Основы управления проектами

Планирование реагирования на риски - это процесс разработки методов реагирования на риск для увеличения благоприятных и уменьшения неблагоприятных последствий риска (табл. 22).

Итоговым документом является План реагирования на риски.

Таблица 20

Стратегии и методы реагирования на риски
избегание	минимизация	передача	принятие
Изменение плана проекта Отказ от ненадежных партнеров Отказ от рискованных проектов	Дополнительное финансирование Увеличение количества ресурсов Уменьшение объема работ или снижение требований Разработка плана реагирования на последствия	Диверсификация рисков (деление риска с другими участниками или другими програмами / проектами) Страхование	Подготовка к самому худшему Резервирование средств

План реагирования на риски может включать в себя:

§ идентифицированные риски, их описания, подверженную их влиянию область проекта (элемент WBS);

§ результаты качественного и количественного анализа рисков, включая список приоритетных рисков и вероятностный анализ проекта;

§ стратегии и методы реагирования на риски;

§ действия для реализации способов реагирования;

§ уровень риска после реализации этих действий;

§ бюджет и расписание работ, необходимых для минимизации рисков;

§ чрезвычайные резервы по срокам и стоимости для обеспечения толерантности заинтересованных лиц к рискам;

§ план действий в чрезвычайных обстоятельствах;

§ планы отставания для использования в качестве реагирования на наступивший риск;

§ остаточные риски, которые могут сохраниться после реагирования, а также сознательно принятые риски;

§ вторичные риски, возникающие в результате реагирования на первичный риск;

§ чрезвычайные резервы, сформированные в результате количественного анализа проекта.

Диверсификация - это распределение рисков между участниками проекта. Распределение рисков является эффективным способом их снижения. Логичнее сделать ответственным за конкретный риск того участника проекта, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитать и контролировать данный риск. Распределение рисков оформляется при разработке плана управления проектом, финансового плана и контрактных документов. При этом следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников проекта должно сопровождаться адекватным изменением в распределении доходов от проекта. Поэтому при переговорах необходимо:

§ определить возможности участников проекта по предотвращению последствий наступления рисковых событий;

§ определить степень ответственности за риск, которую берет на себя каждый участник проекта;

§ договориться о приемлемом вознаграждении за риски.

Резервирование - создание резервного фонда финансовых средств на покрытие непредвиденных расходов. Зарубежный проектный опыт допускает увеличение стоимости проекта от 7 до 12% за счет резервирования средств на форс-мажор. Российские эксперты допускают увеличение стоимости проекта до 20%.

Резервирование всегда увеличивает проектные затраты, но зато и увеличивает проектную прибыль.Часть резерва должна находиться в распоряжении менеджера проекта, остальной частью распоряжаются в соответствии с контрактом другие участники проекта.

Резервирование средств предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость проекта, и размером расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации. При расчете рисков необходимо, чтобы сальдо накопленных реальных денег в финансовом плане проекта на каждом шаге расчета было не менее 8% планируемых на данном шаге затрат.

Страхование рисков - передача определенных рисков страховой компании. В зависимости от выбранного способа управления рисками различаются различные источники финансирования рисков:

§ средства, учитываемые в составе себестоимости изделий;

§ собственные средства предприятий, в том числе, уставной фонд и резервы, формируемые из прибыли;

§ внешние источники - кредиты, дотации, займы;

§ страховые фонды;

§ фонды самострахования.

Процесс минимизации рисков осуществляется по следующему алгоритму:

§ рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;

§ определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;

§ определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события;

§ определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий;

§ сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;

§ принимается решение об осуществлении или отказе от противорисковых мероприятий;

§ процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

Мониторинг и управление рисками - это процесс идентификации, анализа и планирования вновь возникших рисков, отслеживания идентифицированных рисков и тех, которые отнесены в список для постоянного наблюдения, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценки их эффективности. В процессе мониторинга и управления рисками используются различные методики, например анализ трендов и отклонений, для выполнения которых необходимы данные об исполнении, собранные в процессе выполнения проекта. Мониторинг и управление рисками является непрерывным процессом, происходящим на протяжении всего жизненного цикла проекта (PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.264).

Мониторинг рисков - это процессы наблюдения за существующими рисками, выявления новых рисков, а также выполнения плана реагирования на риски:

§ пересмотр рисков;

§ аудит рисков;

§ анализ отклонений и трендов;

§ техническое измерение исполнения;

§ анализ резервов;

§ совещания по текущему состоянию.

Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта.

Этап 1. Предпроектное обоснование инвестиций, формулировка концепции проекта и его технико-экономическое обоснование. Анализ рисков производится в процессе предварительной экспертизы проекта. Необходимые действия этого этапа: идентификация и анализ рисков.

Этап 2. Планирование проекта. Работа с рисками включается в разработку сметы и бюджет проекта. Необходимые действия:

§ корректировка дерева решений;

§ определение структуры и объема резервирования средств;

§ учет рисков в финансовом плане проекта.

Этап 3. Реализация проекта. Работа с рисками ведется в процессе мониторинга. Необходимые действия:

§ формирование рабочего бюджета проекта;

§ страхование рисков;

§ контроль за использованием средств на непредвиденные расходы;

§ корректировка бюджета.

Этап 4. Завершение проекта. Работа с рисками ведется на этапе итоговой экспертизы проекта. Необходимые действия:

§ анализ использования средств на непредвиденные расходы;

§ анализ и обобщение фактических проявлений рисков и неопределенности по результатам проекта.

Глава 4. Мониторинг проекта и оценка оказанного воздействия

Мониторинг - постоянное наблюдение за каким-либо процессом в целях выявления его соответствия желаемому результату или первоначальным предположениям, а также наблюдение, оценка и прогноз состояния окружающей среды в связи с хозяйственной деятельностью (www.efremova.info/world/monitoring.html.). Мониторинг - это непрерывная обратная связь с объектом для получения информации о проделанной работе, оценка эффективности проекта. Мониторинг проводится для наблюдения за проектными процессами, связанными с инициацией, планированием, выполнением и закрытием проекта. Мониторинг является аспектом управления проектом и производится на протяжении всего проекта. Может включать в себя сбор, измерение и распространение информации об эффективности проекта. Непрерывный мониторинг позволяет команде управления проектом заглянуть внутрь проекта и выявить места, которым требуется уделить особое внимание. Мониторинг - оценочная процедура, проводимая по специальной технологии:

§ выбор критериев оценки;

§ отбор субъектов экспертной оценки;

§ определение методов измерения эффективности проекта;

§ разработка инструментария;

§ проведение мониторинга;

§ анализ полученных результатов;

§ экспертные выводы и рекомендации.

Виды экспертной оценки

§ Предварительная экспертиза проекта - это оценка эффективности проекта на стадии его планирования.

§ Срединная оценка - оценка эффективности проекта в процессе его реализации в целях отслеживания промежуточных результатов.

§ Итоговая оценка проекта - оценка результатов проекта, его эффективности.

Предварительная экспертиза проводится в нескольких направлениях с соответствующими критериями оценки:

§ экспертиза подготовки контракта;

§ системная качественная экспертиза проекта;

§ экспертиза проектного решения;

Экспертиза подготовки контракта - определение целесообразности и выполнимости проекта на основе анализа условий и положений контракта до его подписания заказчиком.

Современная организационная теория выделяет два аспекта эффективности:

§ efficiency - экономичность, рассматриваемая с точки зрения соотношения затрат и результатов;

§ effectiveness - результативность, рассматриваемая с точки зрения соотношения целей и результатов.

Двойственная природа эффективности порождает различные модели оценки и измерения эффективности проекта:

1) «стоимость - выгода» - соотношение полученной выгоды и затраченных ресурсов (критериями эффективности являются экономические показатели - прибыль, рентабельность и др);

2) «стоимость - результативность» - сравнение общей стоимости проекта (или отдельных мероприятий) со степенью достижения поставленных целей;

3) подход с точки зрения «держателей акций» (Stakeholders) - для оценки эффективности проекта выделяются разные критерии, соответствующие интересам заинтересованных лиц в проекте:

§ владельцы компании - доходность, рентабельность;

§ проектная команда - удовлетворенность работой благоприятный социально-психологический климат, оплата труда;

§ клиенты - качество товаров и услуг, низкая цена;

§ поставщики - своевременная оплата поставок;

§ местные сообщества - спонсорство, благотворительность.

Системная качественная экспертиза проекта - оценка основных структурных позиций проекта, выделяемых на этапах жизненного цикла проекта.

Критерии оценки:

§ актуальность и обоснованность проблемы, корректность ее формулировки;

§ охват проекта - состав и структура целевых групп;

§ наличие стратегического замысла проекта;

§ логика построения целевой структуры;

§ полнота представленных ресурсов, их анализ;

§ реалистичность проекта (планирование времени);

§ управляемость проекта (состав команды, модель управления и оргструктура проекта);

§ экономичность проекта (смета и бюджет проекта);

§ устойчивость проекта (риски проекта);

§ ожидаемые результаты проекта, его социальные последствия;

§ наличие стандартов проекта (основных проектных документов).

Предварительная экспертиза проекта

Экспертиза проектного решения - оценка экономической эффективности проекта, определение технической обоснованности и надежности предлагаемого решения, его соответствия требованиям и ожиданиям заказчика.

Оценка экономической эффективности проекта:

§ метод чистого дисконтированного дохода;

§ метод, основанный на учете периода окупаемости проекта;

§ метод чистого дохода;

§ метод расчета коэффициента рентабельности;

§ метод расчета коэффициента финансовой реализуемости.

Метод чистого дисконтированного дохода

Дисконтирование - это способ определить размер будущих поступлений в оценке настоящего времени.

Экономический расчет включает в себя определение величины дисконта:

D= a +b + c,

где а - цена капитала без учета инфляции или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств;

b - уровень премии за риск для конкретного проекта, удовлетворяющий субъекта;

с - уровень инфляции.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат на внедрение. Чистый дисконтированный доход соответствует показателю Net Present Value (NPV), который применяется в соответствии с западными методиками оценки экономической эффективности проектов:

ЧДД= ,

где Di - доходы i-го периода ;

Ki - затраты i-го периода;

n - количество периодов реализации проекта;

d - дисконт.

Проект экономически эффективен, если ЧДД имеет положительное значение. Если необходимо выбрать один проект из нескольких представленных, то предпочтение следует отдавать тому, где ЧДД наибольший.

Метод, основанный на учете периода окупаемости

Период окупаемости для проекта - это период времени, необходимый для возмещения первоначальных инвестиций за счет использования результатов проекта. Иными словами - это время, по прошествии которого чистый дисконтированный доход примет, по расчетам, положительное значение. Срок окупаемости рассчитывается при помощи уравнения расчета ЧДД с неизвестным периодом реализации (х), причем значение ЧДД при этом принимается равным нулю (дисконтированный доход равен дисконтированным затратам):

ЧДД=.

Срок окупаемости соответствует показателю Payback period (PB). Проект экономически эффективен, если значение срока окупаемости не превышает срока его реализации.

Определение точки безубыточности необходимо для подтверждения правильности расчетного объема реализации. Точка безубыточности (Tb) рассчитывается как соотношение равенства издержек и выручки от реализации новой продукции, услуг и т.д.:

P*Tb = v * Tb + C,

Tb = C/(p - v) = (C * N)(P - V) = (C*N)(M + C),

где С - условно постоянные расходы на выпуск новой продукции или внедрение операции;

р - цена единицы продукции;

Р - выручка от реализации продукции, услуг, в расчете на период выпуска;

v - переменные затраты на производство продукции;

V - переменные затраты на выпуск за период;

M - прибыль за период реализации;

N - годовой выпуск (реализация) продукции в натуральном выражении.

ТДС = общая величина (ГП х КД) - инвестиции,

где ГП - годовая прибыль от проекта; КД - коэффициент дисконтирования.

Метод расчета коэффициента рентабельности

Коэффициент рентабельности, иногда называемый отношением дохода к издержкам, представляет собой соотношение текущей дисконтированной стоимости к величине капитала, затраченного на реализацию проекта.

Если коэффициент превышает 1,0, то проект приемлем. Чем больше значение коэффициента, тем большую выгоду сулит проект.

Метод расчета коэффициента финансовой реализуемости

Финансовая реализуемость - еще один показатель, используемый в экономической экспертизе проектов. Финансовая реализуемость проверяется для совокупного капитала всех участников проекта (включая государство и всех коммерческих участников, в том числе и кредиторов). Принимает два значения - «да» или «нет».

Денежные потоки, поступающие от каждого участника, и сумма потоков от выручки являются «притоками» и берутся со знаком «+». Денежные потоки, поступающие к каждому участнику из проекта, и расходы на проект называются «оттоками» и берутся со знаком «-». Если на каждом шаге расчета сумма притоков и оттоков является положительной величиной, проект считается финансово реализуемым.

Пример

Есть некий проект, участниками которого являются три коммерческие фирмы, два банка и государство, взимающее налоги. Необходимо рассчитать коэффициент финансовой реализуемости проекта (ФР). Схема расчета приведена в табл.21.

Таблица 21 Схема расчета

№ п/п	Наименование элемента денежного потока	Значения, ед.
1	Выручка от реализации (с НДС, акцизами и пошлинами)	+ 2100
2	Производственные затраты (с НДС за материальные затраты)	- 600
3	Налоги, получаемые государством	- 500
4	Поток фирмы 1 (фирма получает деньги на этом шаге)	- 600
5	Поток фирмы 2 (фирма получает деньги на этом шаге)	- 700
6	Поток фирмы 3 (фирма вкладывает деньги на этом шаге)	+ 200
7	Поток банка 1 (получение банком процентов)	- 100
8	Поток банка 2 (выдача банком займа)	+ 300

Комплексная количественная оценка проекта

Основным показателем, на основе которого делается выбор в пользу определенного проекта, является ЧДД. Но при таком подходе не учитываются факторы, определяющие успех инновации. Это существенно увеличивает риски проекта. Согласно американским источникам, возможно определить главные факторы успеха или неудачи инновационных проектов, которые представлены в табл. 22.

Таблица 22 Основные факторы успеха

Фактор	Взвешенная значимость фактора, %
Соответствие инновационным нуждам потребителей	26
Благоприятная конкурентная обстановка	10
Соответствие инновации компетентности компании	19
Технологическое превосходство	16
Применение новых производственных процессов	10
Поддержка проекта руководством	14
Организационная структура реализации инновации	5

Выбор проекта без учета экономических показателей

Проект может быть отобран без учета количественных показателей. В этом случае критериями отбора могут быть:

§ способность проекта решить кризисную ситуацию (в случае форс-мажорных обстоятельств);

§ соответствие проекта юридическим требованиям (когда юридические нормы, законы, кодексы имеют обязательный характер, проблема выбора проекта и его осуществления не возникает);

§ удовлетворение социальных потребностей сотрудников (такие проекты называются социальными и реализуются в соответствии с политикой компании в отношении людских ресурсов);

§ обеспечение конкурентного преимущества (если проект в условиях острой конкуренции может дать преимущество фирме, необходимо быстро получить разрешение на его реализацию с тем, чтобы выйти на рынок раньше конкурентов; такие скоростные проекты не лишены рисков, которые можно уменьшить с помощью технико-экономического обоснования);

§ непреложные проекты - возникают под влиянием высшего руководства или членов семьи и не сопровождаются проблемой выбора.

Экспертиза проектного решения помимо оценки экономической эффективности проекта предполагает и определение технической обоснованности и надежности предлагаемого проектного решения.

Степень надежности и устойчивости проекта оценивается с учетом идентификации и анализа рисков проекта с последующей разработкой мероприятий по минимизации рисков и их стоимости:

§ планы редко выполняются на 100 %;

§ реальное исполнение проекта всегда отличается от запланированного;

§ возникающие отклонения должны контролироваться.

Срединная оценка

Процессы контроля подразделяются:

§ на общий контроль изменений - отслеживание и координация изменения по проекту в целом;

§ контроль отчетности по проекту - сбор и передача информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;

§ контроль изменения содержания - контроль за изменением содержания проекта;

§ контроль расписания - контроль за выполнением работ проекта;

§ контроль затрат - контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

§ контроль качества - отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к снижению качества работ и продукта;

§ контроль риска - реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Итоговая оценка проекта

Итоговая оценка предполагает полную комплексную оценку конечных результатов проекта во всех его аспектах, прежде всего с точки зрения важнейших показателей - сроки, затраты, результаты. Насколько полученные фактические затраты соответствуют плановым; насколько совпадают намеченные сроки с фактически получившимся; в какой степени полноты совпадают с задуманными результаты проекта. Оценивается в целом эффект проекта с точки зрения различных субъектов - как пользователей проекта, команды проекта, так и участников проекта.

Глава 5. Управление изменениями и завершение проекта

Процессы контроля тесно связаны между собой и могут быть представлены по необходимости как единый процесс под названием Управление изменениями.

Изменения - это замена управленческого решения вследствие воздействия разных объективных или субъективных факторов при разработке и реализации проекта.

Изменения могут вноситься в различные разделы проекта и на любом этапе жизненного цикла проекта. Инициатором изменений может выступать любой участник проекта, чаще всего это заказчик (может изменять конечные характеристики проекта), разработчик (может изменять первоначальную документацию), подрядчик (изменения в технологии, плане, методах работ).

Причины возможных изменений:

§ случайности в проектных решениях;

§ совершенствование средств, методов, материалов;

§ отставание от графика;

§ изменение расценок.

Виды изменений можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние изменения зависят от параметров самого проекта - сроки, поставки, графики, финансирование и т.д. Внешние же осуществляются на макроуровне - политика, право, экономика, технический прогресс и т.д. и никак не зависят от проекта. Влияние изменений - как внутренних, так и внешних - на проект могут изменяться в очень большом диапазоне - от глобальных до незначительных. Все изменения в проекте в конечном итоге влияют на «магический треугольник проекта» - возникают дополнительные затраты, изменяются сроки, изменяется качество выполнения работ.

Управление изменениями включает в себя:

§ отслеживание - сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям; сбор данных осуществляется по таким показателям, как время, стоимость, качество, организация проекта, содержание работ;

§ анализ - оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;

§ корректировка - планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получение преимуществ от возникновения благоприятных ситуаций.

Таким образом, можно констатировать, что управление изменениями должно осуществляться системно и последовательно по определенному алгоритму, включающему несколько последовательных стадий. В частности, прогнозирование и планирование будущих изменений; систематизация всех изменений для изучения и оценки последствий; принятие или отклонение изменений; организация мониторинга; синхронизация усилий по исполнению и т.д. Управление изменениями осуществляется в соответствии со стандартным алгоритмом и поддерживается документально. Стандартный алгоритм управления изменениями включает в себя несколько этапов.

1. Фиксация базисного состояния системы. Это описание конфигурации текущих параметров проекта как комплекса технической документации в данный момент времени.

2. Прогнозирование изменений. Осуществляется на всех этапах жизненного цикла, особое внимание уделяется важным «вехам» проекта, в которых высока вероятность «ветвения» возможных сценариев проекта, задачам с высокой степенью риска, критическим задачам и т.д. На этапе разработки проекта для обеспечения возможных изменений, вариаций сценария закладываются физические и ценовые резервы.

3. Оценка предполагаемых изменений. Это комплексный анализ влияния изменения на стоимость проекта, показатели работ, сетевые графики и конечный результат проекта. При выполнении этой процедуры используются различные методы анализа - функционально-стоимостной, анализ альтернатив, методы анализа сетевого графика и т.д.

4. Изменения рассматриваются проектной командой или специальной комиссией. Иногда она называется Комитет по управлению изменениями. Функции комитета могут выполняться существующим управленческим подразделением (или несколькими подразделениями).

Комитет рассматривает существенные изменения:

§ в содержании;

§ в базовом плане;

§ в стоимости;

§ в сроках.

Изменения могут рассматриваться согласительной комиссией, которая состоит из ведущих специалистов организации. Все изменения в обязательном порядке должны проходить процедуру согласования. Уровни принятия решений зависят от масштаба и последствий принимаемых изменений. Соответствие их уровню принятия решений отражено в табл. 23.

Таблица 23 Уровни принятия решений

Характер изменения / кто утверждает	Руководитель проекта	Куратор проекта	Совет директоров
1	2	3	4
Общий бюджет	-	-	Любые отклонения в сумме общего бюджета
Бюджет по отдельным отраслям	Отклонения в размере не более 10%	Отклонения в размере не более 20%	-
Прибыль проекта	-	Отклонения по прибыли 10%	Отклонение по прибыли более 10%
Перечисление дивидендов	-	-	Любые отклонения по дивидендам
Результаты проекта	-	-	Изменение ожидаемых результатов проекта
Цели проекта	-	-	Изменение целей и задач проекта
Длительность проекта	Изменение длительности операций без ущерба для длительности проекта (лежащие не на критическом пути)	Изменение суммарной длительности проекта в пределах 0,5-1 месяца	Изменение длительности проекта более чем на 3 месяца
Длительность отдельной фазы проекта	Изменение длительности операций без ущерба для длительности фазы (лежащие не на критическом пути)	Изменение длительности фазы в пределах 1-2 недель	-

После рассмотрения необходимых предложений может быть вынесен вердикт:

§ одобрить;

§ отказать;

§ отложить;

§ доработать;

§ эскалировать.

Примерная форма итогового документа согласования изменений

приведена в табл. 24.

Таблица 24 Документальное оформление решений об изменениях

Описание изменения	Анализ вида изменения и его последствий
1	2
Номер запроса на изменение
Заголовок
Приоритет	Высокий - обязательное изменение, других альтернатив нет. Средний - обязательное или в высшей степени желательное изменение, но имеются альтернативы Низкий - необязательное, но желательное решение для совершенствования проекта
Информация об инициаторе
Детальное описание изменения	Если необходимо, возможно использовать приложение для описания изменения
Причины, вызвавшие потребность в изменении
Влияние изменения на проект
Решение Руководителя проекта по запросу на изменение: Подпись Дата	Решение: § принять - произвести предлагаемое изменение § отменить - признать нецелесообразным давать ход этому запросу § отложить - запрос имеет смысл, однако будет рассмотрен на более позднем этапе § провести оценку - запрос имеет смысл и необходимо провести анализ и оценку последствий эскалировать - запрос имеет смысл, однако проводить оценку и принимать решение имеют полномочие только вышестоящие комитеты
Решение Куратора проекта: Подпись, Дата
Оценка последствий изменения и рекомендации (производится экспертным комитетом)	Список подпроектов, на которые окажут влияние изменения Влияние на длительность плана в днях по подпроектам Влияние на состав работ проекта по подпроектам Влияние на стоимость проекта по подпроектам Итоговая оценка (если возможно)
Решение Правления: Подпись Дата

5. Осуществление изменений. Проект-менеджер, получивший согласие Комитета на осуществление изменений, должен обновить проектную документацию, информировать все подразделения организации, участвующие в проекте, оповестить субъектов-кооперантов, участников проекта, а также разработать необходимые меры по реализации изменений.

6. Контроль выполнения изменений. Контроль сводится к непрерывному мониторингу состояния системы с учетом сделанных изменений. На практике это выглядит как сравнение фактических изменений с плановыми. Особое внимание уделяется влиянию внесенных изменений на сроки проекта, использованию ресурсов и стоимости проекта.

Если в проекте имеет место большое количество изменений, или они очень масштабны, или имеют слишком большое значение для конечных целей проекта, то в масштабных проектах при матричных оргструктурах могут быть сформированы отдельные подразделения для осуществления изменений и контроля за их выполнением.

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА

Завершение проекта предполагает осуществление всех формальных процедур, предусмотренных стандартом, для законной передачи документации проекта пользователю после исполнения всех задач проекта и достижения всех целей. Таким образом, завершение проекта предполагает как завершение всех задач проекта, так и разрешение всех спорных вопросов, оформление документации проекта и сдачу ее в архив. Стандартные этапы завершения проекта отражены на рис. 31.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 31 Процессы завершения проекта

Завершение проекта включает в себя следующие процессы:

§ закрытие управления предметной областью проекта:

a. составление сводного отчета на основе анализа результатов проекта;

b. разрешение спорных и конфликтных ситуаций;

c. формирование архива проектов;

§ закрытие проекта по временным параметрам проекта:

a. составление отчета на основе анализа выполнения сроков проекта;

b. формирование архива календарных планов;

§ закрытие проекта по стоимости и финансам проекта:

a. экономический анализ и оценка результатов;

b. разрешение претензий и конфликтов со стороны заказчика, инвестора и других участников проекта;

c. подготовка исполнительной сметы и финансового отчета;

d. окончательный расчет и закрытие финансирования;

e. формирование архива финансовых документов;

§ закрытие проекта по качеству проекта:

a. сводная оценка качества результатов проекта;

b. решение о завершающей приемке;

c. список замечаний и претензий по качеству;

d. разрешение спорных вопросов и конфликтов по качеству;

e. оформление документации и архива по управлению качеством;

§ закрытие проекта по рискам проекта:

a. анализ и обобщение фактических данных по проявлению рисков и неопределенности в проекте;

b. анализ выполнения планов управления рисками;

c. подготовка сводного завершающего отчета по управлению рисками;

§ закрытие проекта по персоналу проекта:

a. анализ и оценка деятельности команды проекта;

b. разрешение конфликтов;

c. проведение окончательного расчета персонала;

d. формирование архива команды проекта;

e. расформирование команды проекта;

§ закрытие проекта по коммуникациям проекта:

a. заключительный отчет об управлении коммуникациями в проекте;

b. формирование архива документации проекта;

c. принятие решения о дальнейшем использовании средств коммуникаций проекта;

§ закрытие проекта по изменениям проекта:

a. оценка изменений и их результатов;

b. заключительный отчет о фактических изменениях проекта;

c. формирование архива изменений проекта.

Эффективные формы досрочного завершения проекта:

§ отказ от реализации проекта до начала строительно-монтажных работ;

§ продажа частично реализованного проекта в форме объекта незавершенного строительства;

§ продажа продукта на стадии его эксплуатации;

§ привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного паевого постороннего капитала с минимизацией своего паевого участия;

§ раздельная продажа основных видов активов реализуемого проекта.

Список литературы

1. Ахметов К.С. Практика управления проектами/К.С. Ахметов. М.: Торговый дом «Русская редакция», 2004.

2. Бестужев-Лада И.В. Технологии прогнозных разработок социального проектирования./ И.В. Бестужев-Лада, Г.А. Наместникова. М., 1992.

3. Бэгъюли Ф. Управление проектом/Ф. Бэгъюли. М., 2002.

4. Воропаев В.И. Управление проектами в России /И.В. Воропаев. М., 1995.

5. Гейзер П.С. Управление проектами: практическое пособие/П.С. Гейзер, О.В. Завьялова. Минск: Книжный дом Мисанта, 2005.

6. Грашина М. Основы управления проектами/М. Грашина,

В. Дункан. СПб.: Питер, 2006.

7. Дитхелм Г. Управление проектами: в 2 т./Г. Дитхелм. СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2003.

8. Иванов В.А. Социальные технологии в современном мире /В.А. Иванов. М.,1996.

9. Клиффорд Г. Управление проектами/Г.Клиффорд,

Эрик У.Ларсен. М., 2003.

10. Королев Д. Эффективное управление проектами /Д.Королев. М., 2003.

11. Курбатов В.И. Социальное проектирование /В.И.Курбатов, О.В. Курбатова. Ростов н/Д, 2001.

12. Луков В.А. Социальное проектирование /В.А.Луков. М., 2003.

13. Мазур И.И. Управление проектами: учебное пособие /И.И.Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. 2-е изд. М.: Омега-Л, 2004.

14. Мазур И.И. Управление проектами /И.И.Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. М., 2001.

15. Мазур И.И. Управление проектами: справочное пособие /И.И.Мазур, В.Д. Шапиро. М., 2001.

16. Модульная программа для менеджеров. Управление программами и проектами. Модуль 8/ М.Л. Разу [и др.]. М., 2000.

17. Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес /А.С.Пелих. М., 2002.

18. Путеводитель в мир управления проектами/под ред.

Ю.Л. Эткинда. Екатеринбург: УГТУ-УПИ., 1998.

19. Стэнли И. Портни. Управление проектами для «чайников»: пер. с англ./И.Портни Стэнли. М.: Издательский дом «Вильямс», 2004.

20. Товб А.С. Управление проектами/А.С.Товб, Г.Л. Ципес. М., 2003.

21. Управление проектами / под ред. В.Д. Шапиро. СПб., 1996.

22. Управление проектами /под ред. Дж.Пинто. СПб.: Питер, 2003.

23. Управление проектами/под ред. Д.В. Димитриева. М., 2003.

Размещено на Allbest.ru

...