Разработка системы мотивации персонала на основе внедрения сбалансированной системы показателей

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» (ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра общего, стратегического, информационного менеджмента

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ОСНОВЕ ВНЕДРЕНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Студентка

Алена Сергеевна Кульбашная

Научный руководитель,

канд.экон. наук,

Д.В. Ланская

Е.В. Митюра

Краснодар - 2014



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ И ВЫЯВЛЕНИЕ НОВЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИЙ РАЗРАБОТКИ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

1.1 Анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации

1.2 Анализ систем KPI и сбалансированной системы показателей. Выбор и обоснование состава показателей мотивации

1.3 Формирование корпораций мотивационной сферы: методы организационного проектирования в мотивационной сфере

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА И ФОРМИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА КОМПАНИИ ООО «RED.TRAVEL»

2.1 Определение критериев и показателей оценки состояния персонала компании

2.2 Особенности мотивации персонала в туристической сфере (на примере крупных туристических компаний)

2.3 Постановка проблем в работе с персоналом компании ООО «RED.travel»

3. РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНОЙ ИННОВАЦИОННОЙ СРЕДЫ ООО «RED.TRAVEL»

3.1 Разработка основных элементов инновационной среды компании

3.2 Разработка комплекса корпоративных мотивирующих стимулов и показателей и критериев их оценки

3.3 Разработка механизмов и процедур учета результатов деятельности персонала



ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях эффективность любой профессиональной деятельности приобретает все большее значение зависимость от внутренних потенциальных возможностей личности. Профессиональная деятельность сотрудников различных сфер предъявляет соответствующие деятельности требования к мотивационным особенностям личности сотрудника.

Традиционные методы, такие как «классическая» аттестация персонала, уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Для того, чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, компаниям необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование.

Актуальность темы обусловлена необходимостью теоретического обоснования важности и значимости сбалансированной системы показателей в стратегии управления персоналом предприятия; выявление основных причин, негативно влияющих на систему управления персоналом, поиска способов их разрешения, а также условий, при которых управление становится более эффективным.

Анализ литературы по теме исследования свидетельствует о том, что проблемы в работе с персоналом находится в центре внимания не только менеджеров предприятий, но и ученых. Данный вопрос нашел свое отражение в трудах таких исследователей, как: Котлер Ф. [2], Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. [4], Егоршин А.П. [1], Армстронг М. [10], В.К. Вилюнас [3], Клочков А.К. [12].

Однако, анализ вышеуказанных источников показал, что авторами недостаточно раскрыта проблема системы мотивации с применением сбалансированных показателей.

Это и определило объект и предмет исследования, а также его цель и задачи.

Объектом исследования данной работы является туристическое агентство ООО «RED.travel».

Предмет исследования - персонал туристического агентства ООО «RED.travel».

Целью работы является анализ деятельности персонала и разработка системы мотивации на основе сбалансированной системы показателей на примере ООО «RED.travel».

Достижение поставленной цели предусматривает постановку следующих задач:

1) проанализировать содержание теорий мотивации

2) провести анализ систем KPI и сбалансированной системы показателей;

3) определить особенности практики отечественных и зарубежных компаний по внедрению систем мотивации;

4) выполнить анализ критериев и показателей оценки состояния персонала компании;

5) проанализировать актуальные проблемы в работе с персоналом ООО «RED.travel»;

6) разработать основные элементы инновационной среды компании;

7) разработать положения по мотивации персонала ООО «RED.travel».

Значимость исследования заключается в том, что разработанный методический инструментарий позволит руководству туристического агентства последовательно формулировать стратегию управления персоналом, определять сбалансированность и причинно-следственные связи между показателями, применять методику системы мотивации с целью ее эффективной реализации в условиях динамичности как внутренней, так и внешней среды.

В работе используются такие методы исследования, как сравнительный, аналитический, анкетирование, изучение публикаций и статей, обобщения, SWOT-анализ, диаграмма Исикавы, диаграмма Парето.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам исследования и планирования маркетинговой деятельности на предприятии, толковые словари по маркетингу.

Эмпирическую базу исследования составили: материалы профессиональной периодической печати, ресурсов Internet, внутренние материалы ООО «RED.travel».

Структура дипломной работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три раздела, заключение, список использованных источников, а также 3 приложения.

В первом разделе анализируется содержание теорий мотивации. Здесь рассматривается понятие мотивации, влияние потребностей человека на мотивацию; сравнивается практика отечественных и зарубежных компаний по внедрению систем мотивации; определяются важные составляющие состава сбалансированной системы показателей.

Во втором разделе исследуются особенности мотивации персонала в туристической сфере; проводится анализ проблем в работе с персоналом компании ООО «RED.travel». Для выявления проблем используются диаграмма Исикавы, диаграмма Парето. В итоге определяются 10 актуальных проблем развития ООО «RED.travel».

В третьем разделе разрабатываются основные элементы инновационной среды и положение по мотивации ООО «RED.travel», которое включает набор показателей для измерения деятельности сотрудника и обоснование форм поощрения работников.



1. АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ И ВЫЯВЛЕНИЕ НОВЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИЙ РАЗРАБОТКИ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

1.1 Анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации

Мотивационная компонента в деятельности персонала нуждается в определенной технологии формирования и требует системного подхода в определении потребностей, которые играют ключевую роль у персонала.

Известны ряд теорий мотивации, среди которых выделяются:

ѕ теория потребностей Маслоу;

ѕ теория существования, связи и роста Альдерфера;

ѕ теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда;

ѕ теория двух факторов Герцберга и др. [1].

В литературе существует множество различных определений понятия мотивации.

Ф. Котлер дает следующее определение мотивации, как процесс - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) [2]. При этом В. Вилюнас определяет мотивацию, как механизм - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности) [3].

Заслуживает внимание и точка зрения М. Мескона. В «Основах менеджмента» он пишет: «Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации» [4]. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда - в целом, мотивация свелась к выбору и сохранению места работы, а не к мотивации высокой активности и отдачи труда при достаточной его оплате [5].

Теории мотивации - это система знаний о причинах, побуждающих человека к трудовой деятельности (рисунок 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Теории мотивации [6]

Содержательные теории базируются на иерархии внутренних потребностей человека, которые заставляют его действовать.

Наибольший вклад в развитие содержательных теорий мотивации внесли научные деятели: Абрахам Маслоу, Дэвид Мак-Клелланд, Клейтон Адельфер и Фредерик Герцберг.

Рассмотрим известную теорию потребностей Абрахама Маслоу, в основе которой лежит принцип иерархичности интересов людей.

Система потребностей Маслоу - иерархическая, т.е. потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, тем самым, влияют на поведение человека перед тем, как на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению потребности, которая для него является наиболее нужной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет важным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

В соответствии с теорией Маслоу, существует пять групп потребностей:

ѕ физиологические потребности, являющиеся необходимыми для выживания (потребность в кислороде, еде, воде и сексуальные потребности);

ѕ потребности в безопасности и уверенности в будущем (потребность в защите от опасности и гарантии удовлетворения физиологических потребностей);

ѕ потребность принадлежности к социальной группе (стремление к участию в совместных действиях, желание дружбы, любви, желание быть членом определенной группы, участвовать в общественных мероприятиях и т.п.);

ѕ потребности признания и уважения (желание быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, видеть признание окружающих);

ѕ потребность самовыражения (потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности) [1].

Психолог из Йельского университета Клейтон Пол Альдерфер согласен с теорией Маслоу, но считает, что существует только три основных группы потребностей:

ѕ потребности существования;

ѕ потребности связи;

ѕ потребности роста.

Он утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, предложенным в теории Маслоу. Потребность существования аналогична физиологическим. Потребность связи - принадлежности к социальной группе. Потребность роста - потребностям в самовыражении и признании. Однако эти теории имеют принципиальное отличие друг от друга, Альфред полагает -- движение по иерархии может осуществляться в обе стороны: наверх, если нет удовлетворения потребности нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность верхнего уровня. Тем временем, согласно Маслоу, движение от потребности к потребности происходит только снизу вверх [1, 7, 8].

Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда опирается на потребности высших уровней. Американский специалист по психологии считал, что людям присущи три потребности: достижения, соучастия и властвования. Если эти потребности достаточно сильны у человека, то они оказывают заметное влияние на поведение, заставляя прилагать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

Потребность достижения - стремление человека достигать стоящие перед ним цели эффективней, чем делал это ранее. По отношению к иерархии потребностей Маслоу, данная потребность находится где-то между потребностью в признании и уважении и потребностью в самовыражении. Люди с данной потребностью работают много и с большим желанием, но не очень любят разделять работу с другими. Совместно полученный результат радует их гораздо меньше, чем достигнутый в одиночку.

Потребность соучастия - стремление к дружеским отношениям с окружающими. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в потребности принадлежности к социальной группе теории Маслоу. Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации позиции, которые позволят им активно взаимодействовать как со своими коллегами, так и с клиентами.

Потребность властвования - стремление контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Данная потребность является приобретенной и имеет возможность развиваться на основе обучения, жизненного опыта. В пирамиде потребностей Маслоу эта потребность попадает в промежуток между потребности в признании и уважении и потребности в самовыражении.

В своей работе «Два лица власти» Мак-Клелланд подразделил лица с высокой степенью мотивации властвования на две группы:

ѕ стремящиеся к власти ради властвования (соблазн командовать другими, интересы компании отходят на второй план);

ѕ получение власти ради возможности решения групповых задач (удовлетворение своей потребности властвования посредством того, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения этих целей).

Потребности, рассматриваемые Мак-Клелландом, не располагаются иерархично и могут иметь различную степень проявления [1, 9].

Последняя, но не менее значимая содержательная теория мотивации -двухфакторная модель удовлетворяющих и не удовлетворяющих моментов, которая была разработана американским психологом Фредериком Герцбергом после проведенного исследования над инженерами и бухгалтерами. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы делятся на две категории, которые он назвал факторами условий труда («гигиенические») и мотивирующими факторами (таблица 1).

Таблица 1 - Двухфакторная модель Герцберга

Группа факторов	Факторы	Влияние на деятельность людей
Гигиенические (условия работы)	Заработок	Даже при полном удовлетворении не мотивируют к повышению эффективности труда
	Условия труда
	Отношение с другими работниками
	Информированность о делах на предприятии
Мотивирующие (содержание работы, оценка результатов руководством)	Признание и одобрение руководством результатов работы	Мотивируют к повышению производительности, эффективности, качества труда
	Возможность продвижения по службе
	Высокая степень самостоятельности и ответственности
	Интересная, сложная, требующая творческого подхода работа

Гигиенические факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, для стимулирования трудовых условий необходимо включение мотивационных факторов [4, 6, 10].

Процессуальные теории базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей (как ведут себя люди с учетом их восприятия).

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.

Теория Виктора Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности - не единственное необходимое условие мотивации человека для достижения определенной цели. Также человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Модель мотивации по Вруму приведена на рисунке 2.

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты	Ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение	Ожидаемая ценность вознаграждения	Мотивация
З-Р	Р-В	Валентность

Модель мотивации по Вруму

Изменение мотивации к труду связано с тремя факторами: затраты труда - результаты, результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания результатов (З-Р) - соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) - ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

И третий фактор, который определяет мотивацию в теории ожидания, валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Если значение любого из этих важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Соотношение данных факторов можно выразить формулой:

Мотивация = (З-Р) Ч (Р-В) Ч Валентность [1, 4].

Теория справедливости, предложенная американским психологом Джоном Стейси Адамсом, утверждает, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.

По мнению Адамса, существуют две формы справедливости:

ѕ распределительная справедливость, т.е. справедливость в выплате вознаграждений в соответствии с внесенным вкладом по отношению к другим работникам;

ѕ процедурная справедливость - справедливость процедур, которые предприятие применяет в таких областях, как аттестация работы, продвижение и дисциплина [10].

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

ѕ сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»);

ѕ попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования);

ѕ изменение самооценки (понижение уверенности в себе);

ѕ попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других;

ѕ выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»);

ѕ попытка перейти в другое подразделение или другую организацию [11].

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, которая включает в себя элементы двух теорий: ожидания и справедливости. Согласно разработанной модели достигнутые результаты зависят как от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждений, так и от возможностей и характера работника, а также от осознания работника роли в трудовом процессе. В модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения (рисунок 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Модель Портера-Лоулера [6]

Процессуальные теории внесли определенный вклад в исследования мотивации:

ѕ Теория Врума и теория Портера-Лоулера дали толчок к осознанию менеджерами необходимости повышения уровня определенности результата как важного фактора повышения эффективности труда;

ѕ Важно наличие обратной связи, при которой уже полученный результат и справедливость вознаграждения способны оказывать влияние на мотивацию к будущей работе;

ѕ Теория Адамса обращает внимание на крайне важную проблему обеспечения справедливости стимулирующих мер.

Исходя из рассмотренных моделей мотивации, мы понимаем, что содержательные теории мотивации изучают потребности человека и предлагают их иерархическую классификацию, которая позволяет делать выводы о механизме мотивации человека. В свою очередь, процессуальные анализируют, как человек соизмеряет потребности и распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом он выбирает конкретный вид поведения.

1.2 Анализ систем KPI и сбалансированной системы показателей. Выбор и обоснование состава показателей мотивации

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (от англ. Key Performance Indicator).

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат [12, 13].

Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета - экономически обоснованны.

Самой популярной из всех методик, применяющих KPI, стала система сбалансированных показателей (от англ. Balanced Scorecard), описанная в книгах Роберта Каплана и Дэвида Нортона, их последователей, во множестве статей.

Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала. Данные составляющие позволяют достичь баланса между краткосрочными и долгосрочными целями, между желаемым результатом и факторами их достижения, а также между мягкими субъективными показателями и более жесткими объективными критериями. Сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, но на самом деле, если она правильно составлена, - отражает общность целей, так как все параметры направлены на выполнение единой стратегии.

Финансовая составляющая оценивает экономические последствия предпринятых действий и является индикатором соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Возможные альтернативные финансовые цели: быстрый рост объема продаж, генерирование потока наличности.

Клиентскую составляющую в ССП менеджеры рассматривают как потребительскую базу и сегмент рынка, в которых конкурирует предприятие, а также как показатели результатов деятельности в целом сегменте рынка. Как правило, данная составляющая включает в себя удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и долю целевого сегмента рынка. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, для того, чтобы в будущем обеспечить исключительную доходность.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые требует доведения до совершенства, что позволит организации:

ѕ разработать бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка;

ѕ удовлетворить ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходности.

Показатели составляющей сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.

Четвертая составляющая обучения и развития персонала определяет инфраструктуру, которая необходима, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Глобальная конкуренция требует от компаний постоянного совершенствования при создании стоимости для клиентов и акционеров. Обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие ССП обнаруживают отставание между существующими возможностями людей, систем и процедур и требующих для прорыва в деятельности. Для устранения данного пробела, организация должна инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Такие цели формулируются составляющей обучения и развития персонала [14].

Выделяют три принципиальных направления составляющей обучения и развития:

ѕ возможности работника;

ѕ возможности информационных систем;

ѕ мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным.

Сегодня сервисные компании предоставляют своим клиентам доступ к необходимой информации через собственные информационные системы. Кроме того, выполнение рутинной работы с постоянными производительностью и эффективностью уже не может удовлетворить компанию, так как ей необходимо движение вперед и непрерывное совершенствование. Таким образом, требуется переобучение работников, чтобы их творческие возможности были мобилизованы на достижение стратегических целей компании.

Три ключевых показателя статуса персонала:

ѕ удовлетворенность работника;

ѕ сохранение кадровой базы;

ѕ эффективность работника.

Для компании большое значение имеет показатель удовлетворенности работника своей деятельностью. Это предпосылка повышения производительности, ответственности, качества и уровня обслуживания потребителя. Таким образом, для достижения высокого уровня удовлетворения потребностей и запросов клиентов работники компании должны быть удовлетворены своей работой. В профессионализме таких работниках компания заинтересована в высшей степени, и показатель сохранения кадровой базы направлен на их сохранение. Для этого компания делает в них долгосрочные инвестиции, так как нежелательный уход хотя бы одного из таких служащих чреват интеллектуальными потерями для всего бизнеса.

Эффективность - конечный показатель общего влияние факторов, как развитие работника и моральное состояние, инновации, совершенствование внутренних бизнес-процессов и степень удовлетворенности клиентов. Перед организацией стоит задача соотнесения количества произведенной продукции с числом работников, занятых в ее изготовлении.

Для того, чтобы работник был эффективным при современной конкуренции, ему необходима информация о потребителях, внутренних процессах, а также о финансовых последствиях принятых им решений. Таким образом, им необходима быстрая и точная обратная связь, которую обеспечивают информационные системы, необходимые для постоянного улучшения всех процессов организации.

Даже квалифицированный персонал, имеющий доступ ко всей необходимой информации, не сможет внести полноценный вклад в успешную деятельность компании, если отсутствует мотивация и не предоставлена свобода в принятии решений.

Определены следующие показатели мотивации, полномочий и соотнесения личных целей со стратегией компании:

ѕ Показатель числа выдвинутых и внедренных предложений. Данный показатель побуждает весь персонал участвовать в постоянном процессе совершенствования деятельности компании. С одной стороны, данный процесс может быть дополнен числом внедренных или принятых предложений, которое свидетельствует об их качестве, и о том, что эти предложения ценят и принимают всерьез, - с другой.

ѕ Показатель совершенствования. Ощутимый результат от внедренных предложений - это как полученная экономия, так и могут быть: совершенствование качества, сокращения временного цикла для специфических внутренних и клиентских составляющих, уменьшение издержек и т.д. Показатели числа выдвинутых и внедренных предложений, а также качества и скорости улучшений свидетельствуют, насколько активно работники компании участвуют в процессе совершенствования ее деятельности.

ѕ Показатели соответствия личных целей корпоративным свидетельствуют о согласовании целей каждого конкретного работника и отдела с корпоративными целями и задачами, сформулированными в ССП.

ѕ Показатели работы в команде. Для достижения целей компании требуется безупречная организация внутренних бизнес-процессов. Но ни одна из поставленных целей не может быть достигнута в полной мере без коллективного труда всей команды работников, будь то разработка нового продукта, обслуживание клиента или внутренние операции. Для каждого отдельного сотрудника необходимо четко сформулировать установку работать в команде, а для каждой команды из различных подразделений - оказывать поддержку и помогать друг другу [14].

Таким образом, осуществление целей компании зависит от ее возможностей, связанных с развитием и обучением персонала. Стратегии, которые направлены на достижение результатов, предполагают инвестирование в персонал, информационные системы и процессы, которые и являются потенциалом компании. Исходя из этого, следует, что соответствующие цели и показатели должны стать неотъемлемой частью ССП любой компании. Обобщенная группа показателей, ориентированных на работников компании (удовлетворенность, эффективность и сохранение кадрового резерва), дает возможность оценить результаты инвестирования в развитие персонала, информационных систем, процессы, связанные с соотнесением индивидуальных и корпоративных целей и задач. Однако каждая компания должна разработать и развить специфические показатели для составляющей обучения и развития в полном соответствии с общей стратегией.



1.3 Формирование корпораций мотивационной сферы: методы организационного проектирования в мотивационной сфере

Организационное проектирование - это процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью Организационного проектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленность, научную обоснованность. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. Объектом Организационного проектирования могут быть мероприятия в области организации производства, управления персоналом, организации в целом. При комплексном Организационном проектировании предполагается использование системного подхода, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждого составляющего их элемента, а также организации в целом как системы. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

Организационное проектирование системы управления персоналом (СУП) - это процесс разработки проектов организации систем управления персоналом. СУП нельзя отделить от проектирования системы управления организацией в целом, т.к. система управления персоналом включает наряду с функциональными подразделениями, занимающимися работой с персоналом, всех линейных руководителей от директора до бригадира, руководящий состав функциональных подразделений всех уровней иерархии организации. Системный подход к разработке проектов систем управления позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются подсистема общего и линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, все составляющие их элементы:

ѕ функции;

ѕ организационная структура и технология управления;

ѕ кадры;

ѕ информация;

ѕ технические средства управления;

ѕ методы организации управления;

ѕ управленческие решения.

Проектируются их взаимосвязи между собой внутри системы, а также с внешней средой. Проектные документы системы управления организации в зависимости от назначения и формы изложения подразделяются на типы. Тип и содержание документа определяются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который данный документ распространяется.

Организационное стимулирование - это стимулирование, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации, предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческие командировки.

Управление трудовой мотивацией персонала - механизм напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентноспособностью и эффективностью. При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.

Можно выделить несколько важных показателей системы мотивации определяющих ее эффективность и непосредственно влияющих на функционирование всего предприятия:

ѕ приверженность и лояльность персонала к организации;

ѕ заинтересованность персонала в конечном результате деятельности;

ѕ продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом;

ѕ привлекательность компании на рынке труда.

Управление мотивацией персонала позволяет регулировать вышеперечисленные показатели в соответствии с планами компании, сбалансировать текучесть кадров, прогнозировать развитие бизнеса, повысить эффективность работы персонала.

Основная задача создания систем мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. Можно выделить два направления решения этой задачи.

1. Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения ("подстройки") системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности.

2. Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух. Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией. В современных условия, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Выполнение этих требований позволяет сократить разрыв между заявлениями высшего руководства, корпоративными планами и фактическими результатами.

Создание оптимальной системы мотивации предполагает применение обоих направлений с учетом конкретной ситуации, сложившейся на предприятии. Так, для получения результата в краткосрочном периоде акцент смещается в сторону первого направления, т. е. оперативного воздействия на существующие потребности с использованием различных методов мотивации. Решение проблем создания и удержания долгосрочного конкурентного преимущества потребует особого внимания ко второму направлению, а именно, созданию корпоративной философии, культуры как основополагающего мотивационного фактора, объединяющего и направляющего усилия всех для достижения корпоративных целей.

Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации.

В теории выделяют четыре основных метода мотивации (таблица ).

Таблица - Методы мотивации

№	Название метода	Описание
1	Вознаграждение	Система материального и нематериального стимулирования.
2	Принуждение	Страх подвергнуться наказанию, например, в виде штрафа, перевода на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности и т.п.
3	Солидарность	Развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы.
4	Приспособление	Воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена.

Состав мотивационной системы определяется конкретной ситуацией, в которой функционирует организация. К ситуационным переменным относятся: вид системы управления (административно-командная и т. д.), динамика внешней среды, стратегия предприятия на рынке, вид организационной культуры, тип производства (массовое, серийное и т. д.), вид выпускаемой продукции (сложная-простая), организационная структура, квалификация персонала и др.

Сформулируем основные принципы проектирования системы мотивации труда (рисунок ).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок - Основные принципы проектирования системы мотивации труда

1. Соответствие корпоративной стратегии (миссия, корпоративные цели, стратегия). СМ должна формировать и поддерживать то производственное поведение, которое способствует реализации заявленной стратегии.

2. Гибкость при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, способность к изменениям.

3. Принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой внешней среде.

4. Комплексность. Проблема мотивации должна решаться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип комплексности предполагает, что методы мотивации должны развиваться по совокупности направлений, охватывая не только отдельных работников или малые группы, но и всех сотрудников предприятия как членов единого коллектива.

5. Системность. Принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами СМ. В результате должна быть создана такая СМ, которая способствует эффективному функционированию всей системы (организации).

6. Ясность СМ предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты. Четко оговорены и промежуточные результаты в тех случаях, когда конечный результат может быть получен в отдаленной перспективе.

7. Эффективность СМ. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных целей.



2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА И ФОРМИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА КОМПАНИИ ООО «RED.TRAVEL»

2.1 Определение критериев и показателей оценки состояния персонала компании

Организация, которая рассматривается в работе и на основании деятельности которой будет проведен дальнейший анализ, является туристическая фирма ООО «RED.travel» г. Краснодар. Туристическая фирма ООО «RED.travel» была основана 28 марта 2008 года.

Основные направления деятельности ООО «RED.travel»:

ѕ туры за рубежом и по России;

ѕ лечение и отдых по России;

ѕ автобусные туры в Европу;

ѕ свадебные туры, круизы, горнолыжные курорты, корпоративные выезды;

ѕ оформление виз и визовая поддержка выезжающих за границу;

ѕ оформление медицинского страхования;

ѕ услуги по поиску и приобретению авиабилетов, билетов на чартерный рейс;

ѕ бронирование отелей, автомобилей;

ѕ организация трансферов.

Структура организации и управления туристической фирмы определяется задачами и стратегией компании и имеет руководителя, осуществляющего общее руководство и разрабатывающего стратегию фирмы.

В штате компании 6 человек: исполнительный директор, ведущий менеджер по туризму, два менеджер по международному туризму, менеджер по внутреннему туризму, бухгалтер.

Структура ООО «RED.travel» как небольшого турагентства представляет собой линейно-функциональный тип организационной структуры.

Руководство текущей деятельностью компании осуществляется исполнительным директором. Его обязанности и ответственность определяются законодательными и правовыми актами, Уставом и договором, заключенным между ним и ООО «RED.travel». Директор подотчетен общему собранию участников.

К полномочиям директора относится:

ѕ без доверенности представительствовать от имени турагентства;

ѕ представлять интересы турагентства во всех российских и иностранных учреждениях, предприятиях и организациях;

ѕ заключать сделки от имени общества, за исключением тех, заключение которых отнесено к компетенции общего собрания учредителей;

ѕ заключать трудовые договоры (контракты) с работниками турагентства;

ѕ выдавать доверенности;

ѕ издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками турагентства;

ѕ утверждать штаты и сметы, договорные цены и тарифы на услуги, выдавать доверенности, открывает счета в банках;

ѕ осуществлять прием и увольнение работников, их поощрение и наложение взысканий, осуществление командирования работников, в том числе за границу, осуществление оповещения участников о сроках и порядке проведения собрания;

ѕ организация ведение и хранение документации Общества.

В обязанности менеджеров по зарубежному и внутреннему туризму входит:

ѕ формирование и работа с клиентской базой;

ѕ разработка и проведение кампаний по привлечению клиентов;

ѕ консультация клиентов и выявление потребностей;

ѕ маркетинговое исследование рынка туристических услуг;

ѕ организация работы офиса;

ѕ консультирование по туристическому продукту;

ѕ подбор, разработка, оформление, расчет стоимости и продажа туров;

ѕ бронирование билетов, гостиниц;

ѕ оформление туристических документов;

ѕ заключение договоров.

Основная задача ведущего менеджера по международному туризму - организация посреднических операций международного туризма, работа по планированию и осуществлению туристических поездок на основании агентских договоров с туроператорами, а также работа по визовому оформлению и страхованию туристов. В их обязанности входит предоставление клиенту полной информации по существующим направлениям и маршрутам.

В обязанности специалиста по внутреннему туризму входит изучение и продажа туристических путевок российских курортов, санаториев и лечебниц, экскурсионных туров по городам России, а так же продвижение маршрутов по родному краю, налаживание контактов с гидами-экскурсоводами.

Основная задача менеджеров подобрать наиболее интересный маршрут по выделенному времени в зависимости от материального обеспечения клиента. Успех продажи туристических путевок зависит от осведомленности и эрудированности, вежливости и доброжелательности персонала.

Менеджеры ООО «RED.travel» имеют высшее образование, опыт работы в туризме, грамотную речь, а также коммуникабельны и инициативны. Но не все сотрудники имеют знания в области иностранных языков, что влечет за собой потерю иностранных клиентов и невозможность некоторых сотрудников посещать семинары за границей для повышения знаний о курортах и гостиницах.

Именно от качества работы менеджеров по продаже туров в большей степени зависит имидж фирмы и превращение потенциальных клиентов в постоянную клиентуру.

Контроль над работой фирмы осуществляется с помощью бухгалтерского отдела, куда поступает информация о наличии и движении денежных средств и осуществлении различных хозяйственных операций. Бухгалтерский отдел ООО «RED.travel» состоит из одного человека - бухгалтера.

Бухгалтер подчиняется руководителю предприятия и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации. Бухгалтерия предприятия обеспечивает обработку документов, рациональное ведение записей в учетных регистрах, составление отчетности, а также занимается калькуляцией туров, начислением заработной платы, исполняя функции кассира.

При приеме на работу бухгалтера, были проверены его знания с помощью специальных тестов, а также после испытательного срока работник был направлен на специальные семинары для бухгалтеров туристических компаний, так как существует специфика ведения учета и оформления документов, которую может не знать бухгалтер из другой сферы бизнеса.

Данная вакансия, безусловно, необходима для осуществления туристической деятельности, но стоимость его услуг для небольшого турагентства слишком высока. Поэтому можно воспользоваться услугами юридических компаний или приходящего бухгалтера. Такое кадровое решение позволит снизить издержки на ведение бухгалтерского учета не менее чем в три раза.

Целью управления персоналом является достижение заданного уровня эффективности деятельности персонала при условии минимизации затрат.

Качественная и количественная потребность в персонале ООО «RED.travel» зависит от характера и масштабов намеченной деятельности предприятия.

Законодательством определена необходимость наличия штатного расписания в любой организации, заключающей трудовые договоры с работниками. Штатное расписание - это нормативный документ предприятия, оформляющий структуру, штатный состав и численность организации с указанием размера заработной платы в зависимости от занимаемой должности. Штатное расписание отражает существующее или планируемое разделение труда между работниками, описанное в должностных инструкциях.

Отдел кадров в организационной структуре фирмы отсутствует, так как в настоящее время организация не ощущает потребности в профессиональной реализации функций по управлению персоналом.

Функции по управлению персоналом в ООО «RED.travel» осуществляет директор фирмы, это, в основном, поиск, подбор и найм персонала.

Работа с персоналом минимизирована и заключается в разработке и корректировке системы мотивации, расчете заработной платы, подборе персонала.

В настоящий момент регламентным документом, регулирующим работу персонала фирмы, является типовой трудовой договор, в котором описываются должностные инструкции сотрудников (формально).

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Должностные инструкции разработаны по каждой должности в соответствии со штатным расписанием, позволяют распределить должностные обязанности между работниками, четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами.

Для того, чтобы изучить должностные обязанности руководящего звена, а также подчиненных, необходимо рассмотреть организационную структуру ООО «RED.travel» (рисунок ).

Как говорилось ранее, ООО «RED.travel» является малым предприятием, и число сотрудников насчитывает шесть человек.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок - Организационная структура ООО «RED.travel»

Организационная структура компании представляет собой линейную структуру и построена по принципу специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.



Таблица - Обязанности персонала туристического агентства «RED.travel»

№	Наименование должности	Обязанности
1	Исполнительный директор	ѕ осуществление текущего руководства; ѕ распоряжение ресурсами организации и принятие решения об их использовании; ѕ обеспечение стратегического и текущего планирования деятельности; ѕ обеспечение необходимого финансирования, безопасности фирмы и сотрудников.
2	Ведущий менеджер по продажам зарубежных туров	ѕ привлечение новых клиентов; ѕ ведение клиентской базы; ѕ консультирование клиентов; ѕ продажа туров; ѕ ежедневный мониторинг рынка туристических услуг компаний, занимающихся перевозками пассажиров; ѕ ведение отчетности; ѕ взаимодействие со страховыми компаниями; ѕ прием посетителей и гостей офиса; ѕ учет и регистрация входящей и исходящей почты; ѕ ответы на корпоративные e_mail, ICQ.
3	Менеджер по внутреннему туризму	ѕ прием входящих звонков; ѕ бронирование туров в городах на территории РФ; ѕ общение с заказчиками и туроператорами; ѕ заключение договоров; ѕ прием посетителей и гостей офиса; ѕ учет и регистрация входящей и исходящей почты; ѕ ответы на корпоративные e_mail, ICQ и др.
4	Бухгалтер	ѕ составление бухгалтерских отчетов; ѕ ведение баланса организации, графиков ликвидности и безубыточности организации в целом; ѕ ведение документации расходов и доходов всей деятельности фирмы. Также выполняет функции кассира: ѕ выдача денежных средств сотрудникам предприятия; ѕ ведение кассовой книги; ѕ наблюдение за нормой лимита кассы.



Проанализировав структуру персонала компании ООО «RED.travel» мы видим, что управленческий процесс осуществляется в рамках структуры управления, которую можно определить как линейную. Структура является наиболее приемлемой, так как форма организации простая. Это создает ряд некоторых проблем, таких как:

ѕ высокие требования к руководителю;

ѕ отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

ѕ концентрация власти у руководителя.

Также на рисунке видно, что отдел кадров в организационной структуре фирмы отсутствует. Это объясняется тем, что в настоящий период времени предприятие не ощущает потребности в профессиональной реализации функций по управлению персоналом. Данные функции осуществляются директором фирмы, это, в основном, поиск, подбор и найм персонала. Работа с персоналом минимизирована и заключается в подборе персонала, расчете заработной платы, разработке и корректировке системы мотивации.

2.2 Особенности мотивации персонала в туристической сфере (на примере крупных туристических компаний)

Мотивационная компонента в деятельности персонала нуждается в определенной технологии формирования и требует системного подхода в определении потребностей, которые играют ключевую роль у персонала.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И играет важную роль в жизни каждого рабочего, специалиста и менеджера. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это будет проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, решение личных проблем на рабочем месте, сотрудники задерживаются на перерывах. В целом, можно сделать вывод, что результаты работы тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворенность клиента достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью сферы обслуживания и гостеприимства. Качество туристической услуги формируется на всех этапах от туроперейтинга, формирования туристического маршрута, сферой гостеприимства не только туроператора, но и перевозчиков, логистикой, включая сервисом субъекта туризма. Качество туристической услуги в немалой степени определяется персоналом, вовлеченным в создание конкретной услуги для конкретного потребителя. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристической организации - в функцию управления персоналом, в качество воспитания, в качество обучения и в качество деятельности.

В основном деятельность любой туристической фирмы направлена на соединение поставщиков услуг с клиентами-туристами. Для того чтобы наладить контакты между поставщиками и клиентами необходим специально обученный персонал, который должен активно мотивироваться.

...