Самострахование невозможно, так как число единиц бизнеса мало, однако менеджер должен иметь в виду малые суммы отбрасывания по дополнительным покрытиям специфических потерь. Страхование автомобильных аварий может быть определено предметом такого отбрасывания при суммах порядка 2 тыс. долл. на машину, так как экономится существенная сумма страховых взносов. Меньшие отбрасывания должны применяться к страхованию автотранспорта при пожаре, урагане, или других воздействиях, одновременно на несколько автомобилей, находящихся в гараже. Отбрасывание непригодно для другого имущества или страхования ответственности, но это также должно быть исследовано.

Страхование как метод покрытия потерь наименее пригодно для покрытий, отнесенных к “полезным контрактам”. Для рассматриваемой фирмы действия по управлению потерями могут быть более эффективными даже в тех областях, где обычно применяется предохранение, так как результирующие максимальные потери весьма малы. Это положение относится к частным потерям из-за прерывания бизнеса, страхования кредита и подлогов вкладчиков. Так как возможные потери в документации могут достичь 15 тыс. долл., предохранение в этом случае наиболее очевидно и желательно. Так как шансы, что фирма будет терпеть убытки из-за сверхнормативных издержек малы, эти потери должны покрываться предохранением.

Любые потери, для покрытия которых страхование обычно нежелательно, должны покрываться предохранением, хотя можно вероятно снизить ожидаемые потери при помощи мер управления потерями и нестраховыми передачами.

Программа управления рисками для ООО «Ремстрой»

В результате анализа получен следующий перечень методов управления рисками:

А. Метод управления потерями

Установка системы автоматического пожаротушения, более тщательное содержание помещений, управление учетом, дублирование и разделение хранилищ бухгалтерской документации, ночная охрана, инспекция безопасности транспорта, годовые физические обследования собственников и ключевых служащих и так далее.

Б. Предохранение

1. Потери, превышающие лимиты по страхованию.

2. Потери, ниже премий по страхованию.

3. Потери, выше отбрасываемых сумм по физическому повреждению автотранспорта, части имущества и другим источникам, установленным менеджментом.

4. Потери по землетрясению.

5. Потери из-за наводнения.

6. Стоимость замены документации.

7. Потери из-за войны.

8. Потери прибыли и продолжающихся издержек при прерывании бизнеса.

9. Потери потребителей из-за прерывания бизнеса в течение 30 дней после происшествия.

10. Потери в кредитах, в том числе и из-за повреждения и утраты бухгалтерской документации.

В. Нестраховые передачи

Отсутствуют.

Г. Страхование

Г1. Первый приоритет

1. Компенсации рабочим.

2. Медицинское страхование и пенсионное обеспечение.

3. Общее покрытие потерь по собственному зданию и содержание в обоих зданиях.

4. Страхование прерывания бизнеса по общим причинам.

5. Страхование от нечестности служащих.

6. Страхование котельных и оборудования.

7. Страхование общей коммерческой ответственности.

8. Страхование ответственности по автотранспорту.

9. Страхование жизни собственников.

Г.2. Второй приоритет

1. Страхование здания от частных потерь.

2. Страхование аварий автотранспорта.

3. Страхование перевозок.

4. Страхование от воровства, исчезновения и повреждения денег, системы безопасности и другое.

5. Страхование стоимости перемещения бизнеса.

6. Страхование аренды.

7. Страхование от огня по законодательству.

8. Страхование нетрудоспособности собственников и фондового соглашения купли-продажи.

9. Страхование жизни и трудоспособности ключевого инженера.

Приведенный анализ управления рисками для ООО «Ремстрой» не должен рассматриваться как совершенный, законченный. Возможны другие альтернативные решения, лучшие, чем предлагаемые. Однако этот случай позволяет рассмотреть и обобщить ранее описанные концепции и проиллюстрировать их применение в реальной ситуации.

3.1.4 Мероприятия по внедрению системы управления операционными затратами

Предлагается внедрить систему управления операционными затратами предприятия ООО «Ремстрой».

Под данной системой подразумевается разработка норм, стандартов, составление стандартной калькуляции и учет фактических затрат с выделением отклонений от стандартов, т.е. в основе этой системы лежит принцип управления по отклонениям (основное внимание лиц, принимающих управленческие решения, акцентируется на выявление и анализ отклонений от нормального хода работы с целью недопущения их отклонений в дальнейшем).

Предприятие намерено использовать лучший опыт управленческих систем, давно испытанных западными и отечественными фирмами. Для мероприятиях данного дипломного проекта предлагается система «Директ-Кост», элементы которой должны быть сбалансированы в единый комплекс организационных мер по снижению издержек предприятия и более рациональному использованию ресурсов предприятия и закрепить их нормативно в организационной документации. Данные меры будут изложены в следующем порядке:

1. повысить надежность и качество предлагаемых услуг. Необходимо максимально учесть запросы и требования потребителей к качеству производимых работ. Учитывая, что автотранспорт и механизмы предприятия изношены, нужно вовремя проводить планово - предупредительные ремонты оборудования для уменьшения простоев. Следить за качеством ремонтов;

2. сократить управленческие расходы путем пересмотра организации труда и начисления заработной платы, подбора и расстановки персонала, приведения численности работающих в соответствие с реально осуществляемыми производственными задачами;

3. максимально сократить дебиторскую задолженность. Выставлять требования на расчетные счета в банках дебиторов, работать совместно с налоговой инспекцией. При составлении договоров учитывать штрафные санкции при несвоевременной оплате работ;

4. уменьшить кредиторскую задолженность и увеличить собственный капитал предприятия, т.к. использование заемных средств в таком соотношении делает невыгодным хозяйственную деятельность предприятия;

5. рациональнее и более полно использовать оборудование и механизмы предприятия. Для этого необходимо внедрить скользящий график их работы.

Важнейшие виды деятельности контроллера приведены ниже:

Построение системы планирования:

Содействие при определении общего плана развития предприятия и его целей;

Руководство и координация работ по планированию и составлению бюджета;

Согласование промежуточных целей и планов и их сведение в единый общий план предприятия;

Составление отчетности:

Ведение содержательной системы информационной обеспеченности и отчетности;

Учет специфических потребностей руководителя в информации и отчетности.

Своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей:

1) затраты;

показатели, характеризующие оборот;

показатели, характеризующие финансовое состояние;

эффективность и объем инвестиций;

Анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с руководителями соответствующих подразделений предприятия, а также разработка вариантов альтернативных рекомендаций по выходу из создавшейся ситуации;

Координация расчетов ожидаемых результатов деятельности и составление отчетов для руководства фирмы.

Одна из важнейших функций в этой системе - управление себестоимостью, а одна из серьезных проблем руководителя предприятия сегодня - невозможность принятия управленческих решений на основании бухгалтерской информации, так как предложенные Минфином РФ методы классификации учета затрат, в рамках которых формируется информационная база для менеджеров российских фирм, не позволяют правильно и полноценно ее использовать для анализа и прогнозирования. Поэтому для финансово-экономического управления предприятием необходима разработка системы методов и рекомендаций по формированию более точной информации в российских условиях.

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления себестоимостью в рыночных условиях является управление через центры затрат. Эта форма управления стоимостью в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними компаниями и тесно связана с системой учета затрат "Директ-костинг", когда в разрезе объектов калькулирования планируется и учитывается не полная, а ограниченная себестоимость. Причем себестоимость может включать затраты как прямые, так и переменные, т.е. зависящие от изменения объемов производства. Она может калькулироваться на основе только произведенных расходов, связанных с изготовлением данного вида продукции. Все же другие виды затрат, которые также по своей экономической сущности составляют часть текущих издержек, не включаются в калькуляцию, а возмещаются единой суммой из выручки (или валовой прибыли).

Поскольку рынок диктует свои подходы к ценообразованию, при которых прежде всего учитываются факторы, более относящиеся к спросу, чем к предложению, т.е. оценка того, сколько покупатель может и хочет заплатить за предложенный ему товар, постольку система учета "Директ-костинг" является наиболее удобной системой для управления себестоимостью. Именно она дает возможность простыми арифметическими расчетами определить точку критического объема производства:

К = Зпост/МД,

где Зпост - постоянные затраты;

МД - маржинальный доход, исчисляемый как цена реализации минус величина себестоимости, исчисленная по условно-переменным расходам. Данная система учета заостряет внимание руководства предприятия на изменении маржинального дохода (суммы покрытия) по предприятию в целом и по различным изделиям. Она позволяет учитывать продукцию с большей рентабельностью, так как разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается появлением в себестоимости косвенных постоянных расходов. Кроме того, эта система позволяет руководству предприятия эффективно проводить политику цен.

В связи с изложенным законно возникает вопрос, какие же центры затрат целесообразно выделить на предприятии. При ответе на этот вопрос следует отметить тот факт, что порядок формирования центров затрат зависит от сферы деятельности предприятия, от его мощности, отраслевой специфики, организационной структуры производства и управления, технологического процесса производства. Поэтому для реализации управленческих задач следует подробно рассмотреть структуру затрат предприятия и классифицировать их в разрезе центров затрат с разделением на переменные и постоянные. Если взять за основу предприятие, работающее в сфере производства, то можно выделить следующие центры:

1. Центр затрат производства (цеха основного и вспомогательного производства, служба материально-технического снабжения, материальные склады);

2. Центр затрат продажи, дистрибъюции и маркетинга (служба отдела продаж, склады готовой продукции, склад тары, отдел маркетинга, представительства предприятия в других городах и т.д.);

3. Центр затрат административного управления (служба директора предприятия, финансовый отдел, бухгалтерия, юридическая служба, ОТИЗ, АСУ, плановый отдел, отдел кадров и т.д.).

Рис. 3.4 Схема распределения центров ответственности

Таким образом, для реализации задач оптимального финансового управления предприятием целесообразно выделять центры формирования затрат с делением затрат на условно-постоянные (косвенные) и переменные (прямые).

Данный механизм формирования центров затрат для управления себестоимостью на предприятии позволит решить следующие задачи управления:

1. Получение оперативной информации по затратам каждого центра и его структурных единиц;

2. Анализ затрат в разрезе каждого центра;

3. Составление бюджета расходов на предприятии и прогнозирование затрат по центрам;

4. Получение оперативной информации для управления стоимостью, расчета объема продаж с заданной прибылью;

5. Согласование и увязка задач производства, управления и маркетинга на долгосрочной и краткосрочной основе;

6. Создание информационной базы для принятия управленческих решений по стратегии и тактике работы предприятия в условиях рынка.

Учитывая изложенное, слушателям по системе дистанционного образования целесообразно было бы предложить в качестве зачетной работы провести структуризацию затрат своего предприятия и с использованием методики управленческого учета сделать анализ зависимости "обьем производства - затраты - прибыль".

3.1.5 Мероприятия по внедрению системы финансового контроллинга

Система финансового контроллинга будет являться оптимальным механизмом поддержки принятия управленческих решений ООО «Ремстрой».

Концепция контроллинга предполагает ответственность каждого работника предприятия за результат своей деятельности. Основу контроллинга составляет сравнение фактических показателей с запланированными с целью принятия управленческих решений на основании выявленных отклонений.

Важной частью конроллинга является система калькулирования неполной себестоимости, называемая “директ-костингом” или системой учета прямых затрат. Сущность этой системы заключается в разделении производственной себестоимости на затраты, являющиеся постоянными, и на затраты, которые изменяются пропорционально изменению объема работ. Главной особенностью директ-костинга является то, что себестоимость продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собирают на отдельные счета и с заданной периодичностью списывают непосредственно на дебет счета финансовых результатов (“Прибыли и убытки”).

Внедрение системы контроллинга на промышленном предприятии происходит по трем направлениям:

- подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ);

- этап внедрения контроллинга;

- этап автоматизации (в случае необходимости).

В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления:

- изменения в системе управления;

- изменения в организационной структуре;

- информационные потоки в системе предприятия;

- персонал и возможные проблемы.

Рис. 3.5 Этапы внедрения контроллинга в ООО «Ремстрой»

Данный процесс следует разделить на три этапа:

Подготовительный этап.

Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия. Необходимо, после согласования с директором предприятия (если данная процедура происходит в чужой организации) о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами данной предприятии информации, список которой прилагается. А именно: организационная структура предприятия, бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.

Если данный процесс необходимо провести на своем предприятии, то следует максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.

Этап внедрения.

В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

Изменения в процессе управления предприятием при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям:

Внедрение центров ответственности. Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.

Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей предприятия и потребностей руководителя.

Организационная, или наладочная, функция в контроллинге - консультационная поддержка менеджмента - лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием. Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Контроллером в ООО становится заместитель директора по финансам.

Для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллера ООО «Ремстрой» необходимо создать специальное структурное подразделение - службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга: начальник службы контроллинга; контроллер-куратор цехов; контроллер-специалист по управленческому учету; контроллер-специалист по информационным системам.



Рис. 3.6 Состав службы контроллинга на предприятии ООО «Ремстрой»

Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия - тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии. Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии.

Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Например, если необходимо собирать данные по затратам цехов еженедельно (а затем и ежедневно), но согласно заведенному порядку заборные карты по материалам попадают к экономисту раз в месяц, то скорее всего задача не будет решена. Таким образом, службе контроллинга не удастся построить свою подсистему сбора информации без учета работы остальных информационных потоков на предприятии. Поэтому система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия, в противном случае произойдет отторжение сотрудниками предприятия навязанной им системы контроллинга, а как известно, если множество людей что-то отвергает, внедрить это практически невозможно.

Часто сама общая система информационных потоков не выдерживает критики: документы проходят слишком медленно; никто не отвечает за документ в целом, каждый отвечает за часть документа. В таком случае не имеет смысла встраивать подсистему контроллинга, которая должна работать хорошо, в систему, которая работает плохо (тогда и система контроллинга будет работать плохо, поскольку она опирается на информацию из общей системы). Кроме того, разобравшись в системе информационных потоков предприятия можно обнаружить множество «узких мест», лишних звеньев, которые можно устранить (для этого контроллеры на предприятиях будут иметь достаточные полномочия). В рамках работы по внедрению системы контроллинга происходит перестройка и оптимизация всей системы информационных потоков (всего экономического документооборота) на предприятии. Такое толкование выходит за рамки контроллинга, но на практике придется этим заниматься для достижения удовлетворительного результата в системе собственно контроллинга. И, наконец, существует задача автоматизации бухгалтерии и других финансово-экономических служб предприятия (этим занимается отдел автоматизации).

Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления. Руководители предприятия - директор, начальники отделов - должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся в работе предприятия отклонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.

Так же предлагаются мероприятия:

По управлению заемным капиталом:

-уменьшение кредиторской задолженности путем реструктуризации налогов,

- продажи дебиторских счетов,

-сокращения задолженности перед работниками за счет реализации продовольственных и промышленных товаров;

-использование долгосрочных займов для расширения производственной деятельности;

по управлению собственным капиталом:

-увеличение нераспределенной прибыли и резервов путем перехода на упрощенную систему учета и отчетности;

-подъем рентабельности с помощью контроля затрат, и использования дешевых материальных ресурсов.

3.1.6 Разработка модели оптимизации финансовой устойчивости

Специалистам финансового отдела ООО «Ремстрой» необходимо эффективно использовать коэффициенты финансовой устойчивости предприятия. Для этого предлагается применить разработку модели оптимизации финансовой устойчивости при помощи метода корреляционно-регрессионного анализа.

Корреляция представляет вероятную зависимость между показателями не находящимися в функциональной зависимости. Данный метод используется для определения тесноты связи между показателями финансовой устойчивости.

Для этого введем следующие обозначения: х1 - коэффициент автономии; y1 - коэффициент финансового риска; x2 - коэффициент долга; y2 - коэффициент финансовой устойчивости; x3 - коэффициент маневренности; y3 - коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.

Составляем простейшую экономическую модель:

у = ах + в ,

где у - значение результативного показателя, который находится под

влиянием факторного признака;

х - факторный признак;

а, в - параметры уравнения регрессии;

а - показывает, на сколько измениться результативный

показатель при изменении факторного на единицу.

Для расчета параметров уравнения регрессии решаем систему нормальных уравнений.

Qy = na +вQx

Qxy = aQx + вQxx ,

где n- период времени.

Рассчитаем коэффициенты финансовой устойчивости за четыре года, используя данные баланса. (см. табл. 3.3.)

Таблица 3.3 - Коэффициенты финансовой устойчивости

Показатели	К автономии	К фин.риска	К долга	К фин.устойч.	К манев.	К обесп. СОС
А	х1	Y1	Х2	Y2	Х3	Y3
1	2	3	4	5	6	7
2003	0,669	0,495	0,331	0,669	0,435	0,468
2004	0,685	0,459	0,315	0,694	0,416	0,475
2005	0,540	0,851	0,460	0,545	0,466	0,354
2006	0,502	0,993	0,498	0,505	0,427	0,301

Для составления системы нормальных уравнений рассчитаем значения сумм Х,Y, X^2 и X*Y для каждой пары коэффициентов.

Таблица 3.4 - Параметры уравнения регрессии для X1 иY1.

Период	X1	Y1	X1^2	X1*Y1
2003	0,669	0,495	0,448	0,331
2004	0,685	0,459	0,469	0,314
2005	0,540	0,851	0,282	0,460
2006	0,502	0,993	0,252	0,498
Сумма	2,396	2,798	,461	,603

Составляем систему нормальных уравнений для параметров X1 и Y1.

2,798=4*а1+b1*2,396

1,603=a1*2,396+b1*1,461

Из первого уравнения находим: a1=(-2,798+b*2,396)/4.

При подстановке во второе уравнение системы, получаем:

1,603=2,396*(b1*2,396-2,798)/4+b1*1,461. Отсюда b1=1,132, тогда a1=-0,021.

Также поступаем и с X2 иY2,X3 и Y3.

Таблица 3.5 - Параметры уравнения регрессии для X2 иY2

Период	X2	Y2	X^2	X2*Y2
2003	0,331	0,669	0,110	0,221
2004	0,315	0,694	0,099	0,219
2005	0,460	0,545	0,212	0,251
2006	0,498	0,505	0,248	0,251
Сумма	1,604	2,413	0,669	0,942

Составляем систему нормальных уравнений для параметров X2 и Y2.

2,413=4*а2+b2*1,604

0,941=a2*1,604+b2*0,669

Из первого уравнения находим: a2=(-2,413+b*1,604)/4.

При подстановке во второе уравнение системы, получаем: При подстановке во второе уравнение системы, получаем:

0,942=1,604*(b2*1,604-2,413)/4+b2*0,669. Отсюда b2=1,456, тогда a2=-1,019.

Таблица 3.6 - Параметры уравнения регрессии для X3 иY3

Период	X3	Y3	X3^2	X3*Y3
2003	0,331	0,669	0,110	0,221
2004	0,315	0,694	0,099	0,219
2005	0,460	0,545	0,212	0,251
2006	0,498	0,505	0,248	0,251
Сумма	1,604	2,413	0,669	0,942

Составляем систему нормальных уравнений для параметров X3 и Y3.

1,598=4*а3+b3*1,744

0,696=a3*1,744+b3*0,761

Из первого уравнения находим: a3=(-1,598+b3*1,744)/4.

При подстановке во второе уравнение системы, получаем:

0,696=1,744*(b3*1,744-1,598)/4+b3*0,761.

Отсюда b3=0,916, тогда a3=-0,0001. Составляется экономическая модель по данным таблицы 3.5.-3.6. и таким образом, решается задача максимизации показателя y4 при заданных ограничениях (см. табл.3.9.), то есть, находим оптимальное решение для предприятия при максимальном значении коэффициента устойчивости.

Таблица 3.7 - Ограничения показателей уравнения

	Ограничение
К автономии	> 0,5
К фин.риска	< 0,7
К долга	< 0,4
К фин. Устойч.	> 0,8
К маневрен.	< 0,5
К обеспеч. СОС	> 0,
Y7	Y1 = -0,021х1+,132
Y8	Y2 = -0,019х2+,456
Y9	Y3 = -0,0001x3+0,916

Уравнение y2 = -0,019х2+1,456 свидетельствует о снижении коэффициента финансовой устойчивости на 0,019 единиц (далее - ед.) в случае повышения коэффициента долга на 1,000 ед. Уравнение y1 = -0,021х1+,132 также свидетельствует о том, что если коэффициент финансового риска увеличиться на 1,000 ед., то, следовательно, коэффициент автономии (независимости) снизиться до 0,021 ед., что приведет к неустойчивому финансовому положению компании. Однако существует и еще один неблагоприятный фактор: уравнение y3 = 0,0001х3+0,916 - в случае повышения коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами на 1,000 ед., тогда коэффициент маневренности будет уменьшен до 0,0001 ед.

Решаем задачу линейного программирования при заданных ограничениях и получаем следующие значения (см. табл. 3.9.).

Таблица 3.8 - Значение показателей финансовой устойчивости предприятия, при заданных ограничениях

Показатели	Значения
К автоном.	0,000
К фин.риска	1,132
К долга	0,000
К фин.устойч.	1,456
К маневрен.	0,000
К обеспеч.	0,916

Таким образом, при максимальном значении коэффициента финансовой устойчивости 1,456 ед., который является основным из рыночных коэффициентов финансовой устойчивости, оптимальное решение приведенное в таблице 3.9., а так же коэффициентов обеспеченности СОС и риска - 0,916 и 1,132, соответственно получается, что у предприятия есть возможность привлечения долгосрочных кредитов и займов и собственные оборотные средства практически покрывают материальные запасы. При этом коэффициенты маневренности, автономности и долга стремятся к нулю. Данные решения не реализуемо на практике, т.к. ООО «Ремстрой» всегда привлекало и будет привлекать заемные средства, необходимые для нормальной деятельности предприятия

Таким образом, при правильном использовании коэффициентов финансовой устойчивости можно активно воздействовать на уровень финансовой устойчивости, повышать его до минимально необходимого, а если он фактически превышает минимально необходимый уровень, - использовать эту ситуацию для улучшения структуры активов и пассивов.

3.2 Экономическая часть

Основная задача экономической части - провести расчет изменения основных финансово-экономических показателей, полученных в результате реализации организационно-технических мероприятий, предложенных в проектной части дипломного проекта, а также провести расчет основных разделов финансового плана предприятия на планируемый отрезок времени.

Методом прямого счета подсчитаем, какие изменения произойдут в результате введения системы информационной технологии финансового контроллинга «Директ-кост». Сначала необходимо подсчитать затраты на данное мероприятие.

Таблица 3.9 - Затраты на введение системы информационной технологии финансового контроллинга «Директ-кост»

№	Статья расходов	Цена 1 шт.	Кол-во	Сумма
1	Персональный компьютер	25 000	3	75 000
2	Коммуникационное оборудование (сервер, сетевые адаптеры, линии связи)	10 000	1	10 000
3	Программный комплекс «Директ-кост»	36 000	1	36 000
	Итого			71 510

В результате автоматизации кадровых процессов повысится скорость документооборота. Расход времени на исправление ошибок и затраты бумаги существенно снизятся. Если раньше на оформление документа уходило около 10-15 минут, то сейчас данная процедура будет обходиться в 3 минуты. Экономия времени составит 7-12 минут.

Следующим пунктом экономической части является составление и анализ финансового плана предприятия ООО «Ремстрой». Финансовый план представляет собой совокупность конкретных планов фирмы по отдельным направлениям и периодам ее деятельности, которые тщательно согласованы между собой. Основными разделами годового бизнес-плана фирмы являются: план объемов производства, отражающий общую направленность и основные показатели хозяйственной деятельность фирмы в планируемом году с учетом сложившейся ситуации на рынке и возможностей предприятия в области повышения эффективности своей работы; план сбыта услуг в сфере строительства и монтажа; план хозяйственной деятельности, отражающий общий уровень затрат фирмы на осуществление своей производственной деятельности.

Таблица 3.10 - Изменение основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «Ремстрой» в проектируемом периоде

Наименования мероприятия	Планируемый прирост реализации, тыс. руб.	Планируемые затраты,Тыс. руб.
Расширение клиентской базы	1 611,85	967,11
Расширение ассортимента услуг	2 149,13	1 289,48
Совершенствование ценовой политики	2 686,41	50
Применение системы скидок	537,28	322,37
Установление цен на основе изучения спроса	644,74	386,84
Активизация рекламной деятельности	1 074,56	715,09
Итого	8 703,97	3 730,89

Как следует из данных, приведенных в таблице 4.1.2, внедрение проектируемых мероприятий повлечет рост объема реализации на 8 703,97 тыс. рублей. В результате внедрения планируемых мероприятий сумма затрат возрастет на 3 730,89 тыс. рублей.

С учетом изменения экономических показателей плана хозяйственной деятельности фирмы, влиянием проектируемых дипломным проектом мероприятий, проведем корректировку основных финансово-экономических показателей бизнес-плана фирмы за отчетный год в стоимостном выражении в соответствии с их планируемыми изменениями.

Таблица 3.11 - Расчет изменения основных финансово-экономических показателей ООО «Ремстрой» в проектируемом периоде

Наименование показателей	Ед. изм.	Исходные показатели отчетного года	Изменение показателей под влиянием мероприя-тий	Плани-руемые показа-тели	Темпы роста, %
Общий объем реализации,	т. руб	53 728	+ 8 703,97	62 431,97	116,20
Численность Работающих всего, в т.ч. рабочих	чел. чел.	190 137	+ 3 -	197 137	1,04 -
Объем реализации на 1 работающего 1 рабочего	т. руб т. руб	559,67 1 452,11	+83,96 +235,24	643,63 1 687,35	115,46 116,20
Себестоимость, руб.	т.руб	45 285	3 730,89	49 015,89	108,24
Затраты на 1 руб.	т.руб	0,84	- 0,05	0,79	94,05
Прибыль от реализации продукции и услуг	т.руб	8 443,08	1 252,67	13 664,19	161,60
Рентабельность фирмы	%	18,64	+ 9,23	27,87	+ 9,23

Из таблицы следует, что изменения финансового положения предприятия ООО «Ремстрой» в результате проекта имеют положительный характер. Оценивая тенденцию изменения основных показателей рентабельности ООО в проектируемом периоде, необходимо отметить, что внедрение предложенных мероприятий по повышению финансовой устойчивости предприятия в проектной части позволит повысить объем реализации услуг на 116,20 %, довести уровень рентабельности до 27,87 %, взять на работу специалиста трех крупных специалистов, что повысит производительность труда, прибыль возрастет на 61,60%. Таким образом, цели предприятия по повышению финансовой устойчивости, установленные на проектируемый период, будут достигнуты.

Таким образом выглядит чистая прибыль за месяц работы предприятия (Таблица 3.12.) Стоимость ежегодно возобновляемых и пропорционально изменяющихся издержек, установленных ставок налогов, отчислений и сборов, осуществлен расчет плана (бюджета) по прибыли на месяц для условий полной загрузки мощностей.

Таблица 3.12 - Расчет планового бюджета по прибыли на месяц, (руб).

Наименование показателя	Сумма, руб
1.Выручка	2528600
2.Переменные затраты	369848
3.Маржинальная прибыль (п.1-п.2)	2158752
4.Условно-постоянные расходы	554773
5.Прибыль от побочной деятельности	603979
6.Прибыль от сдачи спецтехники в аренду частным лицам	543505
7.Амортизация	35191,7
8.Доход от прочей реализации	10542
9.Балансовая прибыль	899948,5
10.Налоги (36%)*	323981,5
11.Налогооблагаемая прибыль	575967,5
12.Налог на прибыль (25%)	143992
Чистая прибыль	431 975

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной дипломной работе была проведен анализ управления финансовой устойчивостью ООО «Ремстрой». Цель анализа заключалась в том, чтобы на основе документов бухгалтерской отчетности рассмотреть финансовое состояние в аспекте финансовой независимости его от внешних источников.

В ходе анализа деятельности ООО «Ремстрой» обнаружено следующее:

· выявлен дефицит собственных оборотных средств. За год произошло его увеличение на 420892 тыс. руб.;

· произведен детализированный анализ кредиторской задолженности, который показал, что большую ее часть составляют задолженность перед фондом потребления;

· отмечено значительное увеличение запасов (более чем на 80%);

· Предприятию удалось увеличить сумму долгосрочного банковского кредита;

В ходе исследования проводился анализ ликвидности баланса. Для этого было выполнено следующее:

· произведена группировка активов по степени их ликвидности и пассивов по срокам их погашения;

· выявлена недостаточная ликвидность баланса организации, особенно в части наиболее срочных обязательств;

· рассчитаны финансовые коэффициенты ликвидности, которые оказались намного ниже нормируемых значений, что говорит о финансовой стабильности организации.

В процессе работы дана оценка финансовой устойчивости предприятия. Здесь было отмечено, что:

· организация не находится в сильной финансовой зависимости от заемных источников средств;

· для данной фирмы характерно устойчивое финансовое положение;

· предприятие обладает финансово - экономической самостоятельностью.

· предприятие работает прибыльно.

Приняв во внимание выявленные в ходе анализа негативные явления, можно дать некоторые рекомендации по улучшению и оздоровлению предприятия:

· принять меры по снижению кредиторской задолженности;;

· следует увеличить объем инвестиций в основной капитал и его долю в общем имуществе организации;

· необходимо повышать оборачиваемость оборотных средств предприятия; особенно обратить внимание на приращение быстрореализуемых активов;

· обратить внимание на организацию производственного цикла, на рентабельность продукции, ее конкурентоспособность.

· изменить отношение к управлению производством,

· усовершенствовать структуру управления,

· продумывать и тщательно планировать политику ценообразования,

· изыскивать резервы по снижению затрат на производство,

· активно заниматься планированием и прогнозированием управления финансов предприятия.

В ведении финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Ремстрой» отчетливо прослеживается негативная тенденция - отсутствие контроля за расходованием и планированием средств. В системе предприятия отсутствует структура, учитывающая движение средств.

Для устранения недостатков финансовой устойчивости предприятии предлагается проект мероприятий по повышению финансовой устойчивости, куда входят следующие мероприятия:

Ш мероприятия по совершенствованию финансовой службы предприятия;

Ш мероприятия по внедрению системы управления прибылью;

Ш мероприятия по внедрению системы управления операционными рисками;

Ш мероприятия по совершенствованию системы управления операционными затратами;

Ш мероприятия по внедрению системы финансового контроллинга;

Ш разработка модели оптимизации финансовой устойчивости предприятия.

В результате внедрения проекта была усовершенствована организационная структура предприятия за счет введения финансового отдела и выделения в его структуре службы финансового контроллинга.

Далее, были обозначены центры финансовой ответственности: затрат, прибыли и управления операционным рисками деятельности предприятия.

Управление прибылью предприятия было предложено сформировать как систему раннего предвидения и прогнозирования возможной неплатежеспособности предприятия и по возможности его преодоления. Управление затратами было решено рассматривать как введение системы рационального использования ресурсов предприятия: материалов, фондов, средств, временных и трудовых ресурсов.

В качестве системы финансового контроллинга было решено ввести систему «Директ-кост», обуславливающей доступность работников финансового отдела к полной информации предприятия и точного прогнозирования его финансового положения.

В качестве мероприятия по разработке модели оптимизации финансовой устойчивости было решено применить использование более точное использование показателей финансовой устойчивости, более профессиональный метод расчетов показателей финансового анализа предприятия.

Внедрение проектируемых мероприятий повлечет рост объема реализации на 8 703,97 тыс. рублей.

Изменения финансового положения предприятия ООО «Ремстрой» в результате проекта имеют положительный характер. Оценивая тенденцию изменения основных показателей рентабельности ООО в проектируемом периоде, необходимо отметить, что внедрение предложенных мероприятий по повышению финансовой устойчивости предприятия в проектной части позволит повысить объем реализации услуг на 116,20 %, довести уровень рентабельности до 27,87 %, взять на работу специалиста трех крупных специалистов, что повысит производительность труда, прибыль возрастет на 61,60%. Таким образом, цели предприятия по повышению финансовой устойчивости, установленные на проектируемый период, будут достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные документы

1. Налоговый Кодекс РФ

2. Трудовой Кодекс РФ

3. Закон РФ «О налоге на прибыль»

4. Закон РФ «О лицензировании отдельных видов услуг»

5. Закон РФ «О защите прав потребителей»

6. Положение о бухгалтерском учете

7. Устав предприятия ООО «Ремстрой» г. Добрянка

8. Отчетные данные о хозяйственной деятельности ООО «Ремстрой» за 2005-2006 гг.

Учебно-методическая литература

9. Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во «Дело и Сервис», 1998. - 256 с.

10. Артеменко В.Г. Белиндир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис» НГАЭиУ, 1997. - 128 с.

11. Артеменко В.Г. Белиндир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Издательство «Дело и Сервис» НГАЭиУ, 1999. - 160 с.

12. Управленческий учет. Под ред. В.Палия и Р.Вандера Вила. - М.: ИНФРА, 1997. - 518 с.

13. Аудит: Практическое пособие /А.Кузьминский, Н.Кужельный, и др.; Под ред. А.Кузьминского. - К.: «Учетинформ», 1996. - 238с.

14. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: Пер. с анг./науч. ред. перевода чл.-корр. РАН И.И.Елисеева. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 624 с.

15. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных объектов /Пер. с англ. Под ред. Л.П.Белых. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 631 с.

16. Бригхем Юджин Ф. Энциклопедия финансового менеджмента. Сокр. Пер. с англ. - 5-е изд. - М.: РАТС: ОАО Изд-во «Экономика», 1998. - 823 с.

17. Бригхем Е. Основы финансового менеджмента /Пер. с англ. К.: Молодь, 1997. - 133 с.

18. Бланк И.А. Управление прибылью. К.: «Ника-центр», 1998. - 544 с.

19. Бородина Е.И. и др. Финансы предприятий. Учебное пособие. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995.

20. Бухгалтерский анализ /Пер. с англ. - К.: Торгово-издательское бюро ВНV, 1993. - 428 с.

21. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами /Пер. с англ. /Гл. ред. серии Я.В.Соколов. - М.: Финансы и статистика. 1996. - 799 с.

22. Герчикова ...