Разработка системы мотивации персонала на основе внедрения сбалансированной системы показателей

1. Чем важнее цель, KPI, тем больше ее вес.

2. Веса необходимо ранжировать начиная с более важного показателя.

3. Плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели не должны иметь большой вес.

4. Показатели не должны быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%.

5. Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100%.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок - Место KPI в формировании заработной платы

Таблица - Построение KPI

Для улучшения работы персонала компании ООО «RED.travel» мы разработали систему премиального вознаграждения сотрудников компании. В основу системы премиального вознаграждения заложена оценка по KPI -- ключевым показателям эффективности.

Внедрение системы ставит перед собой следующие задачи:

ѕ повышение качества деятельности персонала;

ѕ введение гибкой системы материального стимулирования;

ѕ стимулирование руководителя к постановке эффективных, инновационных задач;

ѕ повышение эффективности планирования, контроля и учета выполнения задач;

ѕ стимулирование инициативности персонала;

ѕ стимулирование их творческого потенциала.

Разработанная система премирования должна отличаться:

ѕ всесторонним характером -- распространенность на весь персонал организации;

ѕ прозрачностью -- методы реализации доступны и понятны для всех сотрудников, компания точно выполняет взятые на себя обязательства по отношению к ним;

ѕ объективностью -- ориентированность на качественные и количественные методы оценки/показатели.

Внедрив систему премирования, организация получит ряд преимуществ:

ѕ размер премирования каждого сотрудника напрямую зависит от его вклада в работу компании в целом;

ѕ руководитель предприятия ставят своим подчиненным эффективные и выполняемые задачи;

ѕ повышение качества управления: эффективность планирования, контроля и оценки выполнения задач.

Для ознакомления всех сотрудников с новой системой премирования необходимо проведение ее презентации. Кроме того, возможна организация учебных мероприятий (тренинги, мастер-классы) для ведущего менеджера, где будет предоставлена возможность обучения методам проведения оценки персонала, постановке целей и задач.

Чтобы обеспечить успех внедрения новой системы премирования, был разработан четкий пошаговый алгоритм ее реализации:

1. Исполнительный директор доводит до всего персонала стратегические цели развития компании, а также определяет ее общие задачи и удельный вес каждой из них. Общими задачами считаются те, которые соответствуют стратегическим целям компании, поэтому они имеют одинаковый удельный вес (в %) для всех сотрудников;

2. Исполнительный директор согласовывает с ведущим менеджером первичный набор задач для каждого сотрудника, необходимый для достижения стратегических целей развития компании;

3. Перечень первичных наборов задач и удельный вес каждой из них отображаются в годовых листах задач ведущего менеджера (приложение А). Лист задач -- это документ, в котором для каждого отдельного сотрудника указаны все запланированные задачи (KPI), удельный вес каждой из них и сроки реализации. Суммарный удельный вес всех задач (KPI) равен 100%;

4. Дальнейшее дробление поставленных задач для непосредственных исполнителей производится ежеквартально методом каскадирования по организационной структурной вертикали сверху вниз. Процесс каскадирования организован следующим образом: задачи, поставленные на каждом уровне, соответствуют задачам более высокого уровня. Листы задач для ведущего менеджера утверждаются Исполнительным директором компании, для всех остальных сотрудников -- ведущим менеджером по туризму (приложение А).

5. Премиальное вознаграждение каждому сотруднику начисляется на основании предоставленных результатов оценки, которая фиксируется в оценочном листе (приложение Б). В этом документе отражается информация о выполнении запланированных задач (KPI), достигнутых результатах и размере премиального вознаграждения.

Оценочные листы сотрудников утверждаются:

ѕ годовые и квартальные оценочные листы ведущего менеджера -- исполнительным директором компании;

ѕ квартальные оценочные листы всех сотрудников -- ведущим менеджером.

Размер премиального вознаграждения начисляется согласно пропорционально суммарному значению факторов выполнения KPI (таблица ). Например, премиальное вознаграждение составит 80% от установленного размера премии при условии выполнения плана задач на 80%. К тому же, вознаграждение начисляется только в случае, если показатель суммарного значения факторов выполнения KPI составляет не ниже 70%.

Таблица - Разработанные KPI ведущего менеджера

Формула расчета премии:

П = Б Ч Пб Ч (К1 Ч 0,1 + К2 Ч 0,35 + К3 Ч 0,2 + К4 Ч 0,15 + К5 Ч 0,2 + К6 Ч 0,1),

где

П - премия;

Б - базовый должностной оклад;

Пб - размер премии от базового должностного оклада;

К1, К2, К3, К4, К5, К6 - коэффициенты выполнения KPI (определяются расчетным путем в конце квартала).

Выплата премиальных вознаграждений работникам проводится после успешного прохождения испытательного срока.

При перевыполнении плановых показателей сотрудники, осуществляющие продажи туров, получают дополнительное премиальное вознаграждение. Дополнительное вознаграждение начисляется по результатам работы за год. Сумма такого вознаграждения рассчитывается в процентах от фонда оплаты труда сотрудника -- за период от даты начала отчетного периода (окончания испытательного срока) до даты окончания отчетного периода. Дополнительная премия начисляется только в случае выполнения сотрудником всех показателей его плана задач.

Дополнительное премиальное вознаграждение рассчитывается по следующей формуле:

P1 - перевыполнение планового показателя № 1,

P2 - перевыполнение планового показателя № 2,

Pn - перевыполнение планового показателя № n,

n -- количество плановых показателей.

Для того чтобы сохранить конкурентоспособность корпоративной системы оплаты труда, возможно задействовать систему пересмотра уровней постоянной части заработной платы: дважды в год изменять заработную плату персонала, проработавшего в организации не менее шести месяцев (на момент пересмотра).

Постоянная часть заработной платы может пересматриваться только при условиях:

ѕ выполнение сотрудником поставленных перед ним задач;

ѕ изменение среднерыночных/отраслевых показателей в оплате труда (по данным анализа рынка труда);

ѕ рост инфляции (с учетом индекса инфляции);

ѕ получение рекомендации по изменению уровня заработной платы конкретного сотрудника со стороны ведущего менеджера;

ѕ наличие финансовых возможностей компании (оценивается по результатам сравнения поставленного плана с фактом выполнения бюджета компании в целом).

Предложенный подход к расчету вознаграждения позволяет компании:

ѕ эффективно мотивировать персонал;

ѕ стимулировать развитие каналов продаж;

ѕ обеспечивать сбалансированность туристического продукта;

ѕ привлекать и удерживать высокопродуктивных работников.

Для повышения заинтересованности персонала к компании необходимо использовать различные методы нематериальной мотивации. В обязательном порядке, ООО «RED.travel» гарантирует всем своим сотрудникам:

ѕ оформление трудовых отношений официально;

ѕ конкурентная заработная плата (выплачивается официально);

ѕ медицинское страхование;

ѕ конкурентный компенсационный пакет (дополнительные сверхурочные расходы, дополнительные командировочные расходы, оплата обучение и профессиональной переподготовки и т.д.);

ѕ повышение квалификации (внутреннее и внешнее обучение, программа непрерывного обучения иностранным языкам и т.д.);

ѕ позитивная корпоративная культура, работу в благоприятной обстановке уважительного отношения ко всем сотрудникам, вне зависимости от их статуса;

ѕ проведение корпоративных мероприятий и конкурсов (таблица ).

Таблица - Корпоративные конкурсы

Проведение различных корпоративных конкурсов должно стать отличительной чертой компании. Эти мероприятия помогут руководителю решить следующие задачи:

ѕ отметить особые успехи в работе (как отдельных сотрудников, так и компании в целом);

ѕ повысить производительность и эффективность работы персонала;

ѕ собрать команду, заинтересованную в достижении стратегических и тактических целей компании.

По окончании каждого конкурса победителей поздравит и вручит им подарки лично исполнительный директор компании. Информация о церемонии награждения опубликуется на сайте компании и на доске объявлений в офисе.

Помимо корпоративных конкурсов необходимо взять за основу поздравлять сотрудников в день рождения и со значимыми событиями в их жизни, таким образом, персонал почувствует искреннюю заботу о себе со стороны руководства.

3.3 Разработка механизмов и процедур учета результатов деятельности персонала

Оценка персонала организации - наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые, периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

Оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставление со стандартом работы.

Оценка персонала компании является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управления, оптимизации структуры и численности аппарата.

С системой оценки персонала связаны три группы проблем: что оценивается (результаты, поведение, успехи), как оценивается (процедуры), с помощью чего оценивается (методы).

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, позволяющие решить проблему выбора существенных и несущественных качеств, рамок их приемлемости и неприемлемости, основные процедуры и методы, нормативные и методические материалы, обрабатывают информацию.

Алгоритм оценки, в частности, предполагает:

ѕ выявление достижений и проблем работников в истекшем периоде;

ѕ определение их сильных и слабых сторон, а также качеств (знаний, навыков, способностей, типа поведения и т.д.), влияющих на выполнение служебных обязанностей, и степени их соответствия требованиям должности (рабочего места);

ѕ выдачу рекомендаций о преодолении имеющихся расхождений, способах поощрения (наказания), должностных перемещениях, повышении квалификации и развитии.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице .

Таблица - Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда персонала

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и ее качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью, достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.) и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решения, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4 - 6); составляют, по крайней мере, 80 процентов всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

В таблице приведен перечень количественных показателей оценки результатов труда по должности исполнительного директора и менеджеров.

Таблица - Перечень показателей оценки результатов труда

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в таблице.

Таблица - Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности. Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Размещено на Allbest.ru