Разработка системы мотивации персонала на основе внедрения сбалансированной системы показателей

Стандартными стимулами для сотрудников туристических фирм являются следующие: повышение в должности, расширение полномочий, признание, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководством, гарантия сохранности рабочего места, материальная премия за выполненную работу, внеочередной оплачиваемый отпуск, ссуды с пониженной ставкой на обучение, оплата медицинских услуг, предоставление туристических путевок по заниженной стоимости и другие льготы, связанные с непосредственной деятельностью работника.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного набора стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Для того чтобы понять, каким образом, возможно, мотивировать персонал туристических фирм, рассмотрим туристического агента OOO «PEGAS Touristik», который является одним из крупнейших российских туроператоров, основанный в 1994 году.

Система мотивации в организации складывается на основе материального и нематериального стимулирования.

Если говорить о материальном стимулировании, то система формирования заработной платы нацелена на заинтересованность менеджеров в повышении роста продаж туров.

Индивидуальные заработки работников фирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

ѕ должностного оклада;

ѕ доплат;

ѕ премий.

Генеральным директором общества устанавливаются должностные оклады руководителям, специалистам и служащим на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда служащих применяется:

ѕ повременная оплата (оклады, утвержденные в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы);

ѕ сдельная оплата труда за выполненную работу по факту.

К должностным окладам работников фирмы установлены следующие доплаты:

ѕ доплата за совмещение должностей, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом администрацией, расширение зоны обслуживания;

ѕ доплата за работу в вечерние часы (в порядке и размерах, предусмотренных законодательством о труде);

ѕ доплата за сверхурочную работу;

ѕ доплата за выходные и праздничные дни.

Ежемесячно осуществляется премирование работников с целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей является основным условием начисления премий работникам.

Но нельзя исключать случаи, при которых работники могут быть полностью или частично лишены премии. К таким относят:

ѕ неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;

ѕ совершение дисциплинарного проступка;

ѕ причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации;

ѕ нарушение технологической дисциплины;

ѕ нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников компании зависит от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Большое значение придается методам социально-психологического стимулирования, среди которых на предприятии используются следующие: оптимизация организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров, что позволяет сформировать и сплотить трудовой коллектив и повысить трудовую активность.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Одним из мощных мотивационных факторов являются рекламные туры, которые организуются туроператором для ознакомления работников с конкретными условиями принимающей стороны, различными отелями, экскурсионной программой и т.д. Как правило, участники таких поездок размещаются в пятизвездочных отелях на 1-2 суток, затем переезжают в следующий отель.

В зависимости от направленности рекламного тура дневная работа включает посещение разнообразных отелей или экскурсионную программу. Как правило, рекламные туры организуются в начале туристского сезона. Их стоимость существенно меньше стоимости обычных туристских туров и часто включает в себя только стоимость перелета, медицинскую страховку на все время пребывания за границей, проживание и питание в отелях 4-5 звезд, осмотр отелей, а также все переезды по программе.

Также часто по результатам работы конкретного менеджера, руководство награждает его бесплатным поощрительным туром (инсентив-туризм).

Большое внимание в работе с персоналом «PEGAS Touristik» уделяет его обучению. Компания постоянно совершенствует качество обслуживания, в том числе и путем проведения информационных и обучающих семинаров для сотрудников туристической индустрии. Главной целью таких семинаров является получение и предоставление достоверной информации турагентствам и клиентам. Для сотрудников, которые хотят проверить свои знания и получить официальный документ (именной сертификат туроператора), существует возможность пройти онлайн тестирования, которые проводятся после семинаров по различным темам.

Дружелюбная атмосфера в коллективе, взаимоуважение и взаимопомощь между сотрудниками являются главными факторами благоприятной рабочей обстановки.

Мотивационное воздействие на сотрудников выражается посредством их самовыражения и причастности к работе в компании. Не зависимо от закрепленных за ними обязанностей, распространено участие в вопросах управления фирмой.

Руководством «PEGAS Touristik» созданы ориентирующие условия, раскрывающие цели организации и ее миссию. Каждый сотрудник хорошо знает их, удовлетворяя свои потребности, он продуктивно работает, чтобы достичь цели, стоящие перед организацией в целом.

Большое внимание уделяется улучшению организационно-технических условий на рабочих местах: модернизации компьютеров и другой оргтехники, совершенствование условий труда (эргономика рабочего места, освещение, отопление, кондиционирование, шумоизоляция), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты.

Таким образом, мотивация персонала в ООО «PEGAS Touristik» базируется на качестве подбора, эффективного введения в должность и обучения, системе материального стимулирования, нематериальных факторов, качестве организации компании, стиля руководства и т.д.

Эффективная мотивационная среда на предприятии позволяет повысить отдачу персонала, снизить затраты на него, так как эффект от мотивации снижает текучесть кадров, уменьшить зависимость бизнеса от человеческого фактора сотрудников, повысить лояльность работников и улучшить обстановку в компании.

Мотивационный менеджмент может применяться как внутри организации, так и между сотрудничающими компаниями. Таким примером служат взаимоотношения туристического оператора и уполномоченных туристических агентств. Эта система мотивации хорошо развита в компании «PEGAS Touristik» по отношению к агентствам, работающим по их франшизе.

Раз в год компания предлагает турагентствам на конкурсной основе принять участие в проекте «Франчайзинг».

Статус сетевого агентства туристического оператора предоставляется по итогам конкурса и после ознакомления и подписания пакета документов сторонами. За агентством закрепляется территория, на которой не может быть расположен еще один офис по франшизе.

Критерии для отбора турагентств по франшизе:

ѕ удобное месторасположение;

ѕ доступность для клиента;

ѕ современный офис с коммуникациями;

ѕ возможность монтажа вывески на внешнем фасаде здания;

ѕ стаж деятельности в туристической сфере более 2 лет;

ѕ знания туристского продукта «PEGAS Touristik»;

ѕ отсутствие принадлежности к другим сетевым структурам;

ѕ предоставление плана развития агентства на 3 года.

Требования и условия к работе туристического агентства по открытой франшизе:

ѕ лояльность во взаимоотношениях;

ѕ первоочередная реализация туристского продукта «PEGAS Touristik»;

ѕ при получении статуса сетевого агентства компании «PEGAS Touristik» устанавливается повышенное агентское комиссионное вознаграждение при условии бронирования заявок «on-line»;

ѕ работа в едином программном продукте;

ѕ обработка звонков, поступивших от информационного центра согласно установленным нормам компании «PEGAS Touristik»;

ѕ ежемесячная оплата за использование товарного знака (роялти).

Партнерам предоставляется статус сетевого агентства туроператора, если используется:

ѕ товарный знак «PEGAS Touristik» - эксклюзивное право на использование товарного знака на закрепляемой франшизой территории;

ѕ единый информационный центр для клиентов: вся целевая рекламная кампания направлена на продвижение единого номера информационного центра для туристов. Звонки, поступающие в информационный центр, распределяются по запросу на адрес, и переводятся в ближайший офис. Данный центр переводит звонки по всем направлениям, запрашиваемым туристами, а не только по направлениям «PEGAS Touristik»;

ѕ модуль поиска туров для онлайн бронирования: модуль может быть размещен на сайте турагентства для бронирования туров туристами самостоятельно в режиме реального времени;

ѕ обучение персонала, которое проводится как сотрудниками компании «PEGAS Touristik», что включает: проведение семинаров по основным направлениям деятельности компании (не реже 3-4 раз в год), так и аутсорсинговыми компаниями: проведение тренингов по приобретению навыков продаж, повышению квалификации (не реже 4 раз в год);

ѕ рекламная кампания заключается в участии фирменных офисов продаж сообща с компанией «PEGAS Touristik» в проекте «Совместная реклама», а также планируется проведение рекламных акций с указанием единого телефонного номера call-центра в различных СМИ.

В добавок к вышеперечисленным блокам мотивациям компания «PEGAS Touristik» практикует стимулирование турагентств с помощью бонусных программ. Всего в организации существует 3 таких программы:

1. «Встреча в верхах» - награждение недельной поездкой в зимний период директоров агентств, отправивших за годовой период количество туристов от 550 до 2000 человек;

2. «Отдых и развлечение» - недельная поездка в осенний период менеджеров агентств, где учитывается общий объем заявок, забронированных под индивидуальными паролями всех менеджеров агентства. Для участия в данной бонусной программе менеджерам агентства нужно пройти предварительную регистрацию;

3. «Приятное и полезное» - тур по приглашению на недельную рабочую встречу в Анталию в апреле - VIP INFO руководителей агентств, отправивших за период с октября по март количество туристов от 2000.

Помимо прямых бонусов компании существуют альтернативные бонусы, которые используются взамен остальных. Такие бонусы представляют собой большие скидки на различные туры.

Кроме того: финансирование специального оформления офиса и обеспечение печатной продукцией, изготовление и монтаж световой вывески осуществляется по макету, предоставленному компанией «PEGAS Touristik», подготовка и обеспечение рекламно-информационных материалов и униформа сотрудникам предоставляется за счет «PEGAS Touristik» по запросу. мотивация проектирование эффективность персонал

Рассмотрев мотивацию персонала на примере одного из крупных в России туроператоров «PEGAS Touristik», можно понять, что обладая квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, организация в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Во-вторых, мотивационный менеджмент не должен выступать в виде отдельных вспышек применения мотивационных методов. В организации необходим комплексный и индивидуальный подход для решения данных задач.

Мотивационный менеджмент не ограничивается лишь внутриорганизационным характером, напротив, на примере ООО «PEGAS Touristik» можно убедиться в том, что существует мощная межорганизационная система мотивационного менеджмента.

2.3 Постановка проблем в работе с персоналом компании ООО «RED.travel»

Туристическая деятельность -- это непрерывная работа с людьми. С одной стороны, это управление человеческими ресурсами туристической фирмы, а с другой -- общение с клиентами -- потребителями туристских услуг. Так как качество работы персонала туристической фирмы непосредственно отражается на удовлетворенности туриста, приобретающего путевку, следовательно, эти аспекты взаимосвязаны. Поэтому эффективное управление людьми превращается в функцию управления персоналом - в одну из важнейших функций менеджмента организаций туристского комплекса.

Искусство менеджмента в туристическом бизнесе предполагает хорошее знание индивидуальной и групповой психологии. Необходимо помнить, что каждый работник - личность с собственными переживаниями и запросами, пренебрежение которыми может поставить под угрозу достижение целей организации. Люди являются центральным фактором любой модели управления организацией.

Главная задача состоит в способности менеджера создать реальные условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, в способности мотивировать персонал, стремлении выполнять поставленные задачи наилучшим образом.

Персонал организации - это один из важных ресурсов организации. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник индивидуален, обладая как своим потенциалом, знаниями, умениями, опытом, так и ценностями, нормами и мотивами [1, 2].

Организация труда персонала базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками туристической фирмы, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для реализации задач, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности.

Главной особенностью управления в туристической сфере становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Необходимо ориентировать персонал на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном.

Еще одним отличием управления персоналом туристического агентства является то, что персонал является частью туристического продукта, от качества обучения персонала зависит прибыль всей фирмы.

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе - становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются уже не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимых знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания овладеть новыми специальностями, освоить новые области знаний. Другими словами, в процессе обучения значительно усиливается творческий элемент, и обучающийся выступает как активный субъект развития своих способностей, а не как пассивный объект получения информации.

В связи с тем, что персонал организации представляет собой совокупность всех сотрудников, цели и интересы каждого учитывать сложно, но необходимо, поэтому возникает ряд проблем в работе с персоналом. Разберем некоторые из них на примере компании ООО «RED.travel» (рисунок ).

Перечень анализируемых проблем:

1 - много конкурентов;

2 - низкий рейтинг среди агентств г. Краснодар;

3 - недостаточная осведомленность сотрудников об отелях, странах;

4 - недостаточная информация на сайте компании;

5 - неэффективное управление организацией;

6 - нет рекламы в городе;

7 - маленький штат сотрудников;

8 - отсутствие необходимой информации для принятия решений;

9 - не развиты социальные сети и сервис отзывов туристов;

10 - недостаточная клиентская база.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок - Проблемное поле ООО «RED.travel»

Главная проблема - неэффективное управление организацией, которая рождает ряд последующих причин снижения уровня продаж. Для более подробного их рассмотрения построим диаграмму Исикавы (рисунок ).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок - Диаграмма Исикавы

Конкуренция:

1 - много конкурентов;

2 - низкий рейтинг среди агентств г. Краснодар;

10 - недостаточная клиентская база;

Персонал:

3 - недостаточная осведомленность сотрудников об отелях, странах;

7 - маленький штат сотрудников;

PR, реклама:

4 - недостаточная информация на сайте компании;

6 - нет рекламы в городе;

9 - не развиты социальные сети и сервис отзывов туристов;

Методы управления:

5 - неэффективное управление организацией;

8 - отсутствие необходимой информации для принятия решений.

Решить проблему снижение уровня продаж можно с помощью следующих действий, графически изображенных на рисунке , представляющим собой диаграмму Парето:

1. Увеличение штата сотрудников, обладающих профессиональной подготовкой и опытом в сфере туризма;

2. Организация рекламных и обучающих поездок для работников туристической фирмы с предоставлением значительных скидок (до 75%);

3. Привлечение клиентов: скидки на туры в случае предварительного бронирования, «горящие путевки», скидки на групповые поездки, скидки в несезонный период;

4. Использование редакционного, а не платного места и времени в СМИ, доступных для чтения, просмотра и прослушивания действительными или потенциальными клиентами туристической фирмы (для популяризации туристических поездок в заинтересованные страны, туристические центры, для повышения авторитета фирмы);

5. Общефирменная коммуникация: участие в благотворительных акциях, общественных фондах, спонсорство.

Рисунок - Диаграмма Парето для проблемы снижения уровня продаж

Одной из проблем работы с персоналом является уровень удовлетворенности сотрудников. Продуктивная деятельность которых невозможна в условиях отсутствия свободы в принятии решений, достойных условиях труда и неэффективной системы мотивации.

Для анализа степени удовлетворенности трудом и мотивации персонала было проведено анкетирование, в результате которого было опрошено 6 респондентов, которые являются работниками туристического агентства «RED.travel». В целом, по итогам анкетирования персонал агентства удовлетворен своей работой, но желает иметь возможность продвижения по карьерной лестнице, а также обучения за счет фирмы. Однако хотелось бы отметить, что почти все сотрудники «RED.travel» на вопрос «Имеете ли Вы возможность самовыражения?» ответили отрицательно.

В компании не поощряется выдвижение новых идей и принятие самостоятельных решений рядовыми сотрудниками, что способствует неудовлетворенности самовыражения сотрудников турфирмы в полной мере. Например, если исполнительный директор находится в командировке, сотрудники не могут принять решение о размещении рекламы даже о «горящих» турах в СМИ, в связи, с чем компания несет убытки, а менеджеры не имеют возможности эффективно работать, так как привлекается минимальное количество клиентов. Информация о компании размещена только на официальном сайте, потребители, которые еще не знают о существовании данной компании на рынке туристических услуг, не имеют возможности ознакомиться с деятельностью компании, ее выгодными предложениями.

Не последним фактором в анализе удовлетворенности трудом является уважение работников друг к другу, которое строится на взаимоотношениях в коллективе. Именно поэтому персоналу агентства был задан следующий вопрос: «Оцените свои взаимоотношения с коллегами по 5-бальной системе» (1 - очень плохие, 5 - очень хорошие). В результате ни один работник не оценил взаимоотношения с коллегами на 1-2 балла (0%), на 3 балла (удовлетворительно) оценили 2 человека (30%), на 4 балла (хорошие отношения внутри коллектива) - 3 человека (55%) и на 5 (очень хорошие взаимоотношения) оценили 1 представителя турфирмы (15%). Результаты оценки взаимоотношений оказались не плохими, так как на 1 и 2 балла не оценил ни один человек, так как мы стремимся к лучшему, то этих результатов не достаточного, необходимо улучшать взаимоотношения персонала компании.

Каждый сотрудник обладает своим потенциалом, определенным уровнем знаний и опытом, но постоянный прогресс, увеличение количества конкурентов на рынке обязуют повышать уровень профессионализма сотрудников путем их обучения. Также необходимо управлять карьерным ростом сотрудников. Потребность в обучении и необходимости кадровых перестановок можно выявить путем ежегодной аттестации сотрудников. Последняя аттестация в компании ООО «RED.travel» проводилась в 2011 году.

В компании высокий уровень текучести среди помощников менеджеров из-за отсутствия перспектив карьерного роста и невозможности развития в области туризма. Также проблема текучести среди данной категории персонала может быть вызвана некачественным подбором. Так как в компании маленький штат сотрудников, нет потребности в такой штатной единице, как менеджер по персоналу. Поэтому в данной ситуации компании было бы выгодно прибегнуть к аутсорсингу в тот период времени, когда есть потребность в персонале.

Аттестация позволяет выявить сотрудников, которые нуждаются в вертикальном или горизонтальном перемещении или обучении. В целом сотрудники не проходят даже основного обучения, например, категории сотрудников, которые постоянно контактируют с клиентами, должны посещать тренинги, направленные на освещение темы эффективной работы с клиентами. Также при появлении новых направлений в туризме, сотрудникам необходимо проходить обучающие программы в данной сфере [2].

Промежуточные и ежегодные аттестации считаются самым объективным и полным методом оценки. Аттестация позволяет оценить сильные и слабые стороны работы менеджеров по туризму, их уровень знаний и навыков, понимание потребностей сотрудников. Также аттестация позволяет не только составить план обучения и повышения квалификации сотрудников, но и разработать индивидуальные схемы мотивации для каждого сотрудника или общей мотивационной программы [3, 4].

Руководитель должен подобрать именно те виды стимулирования и мотивации, которые принесут результат. Нельзя беспорядочно использовать премии, бонусы, благодарности, необходимо разработать определенные программы мотивации персонала. Для этого необходимо изучит и четко знать все недостатки в работе с персоналом, и то чего ожидает персонал от предстоящей работы. Также система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую систему, необходимо помнить: запустив ее в работу, компания уже не сможет отменить ее действие. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. А также эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для директора турфирмы важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны.

Следующая проблема, с которой сталкивается персонал агентства «RED.travel» - недостаточное количество методов мотивации. Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Также необходимо обратить внимание на ответы следующих вопросов: «Какие виды поощрения существуют в Вашей фирме», на который большинство ответило на предложенный вариант «Премиальные в конце года», что не является положительным фактором в эффективном мотивировании персонала. А также на вопрос «Хотели бы Вы ввести новый тип поощрения персонала в агентстве «RED.travel», если да, то какой?», большая часть персонала предложила свои варианты такие, как: поощрение подарками, материальные вознаграждения, предоставляемые не только в конце года.

Результаты исследования степени удовлетворенности персонала трудом позволили определить следующие проблемы:

ѕ усовершенствование методов мотивации в области взаимоотношений сотрудников;

ѕ внедрение новых методов мотивации персонала;

ѕ усовершенствовать существующую систему оплаты труда.

Также с учетом выводов по проведенному анкетированию персонала «RED.travel», можно сказать, что не маловажным для персонала будет мотивирование подарками. С помощью подарка можно выразить уважение, благодарность, одобрение и расположение. Практика мотивации персонала с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Хорошим стимулом будет подарок, преследующий какую-то определенную цель. Поводом для преподнесения подарка могут служить:

ѕ день рождения сотрудника, годовщина его работы в компании;

ѕ достижение командой какой-либо цели или выполнения очередного этапа работы над проектом;

ѕ постоянное выражение клиентов удовлетворением работой определенного сотрудника;

ѕ выполнение сверх своего плана, в помощь коллеге.

Если коснуться материальной мотивации персонала, заработная плата формируется путем начисления оклада и процентов от продаж. При этом большую часть заработной платы составляет окладная часть (около 80%), что препятствует некоторым сотрудникам выкладываться на 100%, и не мотивирует их совершать большее количество сделок. Для того, чтобы у сотрудников была мотивация работать на процент от проданных путевок, необходимо окладную часть снизить до допустимого минимума.

Хотелось бы также отметить, что наиболее распространенной формой материального стимулирования персонала является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Но для туристического агентства «RED.travel» рекомендуется выплачивать премии, которые будут являться результатом хорошо выполненного задания, но они должны выплачиваться сразу после окончания выполнения поставленных целей, иначе она потеряет всякий смысл. В ежегодной премии целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Как правило, размер премии должен составлять не менее 30% основного заработка, при этом, на высшем уровне руководства премия должна составлять 15-50%, на среднем - 10-40%, на низшем - 10-30%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, гибкость критериев оценки достижений работника, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты.

По причине того, что многие трудовые функции не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях, следовательно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем выполненной работы.

В свою очередь, потребности работников постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Система мотивации должна периодически пересматриваться. Иначе она может стать обычной системой поощрений за уже достигнутые результаты и перестать мотивировать сотрудников к достижению целей. К тому же персонал может просто привыкнуть к существующей системе и перестать рассматривать ее как мотивирующую. Однако периоды пересмотра не должны быть чаще раза в год, иначе сотрудники могут запутаться в постоянно изменяемых системах мотивации.

Качественное управление персоналом компании позволит избежать проблем в работе с ним. Необходимо проводить мероприятия по выявлению проблем для того, чтобы искоренить их.



3. РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНОЙ ИННОВАЦИОННОЙ СРЕДЫ ООО «RED.TRAVEL»

3.1 Разработка основных элементов инновационной среды компании

В современных условиях характерным признаком развития общества являются инновации. Этот аспект вносит особую значимость в туристический бизнес.

На данный момент от возможности субъектов экономики порождать идеи, которые будут способны качественно удовлетворить новые запросы потребителей на основе обработки и эффективного использования информации, основанной на знаниях, зависит их конкурентоспособность. Для каждого туристического оператора проблемы действия на рынке предполагают наличие ситуации неопределенности. В первую очередь трудность прогнозирования будущего хода событий с возможностью оказания на него влияния, а также получение точной и надежной информации являются основными источниками неопределенности.

Каждый туристический сезон перед туроператором возникает вопрос неопределенности и вследствие этого необходимость рисковать. С точки зрения возможности коммерческого успеха туристического направления, решения, связанные с неопределенностью и риском могут быть следующими:

ѕ изменение объема присутствия на определенном направлении;

ѕ внедрение на рынок нового продукта или развитие нового туристического направления;

ѕ изменение цены на туристический продукт;

ѕ увеличение объемов рекламы конкретного направления или полное ее прекращение.

Первоначальный план не дает возможности развиваться туристическому предприятию в долгосрочной перспективе. В случае с туристическим бизнесом, неопределенность, присущая инновационным проектам, особенно высока. Сложность механизма взаимодействия туристического агентства с окружающей средой выступает ключевым фактором неопределенности. В основе успеха туристических организаций сегодня лежит не столько качество исходных планов, сколько гибкость управления в процессе реализации этих планов.

Туристический продукт нельзя оставлять неизменным, его нужно постоянно обновлять и улучшать. Клиенты становятся все более требовательными, их потребности растут с каждым разом, это обязывает использовать современные достижения науки и техники, внедрять новые технологии питания и обслуживания. Для эффективного ведения деятельности туристского бизнеса необходимо раскрыть сущность понятия «инновации» в туризме и определить основные направления инновационной деятельности в рассматриваемой сфере.

Туризм как особый феномен социально-экономической и культурной сфер возник относительно недавно и перерос путешествия как в количественном, так и в качественном планах. В настоящее время путешествие остается важным в туризме, но уже не единственным и не ключевым элементом.

В настоящее время индустрия туризма представляет собой целую систему, включающую разнообразные элементы. К ним относятся:

ѕ туристский продукт (туристские услуги и туры);

ѕ участник туризма (гражданин, пользующийся продуктами и услугами сферы туризма);

ѕ объект туризма (предприятия, предоставляющие услуги по размещению, питанию, транспортные предприятия, экскурсионное бюро, предприятия сферы досуга и развлечений и т.д.);

ѕ субъект туризма (органы управления туризмом, учебные, научные, проектные учреждения);

ѕ организатор туризма (туристские предприятия по разработке, продвижению и реализации туристского продукта, т.е. туристические операторы и агенты).

Приведенный перечень не является полным. Новые отрасли и предприятия национальной экономики вовлекаются в туристское производство по мере расширения и усложнения процессов организации туризма. Банки, страховые компании, предприятия торговли занимаются обслуживанием туристов. В свою очередь туристическую индустрию косвенно формируют организации связи, лечебные и медицинские учреждения, учреждения культуры, общественный пассажирский транспорт и т.д.

Йозеф Шумпетер стал первым применять термин «инновация» в современном его понимании. Он подчеркивал, что инновация - это существенная смена функции производимого, состоящая в новом соединении и коммерциализации всех новых комбинаций, основанных на использовании новых материалов и компонентов, открытии новых рынков, внедрении новых процессов и организационных форм.

К основным функциям инноваций относят:

ѕ повышение уровня жизни каждого человека и общества в целом за счет разнообразия и качества производимой продукции и услуг, удовлетворения потребностей населения;

ѕ вовлечение в производство новых производительных сил, сокращение различного рода затрат, повышение производительности труда и эффективности производства;

ѕ приведение в соответствие структуры изменившихся потребностей со структурой производства, поддержание баланса между спросом и предложением, между производством и потреблением;

ѕ конечный результат применения творческих возможностей и знаний конкретной личности, человеческого интеллекта, что, в свою очередь, стимулирует дальнейший рост творческой деятельности.

В туризме инновации следует рассматривать как системные кампании, которые имеют качественную новизну и приводят к позитивным сдвигам, обеспечивающим устойчивое функционирование и развитие отрасли в регионе. Таким образом, идея создания и непосредственная ее реализация туристических проектов, которые поначалу не принесут существенной прибыли, может дать толчок развитию туризма и, следовательно, будут активно способствовать созданию дополнительных рабочих мест и росту доходов населения.

В туризме инновационный процесс достаточно специфичен. Свое признание он получает через туристический рынок и степень удовлетворенности клиента, но в основном, благодаря принятию совместных решений туристическими организациями, органами местного самоуправления и общественными организациями, деятельность которых связана с туризмом, органами управления отраслью в регионе, а также благодаря оценке отрасли местным населением.

Основываясь на положениях соглашения по торговле услугами (ГАТС), инновационная деятельность в туризме развивается по трем направлениям:

ѕ внедрение нововведений (организационные инновации), связанных с развитием компании и туристического бизнеса в системе и структуре управления;

ѕ маркетинговые инновации, охватывающие потребности целевых потребителей или привлечение не охваченных на данный период времени клиентов;

ѕ периодические нововведения (продуктовые инновации), направленные на изменение потребительских свойств туристического продукта, его позиционирование и дающие конкурентные преимущества перед другими.

В своих работах Г.А. Яковлев показал иной подход к определению основных направлений инновационной деятельности в туризме. По его мнению, выявление и использование новых рынков сбыта туристических услуг и товаров, внедрение новых услуг с новыми свойствами, вовлечение ранее не использованных туристических ресурсов, использование новой техники и технологий в оказании традиционных услуг, изменения в организации производства и потребления традиционных туристических услуг являются основными направлениями инновационной деятельности туристских предприятий. На основе рассмотренных точек зрения, объединив и усилив подходы, принимая во внимание данное ранее определение экономической категории «туристическая индустрия», мы получили основные элементы и направления инновационной среды (таблица ).

Таблица - Элементы инновационной среды ООО «RED.travel»

№	Элементы туризма	Направления инновационной деятельности
1	Туристический продукт	ѕ выпуск новых видов туристического продукта; ѕ внедрение услуг с новыми свойствами в традиционный туристический продукт; ѕ изменения в организации производства традиционных туристических продуктов и т.д.
2	Субъект (граждане России и зарубежных стран; общественные, государственные и частные предприятия; организации туризма)	ѕ поддержка туризма и маркетинга через стимулирование инноваций и кооперации; ѕ внедрение современных форм учета и отчетности; ѕ прямое участие государства в реализации инновационных программ; ѕ совершенствование систем управления интеллектуальным потенциалом субъектов отрасли; ѕ поддержка НИОКР в сфере туризма; ѕ комплексные научные исследования в сфере туризма; ѕ создание крупных инновационных центров; ѕ создание венчурных инновационных фондов; ѕ создание сети технополисов, технопарков и т.п.; ѕ содействие обмену информацией, навыками и технологиями между развитыми и развивающимися странами и т.д.
3	Объект (все сферы связанные с туризмом)	ѕ производство инновационных продуктов и услуг; ѕ использование новых туристических ресурсов, не использованных ранее, при производстве инновационных продуктов и услуг; ѕ обучение кадров для реализации и обновления их интеллектуального потенциала, технологической проработки процесса обслуживания; ѕ использование новейших разработок и технологий и т.д.
4	Организатор (юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, обеспечивающий планирование и осуществление мероприятий, программ, создание и распространение туристических продуктов)	ѕ сохранение и усиление рыночных позиций; ѕ деятельность туроператора по заключению и исполнению договоров с третьими лицами, оказывающими отдельные новые или усовершенствованные услуги, входящие в инновационный туристический продукт; ѕ организация рекламы и сбыта инновационного туристического продукта (участие в специальных выставках, ярмарках, организация туристских информационных центров и пр.); ѕ углубленное использование телекоммуникаций, создание и обработка баз данных и т.д.
5	Участник	ѕ новые потребители и новый рынок сбыта туристических услуг и т.д.

Внутреннюю энергию эффективного роста в туризме создают инновационные изменения. Такие своего рода изменения нарушают сбалансированность, но создают основу для дальнейшего развития, переход системы в новое качество. Поэтому именно профессиональное введение инноваций является развитием туристической отрасли.

Инновации в туризме оказывают влияние на состояние всей отрасли в целом. Они подвергают изменениям следующие основные характеристики отрасли:

ѕ текущие затраты компании, занимающейся инновациями;

ѕ объем производства и продаж;

ѕ численность специалистов, занятых в проектировке и внедрении нового туристического продукта на рынок;

ѕ размер созданного и действующего имущества;

ѕ длительность освоения и внедрения нововведений потребителям.

Маркетинговые исследования рынков сбыта и поиск новых потребителей, поиск новаторских идей и решений, партнеров по внедрению и финансированию инновационного проекта, информационное обеспечение возможной конкурентной среды и потребительских свойств товаров конкурирующих фирм, а также совершенствование системы управления характером и структурой взаимоотношений субъектов отрасли, формирования их интеллектуального потенциала относят в рамках инновационного процесса к инновационной деятельности в туризме.

Одним из способов достижения целей компании, отличающейся от других средств своей новизной, прежде всего для данного предприятия и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей служит инновационная стратегия. Она подчинена общей стратегии компании. Цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств задает именно инновационная стратегия.

Основными элементами инновационной стратегии ООО «RED.travel» должны стать:

ѕ создание инноваций, обеспечивающих конкурентоспособность;

ѕ соблюдение равновесия между существующими и новыми направлениями услуг туристического предприятия.

При применении новых технологий обработки информации в лучшую сторону изменяются скорость изготовления, продажи и устаревания туристического продукта, скорость реагирования клиентов и конкурентов на любые изменения цены, технологии, ассортимент. Это не дает возможности использовать скрытые маркетинговые ходы или долго играть на опережение. Необходим постоянный поиск новых способов укрепления своего влияния на рынке ввиду того, что любые находки в области характеристик продукта и способов его продвижения будут копироваться конкурентами. В туризме инновации, реализованные в бизнес-процессах, а не в продукте, должны обеспечивать «невидимые» преимущества -- преимущества, которые конкуренты не смогут скопировать.

Для деятельности туроператора в качестве одного из инновационных решений предлагаем применение туристическим предприятием системы оценки конкурентоспособности туристических направлений.

Туристическими направлениями мы называем регионы, объединенные по географическому, культурному, этническому, целевому или какому-либо другому признаку собственного туристического продукта, реализуемого на данном рынке.

Таким образом, создается возможность для создания туристического продукта, пользующегося приоритетным спросом у потребителей по сравнению с туристическим продуктом аналогичных направлений и приносящего прибыль от его реализации туроператорам данного направления.

По своей инновационной составляющей туристические направления могут разделяться на основные (акцепторы) и обеспечивающие (доноры) с позиций инвестирования. Эффективность стратегического управления обеспечивается перетеканием инвестиционных ресурсов из высокодоходных краткосрочных направлений в малодоходные в текущем периоде или, возможно, круглогодичные, но перспективные направления, способные обеспечить стратегическое развитие всему туристическому предприятию.

Необходимо разработать информационно-аналитическую модель стратегического управления инновационной деятельностью туристических предприятий, позволяющую оперативно определять степень влияния каждого проблемного направления на текущее и перспективное финансовое состояние всей компании, что обеспечивает возможность не только выбора наиболее эффективных инвестиционных проектов, но и комбинаторного использования их совокупности.

По итогам сезона каждый туроператор анализирует результаты коммерческой деятельности на различных направлениях. Исходя из данных этих отчетов, принимается решение о дальнейшей стратегии развития с учетом конкурентоспособности и рентабельности предприятия в конкретных сегментах туристического рынка. Принимается решение о сокращении объемов продаж или об уходе с данного сегмента рынка, либо наоборот - о расширении программы и вложении дополнительных средств в этот участок бизнеса. При этом анализируется внутренняя маркетинговая информация (отчеты маркетологов и руководителей отделов) и внешняя маркетинговая информация (анализ действий конкурентов, анализ общей информации по данному сегменту рынка и его перспективам). Грамотное соотношение разных направлений формирует оптимальную ассортиментную политику туроператора, одним из основных требований к которой является наличие предложений для каждого сезона, чтобы работать круглогодично без существенных спадов продаж.

Однако, на российском туристическом рынке имеют место следующие негативно действующие факторы:

ѕ отсутствие анализа параметров спроса и сезонности: туристический спрос диктуется параметрами предложения, оценивается исходя из этих параметров; наблюдается большая инерция адаптации предложения под изменения спроса; «создание спроса», а не следование ему - основная методика вывода на рынок новых направлений и развития существующих;

ѕ отсутствие сбалансированной политики в области авиаперевозки: при формировании полетных программ не учитывается цикличность развития направлений; отсутствует методика оценки необходимого объема перевозки по определенному туристическому направлению для конкретного рынка.

При планировании туристического продукта перестают учитываться колебания спроса и длительность туристических сезонов. Туристический сезон, который является периодом повышения спроса на туристические услуги, имеет определенные параметры, такие как временные границы, перечень популярных направлений, количественные данные, которые появляются по завершению сезона. Туроператоры принимают решения о длительностях и объемах полетных программ, анализируя только внутреннюю информацию предприятия, которая не отражает общее состояние рынка. Не учитывается жизненный цикл туристических направлений, определяемый факторами спроса, и изменения в поведении потребителей. На российском туристическом рынке на сегодняшний день сложилась парадоксальная ситуация, при которой спрос диктуется параметрами предложения, само предложение адаптируется под изменения спроса с большой инерцией. Как следствие - спрос оценивается туроператорами снова исходя из параметров предложения.

Конкурентоспособность на российском рынке туристических услуг может быть обеспечена для туроператора посредством реализации инновационной стратегии, основанной на анализе конкурентоспособности туристических направлений, а также тщательном изучении сезонных параметров спроса - динамики изменения интересов по направлениям и видам услуг, мотивации при выборе направления и продукта. Источником такой информации может стать Интернет.

Объем присутствия туроператора на конкурентоспособных туристических направлениях во многом определяет доходность его продаж на ближайший сезон, а вовсе не уникальные производственные или маркетинговые технологии. Именно поэтому мы предлагаем инновационный подход к формированию стратегии туристического предприятия на основе разработки системы оценки конкурентоспособности направления и последующего ее удержания.

Подобная система подразумевает две составляющие (рисунок):

1. Оценка конкурентоспособности. Для оценки конкурентоспособности направления мы предлагаем ввести систему оценочных показателей, которые будут характеризовать:

а) рекреационную и экономическую привлекательность направления для туриста;

б) экономическую эффективность направления для туроператора;

в) рыночные параметры направления.

2. Обеспечение конкурентоспособности:

а) поддержание политики сбалансированного предложения на рынке туристического направления: анализ параметров спроса и сезонности, определение необходимого объема перевозки на направлении; достижение договоренностей с другими туроператорами об общем объеме продуктового предложения по направлению;

б) продление этапов жизненного цикла направления посредством использования ресурсов направления.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок - Система оценки и обеспечения конкурентоспособности туристического направления

Кроме определения интегрального показателя конкурентоспособности, для чартерных направлений мы предлагаем также использовать матрицу рыночной ниши на направлении, которая определяет позицию направления в зависимости от существующего объема чартерной перевозки и объем присутствия туроператора на чартерных рейсах. Положение на матрице будет определять краткосрочную стратегию повышения рентабельности направления. При этом важно найти баланс между стремлением развивать для предприятия определенное направление, увеличивая объемы его присутствия, и стремлением удерживать рентабельность направления для туроператора на высоком уровне. Мы предлагаем также в качестве одной из составляющих инновационной стратегии управления туристическим предприятием, работающем на чартерных направлениях, метод определения необходимого объема перевозки по конкретному направлению исходя из бюджета туристического предприятия.

Бюджет - составляющая финансового плана, охватывающая все стороны деятельности организации, позволяющая сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным его частям. Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия, что особенно актуально сегодня для туристического бизнеса.

Бюджетирование является технологией финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющей анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом). Технологию бюджетирования можно использовать для сравнительной оценки конкурентоспособности направлений, т.к., на наш взгляд, метод бюджетирования удобен тем, что мы можем представить себе будущий ход продаж по отдельному направлению за период и спрогнозировать его финансовый результат, а также увидеть возможные ресурсы для увеличения рентабельности продаж конкретного направления или для снижения «горения».

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для управления предприятием: стратегические изменения сочетаются со стабильными текущими производственными процессами. При этом необходимо обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, финансового, производственного и маркетингового менеджмента. Но туроператор, научившийся управлять инновациями, приобретает дополнительные конкурентные преимущества, устойчивый рост бизнеса, увеличение потенциала туристического продукта предприятия, снижение расходов на продвижение, и, в конечном итоге, увеличение стоимости предприятия.

3.2 Разработка комплекса корпоративных мотивирующих стимулов и показателей и критериев их оценки

Руководителю организации хорошо известно: если система мотивации персонала в компании неэффективна или не выстроена, рост затрат на персонал превышает рост производительности труда. Это значит, что с каждым разом при производстве следующей единицы продукции компания несет больше затрат. Увеличение издержек в период кризиса может привести к банкротству организации.

KPI занимает значимое место в формировании заработной платы (рисунок ).

Оптимальное число показателей в большей мере определяется ролью данного человека и его положением в компании.

Рекомендуемое число KPI для системы премирования:

ѕ 10-12 для генерального директора;

ѕ 5-7 для департаментов и их руководителей;

ѕ 3-7 для отделов и их руководителей;

ѕ 3-5 на индивидуальном уровне.

При построении KPI необходимо придерживаться практических принципов (таблица ):

...