Основы управления проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Учебное пособие

Основы управления проектами

Боронина Л.Н.

Оглавление

Предисловие

Глава 1. Теоретические основы проектной деятельности

1.1 Определение проекта. Его основные характеристики и измерения

1.2 Элементы проектной деятельности

1.3 Классификация проектов

1.4 Содержание и процессы управления проектами

Глава 2. Технология проектной деятельности: жизненный цикл проекта, его основные этапы

2.1 Методология и методика предпроектного анализа (анализ ситуации)

2.2 Управление интеграцией (содержанием) проекта

Глава 3. Разработка и управление институциональными подсистемами проекта

3.1 Управление временем проекта

3.2 Управление стоимостью проекта

3.3 Управление качеством проекта

3.4 Управление командой проекта

3.5 Управление коммуникациями проекта

3.6 Управление рисками проекта

Глава 4. Мониторинг проекта и оценка оказанного воздействия

Глава 5. Управление изменениями и завершение проекта

Список литературы

Предисловие

Современные принципы организации бизнеса требуют индивидуальных подходов к выполнению поставленных задач, стоящих перед компаниями. Одним из самых эффективных и передовых на сегодняшний день является управление проектами. Использование принципов проектного управления позволяет более эффективно решать задачи развития организации, повышает надежность успешного достижения поставленных целей во всех видах деятельности. Для некоторых отраслей производственной деятельности, таких как строительство, производство оборудования, разработка программного обеспечения и др., проектное управление является основным инструментом и способом ведения бизнеса.

Управление проектами - это отдельная самостоятельная область менеджмента, которая сформировалась и институализировалась в середине двадцатого века как специфическая деятельность субъекта по управлению локализованными во времени, имеющими уникальный определенный результат системами. Исторически проектный менеджмент начинает оформляться с начала прошлого века, вырастая из сугубо практических нужд развивающейся промышленности, прежде всего военной, США. Первоначально в практике планирования начинают использоваться отдельные инструменты и подсистемы проекта, в частности методика сетевого планирования, диаграмма Ганта и т.д. Впоследствии оформляются все аспекты управления проектами, разрабатывается теория, рассмотренная, прежде всего, как прикладная технологическая парадигма, созданная для достижения поставленной цели в условиях ограниченности всех ресурсных составляющих и позволяющая достичь оптимального использования этих ресурсов.

В 1969 году в США начинает работу Институт управления проектами (PMI - Project Management Institute) - международная некоммерческая ассоциация специалистов в области проект-менеджмента, объединяющая более 150 стран. Институт создан для информационной и технологической поддержки профессионалов в области управления проектами. Деятельность института связана с разработкой стандартов в данной сфере, исследовательской и учебной деятельностью, осуществлением профессиональной сертификации. Профессиональная сертификация проводится для получения степени PMP (Project Management Professional) и CAPM (Certified Associate in Project Management). В России Институт представлен Московским, С-Петербургским и Красноярским отделениями.

К 1987 году управление проектами было выделено в отдельную дисциплину, и PMI разработал первую редакцию международного стандарта PMBOK. На сегодняшний день представлено несколько стандартов института, описывающих различные аспекты управления проектами.

Основной стандарт ANSI PMI PMBOK Guide 3 Edition, 2004 определяет предмет управления проектами и основные понятия - проект, жизненный цикл проекта, сущность управления проектом, фазы и стадии проекта, основные участники проекта, описывает 9 областей знаний управления проектами, 5 групп процессов управления проектами, 44 процесса управления проектами. Характеристика каждого процесса включает в себя исходные входные данные, методы, инструменты и выходные данные. Стандарт дает целостную системную картину отдельной области менеджмента - управление проектами.

Другие стандарты описывают отдельные аспекты управления проектами:

§ PMI Practice Standard for Work Breakdown Structures - практический стандарт для иерархической структуры проекта;

§ Project Manager Competency Development Framework - руководство по оценке и развитию профессиональных навыков менеджеров проектов;

§ Organizational Project Management Maturity Model - стандарт зрелости управления проектами.

Перед любой организацией и любым проект-менеджером в частности рано или поздно встает вопрос необходимости придерживаться стандартов в своей повседневной деятельности. Можно ли избежать стандартизации? Практика показывает, что любая организация может обойтись без каких-либо рекомендаций, создавая свой собственный подход, действуя методом «проб и ошибок», с тем, чтобы после череды неудачных проектов прийти к осознанию простейшей истины. Не стоит изобретать велосипед ценой огромной бесполезной траты ресурсов, лучше изучить и выполнять стандарты, в которых аккумулирован колоссальный мировой опыт.

Глава 1. Теоретические основы проектной деятельности

проектный управление риск

1.1 Определение проекта. Его основные характеристики и измерения

Проект (англ.project - то, что задумывается и планируется). В современной литературе по управлению проектами можно выделить два основных подхода к определению проекта - системный и деятельностный.

Системный подход определяет проект как систему временных действий, направленных на достижение неповторимого, но в то же время определенного результата. «Проект - временное предприятие для создания уникальных продуктов, услуг или результатов» (PMI PMBOK. Русская редакция. 2004. С.5).

Системный подход к определению проекта предопределяет основные характеристики проекта. Проекты могут быть разнообразными и многоплановыми. Однако все проекты имеют пять общих характеристик:

§ разовость - все проекты представляют собой разовое явление. Они приходят и уходят, появляются и исчезают, оставляя после себя конкретные результаты, существенно отличаясь от наших повседневных обязанностей и деятельности;

§ уникальность - нет двух одинаковых проектов. Каждый проект, независимо от его результатов, в своей основе имеет что-то неповторимое, характерное только для него;

§ инновационность - в процессе реализации проекта всегда создается нечто новое. Изменения могут быть большими или маленькими;

§ результативность - все проекты имеют вполне определенные результаты. Это может быть новый дом, напечатанная книга, модифицированная структура компании, победа на выборах. Все проекты нацелены на получение определенных результатов, иными словами, они направлены на достижение целей;

§ временная локализация - все проекты ограничены четкими временными рамками. Проект - это создание чего-либо к установленному сроку, он имеет планируемую дату завершения, после которого команда проектантов распускается;

Все пять характеристик взаимосвязаны и задают определенные рамки проекта, три его измерения, критерии, по которым можно оценить любой проект (рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Измерения проекта

Планирование и реализация проекта всегда связана с тремя главными вопросами:

§ Сколько времени это займет?

§ Во сколько это обойдется?

§ Совпадет ли конечный результат с тем, что мы намечали вначале?

Первый вопрос выводит на первый план проблему временных рамок, установленных для реализации всего проекта и отдельных его этапов. Второй вопрос привлекает наше внимание к стоимости проекта, третий касается вопроса о результативности проектной деятельности.

Универсальность и многоаспектность проектной технологии детерминирована разноуровневыми многослойными взаимодействиями и измерениями проекта. Измерения проекта - цели, время, стоимость - являются одновременно ограничениями проекта, задающими систему координат, в которой вынужден работать проект-менеджер. Сверхзадача проект-менеджера - найти оптимальное соотношение этих трех ограничений проекта, с которыми неразрывно связаны интересы участников проекта. В этом смысле сверхзадача трансформируется в соблюдение баланса интересов; как таковые ограничения становятся «фоном», «вторым планом» действия в проекте, заглавная роль принадлежит именно интересам. С точки зрения измерений и интересов могут быть исследованы все подсистемы проекта.

Второй подход - деятельностный - трактует проект как деятельность субъекта по переводу объекта из наличного состояния в состояние желаемого будущего, которое наиболее полно отвечает его представлениям субъекта. Таким образом, проект в самом широком смысле может пониматься как творческая, разумная, целеполагающая деятельность субъекта.

Сущность любого проекта заключается в деятельности. Принимая во внимание определения проекта, можно дать определение проектной деятельности или проектированию. Сам термин «проектирование» происходит от латинского projectus- проекция, брошенный вперед. Проекция - это перенос социальной субъективности настоящего в будущее. Возможность проекции обусловлена специфической способностью человека к опережающему отражению и разумному, сознательному целеполаганию. Социальная проекция - это перенос на будущее своих чувств, предпочтений, желаний, идей. Таким образом, проектирование - это процесс создания прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта или состояния. Проектант как бы выбирает из множества путей, версий развития объекта именно ту, которая в максимальной степени соответствует шкале его ценностей, предпочтений, замыслам. Проектная деятельность носит двойственный характер. С одной стороны, это деятельность идеальная, поскольку она связана с планированием будущего, с промысливанием того, что должно быть. С другой стороны, проектная деятельность - это деятельность технологическая, так как она отражает процессы реализации того, что задумано.

Для того чтобы точно осмыслить суть проектирования, необходимо соотнести его с понятиями, близкими по смыслу и значению, такими как прогнозирование, планирование, конструирование, моделирование.

Прогнозирование - форма предвидения, предположительная оценка будущего состояния объекта, условий его возникновения. Предвидение осуществляется с помощью методов экстраполяции, моделирования, экспертизы. Прогноз служит основой для формулировки целей развития и стратегии их достижения. Любое проектирование, связанное с промысливанием будущего, так или иначе включает в себя элементы прогнозирования будущего состояния объекта.

Планирование - это научно и практическое обоснованное определение целей, выявление задач, сроков, темпов, пропорций развития того или иного явления, его реализация. План имеет детально прописанные цели, способы деятельности, результаты. Для современного менеджера и бизнесмена проект - это средство планирования и определения основных направлений оптимального использования ресурсов организации. В основе планирования всегда лежит некая программа действий, включающая в себя совокупность концептуальных целевых установок. В этом отличие программы и проекта. Программа лишь обозначает, прорабатывает необходимый набор, комплекс необходимых направлений деятельности, обозначает желаемые конечные цели и результаты, эффективность достижения этих целей. Проект же, в отличие от программы, точно рассчитывает способы развертывания деятельности по реализации программных целей в пространственно-временном континууме, детально обозначая как мелкие промежуточные цели (суммарные задачи), так и реальные действия (сами задачи). Именно эта точная проработка конечных действий, необходимых для достижения основных целевых установок программы, позволяет с высокой степенью точности запланировать и спрогнозировать все параметры деятельности по реализации программы - сроки, материальные и нематериальные ресурсы, способы коммуникации и т.д. Можно сказать, что проект - это дальнейшая детализация, углубление и конкретизация программных установок.

Конструирование - это интеллектуальная деятельность, состоящая в целенаправленном построении в идеальной форме какого-либо объекта. Оно осуществляется посредством мысленного комбинирования различных факторов, их подбора и связывания в новый объект. В зависимости от видения будущего проектант корректирует настоящее, внедряет какие-то инновации, конструируя желаемое состояние.

Проектирование помимо конструирования, прогнозирования, планирования, моделирования тесно связано и с технологией реализации проекта. Социальный проект должен иметь продуманное инструментальное обеспечение. Это позволяет избежать превращения проектов в утопии, подмены их социальными манифестациями или социальными фантазиями, прожектами.

1.2 Элементы проектной деятельности

Основными элементами проектной деятельности являются субъект и объект проектирования, его цель, технология (как совокупность операций), средства, методы и условия проектирования.

Субъектом проектирования являются различные носители управленческой деятельности - как отдельные личности, так и организации, коллективы, социальные институты, ставящие своей целью преобразование действительности.

Кроме субъектов проектирования участниками разработки и реализации содержательной части проектов (особенно на этапе его внедрения) могут и должны быть:

§ органы принятия решений, чьи функции связаны с обеспечением проектов, их утверждением, контролем над их реализацией;

§ государственные и негосударственные организации, научные и экспертные советы, способные взять на себя ответственность за разработку, обоснование, экспертизу проектов, способные привлечь внимание населения, СМИ к проектам;

§ общественность, группирующаяся вокруг конкретных программ, проектов.

Объектами проектирования могут быть:

§ объекты материальной природы (например, объектом проектирования может быть строительство нового административного здания или создание нового компьютера); в результате реализации проекта появляется новый объект, вещь, предмет; вместе с тем проектироваться могут новые свойства - назначения и функции старой вещи; подобные объекты чаще связаны с техническим проектированием;

§ нематериальные (невещные) свойства и отношения (например, есть такие проекты, которые направлены не на достижение материального результата, а на получение информации о клиентах, изменение нашего отношения к той или иной проблеме). Такие проекты называются «проектами влияния». Примером служат:

§ рекламные кампании;

§ процессы (например, проектирование систем воздействия - идеологий, систем воспитания и т.д. В этих системах имеет значение и идейная конструкция - концепция и соответствующие инструменты внедрения идей в головы людей. Здесь широкий простор для разработки соответствующих социальных технологий, для проектирования новых каналов коммуникации, стандартных алгоритмизированных элементов деятельности и т.д.);

§ услуги;

§ организации и структурные подразделения (в рамках проектирования организаций могут реализовываться замыслы разного масштаба - проектироваться, например, учреждения социальной службы, отрасли производства, управления и т.д.);

§ мероприятия (акции) (подготовка мероприятий может вестись с применением проектных методик. Это прежде всего относится к массовым мероприятиям - спортивным, праздничным, общественным и т.д.);

§ законопроекты.

Каждый из выделенных объектов проектирования обладает определенной спецификой, определенными чертами. При проектировании важно выявить закономерности, характерные для данного типа объектов, применяя особые методики наряду с общими принципами и подходами.

Среди характеристик проектирования особое место занимают условия проектной деятельности или проектный фон. Это совокупность внешних по отношению к объекту проектирования условий, существенно влияющих на его функционирование и развитие. Речь идет о необходимости учета местных условий. Какие-то возможности, альтернативы могут быть реализованы, а какие-то - нет, в зависимости от местных условий, окружения проекта, внешних ограничений.

Цель проектирования - разработка определенного будущего состояния системы, процессов, отношений.

Средства - совокупность приемов и операций для достижения цели. В общем плане средства проектирования можно определить как все то, при помощи чего получается, анализируется информация о состоянии процессов и тенденций их развития. Сюда же относятся средства, при помощи которых ведется непосредственное проектирование, создаются словесные описания, таблицы, схемы, сети взаимодействий.

Методы - это пути и способы достижения целей и решения задач. В практике проектирования наиболее часто используются такие методы, как мозговой штурм, экспертная оценка, метод аналогий, сетевое планирование, календарное планирование, структурная декомпозиция, имитационное моделирование, ресурсное планирование и т.д.

В рамках проекта методы и средства конкретизируются совокупностью планируемых мероприятий. Практические мероприятия определяют направления, формы и содержание деятельности, привлекают дополнительные ресурсы, необходимые для реализации целей каждого этапа. Мероприятия могут быть направлены непосредственно на решение проблемы, а могут быть необходимы для его финансового обеспечения (аукционы, платные услуги), для формирования благоприятного общественного мнения населения, СМИ.

1.3 Классификация проектов

Методы управления проектами зависят от масштаба проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации. Все названные факторы являются основанием для выделения различных типов проектов, их классификации:

1) по масштабу - микропроект, малый, средний, мегапроект:

§ микропроект - это чаще всего форма представления индивидуальной инициативы, получившей признание окружающих. Микропроект делается для себя и своих. Он может не требовать внешнего финансирования, специального оборудования, может создаваться из подручных средств;

§ малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике малые проекты связаны с объемом капиталовложений в размере 10-15 млн. долларов, трудозатратами до 40-50 тысяч человек. Типичный пример малого проекта - модернизация действующих производств. Специфика малых проектов состоит в том, что они допускают некоторое упрощение в процедуре проектирования и реализации (простой график, руководитель - одно лицо, необязательно создание команды проекта и т.д.);

§ средние проекты - наиболее распространены в практике. Они имеют сравнительно небольшую длительность - 2-5 лет, требуют более тщательной проработки всем подсистем проекта и предполагают более значительные затраты;

§ мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, отпущенным временем. Мегапроекты обладают высокой стоимостью - до 1 млрд. долларов, трудоемкостью - до 2 млн. человек, длительностью реализации - 5-7 лет;

2) по сложности - простой, организационно сложный, технически сложный, ресурсно сложный, комплексно сложный;

3) по срокам реализации - краткосрочный, средний и долгосрочный. Краткосрочные проекты требуют для своей реализации примерно год, максимум два, краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. Коммерческие проекты часто реализуются как краткосрочные. Среднесрочные проекты осуществляются за 3-5 лет. Длительность осуществления долгосрочных проектов 10-15 лет;

4) по требованиям к качеству и способам его обеспечения - бездефектный, модульный, стандартный. Бездефектные проекты направлены на повышение качества продукции или услуг. Модульный - обеспечение качества по какому-либо определенному направлению;

5) по уровню участников - международный, отечественный, государственный, территориальный, местный;

6) по характеру проектируемых изменений проекты делятся на инновационные и поддерживающие (реанимационные, реставрационные). Задача инновационных проектов - внедрение принципиально новых разработок. Основная цель поддерживающих проектов - сохранить status quo. Поддерживающие проекты, в свою очередь, можно разделить на антикризисный, чрезвычайный, проект реформирования, проект реструктуризации;

7) по сферам и направлениям деятельности - строительный, инжениринговый, финансовый, исследовательский (маркетинговый), технический, технико-экономический, консалтинговый, научно-технический, экологический, социальный, политический и т.д.;

8) по целевым установкам - престиж-проекты и проекты влияния;

9) по особенностям финансирования - инвестиционные (основной мотив инвестора - получение прибыли), спонсорские (спонсор предоставляет средства на поддержку проекта, если это может стать формой его рекламы или презентации, сформировать образ фирмы), кредитные (получение финансовых средств возможно только при условии предоставления гарантий кредитному учреждению, поэтому кредитный проект предполагает развернутое финансово-экономическое обоснование), бюджетные (источники финансирования - бюджеты различных уровней), благотворительные (как правило, это бездоходные и затратные проекты, финансирование таких проектов имеет форму меценатства, грантовую форму);

10) по затрачиваемым ресурсам и получаемой прибыли - коммерческий (получение прибыли), социальный (достижение социальных целей). По признаку преобладающей направленности социальные проекты могут быть: информационно-просветительскими, обучающими, реабилитационными (психологическая, социально-психологическая, трудовая реабилитация), физкультурно-оздоровительными, художественно-творческими, культурными;

11) псевдопроекты - особая группа проектов, создающая видимость проекта, форма, которая прикрывает какое-то другое содержание, не представленное в самом проекте. Выделяют две разновидности псевдопроектов - проекты-фикции и квазипроекты:

§ проекты-фикции используют проектную форму как маскировку (от лат. Fictio - выдумка, замысел) - это могут быть псевдопроекты по типу фирмы «Рога и копыта» Остапа Бендера, когда фикция имеется уже на стадии замысла. Это могут быть своего рода и декорации деятельности - изображение позитивных результатов проекта там, где они не были достигнуты. Еще с восемнадцатого века для обозначения таких афер стало применяться название «потемкинская деревня»;

§ квазипроекты (латинская приставка quasi означает «как будто») -это то, что обладает признаками настоящего проекта, но планирует нововведение, которое на самом деле таковым не является.

1.4 Содержание и процессы управления проектами

Сущность любого проекта заключается в деятельности, но для того, чтобы он увенчался успехом, необходимо тщательное и продуманное управление им, служащее гарантией эффективной деятельности, ее направленности на достижение конечной цели. Управление проектами - это методология, искусство организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла, направленное на достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для получения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Задачи управления проектом:

§ определить цели проекта и провести его обоснование;

§ выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работ, которые предстоит выполнить);

§ определить необходимый объем и источники финансирования;

§ подобрать исполнителей и сформировать команду проектантов;

§ подготовить и заключить контракты;

§ определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации;

§ рассчитать необходимые ресурсы;

§ рассчитать смету и бюджет проекта;

§ планировать и учитывать риски;

§ обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Структура управления проектом обеспечивает основу для понимания управления проектами и включает в себя два больших раздела:

1) содержание управления проектами - описание среды, в которой функционирует проект, а также его жизненный цикл;

2) процессы управления проектами - описывает общий взгляд на то, как взаимодействуют различные процессы управления проектами, как осуществляется управление различными институциональными подсистемами проекта:

§ управление замыслом проекта - инициирование и планирование замысла. Разработка стратегии проекта, его уточнение и контроль;

§ управление интеграцией (содержанием) проекта - его планирование, разработка целевой структуры;

§ управление временем - планирование работ, последовательности и продолжительности работ, составление расписания и графика;

§ управление финансами (стоимостью) проекта - разработка сметы и бюджета проекта и контроль стоимости;

§ управление качеством - планирование и контроль качества проектных работ и продуктов проекта;

§ управление командой - описывает процессы эффективного использования человеческих ресурсов;

§ управление коммуникациями проекта - планирование коммуникаций, распределение информации, представление отчетности;

§ управление рисками - идентификация и менеджмент рисков проекта;

§ управление обеспечением проекта - описывает процессы, требуемые для получения товаров и услуг для реализации проекта извне. Это планирование требований - обращений, выбор источников, разработка и закрытие контрактов.

Оба раздела структуры взаимосвязаны. Все процессы заявляются на прединвестиционной фазе проекта, в его обосновании (бизнес-плане) и реализуются на различных этапах жизненного цикла проекта.

Общий и функциональный менеджмент и проект-менеджмент

По функциональному наполнению (это видно из определения управления проектами) они идентичны. Вместе с тем есть и различия. Отличия проект-менеджмента от общего и функционального менеджмента вытекают из отличий функций проект-менеджеров от обязанностей функциональных менеджеров. Эти отличия представлены в табл. 1.

Таблица 1 Отличия проект-менеджмента от общего менеджмента

ТРАДИЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ	ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЛЖМЕНТ
1	2
Организует исполнение ряда стабильных функций	Имеет уникальную, четко поставленную и подробно описанную цель в каждом проекте
Руководит постоянно действующим подразделением	Руководит проектом, существование которого ограничено во времени
Управляет относительно стабильным коллективом сотрудников	Управляет временной командой, состав которой может меняться в ходе осуществления проекта, участники могут иметь двойное подчинение: менеджеру проекта и своему функциональному руководителю
Как правило, в подчинении группа специалистов одной или смежных специальностей	Обычно в подчинении команда разнопрофильных специалистов
Разбирается в предметной области лучше своих подчиненных	Может не быть специалистом в предметной области проекта
Стабильно занимает свою должность	По окончании каждого проекта может оказываться «временно безработным»
Стремится сделать «вертикальную» карьеру, занимая все более высокие посты в своей функциональной сфере	Карьера в основном «горизонтальная», рост состоит в управлении все более сложными, масштабными проектами
Основная часть мотивации -стабильный фиксированный оклад	Главная мотивация - бонус, зависящий от результата проекта

Иначе говоря, основное различие заключается в соотношении новаторской и рутинной деятельности. Проект-менеджмент - управление изменениями, инновациями. Любая инновация организуется (должна реализовываться) в форме проекта, конкретной технологии. Вместе с тем функции проект-менеджмента так или иначе включают элементы общего менеджмента, такие как:

§ финансовый менеджмент - обеспечение бюджетных и других ограничений;

§ управление персоналом - определение профессионально-квалификационного состава, аппарата управления, мотивации и системы оплаты труда;

§ операционный (производственный) менеджмент;

§ логистика - закупки и поставки, определение потребностей, выбор поставщиков;

§ инжиниринг и управление качеством;

§ маркетинг - от прединвестиционной фазы до завершения проекта.

Глава 2. Технология проектной деятельности: жизненный цикл проекта, его основные этапы

Жизненный цикл проекта - совокупность всех этапов проектной деятельности.

При разработке проекта обычно выделяют несколько фаз (этапов, шагов) для обеспечения лучшего управленческого контроля. Все фазы суммарно составляют жизненный цикл проекта (по аналогии с маркетингом - жизненный цикл товара). Существует много различных теоретических и практических версий структуризации проектного цикла. Анализ литературы и практической деятельности показывает - универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, менеджеры проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом, конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки (вехи), во время прохождения которых получается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта. В качестве примера можно привести две авторские версии.

1. И.И. Мазур и В.Д. Шапиро выделяют четыре фазы жизненного цикла:

§ этап технико-экономического обоснования;

§ этап планирования и разработки проекта;

§ производственный этап;

§ заключительный этап.

2. Ф. Бэгьюли описывает почти аналогичную структуру:

§ разработка концепции проекта;

§ планирование проекта;

§ осуществление проекта;

§ завершение проекта.

Осуществление проекта имеет отчетливо выраженные два уровня, «слоя»: идеальный, связанный с концептуированием, замыслом, планированием и разработкой проекта, и реальный, воплощающий в действительность задуманную идеальную модель, уровень практической реализации проекта. Достаточно условно, так как в реальной жизни оба слоя развиваются параллельно, одновременно, можно разделить проект на последовательные этапы:

1) предпроектный анализ (анализ ситуации);

2) формулировка концепции проекта (целеполагание);

3) мобилизация ресурсов;

4) реализация проекта (методы достижения целей - управление проектами);

5) мониторинг проекта;

6) наращивание потенциала проекта (перепланирование) или завершение (закрытие проекта).

Этапы проекта с третьего по шестой - инструментальное обеспечение проекта. Детальная разработка этих циклов превращает прожект, утопию в реально достижимый проект. Рассмотрим описанные выше этапы модульно.

2.1 Методология и методика предпроектного анализа (анализ ситуации)

Разработка любого проекта начинается с описания проблемной ситуации, т.е. с идентификации той проблемы, на решение которой он направлен.

Проблема - осознанное противоречие между реальным состоянием дел и желаемым будущим.

Диагностику проблемы можно осуществлять следующими методами: экономический анализ, статистический анализ, маркетинговый анализ, SWOT-анализ, комплексная диагностика.

Предпроектный анализ предполагает проблемно-позиционный анализ сложившейся ситуации. Главная цель предпроектного анализа - обоснование, доказательство необходимости, актуальности проекта.

Позиция 1. Описание ситуации, выявление ее сути

Суть ситуации должна быть четко зафиксирована именно в том негативном аспекте, на который в дальнейшем будут направлены действия проектанта. Суть ситуации должна быть доказана статистическим материалом, полученным в ходе исследований объекта различными методами - экономическим, маркетинговым, социологическим и т.д.

Позиция 2. Выявление причин сложившейся ситуации

Причины могут определять тему проекта (его генеральную цель) либо основные направления деятельности проекта (его общие цели).

Позиция 3. Формулировка проблемы

Правильная формулировка проблемы обеспечивает до 50 % успеха проекта. Проблема формулируется в виде вопроса.

Позиция 4. Обоснование актуальности проблемы

Степень распространенности проблемы доказывается с помощью статистического материала.

Позиция 5. Выявление степени и характера решения проблемы (решалась ли проблема до вас, вашего проекта; если да - то кем, как, в каком направлении; достоинства и недостатки этого решения).

Позиция 6. Описание возможных последствий проблемы (что будет, если проблему и далее не решать или решать неправильно); здесь указывается статус проблемы - стратегической или тактической она является для вашей организации.

Позиция 7. Характеристика целевых групп проекта

Целевая группа - это группа людей, на которых направлен ваш проект. Целевых групп может не быть, но если они есть, то их должно быть несколько и они должны быть дифференцированы по определенным признакам (категории персонала, клиентов, различные структурные подразделения и т.п.).

2.2 Управление интеграцией (содержанием) проекта

Формулировка концепции проекта

Выполнение этого этапа предполагает выполнение двух позиций.

Позиция 1. Управление замыслом проекта

Управление замыслом проекта предполагает разработку стратегии проекта. Описать стратегию проекта - значит дать развернутый и обоснованный ответ на следующие вопросы:

- Что вы хотите изменить в ситуации?

- В каком направлении вы хотите изменить описанную ситуацию?

- Какова будет ситуация после ваших действий?

- Что вы сделаете для изменения ситуации?

- Почему вы считаете именно эти действия, эту стратегию и этот путь наиболее эффективным?

Стратегия проекта может разрабатываться на трех уровнях:

§ корпоративная стратегия (стратегия развития организации в целом на долгосрочный период времени);

§ деловая стратегия (стратегия конкуренции товара или услуги на конкретном рынке);

§ функциональная стратегия (стратегия развития какого-либо структурного подразделения фирмы).

Выбор уровня стратегии сопровождается описанием соответствующего типа стратегии.

Итоговыми документами позиции являются Устав проекта и План управления проектом.

Устав проекта ((Project Charter) - первый официальный документ проекта, инициирующий проект в организации, дающий право менеджеру проекта привлекать необходимые ресурсы и отражающий основные характеристики проекта.

Инициация - убеждение (обеспечение принятия решения) руководства организации в необходимости выполнения проекта (перехода к следующей фазе проекта). Задачи этапа инициации:

§ признание необходимости реализации проекта;

§ определение общей цели проекта;

§ определение границ проекта;

§ определение ожиданий заказчика, руководства и других участников;

§ определение примерного объема работ проекта и потребностей в ресурсах;

§ определение основных членов команды управления и организационной структуры;

§ назначение руководителя проекта.

Результаты фазы инициации - Устав (паспорт) проекта, решение о запуске проекта, утвержденный руководитель проекта.

Менеджер проекта определяется и назначается как можно раньше. Менеджера проекта необходимо всегда назначать до начала планирования и желательно на этапе разработки Устава проекта (PMI PMBОK 2004. Русская редакция. С. 81) (Табл. 2)

Таблица 2 Устав проекта

Название проекта	Согласно Приказу о запуске
1	2
Краткое название проекта	(для реестра проектов)
Код проекта	(для реестра проектов)
Инициатор
Дата утверждения
Обоснование инициации проекта	Описание бизнес-потребностей для инициации проекта
Стратегические цели проекта
Результаты проекта	Измеряемые и проверяемые результаты, достижение которых означает завершение проекта
Продукт(ы) проекта	Основные требования и характеристики
Окружение проекта	Участники проекта, их интересы
Ограничения проекта
Временные рамки проекта

Критерии успеха (Project Success) и критерии неудач (Failure Criteria) проекта - представляют собой совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта.

Основные типы критериев:

§ традиционные («в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией»;

§ соответствие требованиям (ожиданиям) Заказчика и пользователей;

§ соответствие ожиданиям других участников.

Критические факторы успеха проекта:

§ миссия проекта. Четкая постановка целей и границ проекта;

§ поддержка со стороны высшего руководства;

§ наличие и качество планов;

§ учет требований заказчика;

§ учет требований пользователей;

§ наличие необходимых технологий;

§ наличие квалифицированных исполнителей;

§ эффективная система контроля;

§ эффективные коммуникации;

§ разрешение трудностей.

План управления проектом - сводный документ, кратко отражающий основные институциональные подсистемы проекта. При разработке плана управления проектом используются результаты других процессов планирования (в том числе и стратегического) для создания единого связного документа, который будет использован как руководство для исполнения и контроля проекта.

План управления содержанием проекта может состоять из одного или нескольких дополнительных планов, таких как:

§ план управления временем;

§ план управления стоимостью;

§ план управления качеством;

§ план управления командой;

§ план управления коммуникациями;

§ план управления рисками;

§ план управления снабжением.

Позиция 2. Разработка целевой структуры проекта

Цель управления содержанием - определить границы содержания проекта и работы, направленные на успешное выполнение и завершение проекта. Данная позиция определяет иерархическую структуру работ (WBS) - декомпозицию проекта на более мелкие и более управляемые компоненты или разработку целевой структуры проекта.

В научной литературе целевая структура называется и определяется по-разному. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. дают следующее определение: «Структура разбиения (декомпозиция) работ (WBS - Work Breakdown Structure) - иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ» (Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М., 2001.

С. 312). В международном стандарте PMI дано следующее определение: «Иерархическая структура работ - это согласованная с результатами проекта иерархическая декомпозиция работ, которые команда проекта должна выполнить для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов проекта» (PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.112).

Целевая декомпозиция проекта является системообразующим инструментом для управления проектом, так как строится для того, чтобы определить точное количество и корректный контент пакета задач проекта. Тщательное и безошибочное построение целевой структуры - непременное условие успешной разработки всех подсистем проекта и в этом смысле - детерминант успеха или неуспеха всего проекта. Именно по этой причине правильности построения целевой структуры должно быть уделено исключительное внимание. Нельзя продвигаться в дальнейшей разработке проекта, не будучи уверенным в абсолютной правильности построения целевой структуры. Наиболее часто в практике проектирования используется графическая модель под названием «дерево целей», описывающая иерархию целей и задач проекта. Стандартная целевая структура состоит из четырех уровней, но в некоторых случаях есть необходимость в использовании пятого уровня, в зависимости от масштаба проекта (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 «Дерево целей»

Построение целевой структуры, как правило, начинается сверху вниз, отражая логику дедуктивного продвижения от уровня большей степени общности к уровню меньшей степени общности; от абстрактного к конкретному; от общего к частному. Первый уровень - это уровень генеральной цели (на рис. 2 обозначена ГЦ), которая представляет собой формулировку конечной целевой установки того, что, собственно, планировалось достичь в проекте.

Второй уровень - это уровень общих целей (на рис. 2 обозначены как 1 и 2), которые представляют собой основные направления деятельности. Это то, на что направлены действия проектанта.

Третий уровень - это уровень специфических целей (на рис. 2 обозначены как 1.1., 1.2. и 2.1., 2.2.), которые представляют собой основные формы работ и обеспечивают основные направления деятельности.

Четвертый уровень - это уровень конкретных задач проекта (на рис. 2 обозначены 1.1.1., 1.1.2, 1.2.1., 1.2.2 и т.д. соответственно), представляющих собой те конкретные работы проекта, которые, будучи выполнены в установленные сроки, определенным способом, с запланированным результатом, приведут, в конечном счете, к выполнению генеральной цели проекта.

Необходимо заметить, что сложный и трудоемкий способ структурной декомпозиции предпринимается именно ради достижения четвертого уровня и точного определения всех, и именно этих, задач проекта. Все дальнейшие действия проектанта по разработке проекта будут связаны только с четвертым уровнем целевой структуры.

Правила построения целевой структуры:

§ цели должны формулироваться предельно ясно, четко, однозначно;

§ цели должны быть независимы и несводимы друг к другу;

§ цель более высокого уровня должна быть разбита не менее чем на две цели более низкого уровня;

§ цели более низкого уровня в сумме должны давать цель более высокого уровня как по содержанию, так и по объему понятий;

§ задачи должны быть сформулированы как конкретные распоряжения менеджмента, однозначно истолкованные и не оставляющие свободы для интерпретаций.

Специалисты выделяют три подхода к построению WBS.

§ Продуктовый - построение по компонентам продукции проекта. В качестве элементов WBS выбираются элементы продукции проекта, его материальные результаты. Для определения названия пакетов работ и отдельных работ используются существительные

§ Функциональный - построение WBS по функциональным элементам деятельности. В качестве элементов WBS выбираются элементы операций технологического цикла производства продукции. Для определения названия пакетов работ и отдельных работ используются глаголы или отглагольные существительные (рис. 4).

§ Организационный - построение WBS по элементам организационной структуры. В качестве элементов WBS выбираются элементы организационной структуры. Для определения пакетов работ и отдельных работ используются в основном существительные

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 Продуктовый принцип построения целевой структуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4 Функциональный принцип построения целевой структуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5 Организационный принцип построения целевой структуры

2.3 Мобилизация ресурсов проекта

Позиция 1. Характеристика типов ресурсов

Понятие «ресурсы» (от фр.resource - вспомогательное средство) очень часто употребляется в узком смысле, только как финансовые средства, необходимые для выполнения проекта. Представляется более правильным толкование понятие «ресурс» в более широком смысле - как совокупность всех средств, методов, материалов, возможностей и способностей, которые могут быть использованы в проекте.

Любые ресурсы в современном мире ограничены. Собственно сама технология проектного управления была вызвана к жизни по причине жесткой ограниченности всех видов ресурсов и необходимости всемерной их экономии. Поэтому основная задача ресурсного планирования сводится к оптимальному использованию всех их видов для достижения цели с максимальной эффективностью. Тщательно и подробно проведенное ресурсное планирование в дальнейшем является основанием для составления обоснованной сметы проекта. Типология ресурсов представлена в табл. 3.

Таблица 3

ТИП РЕСУРСА	КОММЕНТАРИИ
1	2
Интеллектуальные	Необходимый уровень знаний основных субъектов проектной деятельности
Материальные	Наличие помещения, оборудования, технических средств, канцелярских принадлежностей и т.п.
Финансовые	Совокупность собственных и привлеченных денежных средств
Профессиональные	Профессионально-квалификационный уровень проектной команды
Правовые	Наличие нормативно-правовых документов, обеспечивающих реализацию проекта (лицензии, сертификаты, регламенты и т.д.)
Организационные	Необходимые и соответствующие организационные единицы
Управленческие	Наличие менеджеров команды, способных двигать проект
Нравственно-волевые	Инновационная готовность персонала
Информационные	Наличие системы поиска регулярной информации, базы данных и т.д.
Технологические	Необходимые для реализации проекта производственные, кадровые, маркетинговые, социальные технологии
Иные

Позиция 2. Анализ ресурсов с точки зрения их наличия в организации (табл. 4).

Таблица 4 анализ ресурсов с точки зрения их наличия в организации

Тип ресурса	Актуальные	Потенциальные	Способы актуализации
1	2	3	4
Интеллектуальные
Материальные
Финансовые
Профессиональные
Правовые
Организационные
Управленческие
Нравственно-волевые
Информационные
Технологические
Иные

Позиция 3. Соотнесение наличных и потенциальных ресурсов с основными субъектами-кооперантами (табл. 5). Данная позиция представляет собой анализ человеческих ресурсов: «С кем необходимо взаимодействовать в рамках проекта? Кто является кооперантом и как обеспечить его лояльность проекту?»

Таблица 5

СУБЪЕКТЫ	РЕСУРСЫ	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	ИНТЕРЕСЫ
1.
2.
3.

Позиция 4. Разработка внешней и внутренней коммуникационных структур проекта. Данная позиция предполагает разработку внешней и внутренней коммуникационных схем проекта.

Внешняя коммуникационная схема отражает процессы взаимодействия с внешними субъектами.

Внутренняя - систему коммуникации внутри организации. Виды коммуникационных сетей представлены на рис. 6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6 Типы коммуникационных сетей

Глава 3. Разработка и управление институциональными подсистемами проекта

3.1 Управление временем проекта

Управление временем - одна из важнейших подсистем проекта в силу того, что наряду с затратами и результатами входит в «магический треугольник» проекта и определяет ограничения проекта по времени. Управление временем осуществляется на всех этапах жизненного цикла проекта, реализуясь в различных функциях проект-менеджмента. На этапе разработки проекта - это планирование времени проекта, на этапе реализации - это контроль выполнения сетевого графика и внесение изменений по ходу осуществления проекта.

Главной задачей управления времени на этапе планирования является разработка такого расписания работ, при котором целевая функция задачи при соблюдении всех условий достигала бы экстремального значения. Иными словами, главная задача календарного планирования интегрирует в себе достижение трех условий:

§ минимизация продолжительности проекта в условиях ограниченности ресурсов;

§ минимизация стоимости проекта;

§ равномерное распределение ресурсов.

Итогом выполнения главной задачи планирования времени является обоснованный календарный план. Календарный план - это проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их последовательность, взаимосвязь, сроки выполнения, продолжительность, исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ. Создание календарного плана предполагает ряд предварительных действий:

1) определение продолжительности работ;

2) установление взаимосвязи между работами;

3) определение времени доступности всех видов ресурсов.

Процесс определения продолжительности работ может осуществляться различными методами, в частности экспертным методом Delphi, с использованием баз данных, с помощью внутренних и внешних консультантов, существующих стандартов и т.д. При применении метода Delphi, эксперты письменно, независимо друг от друга, оценивают ситуацию. После этого каждый эксперт знакомится с оценками коллег и корректирует свою оценку. Процедура повторяется до тех пор, пока оценки не сблизятся до приемлемого интервала времени.

Может применяться также метод оценки по аналогии, при котором сопоставляются результаты другого проекта. Метод неприменим при производстве уникальных инновационных работ.

Количественный метод учитывает объем работ и производительность труда. При этом методе предполагается возможным учесть основные факторы продолжительности работы - трудоемкость, количество исполнителей, чистое время задержки.

Трудоемкость работы - это время, необходимое одному человеку на выполнение данной работы. Измеряется в человеко-часах. Нетрудно подсчитать, как длительность выполнения зависит от количества работников. На длительность исполнения влияет также эффективность использования рабочего времени. Здесь следует учитывать определенные закономерности. Слишком оптимистичный расчет на использование всего рабочего времени для непосредственного выполнения проекта чревато нереалистической длительностью задач, которая может обернуться срывом сроков проекта. Прежде всего потому, что время выполнения задачи всегда удлиняется за счет выполнения других служебных обязанностей (совещания, обсуждения и т.д.), а также за счет непредвиденных личных обстоятельств, когда работник бывает недоступен (болезни, незапланированные перерывы, форс-мажор). По исследованиям американских авторов реальная длительность рабочего времени в течение стандартного рабочего дня (в часах) выглядит следующим образом (табл. 6).

Таблица 6 Длительность реального рабочего времени (час) в зависимости от эффективности использования

Трудоемкость	100%-ная эффективность,100%-ная доступность	75% -ная эффективность, 100%-ная доступность	75%-ная эффективность, 75%-ная доступность
1 чел.- день	8	6	4,5
1 чел.- неделя	40	30	22,5
1 чел.- месяц	173	130	98
1 чел. - год	2080	1560	1170

Чистое время задержки связано с длительностью, не зависящей от трудоемкости работ, и касается таких ситуаций, которые требуют работы с документами - утверждение, получение разрешений, сертификатов и т.д. Трудоемкость работ может составлять несколько часов, а вся процедура займет пять дней; таким образом, длительность выполнения работы будет составлять пять дней. Наглядное представление о продолжительности работ дает диаграмма Ганта (рис. 7).

Рис. 7 Диаграмма Ганта

Последовательность и взаимосвязи работ отображаются на сетевом графике. Существует два вида сетевых графиков - традиционный и график PERT. Традиционный график, представленный на рис. 8, построен по принципу события-работы, график PERT (Program Evaluation and Review Technique- метод оценки и пересмотра плана) - по типу работы-связи (рис. 9).

Рис. 8 Традиционный сетевой график

Рис. 9 Сетевой график (PERT)

В современной практике чаще используется именно сетевой график «работы-связи», безусловно, потому что он гораздо удобнее, так как может отображать и работы, и события, и, кроме того, именно по этому принципу работает и компьютерная программа Microsoft Project, самая популярная в повседневной практике проект-менеджмента.

Основные правила сетевого графика:

1) после завершения предшествующей работы можно приступать к выполнению последующей, к которой идут стрелки;

2) начать работу можно, только завершив все предыдущие работы, от которых стрелки ведут к искомой работе.

Для понимания смысла сетевого планирования необходимо также дать определение ключевым понятиям сетевого графика.

Критический путь проекта - это последовательность работ проекта, которая требует больше всего времени для завершения, т.е. это самая длительная цепочка работ. Все работы, лежащие на этом пути, называются «критическими задачами», и незапланированное удлинение любой из них приведет к удлинению всего проекта. Очевидно, что именно длина критического пути будет определять срок выполнения всего проекта. Понятие критического пути позволяет проводить планирование как от даты начала проекта, так и от фиксированной даты окончания, что весьма удобно для проект-менеджера; тогда в первом случае необходимо определить дату окончания, а во втором - начала работ. Критический путь определяется вычислением раннего и позднего старта (Early Start, Late Stat) и финиша (Early Finish, Late Finish) для каждой из работ.

...