Основы управления в организации

· Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

· В результате делегирования линейных полномочий формируется иерархия уровней управления, по которой передается цепь команд (сверху вниз) и отчетная информация (снизу вверх).

· Деятельность по реализации полномочий линейных подразделений организации, то есть линейных полномочий, характеризуется содержанием проблемы и системой взаимосвязей. Существенное значение имеет психология общения. Можно говорить об интегративном характере деятельности по реализации линейных полномочий. Этой интегративной деятельности предшествует аналитическая деятельность, выполняемая штабными подразделениями организации.

· Административный аппарат выполняет множество функций в современной организации, которые трудно даже перечислить.

· Консультативный аппарат формируется в организации, когда линейному руководству необходимо решить проблему, которая требует специальной квалификации Такой аппарат чаще всего используется в правовых вопросах при внедрении новой техники или технологии, в учебе, в работе по подбору кадров.

· Обслуживающий аппарат состоит из подразделений, которые готовят руководству информацию, необходимую для принятия обоснованных управленческих решений К обслуживающему аппарату относятся отделы маркетинга, планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, службы связи с общественностью.

· Личный аппарат является разновидностью обслуживающего аппарата, обязанностями которого является выполнение поручений руководителя. Члены аппарата не имеют полномочий, а действуют по указаниям руководителя .

19. Матричный способ управления

· Матричная модель - это организационная структура, принятая многими многонациональными компаниями и представляющая собой попытку больших организаций справиться со сложностями управления на различных национальных рынках.

· В простой матричной системе управления менеджер по маркетингу, например в Германии, подчиняется не только директору фирмы в этой стране, но и главе маркетинга в той стране, где фирма зарегистрирована. Две линии отчетности (в более сложных матричных структурах их больше) - это две стороны матрицы, ее географическая и функциональная оси.

· Матричная организация устроена таким образом, что каждое отделение имеет как минимум двух руководителей. Вместо линейных цепочек подчиненности матрица обладает многомерностью - в зависимости от того, сколько измерений считается необходимым для пользы дела и является практически возможным.

· Недостатки матричной структуры :

· 1) борьба за власть;

· 2) непреспособленность к неблагоприятным экономическим условиям;

· 3) чрезмерные накладные расходы.



20. Планирование и организационное проектирование

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

1. Разрабатывается миссия организации.

2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

4. Определяются стратегические альтернативы.

5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

· тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

· политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

· процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

· правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Оптимальная организационная структура - это структура, которая наилучшим образом позволяет организации взаимодействовать с внешней средой, эффективно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достать своих целей с максимальной результативностью.

Этапы проектирования:

1) Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2) Устанавливается соотношение полномочий между должностями, при этом руководство устанавливает цели команд, производится дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3) Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам.

Организационные стратегии и их выбор основаны на стратегических планах организации, причем при существующих изменениях планов организационные структуры следует изменять и совершенствовать, учитывая ситуационный подход к моменту.

21. Департаментализация в управлении

Департаментализация - означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, секторами, службами и т. п.

Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности. Создание такой структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют, причем конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

К традиционным функциональным блокам компании относятся: производство, маркетинг и финансы. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основный функциональные службы можно подразделить на более мелкие структурные элементы, которые в теории менеджмента называются вторичными или производными.

Преимущества функциональной организационной структуры:

1) Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2) Уменьшает дублирование действий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3) Улучшает координацию в функиональных областях.

Недостатки функциональной организационной структуры:

1) Отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей всей орг-ции ( конфликт между областями ).

2) В больших организациях цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной.

Функциональню структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач ( металлургия, химическая промышленность, добывающая промышленность и т. п. ).



22. Адаптивные структуры в управлении

Проектная организационная структура. Для того, чтобы эффективно управлять крупномаштабными проектами, которые ограничены по продолжительности и ресурсам, современные организации используют проектную структуру. Это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее суть заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых высококвалифицированных сотрудников для реализации сложного проекта в зарание определенные сроки и с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы.

Когда проект завершается, команда распускается, а ее члены переходят либо в новый проект, либо возвращаются в свой отдел, либо уходят из организации.

Основное приемущество в том, что организация концентрирует все усилия на решении одной задачи.

Матрич-я структура. В этой структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектнымими полномочиями, которые могут варьировать от линейной власти до штабных ( административных ) полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство. Руководители проектов в целом отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту ( материальные и финансовые ресурсы ). Кроме того руководители отвечают за планирование проекта, составление графика работ и т. п. ( соблюдение затрат по проекту, количественные, качественные и временные показатели ). При этом руководители функциональных отделов могут делегировать руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, однако они сами решают, каким образом и где должна быть выполнена та или иная работа или контролируют ход выполнения работы.

Недостатки матричной структуры :

1) борьба за власть;

2) непреспособленность к неблагоприятным экономическим условиям;

3) чрезмерные накладные расходы.

Организация типа “конгломерат”. Это структура, которая более всего соответствует сложившейся ситуации для данной организации. Например, в одном подразделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная, в третьем - проектная. При этом руководство высшего звена корпорации отвечает за далгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружают ряд фирм, которые являются независимыми либо с экономической, либо с юридической точки зрения. Такие фирмы самостоятельны в принятии опреативных решений, зависят от основной компании по финансовым, маркетинговым и другим аспектам и должны достигать таких показателей производственной деятельности, которые устанавливаются руководством конгломерата.

23. Централизация и децентрализация

Организации, в которых руководство высшего уровня оставляет за собой большую часть полномочий, называются централизованными. Децентрализованные организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречается полностью централизованная или децентрализованная организация. Кроме того любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другой организацией.

К основным характеристикам централизации относятся : 1) количество решений, принимаемых на нижних уровнях управления, 2) важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, 3) последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях, 4) количество контроля за работой подчиненных.

24. Место мотивации в менеджменте

В менеджменте мотивация персонала разделяется на две важных составляющих: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация - это многоступенчатый процесс побуждения работников к продуктивному труду, исходя из мотивов каждого сотрудника. Что касается внешней мотивации, здесь работодателям предстоит найти и создать стимулы, располагающие к наиболее эффективной трудовой деятельности. Мотивация персонала в системе менеджмента любого предприятия включает в себя целый набор различных методик воздействия, сюда входят:

· тщательный отбор и адаптация новых сотрудников;

· обеспечение в организации благоприятной для каждого работника атмосферы, которая будет способствовать его профессиональному и психологическому росту;

· непосредственное управление производительностью труда и организация производственных процессов в подразделениях;

· разработка новых систем мотивации эффективной трудовой деятельности, новых систем оплаты труда;

· профилактика конфликтных ситуаций и участие в их скорейшем разрешении.

Значение мотивации в современном менеджменте огромно, ведь успех организации напрямую зависит от самореализации каждого ее сотрудника в процессе трудовой деятельности.



25. Иерархия потребностей по Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

26. Теория ERG Альдерфера

Альдерфер соглашается с теорией Маслоу. По мнению Альдерфера, людей заботят только три потребности -- потребность существовать(existence), потребность общаться с другими (relatedness) и потребность своего роста и развития(growth). Он утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным Маслоу. Потребность существовать аналогична физиологической потребности. Потребность общаться с другими -- потребность социального типа. Потребность роста -- потребность в самореализации, в уважении.

Клейтон Альдерфер утверждал, что сегодняшние потребности могут остаться неудовлетворенными и через пять лет, и тогда можно поменять ориентиры. Будучи молодым человеком, человек может стремиться стать президентом компании. В зрелом возрасте он может уже не хотеть стать президентом, так как это отнимает слишком большую часть жизни. Это уже другой взгляд на потребности человека.

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией и в результате определил следующие семь принципов:

1) Чем менее удовлетворены потребности существования (E), тем сильнее они проявляются.

2) Чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существование (E).

3) Чем полнее удовлетворены потребности существования (E), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R).

4) Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие.

5) Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильные становятся социальные потребности (R).

6) Чем полнее удовлетворены себе социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G).

7) Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя. Чем больше удовлетворяется потребность в личном роста, тем сильнее становится эта потребность.

Таким образом Альдерфер показал, что порядок актуализации потребностей может быть иным, чем указывал Маслоу, и зависеть не только от ее места в иерархии, но от степени удовлетворения как этой потребности, так и некоторых других потребностей.



27. Теория потребностей МакКлелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

1. стремлению к успеху

2. стремлению к власти

3. стремление к присоединению

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к присоединению - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Д. Маккленанд отдал изучению человеческих отношений и их влиянию на менеджмент более 20 лет. По его мнению, люди, в которых сильно развита потребность успеха, чаще других становятся предпринимателями. Им нравиться делать что - то лучше, чем конкуренты, они готовы к принятию на себя ответственности и брать на себя довольно большой риск. С другой стороны, люди, нуждающиеся в близости, являются хорошими ”интеграторами”, координируя деятельность нескольких отделов или подразделений компании. Развитая потребность во власти часто ассоциируется с достижением высоких уровней в организационной структуре. Например, Д. Маккленанд обнаружил, что те, кто обладает этой потребностью, имеет больше шансов сделать карьеру, постепенно поднимаясь вверх по должностной лестниц.

28. Двухфакторная теория Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
- Политика фирмы и администрации - Условия работы - Заработок - Межличностные отншения - Степень непосредственного контроля за работой	- Успех - Продвижение по службе - Признание и одобрение результата - Высокая степень ответственности - Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф.Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А.Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

29. Сопоставление теорий мотивации

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, что позволяет установить определенные параллели между ними. Характерной чертой всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, что позволяет делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Так, например, потребность достижения в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера - группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию - взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время, использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающей возможности их непосредственного практического применения.

30. Характеристика методов мотивации

Побуждение работников к активной трудовой деятельности осуществляется с помощью методов мотивации.

I группа - методы мотивации ориентированные на работника,

II группа - методы мотивации ориентированные на организацию,

III группа - методы мотивации ориентированные на работу.

I группа применяется в тех случаях когда можно обеспечить индивидуальный подход к работнику:

1)метод денежных вознаграждений - может служить методом стимулирования - з/пл, премия, оплата за стаж и др. Данные методы требуют соблюдения определённых для своего применения:

*согласие между администрацией и работником относительно общих принципов оплаты труда,

*использование обоснованных критериев оценки работ,

*простота систем и форм оплаты труда,

*гарантия работы;

2)целевой метод - второй по силе метод повышения мотивации. При поступлении ясных целей у них возрастает мотив. Трудные цели обладают большей мотивирующей силой и они должны быть приняты человеком - совпадать с его личными целями. Метод управления по целям - каждый работник вместе со своим руководителем обсуждает цели и после наступления времени подводятся итоги.;

3)метод регулирования поведения - это применение наказаний и поощрений с целью повышения поведения человека. Нужно поощрять желательное действие, а нежелательное не поощрять. Используется правило - похвала и поощрение действуют более эффективно чем наказание.

II группа применяется в том случае когда проблемы мотивации заключаются в самой работе. В этом случае требуется изменение структуры работника, а не поведения:

1)обогащение работника (уменьшение монотонности работы и повышение удовлетворённости работника. Со временем работа может стать рутинной, неинтересной и не давать мотивации, поэтому руководитель должен изменить содержание работы, внести изменения - устранить некоторые виды контроля, повысить ответственность за собственную работу, поручение работнику особых или узкоспециализированных задач, которые дают возможность получить ценный опыт, выдача новых более трудных заданий);

2)расширение сферы деятельности (на сотрудника возлагается больше ответственности за свою деятельность, это делает работу менее узкоспециальной, поручение более важных заданий.);

3)внедрение гибкого графика работы (такой режим работника при котором сотрудник может сам планировать начало и конец работы. Продолжительность не изменяется. Применяется для управленческих работников. Работник приспосабливает время работы к своим личным и семейным особенностям жизни.).

III группа применяются в тех случаях когда организация сталкивается с такими проблемами - повышение текучести кадров и снижение производительности труда. Расширение полномочий - предоставление работнику больших возможностей для участия в принятии решений. Основной приём - формирование рабочих команд (бригадный метод). От этой группы требуется только результат.

31. Сущность функции контроля

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структуры организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всей организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

32. Функции управления

Функция планирования является номером один в менеджменте. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование -- это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Функция организации -- это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы -- персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации, есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.

Функция мотивации -- это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития

Функция контроля -- это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект -- установление стандартов -- это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект -- это измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект -- стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий -- пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации.

Функция координации -- это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действие руководителей.



33. Контроль и его функции в менеджменте

Предварительный контроль

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил.

Текущий контроль

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволят исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Заключительный контроль

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

34. Процесс коммуникации в менеджменте

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС -- это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса -- обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

Элементы и этапы процесса коммуникаций

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача -- составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи. Обмен информации начинается с формулирование идеи и отбора информации. Руководитель решает какую значимую информацию сделать предметом обмена. Лейтмотив этапа: не начинайте говорить -- не начав думать.

2. Кодирование и выбор канала. Кодирование осуществляется с помощью слов, интонации, жестов в результате получается сообщение.

Каналы: передача речи, письменный материал, электрические средства связи, электронная почта, видеоленты, одновременно ещё несколько каналов (например, устной и письменной).

3. Передача -- использование нескольких каналов для передачи сообщения получателю. Эта физическая передача информации.

4. Декодирование -- это перевод символов отправителя в мысли получателя. Обмен информации будет эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, пробуждая действия, которых ждал от него отправитель.

35. Коммуникационные сети

На эффективность работы и сплоченность служащих влияет используемая в организации модель внутрикоммуникативных сетей.

Коммуникативные сети подразделяются на централизованные (вся коммуникация замыкается на руководителе) и децентрализованные (коммуникация относительно равномерно распределяется между всеми членами организации). Централизованные сети способствуют решению относительно простых управленческих задач, но препятствуют эффективности решения сложных проблем, уменьшают удовлетворенность работой у членов групп, снижают уровень коллективного единства, хотя и способствуют развитию лидерства.

Выделяют три вида коммуникационных сетей: открытые, замкнутые и комбинированные.

В открытых сетях движение информации может быть остановлено, потому что оно попадает к элементу структуры управления, находящемуся в конце канала, оно может также наткнуться на «посредника» или «контролера» (промежуточное звено в сети коммуникации), который по каким-то причинам этому движению препятствует и которого нельзя минуть (Сеть типа «Змея», «Звезда», «Шпора», «Тент», «Палатка»).

В замкнутых сетях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены. (Сеть типа «Дом», «Круг», «Колесо»).

Комбинированные сети сочетают в себе оба принципа построения и присущи больше крупным многоуровневым организациям.

36. Сущность моделирования и типы моделей

По определению Шеннона: «МОДЕЛЬ - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности». Схема организации, к примеру, это и есть модель, представляющая ее структуру. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

ФИЗИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность».

АНАЛОГОВАЯ МОДЕЛЬ. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. МАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, - известная формула Эйнштейна Е = mс². Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии.

ТЕОРИЯ ИГР. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. ТЕОРИЯ ИГР - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

МОДЕЛИ ТЕОРИИ ОЧЕРЕДЕЙ. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.

МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования, ИМИТАЦИЯ конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ. Почти все руководители воспринимают имитацию как метод моделирования. Однако многие из них никогда не думали, что экономический анализ - очевидно наиболее распространенный метод - это тоже одна из форм построения модели.



37. Процесс принятия решений

Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.

Все управленческие решения можно подразделить на два вида:

· традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место; в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов;

· нетрадиционные, нестандартные управленческие решения; их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов.

Первый этап -- это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной.

Второй этап -- определение целей.. Лишь после их определения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации.

Третий этап -- разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Четвертый этап -- это анализ ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

Пятый этап -- это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами.

Шестой этап -- это разработка прогноза развития ситуации.

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений.

Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий.

Девятый этап -- предполагает разработку сценариев развития ситуации.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Одиннадцатый этап -- это этап коллективной экспертной оценки.

Тринадцатый этап -- этап разработки плана действий.

На четырнадцатом этапе производится контроль осуществления разработанного плана.

На заключительном, пятнадцатом этапе разработки управленческих решений осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий.

Классический же подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

1. определение проблемы;

2. выявление ограничений и определение альтернатив;

3. принятие решения;

4. реализация решения;

5. контроль за исполнением.

38. Хоторнский эксперимент

Хоторнский эксперимент -- общее название ряда социально-психологических экспериментов, проводившихся группой учёных под руководством Элтона Мэйо на фабрике «Вестерн Электрикс» в США. Их задачей было выявление зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда.

В результате эксперимента было доказано, что социально-психологический климат оказывает большее влияние на производительность, чем многие технические аспекты производственного процесса. Кроме того, в ходе Хоторнского эксперимента был выявлен так называемый Хоторнский эффект.

Хомторнский эффемкт -- это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводят к искажённому, зачастую слишком благоприятному результату. Участники эксперимента действуют иначе, более усердно, чем обычно, только благодаря осознанию того, что они причастны к эксперименту.

Данный эффект обнаружен группой учёных во главе с Элтоном Мэйо во время проведения так называемых «хоторнских экспериментов» (1924--1932).

Хоторнский эффект имеет двоякую трактовку:

1. позитивные изменения в поведении людей, вызванные оказанным им вниманием, которое сами люди истолковывают как благожелательное участие;

2. в экспериментальной психологии -- изменения в наблюдаемом явлении, происходящие вследствие самого факта наблюдения.

39. Группы, их характеристика и значимость

По определению Марвина Шоу, «группа -- это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это -- формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.

Неформальные группы - это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в постоянное взаимодействие для достижения личных целей

Неформальные группы обычно образуются спонтанно в пределах формальных групп, с которыми они имеют много общего, а именно:

- имеют определенную организацию - иерархию, лидера и задачи;

- имеют определенные неписаные правила - нормы;

- имеют определенный процесс образования - этапы;

- имеют определенные разновидности - виды неформальных групп по степени зрелости

Одной из важнейших задач руководителя является сближение формальных и неформальных структур, положительные ориентации неформальных групп и борьба с негативными проявлениями в коллективе.

40. Факторы, влияющие на эффективность работы групп

Факторы и показатели	Рекомендации
Размер группы	Идеальная группа 5-9 человек Увеличение размера группы ведет к ее неформального распределения и сложностей в управлении
Состав группы	Степень сходства личностей и точек зрения при принятии решений Рекомендуют, чтобы группа состояла из неподобных личностей
Групповое поведение	Наличие определенных правил и норм поведения, которых рекомендуют придерживаться, чтобы избежать возникновения конфликтных ситуаций
Сплоченность	Мира тяготения членов группы друг к другу и к группе в целом Следует поддерживать
Групповая единодушие	Тенденция к подавление отдельной личностью разных взглядов членов группы Следует избегать
Конфликтность	Возможность возникновения внутригрупповых споров и конфликтов Рекомендуется использовать различные методы управления конфликтной ситуацией
Статус членов группы	Старшинство в должности, название должности, размещение кабинета, образование, социальный талант, информированность и накопленный опыт Необходимо учитывать возможность как положительного так и отрицательного влияния статуса у отдельных лиц на членов группы и группы в цилому.
Роли членов группы	Характер поведения каждого члена группы Существуют целевые, поддерживающие и отрицательные роли

41. Компоненты, лежащие в основе власти

Власть(вл) - возможность оказывать влияние на поведение других людей (к отдельному человеку, группе людей и организации в целом). Вл пронизывает всю жизнь орг-ции и поддерживает ее стр-ру. Она может появиться в связи с занимаемой должностью (должностная власть) или личным воздействием (лич-ная вл).

Должностная вл не проистекает из должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Ее величина зависит от доверия лиц, делегирующих полномочия, и может быть в любое время ограничена или передана другому лицу. В этой связи соотношение уровня должности и величины власти индивидуально.

Личная вл приходит снизу от людей как результат признания опред-ных достоинств чел-ка, которого они наделяют вл-ю над собой. Ими же власть может быть и отнята, в случае неправильных действий ее обладателя.

Оптим-ная ситуация для организации и рук-ля складывается, если последний располагает должностной и личной властью.

Источниками власти на личностной основе являются: экспертная вл, вл примера, право на вл, вл инф-ции, потребности во вл.

Экспертная вл - это способность руко-водителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков.

Вл примера - рассматривается как спо-собность рук-ля влиять на поведение подчиненных, используя свою харизму.

Вл информации базируется на возмож-ности доступа к нужной и важной информации и умении использовать предоставление информа-ции для влияния на подчиненных.

Источниками власти, имеющими организ-ную основу, являются: принятие решений вознаграждение и принуждение, вл над ресурсами и власть связей.

42. Характеристика категории «власть» в менеджменте

Власть (вл) - это способность мен-ра распоряжаться предоставленными ресурсами (материальными, труд, фин-ми и др.), влиять на действия и поведение людей, с помощью воли, авторитета, права, насилия.

Вл - это потенциал, который есть у его пользователя.

Вл может существовать, но не использоваться. Если сотрудник выполняет все должностные обязанности, у руководства нет необходимости применить власть.

Вл основывается на отношениях субординации, устанавливается в соответствии с действующей структуры управления и учитывает личности и уровень профессиональной подготовки руководящего состава.

Вл должности выходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подчинен. Объем власти зависит от уровня доверия вышестоящего руководителя.

I Силы действующие на менеджера: 1) собственные ценности менеджера, 2) ограничение власти затратами и предоставляемыми льготами, 3) власть предполагает ответственность

...