Модели стимулирования труда отечественного персонала на основе зарубежного опыта

Альдерфер установил связь между удовлетворением потребностей и их активизацией, в результате чего смог сформировать семь принципов:

а) Чем меньше удовлетворены потребности существования, тем в большей мере они проявляются.

б) Чем менее удовлетворены социальные потребности, тем значительней проявление потребностей существования.

в) Чем больше удовлетворены потребности существования, тем активнее возникают социальные потребности.

г) Чем меньше удовлетворены социальные потребности, тем больше усиливается их действие.

д) Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем сильнее пробуждаются социальные потребности.

е) Чем сильнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее проявляются потребности в личностном росте.

ж) Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем активнее они проявляют себя.

З) Чем больше удовлетворены потребности в личном росте, тем более значимой становится данная потребность.

В итоге, Альдерфер избавился от некоторой негибкости модели Маслоу, заявив, что порядок приоритетности потребностей может отличаться от порядка установленного теорией Маслоу, и может зависеть не только от места потребности в общей иерархии, но и от степени удовлетворения этой и других потребностей. Хотя ERG-теория стала развитием мотивационной теории А. Маслоу, её не удалось получить такого же признания и одобрения у практиков.

Процессные теории:

Теория ожиданий Виктора Врума.

Теория ожиданий определяется на мнение о том, что присутствие живой потребности, никак не считается единым и нужным условием мотивировки индивида на приобретение конкретной цели.

Человек обязан еще полагаться на то, что избранный им тип поведения вправду ведет к сатисфакции или получению необходимой для него пользы.

Предположение разрешено рассматривать как оценку предоставляемой личностью вероятности конкретного действия. Большое количество человек, скажем так, ждут, того, что окончив, университет они смогут устроиться на более выигрышную работу и что, если трудится с полной отдачей и ответственно подходить к выполнению поручений, то можно продвинуться по карьерной лестнице. Проводя исследование мотивации трудящихся, теория ожидания подчеркивает три значительные взаимосвязи: издержки труда - итоги; результат - поощрения и валентность. Ожидания в отношении первой связки (3-Р) - это соответствие между потраченными стараниями и приобретенными итогами. К примеру, рабочий завода скорей всего ждет, что если производимая им продукция, станет более улученного качества и минимизировать издержки на производство, то это вероятно позволит ему поднять свой квалификационный разряд. Люди, естественно, могут и не ждать того, что их старания приведут, к необходимому для них финалу [28, 179c]. Когда народ понимает, что их усилия не дают желаемых результатов, то в соответствии с теорией ожидания, их мотивация будет падать. Такой исход может случиться из-за искаженной самооценки труженика, его недостаточной профессиональной подготовки, а так же на ситуацию может повлиять, что ему не дали в полной мере проявить себя в выполнение работы, возложив на него постоянный контроль со стороны высшего руководства. Надежды в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) это надежды конкретного вознаграждения либо одобрения в ответ на приобретенные достижения в труде. Затронутый вначале работник скорей всего будет ждать, что после того как он повысит свою квалификацию, ему станут платить более высокую зарплату или его будет ждать повышение.

В данной связке, как и в предшествующей, если человек не будет чувствовать полной взаимосвязи между достигнутыми результатами и полученным вознаграждением, то его мотивация так же начнет падать. Если работник убежден, что результаты которые он получит, будут поощрены, однако при правильном распределении и затрате своих сил, он не сможет достичь таких показателей, то мотивация труда так же будет сниженная.

Третий фактор - валентность (важность одобрения или поощрения) - это предусматриваемая степень условной удовлетворенности или неудовлетворенности, которая появляется, при каком - то либо поощрение. Так как люди все разные и у них у всех разные потребности и желания в поощрение, то предусмотренное для них вознаграждение, может не быть для них стимулом и не иметь не какую ценность. Работник , которого мы приводили в пример в начале, будет хорошо работать и в итоге ему могут повысить заработную плату, в тот момент когда он рассчитывал получить повышение чтобы дало ему толчке к самовыражению и уважению среди коллег.

Если валентность не достаточна высокая, т.е ее важность приобретаемого поощрения для работника не так уже и значима, то теория ожиданий нам говорит , что мотивация к труду также будет ослаблять, как и в предыдущих случаях. Если роль хоть одного фактора, будет не достаточно полно раскрывать суть мотивации, то мотивация будет низкой, а результаты труда равными почти нулю. Концепция ожидания дает руководителям и HR менеджерам большие возможности для повешения мотивации труда у своих подчиненных.

Руководителям предприятия нужно сравнить потребности своего персонала с предполагаемым для них вознаграждением и привести их в рациональный вид. Достаточно нередко бывает так, что поощрение предлагается до того как сотрудники успели его оценить. Для того что бы мотивация была эффективной и давала свои плоды, руководству нужно установить четкую корреляцию между результатами которые достигались и вознаграждением.

Исходя, из выше сказанного следует отметить, что за квалифицированную работу, нужно платить соответственно. Руководители должны поставить перед подчиненными высокие, но при этом достигаемые результаты и внушать им, что если он будут, хорошо трудится, они смогут достичь их.

Теория постановки целей Эдвина Локка.

В основе теории постановки целей Локка - мотивация труда работников организации. Локк утверждал, что цели людей определяют качество их работы. Работа на цель - всегда продуктивнее. Поэтому теория постановки целей Локка поясняет, как использовать мотивацию целей работников в интересах организации. Для этого, считает Локк, нужно ставить перед работником конкретные цели, в достижении которых будет заинтересован он сам. Теория постановки целей Локка подразумевает, что цели должны быть ясными и четко очерченными. При этом чем выше и труднее будет цель - тем лучше и быстрее будет результат. Цель размытая и неясная как, например, «старайся работать как можно более продуктивно», - абсолютно бесполезна, фактически это - вообще не цель, нужно дать человеку конкретное задание - сделать столько-то в такие - то сроки [7, 150 c.].

Когда работнику конкретно поставлена задача, он гораздо продуктивнее ее выполняет.

Теория постановки целей Локка отмечает, что чем сложнее ставится цель - тем напряженнее идет работа - человек мобилизует все свои внутренние резервы, чтоб достичь ее. Однако тут главное не переборщить - ведь если цель покажется работнику невыполнимой - пропадет всякая мотивация.

Есть определенная граница, своего рода критическая точка трудности поставленной цели. До нее продуктивность идет по возрастающей, после - резко падает. Поэтому нужно хорошо взвешивать реальность выполнения цели. Исходя из теории постановки целей Локка, можно сделать выводы, что для мотивации продуктивности труда перед работниками нужно ставить цели, которые заинтересуют работников и будут восприняты ими как собственные. При этом цели должны быть специфичными (точными и ясными) и достаточно сложными, чтоб выполнение их подразумевало определенную степень умения и усилий.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Данная теория содержит в себе основы теории ожиданий и теории справедливости. Ее идея состоит в том, что должно присутствовать соответствие между поощрением работников и их конечными результатами. Авторы теории, в свою концепцию водят три переменные, эти переменные существенно оказывают влияние на величину поощрения, куда входят затраты на производство, затраченная энергия, приложенные усилия работников, а так же понимание человека своего места в труде. Теории ожидания будет, провялятся таким образом, что работники будет сравнивать, сопоставимо ли его вознаграждение с затраченными усилиями. Составляющая доктрина теории справедливости базируется на том, что все работники имеют собственное мнение по поводу хорошего или плохого вознаграждения, и на основе этого будет складываться их удовлетворенность. Поэтому можно сказать, что именно итоговые результаты труда будут являться главное причиной удовлетворения работников, а никак не напротив.

В отечественной практике не много ученых занималась созданием теории мотивации, наивысших успехов среди них добились Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Но, к сожалению, их труды не получили должного внимания, так как они большие внимание удаляли проблемам психологии в мотивации педагогики, нежели трудовой мотивации.

В своей концепции Выгодский говорит о том, что в сознание человека содержатся два уровня развития, при этом друг с другом они не пересекаются. Одни из них высший уровень, а другой низший, эти уровни определяют наши потребности высокие и низкие, которые развиваются одновременно. А это означает, что человеку не удастся удовлетворить один уровень потребностей, через средства другого.

К примеру если вдруг индивиду в какой-то ситуации потребуется сначала удовлетворить низшие потребности, то сработает материальное стимулирование. Поэтому для того, чтобы реализовать свои высшие потребности нужно опираться на нематериальные блага. В заключении Л.С. Выгодский отмечает, что наши потребности совместно управляют деятельность человека и его поведением, а так же и высшие и низшие потребности развиваются синхронно и без посторонней помощи.

2.2 Современные концепции стимулирования труда

В Соединенных Штатах Америки вне зависимости от сферы их деятельности существует, так называемая формализованная структура управления организацией, основанная на строгом подчинении младшего персонала старшему по должности.

Система управления в американской фирме делает упор на узкую специализацию персонала и на развитие индивидуальной инициативы и способности работника действовать самостоятельно на каждой ступени своей карьеры. Решения сотрудником, как правило, принимаются самостоятельно, но и ответственность за эти решения несет конкретный работник.

Стиль американской модели управления персоналом кардинально отличается от японской системы, тем, что организация не проявляет такой заботы о сотруднике, как в Японии. В частности, не наблюдается зависимости работника от фирмы: любой работник может быть принят на фирму на короткий срок, может быть наказан или уволен за допущенные им ошибки, просчеты или принятые неверные решения. Японская модель управления - это система, в которой успех фирмы связан с гармонизацией человеческих отношений и трудовых условий внутри компании.

Следует отметить, что трудовая сила в Японии имеет самый высокий уровень образования в мире. Японский стиль управления персоналом умело использует современные формы организации труда, в тоже время, успешно эксплуатирует национальные традиции и особенности рабочей силы. Японская система управления включает в себя:

- инновационность;

- постоянное обновление производственных фондов;

- выпуск продукции высокого качества;

- ориентация на конкуренцию с другими фирмами;

- централизм и мягкость организационной деятельности фирмы

Управленческие решения внутри фирмы принимаются ее работниками коллективно, на основе единогласия. Выработка решений идет снизу вверх. В корпорации проводится множество обсуждений того или иного вопроса. Принятие решения остается в руках управляющих, но у рабочих и служащих остается впечатление о сопричастности к выработке политики компании. Ответственность за принятое решение также несет весь коллектив: если прибыль фирмы по каким-то причинам становится меньше, чем была раньше, то заработная плата работников сокращается, начиная с руководства сверху вниз, тогда, как например, рациональные предложения определенного работника обязательно поощряются материально или в социальном плане. В американской компании, наоборот, все ее планы составлены заранее и рамки работы каждого четко определены. Для работы в компании ищут персонал, подходящий для той или иной конкретной позиции.

Японская же компания сначала нанимает кадры, а потом уже смотрит, как их можно использовать. Приспособляемость рабочих и управляющих к новым условиям является отличительной чертой японской модели. Когда японские компании в случае спада или заката той или иной отрасли промышленности меняют направление своей деятельности или дополняют его, рабочим предлагают провести переквалификацию, и они охотно соглашаются на это. Иногда это требует переезда семьи на новое место работы, и японские семьи, как правило, соглашаются

В последние десятилетия произошли крупные перемены в управлении бизнесом. По мнению аналитиков, основное влияние на долгосрочный успех в организации оказывает "человеческий фактор". Имея хорошо обученный и правильно организованный персонал, можно эффективно управлять организацией. Без вовлечения всего персонала в рабочий процесс, будет тяжело добиться успеха, что не в лучшую сторону определит судьбу любой организации. Это осознано в США, Европе и в Японии. От каждого отдельного сотрудника, находящегося в любом звене организации будет напрямую зависеть успех предприятия, поэтому руководители должны быть заинтересованы в создании таких условий для своих работников, в которых они могли бы выкладываться, целиком и полностью. Но всё же вопрос по поводу успешной мотивации персонала на предприятиях так и остаётся открытым и актуальным по сегодняшний день [50, 134c ].

Можно выделить четыре основных метода мотивации: принуждение; вознаграждение; солидарность и приспособление.

Принуждение - основывается на страхе быть подвергнутым наказанию и испытывать при этом отрицательные эмоции. В материальной сфере под эти рамки попадают штрафы, увольнения, переводы на другую, низкооплачиваемую работу или должность. В социально- психологической сфере управления данный метод в основном использует формы связанные со страхом быть публично униженным, оскорблённым. Сотрудник, боясь за своё здоровье и стрессы, становится покорным.

Методика принуждения не приводит к согласованию целей и интересов организации и её персонала, а лишь усиливает их покорность. Однако одной покорности мало, для эффективной работы предприятия. Почти все страны отказываются от использования такого метода. Яркой стороной отказавшейся от такого метода является Япония. Хотя некоторые американские и европейские компании до сих пор применяют угрозы увольнения сотрудников.

Вознаграждение - данный метод можно осуществлять как в денежной форме, так и форме подарка, внеочередного отпуска и в нематериальной форме - награды, благодарности, а так же в виде популяризации работника через заметки в газеты и на радио.

Конечно, ситуации в разных сферах бизнеса по-своему уникальны, соответственно и любая схема вознаграждений работников, уникальна для каждого бизнеса. При этом вознаграждение становится основной ценностью работника и главным фактором, заставляющим сотрудника работать. Вознаграждение всегда должно быть заслуженным и связанным с приятными чувствами и эмоциями работника. И все же не стоит забывать о том, что возможности материального стимулирования ограничены. При этом стоит вспомнить понятие известное в экономике как функция полезности денег. Оно заключается, в том, что при увеличение денежной суммы, имеющийся у человека, уменьшается полезность каждой последующей денежной единицы.

Если рассматривать сдельную и премиальную форму вознаграждения труда, то в большей степени стимулируется повышение эффективности индивидуального труда. При долевом участие в прибыли и премирование целых групп работников идёт стимулирование коллективного труда. Но при всех существующих системах, не будет максимального эффекта, если большая часть работников сама не стремятся к повышению эффективности труда.

Различные системы стимулирования результатов труда используются не только хозяйственном секторе, но и государственном.

И все же ряд специалистов в области менеджмента сомневаются в эффективности таких систем и оспаривают их, используя ряд следующих аргументов: трудно поддающиеся оценке результаты труда, денежное вознаграждение не является идеальным стимулирующим средством, частое снижение эффективности при системах материального стимулирования результатов труда, а так же эти системы сопровождаются значительными расходами на их поддержание.

Большинство из списка этих отрицательных замечаний не опровергают и сами сторонники материального стимулирования результатов труда. Но при этом они ссылаются на то, что всему виной неправильное и неумелое использование материального стимулирования, а не сама концепция в целом. Основой этих противоречий является объективное измененье ситуации. Компании постепенно отвергают системы 80-х, когда целые отрасли использовали один и тот же метод количественной оценки результатов труда. Сегодня чаще используются специальные системы, для каждой отрасли - своя. При этом система может специально изменяться для конкретной компании, под её характерные черты.

Метод солидарности - создаёт определённый морально- психологический климат в организации, с помощью убеждений, воспитания, обучения и т.д. При этом у работников развивается устремление, совпадающее полностью или частично с целью организации. При этом методе, мотивы идут как внутренние, а не внешние, что в свою очередь гораздо эффективнее. В результате работники отождествляют основу своего благополучия с благополучием организации, а её успехи и неудачи, как свои личные. В основе данного метода лежат знания социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента, что в свою очередь приносит такие плоды как: взаимовыручка, дружественные взаимоотношения между рабочими, руководством и коллективами разных уровней. Это очень эффективный и современный метод мотивации и основным успешным примером его применения является японская модель управления.

Приспособление - метод мотивации наиболее подходящий для менеджеров среднего и верхнего звена. При этом методе сотрудники могут влиять и частично приспосабливать цели и задачи организации к своим целям. Люди с большей охотой следуют своим установкам, чем чужим. Главным достоинством этого метода является то, что у персонала, который может оказывать своё влияние на цели и задачи организации, появляется ощущение причастности и большей вовлечённости в решение важнейших стратегических вопросов всей организации или конкретного подразделения. При этом методе делегирование полномочий довольно широкое, поэтому выбор целей и задач облегчается с увеличением числа сотрудников. Это является мощным мотивом, для внутреннего слияния целей отдельных сотрудников, с целями фирмы.

Так же следует заметить, что современные методы мотивации рассчитаны как на высококвалифицированный персонал, обладающий высоким уровнем самопознания и свободы выбора. Так и на работников, которых необходимо подталкивать к обучению, что в свою очередь делает процессы обучения и самообучения составляющей жизни фирмы. Всё вместе это создаёт новый климат в организации и изменяет корпоративную культуру. А так же формирует качественные производственные отношения[37, 100c].

2.3 Методы, инструменты стимулирования труда

Для компании любой сферы деятельности очень важна работа с собственным персоналом. От того как компания проводит свою мотивацию персонала, зависит выполняемость задач поставленных сотрудникам и успех компании в целом. Грамотно составленный план мотивации персонала позволяет добиться хороших результатов, сотрудники становятся более мотивированными и вовлечёнными в работу, а так же повышается исполняемость приказов начальства. Любой компании необходимо добиться такой системы мотивации, что бы сотрудники всегда были вдохновленными и готовыми к решению любых задач. В то же время, что бы составить максимально эффективную систему мотивации персонала, компании необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника.

По моему мнению, одного материального вознаграждения мало для вдохновения сотрудника, он будет заинтересован, но не вдохновлен идеей, что не будет так эффективно, как того хотелось бы. Ведь истинное вдохновение не подделать, оно исходит от самого человека. Возникает вопрос "Как добиться максимальной заинтересованности сотрудника и вдохновить его на работу с максимальной отдачей?" На мой взгляд, ответ на этот вопрос нашла японская модель менеджмента. В ней удачно сочетаются достижения зарубежных компаний в сфере менеджмента и сохранение национальных традиций. Японским сотрудникам присущи черты коллективизма и они чувствую себя в компании частью большой семьи. Это заставляет их выкладываться в полную силу и при этом у них отсутствует неудовлетворённость от отношения компании к персоналу. Самое важное, что в данной модели идёт превосходство нематериальных средств мотивации над материальными.

Должно быть выбрано правильно сочетание этих элементов, ведь именно от них будет зависеть итоговый результат.

Рассмотрим наиболее известные из них.

Материальные стимулы:

а) организация бесплатных обедов внутри компании

б) предоставление беспроцентной ссуды на покупку квартиры или дорогостоящих товаров. Работник оценит тот факт, что компания предоставляет ему средства в долг на выгодных для него условиях, не пытаясь нажиться на нем, а именно проявляя заботу

в) организация тренингов и семинаров для повышения квалификации сотрудников

г) улучшение условий труда (современные компьютеры, удобные кресла, новый принтер)

д) абонементы в фитнес-центры, боулинг клубы, иные места, которые любит посещать конкретный сотрудник. Здесь очень важен индивидуальный подход. Например, если работник любит футбол, то посещение концертной филармонии вряд ли станет для него таким же хорошим стимулом, как, например, билет на Чемпионат Европы по футболу.

е) организация медицинского обслуживания (страховка). Работник должен знать, что организация не бросит его и позаботится о нем в трудную минуту

ж) оплата туристических путевок работникам и членам их семей. Разумеется, компании не стоит выбирать самую дешевую гостиницу или пытаться еще как-то сэкономить в ущерб комфорту. В этом случае сотрудник вряд ли воспримет это как серьезный стимул и отправится отдыхать в другое место за свои деньги.

з) безвозмездная материальная помощь в случае свадьбы или рождения ребенка

и) предоставление служебного транспорта или проездного билета, оплата мобильного телефона

к) подарки на день рождения и крупные праздники. Сотрудник почувствует заботу о себе, если именинника от лица компании поздравит один из топ-менеджеров.

Так же важным элементом являются денежные выплаты, например за перевыполненный план или проценты с продаж. Последнее даже эффективнее, так как у работника нет предела в его заработках и все зависит только от его навыков и способностей. Так же практикуются в некоторых компаниях премии по окончанию квартала (если сезонный бизнес - то сезона), выплаты за "выслугу лет" или премирование за инновационные идеи. Так же для амбициозных людей можно включить соревновательные аспекты, это будет очень хорошим стимулом для них.

Нематериальные стимулы.

а) В первую очередь это обычные комплименты сотрудникам, они показывают не безразличность начальства к сотрудникам.

б) Разработка и внедрение корпоративных правил компании (миссия, философия, корпоративная культура). Большинство сотрудников часто не знают чем занимается соседний отдел, недостаточно хорошо знакомы с продукцией компании. В частности это касается крупных корпораций. Поэтому необходимо разработать ряд профилактических методов, для устранения этой проблемы.

в) Регулярное информирование о достижениях компании и сведения о сотрудниках посредством корпоративной газеты. Можно сделать рубрику "Один день из жизни", в которой сотрудники разных отделов описывают, буквально по минутам, как проходит их рабочий день, с какими ситуациями они сталкиваются, и как их решают. Подобная газета поможет превратить коллектив в большую семью и поспособствует объединению коллектива.

г) Формирование чувства причастности сотрудников к общему делу. Каждый сотрудник должен ощущать себя важной и неотъемлемой частью компании, в связи с чем необходимо привлекать всех сотрудников к решению общих задач, ведь абсолютно у любого человека может родиться интересная идея, способная принести успех. Каждый месяц можно выносить на обсуждения вопросы общего характера. Например, как увеличить клиентскую базу компании, улучшить ее работу и производительность? Лучшие идеи могут поощряться и упоминаться в корпоративном издании. Так же на западных предприятиях практикуется система с вывеской плакатов лучших сотрудников, что является очень хорошим стимулом.

д) Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего - это оплата нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, перерывы на обед). Некоторые компании предоставляют льготы отдельным категориям своих работников - студентам, пенсионерам, молодым матерям, которые трудятся неполную рабочую неделю, либо по гибкому графику.

е) Корпоративные праздники (день компании, совместное празднование Нового года, важные события в жизни компании). Подобные мероприятия заряжают всех сотрудников энергией, помогают преодолеть недопонимание между ними и забыть о проблемах. Будет очень неплохо устраивать праздники, на которые сотрудники могут прийти со своими семьями. Важно оформить подобное мероприятие соответствующим образом, чтобы было понятно - это праздник данной компании, а не любой другой.

ж) Скорейшая адаптация новых сотрудников (руководство для новичка). Желательно, чтобы с приходом нового сотрудника его сразу же ознакомили с корпоративными правилами, историей и достижениями компании, ее целями и задачами, а также возможностями и перспективами нового сотрудника в данной компании.

з) Можно использовать мелкие сувениры с логотипом компании - ручки, брелки, ежедневники и.т.п. Таким же целям может служить фирменная одежда.

и) Борьба с негативными слухами и домыслами, которые часто появляются внутри коллектива. С этим необходимо бороться, например, взять у нового начальника отдела интервью, и разместить на страницах корпоративного издания.

Из вышеперечисленного видно, что материальных и нематериальных средств стимулирования огромное множество. Необходимо, что бы при их использование, они были ориентированы на цели и стратегию компании, были понятными, достижимыми, и отражали потребности всех сотрудников фирмы. Нельзя преподносить эти методы как подачки или нарушать их условия (мотивировать обманом).

Естественно основным материальным стимулом является заработная плата и тут тоже возникает ряд вопросов, о способах начисления оплаты труда. Очень трудно найти способ оплаты труда, который удовлетворял бы и сотрудника и работодателя. Создавались различные системы по начислению зарплаты, но в данной работе я бы хотел выделить основные две, которые получили наибольшее распространение, это система грейдов и KPI.

Система грейдов - на сегодняшний день это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, в свою очередь работник стремится получить как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персона.

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности - система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности - это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ.

Третья и четвертая степень сложности - это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное - на точном и последовательном соблюдении этапов методологии. Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись. Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

а) Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).

б) Определение требований к должностям, уточнение факторов.

в) Распределение факторов по уровням (ранжирование)

г) Оценка каждого уровня

д) Оценка веса фактора

е) Разработка документации( концепция, положение и другое).

ж) Расчеты количества баллов для каждой должности

з) Распределение балов по грейдам.

и) Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

к) Подготовка рабочей группы, изучение методики.

л) Воспроизведение графика и анализ результатов

Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

В каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие - персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное - чтобы каждый из них можно было легко измерить.

В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI - хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от сотрудника, очень упрощает работу. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.

Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: цели прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного специалиста не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.

3. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ООО «МАКДОНАЛДС»

3.1 Основные приемы и методы мотивации в ООО «Макдоналдс»

С рассказа вице-президента по управлению персоналом McDonald's Татьяны Ясиновской, вопросы по управлению талантами и их развитием родились вместе с компанией. Люди - это главное богатство компании «Макдоналдс», а их рост - приоритетная задача компании. И лучшим доказательством этому служит такой факт, что большая часть руководства высшего звена начали свою карьеру в компании с низов в самом первом ресторане на Пушкинской площади в Москве. Макдоналдс в России существует уже в течение 22 лет, имеет 316 ресторанов с 33 тысячами трудящихся человек. В среднем рост компании составляет примерно 20 процентов в год, география постоянно расширяется, поэтому новый персонал нужен постоянно и в большом количестве. В компании Макдоналдс уверены: что если какая-то компания хочет вырасти на рынке, то программа по управления талантами - первоначальная необходимость, на этом и строится успех. Как заметила Татьяна Ясиновская, разговор о развитии сотрудника начинается с его первых дней работы. Правильно построенная система управления талантами привносит пользу всем сотрудникам и одновременно бизнесу компании в целом. Проведя свои исследования я выявил следующие плюсы в работе а Макдоналдс:

а) Гибкий график работы, с возможностью совмещения работы и учебы:

Существует возможность составлять свой график так, чтобы работа была как дополнение к учебе, можно работать 3 - 4 дня в неделю, можно отрабатывать неполные рабочие смены в 8 часов.

б). Карьерный рост

Работа в Макдоналдс - это возможность за небольшой промежуток времени добиться быстрого карьерного роста и через года 2 - 3 стать директором одного из ресторанов. Причиной такого карьерного взлета за такой небольшой срок является огромная текучесть кадров на всех уровнях, а так же открытие новых ресторанов, в которых постоянно нужны сотрудники, обычно опытные работники переводятся в них с повышением. По словам менеджеров, повышаются те, кто умеет лучше руководить, нежели работать. Если у работника получается справляться с обязанностями не только своими, но также успевать помогать на других станциях, то, вероятнее всего, его повысят года через 2, если будет, так как эти работники закрывают дыры в расписании а так же нехватки опытных работников для обслуживания посетителей в ресторане. Поэтому достичь высот по карьерной лестнице могут те, у кого больше развита коммуникабельность, а нежели трудолюбие. Для тех, кто желает сделать карьеру в корпорации Макдоналдс, существуют специальные программы по подготовке управляющих кадров с названием Менеджер - Стажер. Данная программа довольно хороша тем, что всего за 1 год есть возможность дорасти до одного из помощников директора ресторана и получать хороший оклад почти сразу, без прохождения всех ступеней иерархии Макдоналдс и в итоге лет через 5-7 можно стать директором какого-то ресторана.

в) Работа в ночные смены

Рестораны Макдоналдс живут в два режима: день (с 8:00 до 00:00 ) и ночь (с 00:00 до 8:00 ). При всем этом ночью работа в ресторане идет не чуть не менее активно, чем днем. Для работников в ночную смену существуют более высокие ставки по отработанным часам. Надбавки за работу в ночные часы составляют примерно 40 процентов по сравнению с дневной ставкой работников. Социальные льготы для каждого сотрудника дневной и ночной смены одинаковы. Девушки на работу в качестве членов ночной команды не рассматриваются, хотя, если обстоятельства сложились так, что необходима работа ночью в Макдональдс, то девушка может сначала устроиться с дневным графиком, чтобы получить опыт работы на МакАвто или кухне и после испытательного срока, заменить свое расписание на ночное. Ставка сразу будет увеличена на 40 процентов. Работа в ночь позволяет делать временные возможности более гибкими и существенно увеличивает денежные доходы, однако, такой рабочий ритм намного больше изматывает организм.

г) Бесплатные обеды.

Тоже являются дополнительной мотивацией для работы в ресторанах, чтобы после учебных занятий, придя на работу, была возможность перекусить, далеко не во всех фирмах кормят свой персонал. За смену более 8 часов 35 минут полагается второй обед. Всегда имеется повод задержаться на смене чуть дольше, если работник любит продукцию компании.

д) Коллектив

Молодой коллектив, который как правило работает в ресторане, также относится к одному из основных факторов выбора работы. Данный факт позволяет не только работать навеселе, но и завести новых друзей и знакомых, с кем можно будет поболтать не только во время смен. Все члены бригады - одна большая команда, где каждый может заменить и помочь другому работнику, так как все работают ради одной общей цели - обслужить большой поток гостей по стандартам компании.

е) Социальные защищенности - позволяют работникам использовать большую часть льгот, которые предусмотрены по трудовому законодательству Российской Федерации. Ко всему этому в компании отсутствует понятие каких - либо денежные штрафов за испорченную продукцию по виновности работников. Максимальное что может быть работнику - замечание или запись в файл(личное дело). В компании всем работникам необходимо пройти процедуру получения медицинской книжки, которую оплачивает сам ресторан, которая так же остается у всех членов бригады и менеджеров даже после увольнения.

ж) «Различные соревнования»

Для всех работников Макдональдс менеджеры устраивают «Веселые соревнования», где выявляют самых смелых, самых активных, самых быстрых, самых предприимчивых работников. По результату этих соревнований выдают призы победителям, различные подарки, вполне возможно (в редких случаях) даже повышение в должности. Это помогает всем работникам в материальном плане и также помогает элементарно расслабится и развлечься, с весельем провести время со своими товарищами. Так же все эти соревнования помогают в сплочении не только всего коллектива, но и всей компании в целом.

з) Бесплатное обучение

Каждый новый работник, только что пришедший в компанию получает бесплатное и качественное обучение работе на различных станциях, что есть далеко не во всех компаниях, так как они боятся, что новые работники могут просто уйти после курса обучения, и поэтому пытаются делать эти курсы платными. В свою очередь Макдональдс же предоставляет обучение своим новичкам абсолютно бесплатно. При этом можно не только обучиться работе у инструкторов сети ресторанов, но так же пообщавшись с опытными работниками компании, можно перенять их драгоценный опыт.

и) Дискотеки, пикники, спортивные соревнования

В Макдональдс периодически устраивают различные развлечения для персонала вне рабочего времени за счет компании. Здесь устраивают различные выезды на природу для персонала, походы на разные представления, на дискотеки, и так далее. Так же устаивают разные спортивные соревнования, в которых участвуют работники не только одного ресторана, но и групп ресторанов одного района.

к) Программа поддержки образования

Создана для самых активных и трудолюбивых работников компании, которые достигли хороших результатов на работе, заслужили доверие менеджеров, и учащиеся в высших учебных заведениях параллельно работе в Макдональдс. По данной программе поддержки образования, такие работники получают дополнительную стипендию каждый месяц.

л) Аттестация сотрудников.

Каждые три месяца с момента трудоустройства работникам проводят аттестации. Менеджеры отслеживают все достижения и неудачи работника, динамику его роста и развития, отношение к своим трудовым обязанностям, соблюдение внутреннего распорядка, наличие различных нарушений и тому - подобное. В итоге работник получает оценку от 1 до 4, которая уже самым главным образом повлияет на его ежеквартальную премию:

оценка 4 - премия в размере 20 процентов от среднемесячной зарплаты;

оценка 3 - премия в размере 15 процентов от среднемесячной зарплаты;

оценка 2 - премия 10 процентов от среднемесячной зарплаты;

оценка 1 - премия не выплачивается, работника рассматривают как потенциального кандидата на увольнение.

Так же компания постоянно разрабатывает и модернизирует различные рабочие моменты, которые позволяют повысить качество обслуживания, ускорить процесс развития сотрудников и могут просто поднять уровень замотивированности работников.

1.Система планирования и отслеживания результатов индивидуальной карьеры.

Каждому работнику в личное дело вкладывается прогресс лист, в который вносятся все достижения и профессиональные результаты. Каждый менеджер имеет свою команду работников, которые помогают выполнять вторичные обязанности и таким образом накапливают теоретические и практические знания по разным внутренним направления ресторана. Личным примером менеджер демонстрирует возможность продвижение по служебной лестнице. Так менеджер дает возможность сотрудникам расти и развиваться в ресторане, помогая работникам раскрывать их потенциал.

1. Оптимизация системы распределения и приготовления заказов. Теперь к каждому кассиру приставлен свой помощник (второй номер), который полностью собирает заказы. Таким образом, обязанности разделяются. Соответственно работникам становится легче работать, что лучше сказывается на условиях труда, росте производительности труда и удовлетворенности работой у персонала.

За последний год было разработано еще несколько абсолютно новых платформ “Made fore you» и «multipoint system» для участков обслуживание и производство, на них разделение труда происходит еще больше. Такими платформами на данный момент оснащаются все новые рестораны и на нее постепенно перейдут все старые.

3. Публичные благодарности и ощутимые признания теми людьми, чьи вложенные усилия и результаты выше средних для работников являются очень важными и сильными мотиваторами. Так же в компании на постоянной основе проводятся соревнования на звание лучшего работника, лучшего новичка лучшего менеджера и самого быстрого кассира также стимулируют работников. Выигрывая такие соревнования, работники получают не только благодарность, но и самоутверждаются этим, получают общественное признание. В компании очень строго прописаны правила внутреннего существуют собственные инструкции по поводу того, как именно они должны относиться к персоналу, что бы самим «не упасть в грязь лицом», а так же поднять дух работников и увеличить заинтересованность в работе.

4.Программа «День открытых дверей» проводимая раз в квартал для родителей и сотрудников, способствует понижению текучести кадров.

На основе вышеизложенных материалов, было проведено исследование в одном из ресторанов города Краснодар для получения данных о удовлетворенности работы сотрудников ресторана. В анкетирование приняли участие 66 человек, что составило примерно 87 процентов всего персонала. Результаты отражены в таблице 1.

Таблица 1 - Результаты анкетирования для выявления степени удовлетворенности работой.

Вопросы	Варианты ответов	Результаты ответов	Процентное соотношение ответов
Стремитесь ли вы дальше расти по карьерной лестнице в компании?	Да	63	95,5
	Нет	3	4,5
Нравятся ли вам новые платформы обслуживания?	Да	41	64
	Нет	15	36
С новыми системами стало удобнее работать?	Да	36	54
	Затрудняюсь ответить	15	23
	Нет	15	23
Стремитесь ли вы принимать участие и побеждать в конкурсах?	Да	42	62
	Нет	24	28
Как вы считаете, ваши родители хотели бы увидеть место вашей работы?	Да	46	85
	Затрудняюсь ответить	11	9
	Нет	9	6

Судя по результатам проведенных исследований можно сделать следующие выводы: большинство сотрудников желают дальше продвигаться по карьерной лестнице, что свидетельствует о удовлетворенности от предоставляемых условий работы, что в свою очередь еще больше мотивирует к повышению производительности труда. На второй и третий вопрос касательно новых платформ, половина сотрудников ответила либо отрицательно, либо неуверенно, что свидетельствует о неполной адаптации работников к данным системам. На вопрос, касающийся конкурсов почти треть ответила отрицательно, что свидетельствует о нежелании работников получать нематериальные стимулы в данной форме. Вопрос о желании познакомить родителей с местом работы абсолютное большинство ответило положительно, что опять же показывает удовлетворенность работников своим местом работы.

3.2 Разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации

Важнейшим условием разработок эффективных систем мотивации является анализ ситуации в компании на данный момент. Для данного анализа возможно проведение опроса мнения у сотрудников, что позволит лучше выявить проблемные места в компании и всей структуре мотивации. Для ясности возможного потенциала модели необходимо составить план целей и задач с описанием конечного результата каждой. Эффективные системы стимулирования позволяют раскрывать потенциалы каждого сотрудника, а так же одновременно решать задачи всей компании. Прежде всего нужно найти правильный ориентир, по которому следует продвигаться организации и всем ее сотрудникам. Помимо этого, сами процессы построения таких программ и их итогов являются мощнейшими нематериальными мотиватороми для персонала, если представить модели формирования структур трудовых мотиваций организации в образе структурно-логических схем. Поэтому, определив для себя ряд целей для всех подразделений ООО «Макдоналдс» -факторами оценок будут служить темпы роста, посещаемости а также рост выручки.

Ключевым местом в данном механизме является оценка труда каждого индивида в коллективе, составляющее ядро мотиваций трудовой деятельности персонала, которая обеспечивает заинтересованность в достижение целей, которые стоят перед индивидами и всем коллективом. Без такой системы мотивации большинство целей, даже если они частично интерпретированы в задание, остаются декларированными, то есть. неосуществленными на практике из-за отсутствия интереса их достигать.

Определение миссии:

ООО Макдоналдс «Быть любимым местом и способом питания наших посетителей.

Для достижений поставленных целей, сразу необходимо определить сферу и условие взаимоотношения рядовых сотрудников и руководства.

- При найме сотрудников, кроме их оплаты труда и условий работы, нужно оговаривать обязанности и все дисциплинарные взыскания. И если один из сотрудников нарушит установленные правила работ, принимаются корректирующие меры, с полным безразличием личного отношения руководства к сотрудникам. Последовательность в использовании дисциплинарных мер должна быть обязательна и должна быть одинаковой для всех.

- Нужно использовать разные формы мотивации: материальную систему стимулирования, с процентом от прибыли заведения, также профит-шеринг (profit sharing). Данную форму мотивации, которая заключается в распределении прибылей в равных долях между всеми участниками программы, регулярно используют большие ресторанные компании. Профит-шеринг - является очень сильный мотивационным фактором, который позволяет людям сознательно участвовать в бизнесе, так как они прекрасно понимают, что от работы всех их зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.

- Нематериальные методы мотивации не менее значимы: личные благодарности, похвала в присутствии всего коллектива может быть для работника отличным стимулом работать с большей отдачей.

- Следует поощрять также творческую инициативу всех сотрудников, стоит поблагодарить автора идей о том , как сделать работу ресторана более успешной. Поддержка стремления в работниках быть партнерами по бизнесу.

- Независимо от размеров заведения, назначаются старшие смены, которым поручается создание контрольных листов по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.

- Нельзя забывать, что главное - это отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением.

- Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь работник, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала.

Теперь рассмотрим систему стимулов. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны ресторана. При рассмотрении данного вида стимулов необходимо учитывать возрастные особенности работников и особенности карьерного роста в ресторанном бизнесе. Возьмем в качестве примера общее положение возрастного развития карьеры. Выделяют 4 этапа:

- выбор карьеры (15-25 лет),

- рождение карьеры (25-30 лет),

- развитие карьеры (30-45 лет и 45-60 лет),

- угасание карьеры (60-65 лет).

Что обычно происходит в ресторане Макдоналдс? Поработав членом бригады ресторана 2-3 года в возрасте от 16 до 22 лет, молодому человеку уже может сулить должность менеджера. Он не имеет еще жизненного опыта, необходимого образования, навыков управления, но абсолютно уверен в своем профессионализме и стремится занять руководящую должность. Нигде в других сферах: банковских, государственных и коммерческих структурах такие претензии у него и не возникли бы. Там он мог бы спокойно накапливать опыт и знания, как минимум, в течение 5 лет, постепенно осваивая участки работы и все тонкости профессиональной деятельности.

...