Основы управления проектами

Некритический путь проекта - это последовательность работ, которую можно выполнить с некоторой задержкой, не приводящей к увеличению длительности проекта. Это происходит в силу того, что некритический путь по определению короче критического и поэтому содержит некий резерв времени, благодаря которому любая задача, лежащая на некритическом пути, имеет некий временной люфт и может передвигаться по оси времени. Таким образом, резерв времени - это максимальное время, на которое можно сдвигать задачу, лежащую на некритическом пути, без увеличения сроков проекта.

Из-за возможности передвижения некритических задач по оси времени возникает возможность определить точные сроки самого раннего начала - окончания и самого позднего начала-окончания работ.

Для определения длины критического пути и установления сроков раннего начала-окончания проекта предпринимается прямой анализ сетевого графика. Для установления поздних сроков начала-окончания и соответственно величины резервов времени - обратный анализ.

Разумеется, на практике используются и более сложные зависимости и связи. Конкретный график зависит от многих причин: от сложности последовательностей и связей, от задач, которые стоят перед проект-менеджером, от типа программного обеспечения проекта и т.д. (рис. 10, 11, 12).

Рис. 10 Типы взаимосвязей работ



Рис. 11 Взаимосвязи работ типа «Финиш-финиш» и «Старт-финиш»

Рис. 12 Взаимосвязь работ «Гамак»

Итоговым документом планирования времени, как уже указывалось, является календарный план. Стандартный календарный план должен содержать конкретные сроки, сведения о резервах времени и фамилии ответственных членов команды.

Современное программное обеспечение позволяет совместить все эти сведения на диаграмме Ганта, указав еще и необходимые виды ресурсов.

В зависимости от ситуации форма представления календарного плана может быть и иной. К примеру, это может быть график ключевых событий - «План по вехам», представленный на рис. 13.

Рис. 13 План по вехам

Календарный план может быть представлен в традиционной форме как привычная нам таблица с указанием дат событий и ответственных за них (табл. 7).

Таблица 7 Календарный план

Название задач	Начало	Окончание	Резервы	Ответственный
1.Подготовка документов	3.03.08	10.03.08	Критическая задача	Иванова Л.П.

Можно представлять календарный план в той форме, которая предложена в программе Microsoft project, она очень удобна для повседневной управленческой деятельности.

При разработке расписания проекта может возникнуть ситуация ресурсного конфликта. Ресурсные конфликты - это несоответствие между пределом потребления ресурса (возможностью) и потребностью в этом ресурсе для выполнения работы. Методы разрешения конфликтов:

§ сжатие;

§ растяжение;

§ нормализация;

Сжатие расписания работ приводит к сокращению сроков проекта, но увеличивает риски.

Методы сжатия:

§ Crashing - привлечение дополнительных ресурсов для ускорения выполнения работ, находящихся на критическом пути (покупка дополнительных ресурсов; работа во внеурочное время; перераспределение ресурсов с задач, не находящихся на критическом пути);

§ Fast Tracking - параллельное выполнение фаз или работ проекта, которые в обычной практике выполняются последовательно.

Именно параллельное выполнение работ проекта позволяет сократить критический путь и соответственно сроки проекта. При этом способе сжатия появляются некритические пути проекта.

3.2 Управление стоимостью проекта

Управление стоимостью осуществляется на всех этапах жизненного цикла проекта и включает в себя следующие процессы, обеспечивающие выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета:

§ стоимостная оценка;

§ разработка сметы и бюджета проекта;

§ контроль стоимости (Cost Control).

Таким образом, главной целью управления стоимости является разработка политики, процедур и методов, позволяющих планировать затраты и своевременно их контролировать при помощи различных методов.

Процессы управления стоимостью реализуются по-разному на различных этапах жизненного цикла, и сама стоимость проекта распределяется неравномерно в течение жизненного цикла. Основная часть стоимости расходуется на реализацию, воплощение проекта, но надо помнить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на прединвестиционной фазе. Отсюда проистекает не только важнейшее значение этой фазы, но и учет возможности управления стоимостью - она убывает пропорционально продвижению к окончанию. Примерное распределение средств по фазам жизненного цикла представлено на рис. 14.

Рис. 14 Распределение средств по фазам жизненного цикла

Стоимостная оценка (Cost Estimating) - определение стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций (задач целевой структуры) проекта:

§ оборудование (покупка или аренда);

§ приспособления (устройства и производственные мощности);

§ рабочий труд (штатный персонал и контрактники);

§ расходные материалы (канцелярские товары и др.);

§ сырье и материалы;

§ обучение, семинары, конференции;

§ субконтракты;

§ транспортные расходы.

Существуют различные методы и виды оценки стоимости проекта. Ниже, в табл. 8, представлены виды и цели оценки в зависимости от этапов проекта.

Таблица 8 Методы оценки стоимости проекта

Стадии осуществления проекта	Виды оценок	Цель оценок
Концепция проекта	Предварительная оценка жизнеспособности проекта	Оценка реализуемости проекта
Обоснование инвестиций	Укрупненный расчет стоимости - предварительная смета	Сопоставление планируемых затрат с бюджетом организации
Разработка рабочей документации	Окончательная сметная документация	Основа для расчетов и для управления стоимостью проекта
Реализация проекта	1. Фактическая (по уже выполненным работам) 2. Прогнозная (по предстоящим работам)	1. Оценка стоимости уже произведенных работ 2. Оценка стоимости предстоящих к реализации работ
Сдача в эксплуатацию	1. Фактическая 2. Прогнозная
Завершение проекта	Фактическая	Полная оценка стоимости проекта

Методы и средства оценки стоимостей ресурсов:

§ оценка по аналогам - по аналогии с прошлыми похожими проектами или работами;

§ определение ставок стоимости ресурсов - оценка по параметрам проекта (стоимость 1 часа работы + стоимость единицы материала);

§ оценка «снизу-вверх» - оценка стоимости отдельных работ, затем пакетов работ и т.д. (от нижнего к верхним уровням WBS).

Таким образом, для оценки стоимости проекта необходима следующая информация:

§ стоимость составляющих проект ресурсов;

§ время выполнения работ;

§ стоимость этих работ.

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет проекта.

Бюджет - это директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет - это документ, определяющий ресурсные ограничения проекта.

Бюджет может быть сформирован в рамках традиционного бухгалтерского учета. В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

§ предварительные (оценочные);

§ утвержденные (официальные);

§ текущие (корректируемые);

§ фактические

Сущность бюджетирования - это планирование стоимости проекта, то есть определенного плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачены и получены деньги. Затратная составляющая бюджета называется сметой. Способы представления сметы расходов могут быть совершенно различны и зависеть от целей документации, сложившихся традиций и пожеланий заказчика. Смета может быть представлена в виде календарных планов-графиков (табл. 9), столбчатых диаграмм, столбчатых диаграмм кумулятивных затрат (рис. 15), линейных диаграмм распределенных по времени кумулятивных затрат, круговых диаграмм, отражающих структуру расходов на проект (рис. 16).

Таблица 9 Календарный план-график затрат (руб.)

Работы	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май
1. Принять дела	15
2. Панчировать		300
3. Сверить базу			550
4. Сформировать пакет				280
5. Оформить архив					10

Рис. 15 Столбчатая диаграмма кумулятивных затрат (руб.)

Рис. 16 Круговая диаграмма затрат

После принятия, согласования и утверждения бюджет и смета становятся эталоном, с которым сравнивают фактический результат, и основным документом проекта.

Контроль стоимости проекта является частью общего управления изменениями и включает в себя поиск причин, вызывающих как позитивные, так и негативные отклонения. Например, неадекватное реагирование на отклонение по стоимости может привести к возникновению проблем с расписанием или качеством, к появлению неприемлемого увеличения риска на дальнейших этапах проекта (PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.171). Контроль стоимости включает в себя следующие процедуры:

§ установление фактической стоимости проекта;

§ сравнение фактической стоимости с плановой;

§ прогноз будущей общей стоимости проекта.

Существует два основных метода контроля стоимости - традиционный и метод освоенного объема.

Традиционный метод дает хороший результат (и потому широко применяется) для определения состояния дел по окончании проекта для определения расхождения фактической и плановой стоимостей проекта. При применении традиционного метода вводятся два показателя: Planned Value (PV)- плановый объем, плановая стоимость запланированных работ.

Плановые бюджетные затраты - BCWS (Budgeted cost of work scheduled).

ACWP (Actual cost of work performed) - фактическая стоимость выполненных работ, сумма средств, фактически потраченная на выполнение работ до фиксированной даты, не зависящая от бюджетных плановых показателей. Сопоставление этих двух величин дает нам расхождение в стоимости, расхождение по затратам (COST VARIANCE) и позволяет определить перерасход или экономию средств.

CV = ACWP - BCWS.

Второй метод очень удобен именно для проекта, так как учитывает наличие графика работ и позволяет установить не только отклонение по затратам, но еще и отклонение от графика работ. Одна из распространенных технологий стоимостного анализа - анализ достигнутого объема (Earned Value Analysis). Анализ достигнутого объема - интегрированный анализ как исполнения календарного плана проекта, так и бюджета по стоимостным показателям. Для этого к двум определенным в традиционном методе показателям прибавляется третий - бюджетная стоимость фактически выполненных работ Earned Value (EV) или ВCWP (budgeted cost of work performed) - освоенный объем, плановая стоимость выполненных работ. Освоенный объем не зависит от фактически выполненных произведенных затрат по работе.

Отклонение по затратам представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ACWP) и плановой стоимости фактически выполненных работ (ВCWP). Эта зависимость отражена на графике (рис. 17).

CV = ACWP - BCWP

Отклонение от графика определяется разностью между плановой стоимостью работ по графику BCWS и плановой стоимостью фактически выполненных работ BCWP (рис. 17).

T = BCWS - BCWP.



Рис. 17 Анализ освоенного объема и расхождений

Одна из задач контроля стоимости - установление прогнозной оценки стоимости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени. Оценку конечной стоимости проекта можно провести традиционным методом и методом освоенного объема.

CPI (Cost Performance Index) - индекс выполнения бюджета:

CPI = EV / AC

CPI = BCWP

ACWP

CPIc (Cumulative CPI) - накопительный индекс выполнения бюджета:

CPIc = EVc / Acc

SPI (Schedule Performance Index) - индекс выполнения календарного плана:

SPI = EV / PV

SPI = BCWP

BCWS

Таким образом, можно сделать прогноз о стоимости как всего проекта в целом, так и его оставшейся части на момент завершения проекта (табл. 10). В практике используются следующие условные сокращения:

§ BAC (Budget Completion) - плановая стоимость всего проекта;

§ ETC (Estimate to Completion) - оценка стоимости оставшейся части проекта;

§ EAC (Estimate at Completion) - оценка стоимости проекта при завершении.

Таблица 10 Методы прогнозной оценки стоимости

ETC	EAC	Примечание
Новые оценки оставшихся работ	Acc + новые оценки оставшихся работ	Метод на основе новых оценок - наиболее точный метод
BAC - EVc	Acc + BAC - Evc	Метод на основе нетипичных изменений (если произведенные расходы будут отличаться от предстоящих)
(BAC - EVc) / CPIc	Acc + ((BAC - EVc) / CPCc)	Метод на основе типичных отклонений (если произведенные расходы будут похожи на предстоящие)

Проиллюстрируем теоретический материал на решении конкретной задачи.

Пример

В проекте строительства дома плановая производительность -

1 этаж в 3 недели при плановой стоимости 1-го этажа $123 250.

Найти отклонение по срокам (SV) и стоимости (CV), если к концу 3-го месяца (в месяце 4 недели) было закончено 5 этажей, а стоимость выполненных работ составила $630 750.

Решение PV = 3 x 4/3 x $123 250 = $493 000

TV = 5 x $123 250 = $616250 AC = $630750

CV=EV-AC= -$ 14 500 - перерасход средств

SV=EV-PV= $123 250 - опережение по срокам

3.3 Управление качеством проекта

Управление качеством в проекте (Project Quality Management)

- одна из основных функций проектной команды. Управление качеством проекта включает в себя те процессы, которые необходимы для гарантии того, что проект удовлетворяет требованиям, ради которых он был предпринят. Под качеством понимается «целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности». (Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М., 2001).Управление качеством в равной степени относится :

§ к управлению проектом;

§ продукту проекта.

В проекте можно выделить, таким образом, два аспекта, которые необходимо рассматривать в неразрывной взаимосвязи и взаимозависимости. Качественное управление - залог качественного продукта. Только качественный проект может создать качественный продукт. Под качественным управлением проектом можно понимать планирование проекта, выполнение работ проекта, ресурсное планирование проекта, контроль всех аспектов работы по проекту. Эволюция Quality Management отражена на рис. 18.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 18 Эволюция управления качеством

Основной подход PMI PMBOK к управлению проектом соответствует стандартам качества ISO 9000 и ISO 10000 и современным концепциям качества. Определение качества ISO:

«Совокупность характеристик объекта, позволяющая ему удовлетворять заявленным или подразумеваемым требованиям».

Критическим аспектом качества в контексте управления проектами является необходимость отражения подразумеваемых требований в содержании проекта.

Важно удовлетворить требования всех групп заказчиков и заинтересованных сторон (по возможности).

Качество - результат качественных процессов, а не постоянного контроля.

Основные принципы управления качеством PMI:

§ удовлетворение заказчика - обеспечение как формальных требований заказчика (отраженных в контракте), так и неформальных ожиданий конечных пользователей от использования ими продукта (результата проекта);

§ предотвращение прежде, чем устранение, - предотвращение появления, а не устранение уже появившегося брака (потерь качества продукции);

§ ответственность руководства - руководство (проекта и компании) несет ответственность за выделение ресурсов, необходимых для управления качеством продукции;

§ непрерывное улучшение - вся команда проекта непрерывно работает над улучшением процессов выполнения проекта и повышением качества продукта (PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.181).

Процессы управления качеством:

§ планирование качества - определение стандартов качества, применимых к проекту, и мер для их достижения (рис. 19, 20). Для правильного планирования необходима информация о самых разных аспектах качества в проекте - от стратегии в области качества до самых подробных документов, регламентирующих всю систему качества в проекте, касающуюся содержания проекта, конкретных спецификаций, стандартов в области услуг, информации о технологических процессах и т.д;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19 Планирование качества

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 20 Планирование стоимости качества

§ обеспечение качества - проведение всех спланированных систематических действий в рамках системы качества (например, аудит) для обеспечения задействования в проекте всех процессов, необходимых для соответствия всем ожиданиям заинтересованных лиц. Обеспечение качества достигается регулярными проверками, исходя из заранее утвержденного плана качества, технологических карт, проверочных листов, а также результатов проверочных испытаний

§ контроль качества - отслеживание результатов проекта для определения их соответствия принятым стандартам качества и определение путей устранения причин неудовлетворительного выполнения. Последовательность и методы контроля отражены на рис. 22, рис. 21 соответственно.



Рис. 21 Контроль качества

Рис. 22 Методы контроля качества

Для обеспечения эффективной работы системы менеджмента качества проводятся регулярные проверки отклонений системы от заданных стандартов. Методом проверки является аудит системы, аудит процесса и аудит продуктов проекта.

Аудит - это системное независимое исследование, проводящиеся для того, чтобы установить соответствие деятельности в области качества принятому плану, насколько эта деятельность эффективна и приведет ли она к запланированным целям.

Система менеджмента качества может быть сертифицирована, равно как может быть сертифицирована и продукция, которая проводится по стандартам ISO соответствующим органом.

Завершается управление качеством на любом уровне формулировкой некоторых выводов. Выводы могут быть представлены как алгоритм действий менеджера по качеству и как структура отчетности в области менеджмента качества:

§ улучшение качества. Мероприятия по улучшению;

§ принятие продукции в соответствии со спецификациями и стандартами;

§ идентификация брака и реализация действий по управлению негодной продукцией;

§ переработка продукции ;

§ внесение изменений в технологические процессы, влекущие к браку;

§ сводная оценка качества результатов проекта;

§ решение о завершающей приемке;

§ составление списка замечаний и претензий по качеству;

§ разрешение спорных вопросов и конфликтов;

§ оформление документов в архив;

§ анализ опыта и извлеченные уроки по управлению качеством.

3.4 Управление командой проекта

В научной литературе на сегодняшний день нет единства в интерпретации понятий «команды проекта», «участники проекта», «команда управления проектом». Так, в частности, в англоязычной литературе преобладает следующее толкование этих понятий:

Команда проекта - это совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и подчиненных руководителю проекта;

Команда управления проектом - члены проектной команды, которые непосредственно вовлечены в работы по управлению проектом. В мелких проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта.

Упомянутое ранее учебное пособие под редакцией И.И. Мазура содержит несколько иные акценты: « Специалистов и организации… принято объединять в совершенно конкретные группы участников проекта , в состав которых входят заказчики, инвесторы и т.д. Следует отметить, что участники проекта - категория более широкая, чем команда проекта. «Команда проекта … это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию замысла проекта. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается» (Там же. С.473). Фактически авторы цитируемого пособия отождествляют команду проекта с участниками, а команду управления проектом - с командой проекта.

Управление командой включает следующие процессы:

§ формирование проектной команды;

§ развитие проектной команды;

§ управление проектной командой.

Рассмотрим эти процессы подробно.

Формирование проектной команды

Основными характеристиками команды являются:

§ состав;

§ структура.

Состав - это совокупность характеристик членов команды, важных для ее анализа как единого целого (например, численный, воз-растной, половой, профессиональный состав). Формирование состава проектной команды осуществляется в процессе кадрового планирования, которое основывается на знании ответов на следующие вопросы:

§ Сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется?

§ Каким образом можно привлечь нужный персонал?

§ Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями, внутренней мотивацией?

§ Каким образом обеспечить условия для развития персонала?

Ответ на первый вопрос очевиден: он определяется объемом работ, предусмотренным в проекте. Менеджеры функционально или предметно ориентированных групп составляют команду.

Второй вопрос связан с системой стимулов и мотиваций команды. Распространенные теории мотивации:

§ теория справедливости - люди постоянно сравнивают собственные трудозатраты с получаемыми результатами;

§ теория ожидания - усилие прикладывается больше в том случае, когда работники ожидают, что смогут выполнить свое задание и получат вознаграждение;

§ теория поощрения - оно должно быть непрерывным, но не фиксированным;

§ теория постановки цели - цель должна быть четко поставленной, интересной и достижимой;

§ модель рабочих характеристик - люди должны использовать разнообразные навыки, получать задания с видимыми результатами и иметь определенную автономию.

Структура - это характеристика команды с точки зрения функций, выполняемых членами команды. Структура команды определяется в процессе организационного моделирования проекта.

Организационная структура - совокупность элементов организации (должностных позиций, структурных подразделений) и связи между ними.

Административные связи - вертикальные связи, в рамках которых решаются проблемы власти и влияния, протекают административные процессы принятия решений.

Технологические - горизонтальные связи, по которым протекают процессы выполнения работ.

К общим принципам построения организационных структур управления проектами можно отнести следующее:

§ соответствие организационной структуры содержанию проекта;

§ соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта.

Подход 1. Проект реализуется в рамках отдельной организации.

Альтернативы в оргпроектировании:

§ функциональная оргструктура;

§ проектная оргструктура;

§ смешанная оргструктура.

В функциональной структуре проекты, как правило, ведутся в пределах функционального подразделения. При необходимости привлечения специалистов из других подразделений координация осуществляется на уровне руководителей. Этот тип оргструктуры отражен на рис. 24.

Работа над проектом осуществляется как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Высшее руководство определяет ответственного за проект (функционального руководителя), который в рамках организационной структуры выполняет свои обычные обязанности, но при этом руководит проектной командой, имея профессиональный доступ к значимым сотрудникам. Достоинства и недостатки этого типа оргструктуры вполне очевидны. В любом спорном случае приоритет со стороны работника будет отдан отнюдь не проект-менеджеру, а своему функциональному руководителю, что может губительно сказаться на сроках и результатах выполнения проекта. Такой тип оргструктуры позволяет существенно экономить средства, так как в сметном планировании в этом случае отсутствует статья «зарплата», ограничиваясь некоторым вознаграждением в рамках принятого размера.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 23 Функциональная оргструктура команды

В классической организации проекта матричной или проектной в рамках оргструктуры предприятия создается специальная, отдельная организационная структура проекта (рис. 25). Работа в команде проекта имеет приоритет над повседневной деятельностью. Проект находится под патронажем высшего руководства.

Руководитель и члены проектной команды полностью освобождаются от своей обычной, функциональной деятельности. В команду проекта набираются специалисты разного профиля, которые на

100 % заняты в проекте.

Проектная структура создается для крупных, критически важных проектов или в проектно-ориентированных компаниях.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 24 Проектная оргструктура

Смешанная организационная структура проекта строится на функциональной основе. От своих обязанностей освобождается только менеджер проекта.

Подход 2. Проект реализуется вне рамок одной организации, т.е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования на матричной основе.

Модель управления отражает связи и отношения между членами команды (рис. 25).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 25 Модель управления проектом

В проекте крайне важно правильно выбрать соответствующий тип оргструктуры команды. Орструктура команды должна отвечать специфике проекта. Принципы и критерии выбора оргструктуры команда отражены в табл. 11.

Таблица 11 Принципы выбора оргструктуры проекта

Параметр	Оргструктура
	Функциональная	Проектная (матричная)
Неопределенность условий реализации проекта	Низкая	Высокая
Технологии в проекте	Стандартные	Новые
Сложность проекта	Низкая	Высокая
Масштаб проекта (длительность, бюджет)	Малый	Крупный
Приоритет проекта	Обычный	Высокий
Критичность по срокам	Низкая	Высокий

Итоговые документы планирования персонала проекта

§ штатно-должностное расписание проекта (перечень фамилий исполнителей, должность, оплата);

§ матрица ответственности - документ, отражающий распределение ролей и ответственности;

§ план управления персоналом.

Для наглядного представления распределения обязанностей в качестве очень удобного рабочего инструмента составляется матрица ответственности (табл. 12).

Таблица 12 Матрица ответственности

Задачи проекта	Ответственный секретарь	Заместитель отв. секретаря	Декан
Сверить базу с делами в папках		+
Проведение зачисления бюджетных студентов 1-й раз			+
Проведение зачисления 2-й раз			+
Перемещение дел зачисленных студентов в отдельную коробку	+
Ставить печати в приемной комиссии на выписки и везде, где надо		+
Получить в приемной комиссии работы	+
Разложить невостребованные дела в коробку по алфавиту, оригиналы - отдельно в пакет		+
Составить алфавитный список невостребованных дел		+
Сшивать дела в папки	+

План управления персоналом - это часть Плана управления проектом, который описывает, когда и как будут выполнены связанные с персоналом требования. Он включает в себя следующие пункты:

§ набор персонала;

§ расписание;

§ критерии освобождения ресурсов;

§ потребность в обучении;

§ система поощрения и мотивация;

§ вопросы безопасности.

Развитие команды проекта

Развитие команды проекта предусматривает повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними для повышения эффективности исполнения проекта.

Цели развития команды:

§ повышение навыков членов команды для улучшения их способности выполнять операции проекта;

§ укрепление чувства доверия и сплоченности членов команды для повышения продуктивности работы команды.

В качестве примеров повышения эффективности работы команды, можно привести взаимопомощь в случае разбалансированности объемов работ, осуществление коммуникаций наиболее удобным образом, обмен информацией и ресурсами.

Мероприятия по развитию команды проекта дают наибольший эффект, если их начинать на ранних стадиях, но они должны продолжаться в течение всего жизненного цикла проекта.

Повышение квалификации членов команды может проводиться двумя путями: профессиональное обучение в традиционных формах (вузы, бизнес-школы, краткосрочные курсы и т.д.); управленческие тренинги.

Укрепление сплоченности и доверия членов команды друг к другу происходит в процессе совместной работы и подчиняется закономерностям социальной психологии. В частности, достижение эффективности с точки зрения формирования благоприятного организационно-психологического климата происходит в том случае, когда центральным пунктом формирования благоприятного климата в команде является способ разрешения конфликтов и обсуждения возникающих проблем. Решение проблемы - «Давайте выясним причину и постараемся ее устранить».

Конфликты, их роль и способы разрешения

Конфликт - это столкновение противоположных интересов, взглядов, мнений или сил ( Краткий словарь современных понятий и терминов. М., 1993 ). Без конфликтов не может быть продвижения вперед, в силу этого необходимо рассматривать конфликты как источник развития, и выделять в числе конфликтов позитивные, способствующие выводу команды проекта на новый уровень развития отношений.

Эволюция взгляда на конфликт от понимания его как деструкции, которой необходимо избегать, до современного подхода в рамках амбивалентного характера конфликта отражена в табл. 13.

Таблица 13 Изменения взглядов на конфликты

Традиционный подход	Современный подход
1	2
Конфликт разрушает работу и вызывается личностными различиями	Конфликт является неизбежным следствием организационных взаимодействий
Необходимо избегать конфликтов	Конфликты могут быть полезными

Способы разрешения конфликтов:

§ нахождение компромиссов - «Давайте найдем золотую середину»;

§ откладывание решения - «Давайте решим это через неделю»;

§ сглаживание - «Остыньте и делайте каждый свою работу»;

§ принуждение - «Делай, как я сказал»;

§ сотрудничество - «Изложим свои позиции, выясним причины конфликта и разработаем долгосрочное взаимовыгодное решение».

Решающая роль в работе команды, а стало быть, и в реализации проекта, принадлежит проект-менеджеру. Это - ключевая фигура в проекте.

Руководитель проекта, управляющий проектом (Project Manager) - лицо, ответственное за управление проектом.

Руководитель проекта - это лицо, которому заказчик или инвестор делегирует полномочия по руководству работами в рамках проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта.

В каждом конкретном случае состав полномочий управляющего проектом определяется контрактом с Заказчиком проекта.

Десять наиболее часто называемых задач и проблем, решаемых руководителем проекта:

§ ограничения по срокам - 85% ;

§ ограничения по ресурсам - 83%;

§ взаимодействие между участниками проекта - 80%;

§ заинтересованность членов команды в успехе - 74%;

§ планирование и контроль промежуточных целей - 70%;

§ управление изменениями в ходе проекта - 60%;

§ согласование плана проекта с исполнителями- 57%;

§ поддержка проекта высшим руководством - 45%;

§ улаживание конфликтов - 42%;

§ управление поставщиками и субподрядчиками - 38%.

Требования, предъявляемые к руководителю проекта:

§ эффективно организовать начало работ по проекту;

§ организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;

§ эффективно распределять работы по проекту между членами команды;

§ осуществлять внешнюю коммуникацию с участниками проекта;

§ управлять изменениями;

§ осуществлять коммуникацию с членами команды проекта;

§ разрешать конфликтные ситуации.

Мировой опыт свидетельствует о том, что эффективный проект-менеджер должен умело расставлять приоритеты в своей работе, иначе он рискует «утонуть» в рутинной мелкой работе и упустить из поля зрения стратегические задачи. Для того чтобы сконцентрировать внимание на нескольких важных участках и принять эффективные решения, необходимо стараться выполнить следующие рекомендации, которые вобрали в себя профессиональный опыт многих успешных проект-менеджеров:

§ успех менеджера проекта и в огромной степени руководимого им проекта зависит от того, как он распоряжается самым ценным ресурсом - временем;

§ не начинайте ваш день до тех пор, пока не закончите его планирование;

§ при составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными, т.е. 60% - запланированное время, 20%- непредвиденное время, 20% - спонтанное время;

§ используйте любые удобные для вас средства планирования - органайзеры, компьютерные программы, электронные книжки;

§ 10 минут планирования добавляют 2 часа эффективной работы. Очень удобно при планировании распределить все дела по группам, как это показано в табл.14.

Таблица 14 Типы «дел» для проект-менеджера

Срочное и важное	Важное, но не срочное
Срочное, но не важное	Несрочное и неважное

§ распространенная ошибка - акцент на «срочных и важных задачах». Причина этого часто заключается в недостаточном планировании. Правильный путь - больше времени уделять «важным, но не срочным» работам. В этом случае количество «срочных и важных» дел уменьшается;

§ если вы заняты, отложите свою реакцию на письма и сообщения на некоторое время;

§ постарайтесь установить приемные часы;

§ подавляйте стремление к совершенству во всем;

§ составляйте и распространяйте отчеты с информацией о ходе текущих дел.

Какие задачи лучше делегировать?

§ Рутинные задачи, не требующие творческого подхода.

§ Часто повторяющиеся задания.

§ Задачи, с которыми вы справляетесь недостаточно хорошо и которые гораздо лучше может сделать кто-то другой.

Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска.

3.5 Управление коммуникациями проекта

Управление коммуникациями проекта - управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации. (Мазур И.И. Управление проектами/И.И.Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г.Ольдерогге. М., 2001.С.556). Содержание процесса управления коммуникациями представлено на рис. 26.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 26 Содержание процесса управления коммуникациями

Коммуникационное взаимодействие между участниками и командой проекта - необходимая составная часть управления проектами. Ее основой является необходимая в процессе разработки и управления проектом информация - ее сбор, хранение, кругооборот. На процессах обмена и использования информации зиждется координация и синхронизация действий команды и всех участников проекта. Таким образом, можно сказать, что все взаимодействия в команде осуществляются на основе коммуникации проекта.

Основные правила организации коммуникаций в проекте:

§ объясняйте смысл действий;

§ рассказывайте о проекте;

§ создавайте нужную информационную картину для stakeholders (или ее иллюзию);

§ убеждайтесь, что вас правильно поняли (обратная связь);

§ информация должна иметь нужную степень детализации;

§ избегайте лишних коммуникаций;

§ используйте невербальные коммуникации;

§ контролируйте коммуникации.

Планирование системы коммуникаций определяет информационные и коммуникационные нужды заинтересованных лиц (кто они, уровень их заинтересованности и степень влияния в проекте; кому, когда, какая информация необходима и как она будет передана).

Ключевой элемент планирования коммуникаций - это определение того, кто с кем будет взаимодействовать и кому какая будет передаваться информация.

Итоговым документов является План управления коммуникациями.

План управления коммуникациями включает в себя:

§ требования участников проекта (в части коммуникаций);

§ требования к формату, содержанию и степени детализации информации;

§ лица, ответственные за распространение информации;

§ лица или группы, получающие информацию;

§ технологии, используемые для передачи информации;

§ частота коммуникаций;

§ время, необходимое на разрешение спорных вопросов;

§ методы и процедуры по обновлению плана управления коммуникациями.

Сбор и распределение информации

Под распространением информации подразумевается обеспечение своевременного доступа участников проекта к нужной им информации. Распространение информации (рис. 28) также включает в себя исполнение плана управления коммуникациями и реагирование на неожиданные запросы информации (PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.228).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 27 Распространение информации

Сбор и распределение информации в рамках проекта может быть внутренним (внутри команды проекта) и внешним (с участниками проекта). С точки зрения способов распространения информации они могут быть неавтоматизированными (на бумажных носителях и устно) и автоматизированными (с использованием компьютерных технологий и современных средств связи).

Письменная коммуникация имеет традиционный вид и обладает рядом преимуществ и недостатков. К безусловным преимуществам следует отнести легкость хранения и распространения. К недостаткам - длительное время доставки, отсутствие немедленной обратной связи и т.д.

Коммуникация при помощи компьютерных технологий позволяет существенно расширить возможности управления проектом, в частности возможности электронной почты позволяют мгновенно пересылать информацию, программные продукты позволяют разрабатывать и хранить документацию по проекту, многообразные отчеты, документы, планы и т.д.

Отчетность о ходе выполнения проекта

Отчетность по исполнению предусматривает сбор всех данных базового плана и предоставление участникам проекта информации о выполнении работ. Обычно такая информация относится к текущему использованию ресурсов для достижения целей проекта. Отчетность по исполнению обычно содержит информацию о содержании, сроках, стоимости и качестве. Иногда требуется также предоставление информации о рисках и поставках. Отчеты могут быть полными либо касаться только отклонений (табл. 15, 16).

Таблица 15 Отчетность по исполнению

Выполнение работы за отчетный период	Отставание по окончании	Затраты (план)	Затраты (факт)
Работы в процессе выполнения	Отставание по окончании	Затраты (план)	Затраты (факт)

Таблица 16

Итоговая отчетность по проекту
Название проекта:
Краткое название проекта
Код проекта
Инициатор
Руководитель проекта:
Даты начала и завершения
Подготовка:
Результаты проекта	Плановые	Фактические
Выполнение расписания проекта
Выполнение бюджета проекта
Целевые показатели	Плановые	Фактические
Предложения по развитию проекта
Трудности проекта и извлеченные уроки
Приложения к отчету

Критерии оценки коммуникативных сетей в организации:

§ надежность;

§ скорость прохождения информации;

§ коэффициент искажения или потерь информации в цепи;

§ характер связи элементов (детерминированный, вероятностный, случайный).

3.6 Управление рисками проекта

Риск - «подводная скала» (исп.-португ.), что ассоциируется с выражением «лавировать между скалами», т.е. подвергаться опасности. В различных источниках можно встретить разные определения риска:

Риск - потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде какого-либо ущерба.

Риск - это степень опасности подвергнуться воздействию негативных событий и их возможных последствий.

Проектные риски - это возможность возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, связанных с нанесением ущерба.

Элементы риска:

§ Рисковое событие - точное описание того, что может повредить проекту, фиксация особенностей неблагоприятного события.

§ Вероятность проявление риска - степень вероятности наступления рискового события.

§ Величина ставки - значение возможных последствий, размер возможного ущерба.

Проекты всегда существуют в условиях неопределенности. Неопределенность - это совокупность неизвестных параметров будущего, отсутствие точного знания о вероятных событиях, которые могут быть как благоприятными, так и неблагоприятными.

В качестве причин неопределенности могут выступать недостаток информации, наличие элемента случайности, наличие противодействия. Реакция на риск, работа с риском индивидуальны и с необходимостью отражают личностные качества проект-менеджера.

Восприятие рисков несет на себе печать личности проект-менеджера, его управленческого стиля (табл. 17).

Таблица 17 Восприятие рисков менеджерами

Перестраховка (осторожность)	Здравый расчет (сознательный риск)	Авантюризм (смелость)
Пассивное управление рисками	Активное управление рисками	Игнорирование рисков
Потери из-за отказа от потенциально выгодных инвестиций	Повышение оптимальности Портфель проектов	Потери из-за рискованных выгодных проектов

Планирование управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Планирование процессов управления рисками позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа, прозрачности управления рисками и важности проекта для организации, а также выделить достаточное количество времени и ресурсов для минимизации рисков (MPI PMBOK 2004. Русская редакция. С.242).

План управления рисками описывает способы осуществления всех процессов управления рисками. В план управления рисками может входить:

§ методология управления рисками;

§ роли и ответственность участвующих в управлении рисками;

§ бюджет управления рисками;

§ определение периодичности процедур управления рисками;

§ пороговые критерии для распознавания наступления риска;

§ категории рисков;

§ матрица вероятности и воздействия рисков;

§ форматы и шаблоны отчетов.

Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. При необходимости в операциях по идентификации рисков могут принимать участие: менеджер проекта, члены команды, команда управления рисками (если таковая создана), эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные пользователи, другие менеджеры проектов, участники проекта, и эксперты по вопросам управления рисками (PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.246).

Идентификация рисков - это выявление и классификация рисковых событий для проекта и видов потерь (ущерба) от наступления этих рисковых событий (рис. 28). Выходной документ - реестр рисков.

Реестр рисков - список идентифицированных рисков или условий возникновения рисковых событий.

Методы и средства идентификации рисков:

§ анализ документов;

§ SWOT - анализ;

§ мозговой штурм;

§ экспертный опрос. Метод Дельфи;

§ контрольные таблицы;

§ опросные листы;

§ диаграммы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 28 Классификация рисков

Рассмотрим эти риски подробнее.

Внутрипроектные риски нетехнического характера

1. Маркетинговые риски:

§ неправильный выбор рынков сбыта продукции;

§ неверное определение стратегических операций на рынке;

§ неточный расчет емкости рынка;

§ неправильное определение мощности производства.

2. Риски участников проекта:

§ запаздывание, срыв поставок сырья, стройматериалов;

§ изменение возможных заказчиков проекта;

§ срыв сроков проектных работ субподрядчиком;

§ невыполнение обязательств кредиторами;

§ неквалифицированный персонал;

§ риск расхищения или растрат;

§ риск порчи деловой репутации;

§ риск несчастных случаев;

§ риск текучести кадров.

3. Организационно-управленческие риски (риск неуправляемости проекта):

§ ошибки проектирования;

§ неправильная организация работ по проекту;

§ недостаток координации работ;

§ изменение руководства;

§ слабый менеджмент;

§ неправильное планирование проекта;

§ ошибки в проектно-сметной документации.

4. Финансовые риски:

§ процентный риск - незапланированное изменение процентной ставки при заключении долгосрочных соглашений о займе;

§ кредитный риск - невозможность выполнения кредитного договора вследствие финансового краха;

§ валютный риск - риск потенциальных убытков вследствие изменения валютных курсов.

5. Коммерческие риски (риски реализации продукции):

§ непродуманность, неотлаженность, отсутствие сбытовой сети;

§ задержка в выходе на рынок;

§ невозможность реализовать продукцию в нужном стоимостном выражении и в намеченные сроки;

§ непредсказуемость изменений закупочной цены товаров;

§ рост издержек обращения;

§ потери товара при хранении и транспортировке.

6. Специфические риски - редко встречающиеся проектные риски, чаще всего свойственные именно данному проекту (например, ядерный риск в проектировании или реконструкции атомных электростанций).

Производственные (технико-технологические риски)

1. Срыв графика работ.

2. Риск невыполнения работ.

3. Невыход на проектную мощность.

4. Производственный брак.

5. Перебои с топливом, оборудованием.

6. Износ оборудования.

7. Выпуск продукции низкого качества.

8. Недостаток рабочей силы.

9. Недостатки технологии, неправильный выбор оборудования.

10.Увеличение стоимости оборудования.

11.Рост расходов на зарплату.

Правовые риски

1. Ошибки в лицензиях.

2. Несоблюдение патентного права.

3. Невыполнение контрактов.

4. Возникновение судебных процессов с внешними партнерами.

5. Внутренние судебные процессы.

Внешне предсказуемые, но не до конца определенные

1. Рыночные.

2. Предпринимательские.

§ риск снижения рентабельности;

§ риск потери финансовой устойчивости и ликвидности.

Внешние непредсказуемые

1. Макроэкономические.

2. Экологические.

3. Социально-опасные.

При идентификации рисков производится оценка размеров возможного ущерба. Ущерб изначально выражается в натуральном виде. Денежная форма ущерба называется убытками. Оценка ущербов от различных рисков в наиболее полном виде должна включать в себя учет прямых и косвенных убытков. Прямые убытки - это непосредственный ущерб здоровью, имуществу или имущественным интересам. К ним относятся ущерб имуществу, потеря прямой прибыли, потеря рабочих дней. Косвенные убытки возникают как следствие невозможности какое-то время осуществлять нормальную деятельность предприятия. К их числу относятся:

§ упущенная выгода;

§ затраты на расследование происшествия;

§ штрафы и претензии из-за недопоставки продукции;

§ юридические издержки; затраты на оплату медицинских расходов;

§ выплаты компенсации персоналу;

§ переподготовка персонала;

§ потеря имиджа.

В целом все виды ущерба могут быть разделены на следующие большие группы:

§ Ущерб имуществу предприятия (основным и оборотным средствам). Это наиболее распространенный и очевидный вид прямого ущерба. Общая сумма убытков по этой группе может быть рассчитана как полная восстановительная стоимость оборудования, сооружений, товаров и запасов на складах, включая затраты на строительные работы, монтаж и налаживание оборудования.

§ Убытки, связанные с потерей прибыли в результате снижения или остановки производства. Данный вид ущерба носит название упущенной выгоды.

§ Ущерб жизни и здоровью персонала.

§ Нанесение ущерба окружающей среде.

§ Нанесение прямого ущерба третьим лицам (населению, близлежащим организациям и др.).

§ Убытки, связанные с недопоставкой продукции или услуг потребителям. К ним относятся штрафы за невыполнение обязательств по поставкам, судебные издержки, компенсации за вынужденный простой предприятия и т.д.

Качественный анализ включает расстановку приоритетов для идентифицированных рисков, результаты которой используются впоследствии, в ходе количественного анализа рисков и планирования реагирования на риски. Организации могут существенно повысить эффективность исполнения проекта, сосредоточив усилия на рисках, обладающих наивысшим приоритетом. При качественном анализе рисков определяются приоритеты идентифицированных рисков на основании вероятности их возникновения и влияния на достижение целей проекта в случае возникновения этих рисков, а также с учетом ряда других факторов (например, временных рамок и толерантности к риску, заложенной в ограничениях проекта по стоимости, расписанию, содержанию и качеству) (PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.249).

Качественный анализ рисков - процесс оценки вероятности наступлений рисков и их потенциального влияния на проект.

Итогом качественного анализа является список проранжированных рисков с оценками их величины.

Методы и средства качественного анализа:

§ экспертный опрос;

§ АВС-анализ;

§ матрица определения степени воздействия.

Оценка величины рисков проводится по двум параметрам:

§ оценка степени вероятности наступления рискового события (высокая, средняя, низкая);

§ оценка значимости последствий наступления рискового события (высокая, средняя, низкая).

Последующее перемножение этих величин позволяет определить статус риска, который может быть описан как минимальный, низкий, средний, высокий или чрезвычайно высокий (табл. 18, 19). По результатам экспертного опроса выстраивается рейтинг наиболее значимых рисковых событий проекта с применением АВС-анализа. АВС-анализ - классификация рисков на три группы - средний, высокий, чрезвычайно-высокий. Целью анализа является выявление относительно малого количества степеней риска класса А (чрезвычайно высокого), которые оказывают значительное воздействие на ситуацию в рамках проекта. Минимальный или незначительный риск в явной степени не принимается в расчет в менеджменте риска.



Рис. 29

Вероятность и степень воздействия рисков меняется в ходе исполнения проекта, в результате чего изменяется величина рисков. Критические риски могут стать незначительными, и наоборот.

Важны не абсолютные величины, а тенденции рисков.

Количественный анализ производится в отношении тех рисков, которые в процессе качественного анализа были квалифицированы как потенциально или существенным образом влияющие на конкурентоспособные свойства проекта. В процессе количественного анализа рисков оценивается эффект от таких рисковых событий. Данный анализ также представляет количественный подход к принятию решений в условиях неопределенности (PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.254).

Цель процесса - количественная оценка вероятности каждого риска и влияния его последствий на результаты и цели проекта (табл. 20, рис. 30).

Результаты процесса:

§ численная оценка возможных результатов проекта и их вероятности;

§ оценка вероятности достижения конкретной цели или результата проекта;

§ нахождение реалистических и достижимых стоимостей, сроков или результатов проекта;

§ нахождение лучшего управленческого решения при неопределенности некоторых условий или результатов.

Методы:

§ анализ чувствительности;

§ расчет точки безубыточности;

§ метод Монте-Карло;

§ PERT-анализ;

§ метод построения дерева решений (табл. 21);

Алгоритм действий при количественном анализе рисков:

§ собираются оценки: пессимистическая, оптимистическая, вероятная;

§ априори задается плотность вероятности различных исходов (обычно бета- или треугольное распределение);

§ находят количественные оценки рисков.

Таблица 18

Элемент ИСР	Оценка стоимости проекта
	Оптимистическая	Наиболее вероятная	Пессимистическая
ТЗ	4	6	10
Создание	16	20	35
Тестирование	11	15	23
По проекту		41



Рис. 30 Пример количественного анализа рисков

Таблица 1...