Основы управления в организации

II Силы действующие на подчиненных: 1) часть подчиненных может расходиться с обществом по идеологическим убеждениям, 2) интересы подчиненных подчиняются власти менеджеров, 3) власти других воспринимается к отдельному емои границы; 4) власть может применяться при неосуществимости или при неопределенности ситуации, 5) власть применяется, если подчиненные недостаточно сильны или недостаточно квалифицированнойі.

43. Убеждение и участие

Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству -- это убеждение и участие.

Влияние путем убеждения

Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение -- эффективная передача своей точки зрения. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была.Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями.

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.



44. Теории лидерства

Лидерство -- одно из проявлений власти. Обязательное условие лидерства -- обладание властью в конкретных формальных и нефор-ных орг-ях самых разных уровней и масштаба.

Лидерство-- это естест-ный соц-психол-кий процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета индивида на поведение членов группы.

Лидер-- это элемент упорядочения системы, личность, способная объединять людей ради достижения какой-либо цели. Это личность, за которой другие готовы признать и признают качества превосходства, т.е. качества, которые внушают веру в него и побуждают людей признать его влияние на себя.

Теории личностных черт.

Ситуативные теории лидерства. Согласно этим теориям появление лидера рассматривается как результат встречи субъекта, места, времени и обстоятельств. Это означает, что в различных конкретных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других по крайней мере в каком-то одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в сложившейся ситуации, человек, обладающий им, становится лидером.

Ситуативно-личностные теории. Они выделили пять факторов, которые необходимо учитывать при рассмотрении феномена лидерства:

1.черты лидера как человека; 2.его мотивы; 3.образы лидера и мотивы, существующие в сознании его последователей и побуждающие их следовать за ним; 4.личностные характеристики лидера как социальной роли;

Теория ожидания-взаимодействия. Дж. Хоманс, Дж. Хемфилл,Ф. Фидлер. В рамках этой школы создавались операциональные модели лидерства, и Ф. Фидлер предложил свой вариант -- вероностную модель эффективности лидерства. В ней акцент делается на интегрции влияния лидера, его личностных свойств и ситуативных переменных, в частности, отношений между лидером и последователями.

Теория гуманистического направления. Поэтому лидер должен как преобразовать организацию, чтобы индивиду была обеспечена свобода для осуществления собственных целей и потребностей, и вместе с тем так, чтобы внести вклад в осуществление целей и потребностей организации.

Мотивационная теория. В ней утверждается, что эффективность лидера зависит от его воздействия на мотивацию последователей.

45. Концепции современного лидерства

Атрибутивная. Основа- причинно-следственная связь между тем, что произошло, и тем, что считается причиной произошедшего. Лидер субъективно устанавливает причины событий, дает им оценки.

Харизматическая. Харизма - особая природная способность человека воздействовать на других людей, убеждать их и вести за собой. Основание - вера и эмоции ведомых.

Преобразующая- способность лидера переводить новое видение проблем в действиях. Лидер выстраивает алгоритм действий, разъясняет и вызывает энтузиазм у ведомых, ставит перед ними задачи.

46. Три стиля руководства Курта Левина

авторитарный стиль лидерства -- характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

демократический стиль лидерства -- опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

либеральный стиль лидерства -- отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей.

47. Теория "Х" и "Y" МакГрегора

«Теория X»

Согласно «Теории X» - люди по своей природе ленивы и работают только по принуждению.

«Теория X» придерживается пессимистического взгляда на природу человека. Согласно «Теории X», отношения между руководителями и подчиненными основаны на обоюдной враждебности.

Менеджеры типа «Теория X», считают, что работники не способны мыслить и действовать самостоятельно. По этой причине такие менеджеры ради общего блага компании стремятся тщательно контролировать деятельность своих подчиненных, считая, что подчиненные работают только тогда, когда за ними кто-то постоянно следит. Предполагают, что сотрудники не желают добровольно брать на себя ответственность, поскольку их интересует только зарплата.

«Теория X» основана на трех утверждениях:

1. Люди не хотят работать. Человек испытывает врожденное отвращение к труду и старается от него отлынивать.

2. Принуждение неизбежно. Предприятие не достигнет поставленных целей без принуждения и запугивания своих сотрудников.

3. Сотрудники стараются уклониться от ответственности.

«Теория Y»

«Теория Y» - начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину. Согласно «Теории Y», если сотрудник не проявляет интереса к работе и не выполняет распоряжений, то винить в этом следует не сотрудников, а плохое руководство.

1. Люди не испытывают врожденной неприязни к работе.

2. Сотрудников не обязательно держать в страхе.

3. Люди хотят заниматься ответственной работой.

4. Люди умны и сообразительны.

48. Четыре системы Лайкерта и исследования Мичиганского университета

Исследования показали, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных измерений. Согласно Лайкерту, эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопроизводительными целями. Разработанная Лайкертом «Система-4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях, которые должны проявляться через: 1.процесс выдвижения целей, 2. принятие решений, 3. контроль, 4. децентрализацию.

Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффективными, так как они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер внешней среды. Изменения внешней среды оказывают влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям. Согласно Лайкерту, «Система-4» - это направление, которому должны следовать более производительные и прибыльные организации. Во всех случаях руководители должны лучше использовать человеческие ресурсы. В организации «Системы-4» группы состоят из людей, отчитывающихся перед руководителем. Некоторые руководители являются членами двух групп. В этой двойной компетенции такие руководители выступают, по словам Лайкерта, как соединяющие звенья - они соединяют каждую группу с непосредственно находящейся над ней группой.

49. Четырехмерная матрица стилей лидерства

Определение стиля руководства -- относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Стиль -- это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-псих-ми хар-ками. Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и анархический стили. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.



50. Управленческая сетка (решётка) Блейка и Мутон

Управленческая решетка наиболее полно характеризует и дает возможность оценить характер управления на предприятии.

Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием.

Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая - производственную направленность деятельности руководящего состава.

Основные варианты положения на "управленческой решетке". (забота о людях - забота о производстве)

1.характеризует руководителя, который уделяет мало внимания как своим сотрудникам, так и самой работе, т. е. такой руководитель пускает все дела на самотек и уделяет слишком мало внимания работе предприятия в целом. Он не стремится внести какие-то изменения в деятельность организации и полагается на обстоятельства.

2. характеризует руководителя, который особое внимание уделяет потребностям и интересам подчиненных и мало заботится о производственном процессе.

3. Данный вид руководства характеризуется максимальным вниманием к производственной деятельности и минимальным к коллективу. Этот стиль называется еще бюрократическим.

4. (9.9.) Данное положение на "управленческой решетке" характерно для руководителя, который уделяет значительное внимание как самому производственному процессу, так и потребностям сотрудников.

5. (5.5.) Руководитель, которому отводится данное положение в "управленческой решетке", проявляет умеренный интерес как к своим подчиненным, так и к хозяйственной деятельности. Он с пониманием относится к проблемам сотрудников, но требует от них выполнения своих обязанностей, которые непременно соответствуют их возможностям.

Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, так как информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и правдивой.

51. Ситуационные подходы к лидерству

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным.

Были разработаны четыре ситуационных модели:

1 Ситуационная модель руководства Фидлера;

2 Подход Митчела и Хауса «путь - цель»;

3 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;

4 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

52. Ситуационная модель руководства Фидлера

Модель сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1 Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2 Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки.

3 Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства - это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации , здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание.

53. Подход Митчела и Хауса "путь-цель"

Была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1 Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2 Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3 Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4 Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5 Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

54. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Теориея жизненного цикла -самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

1 Давать указания.

2 «Продавать».

3 Участвовать.

4 Делегировать.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

55. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Эта модель принятия решений концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении.

1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

3. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

4. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

5. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым



56. Основные понятия в теории конфликтов

Конфликт -- это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон.

Конфликт -- это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Ю.В. Рождественский выделяет три стадии развития борьбы интересов, которые приводят к конфликту: 1.различия во мнениях, 2.противоречия в дискуссиях, 3.прямая борьба в виде конфликтов в действиях.

Понятийная схема, характеризующая сущность конфликта должна охватывать четыре основные характеристики: структуру, динамику, функции и управление конфликтом.

В структуре конфликта выделяют:

объект (предмет спора); субъекты (отдельные индивиды, группы, организации);условия протекания конфликта; масштаб конфликта (межличностный, локальный, региональный, глобальный);стратегии и тактики поведения сторон; исходы конфликтной ситуации (последствия, результаты, их осознание).

стадии:

предметная ситуация -- возникновение объективных причин конфликта;

конфликтное взаимодействие.

57. Типология конфликтов

Существует множество видов классификации конфликтов, различаются они выбором основания для типизации.

1.Базовая типология детерминирована видом конфликтующих сторон.

1. Конфликты с участием человека.

2. Конфликты среди животных (зооконфликты).

2.Конфликты в среде человека могут быть социальными или внутриличностными.

Социальные конфликты делятся на различные виды в зависимости от особенностей конфликтующих сторон (количества участников): межличностные; конфликты между личностью и группой (личность- группа); конфликты между социальными группами (малые и средние группы); конфликты между большими социальными группами (несколько сотен человек); международные (между государствами или группой государств).

2.Другую классификацию социальных конфликтов предложил Р.Даль: кумулятивные и перекрещивающиеся конфликты.

Кумулятивные конфликты имеют постоянное число конфликтующих сторон (двусторонние или многосторонние конфликты) и отличаются высоким уровнем поляризации и антагонизма.

В перекрещивающихся конфликтах меняется состав оппонентов и присутствует умеренный антагонизм.

3.Типология конфликтов на основе потребности, которую стремятся удовлетворить участники конфликта: 1) ресурсные конфликты (борьба за материальные ресурсы);

2) статусноролевые конфликты (социальные потребности);

3) идейные конфликты (духовные потребности и отстаивание идей, норм, принципов).

4.Конфликты могут классифицироваться в зависимости от сферы или области деятельности, в которых они происходят:

1) семейные;2) трудовые или производственные;3) бытовые;4) политические;5) религиозные

5.На основании характеристик последствий конфликта конфликты могут быть: позитивными/конструктивными; негативными/деструктивными.

Межличностные конфликты могут происходить «по вертикали», «по горизонтали» или «по диагонали» в зависимости от позиции оппонента в социальных отношениях.

Типологию конфликта можно проводить на базе любых различающихся оснований в содержании, структуре и других свойствах конфликта.

58. Анализ причин конфликтов

Выявление причин возникновения конфликтов определяет выбор методов, путей предотвращения их и конструктивного их решения.

Причины конфликта - это явления, события, факты, ситуации, предшествующие конфликту и вызывающие его при определенных условиях деятельности субъектов.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных. Первые две группы факторов носят объективный характер, третья и четвертая - субъективный.

Объективными причинами конфликтного взаимодействия считаются те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые приводят к столкновению их мыслей, интересов, ценностей.

Основными объективными факторами возникновения конфликтов являются:

естественное столкновение интересов людей в процессе их жизнедеятельности;

недостаток и несправедливое распределение важных для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ;

сам образ жизни, традиционные для нас стереотипы конфликтного разрешения социальных противоречий и т.д.

Современный руководитель ежедневно принимает важные решения, влияющие на жизнь сотрудников, и на успех организации в целом.

Основными организационно-управленческими факторами конфликтов являются: структурно-организационные, функционально-организационные, индивидуально-функциональные и ситуативно-управленческие.

Ошибки управления - это неграмотные решения, вызванные необоснованным выбором методов регулирования производственной деятельности, необъективной оценкой результатов работы сотрудников, нерациональным распределением задач, неумением квалифицированно решать вопросы социально-психологических программ трудового коллектива. Отсутствие объективных критериев оценки и решения межличностных противоречий - стандартных способов защиты интересов работников - способствуют возникновению противоречий.

Плохая сплоченность трудового коллектива, неудовлетворительные коммуникации, несовместимость сотрудников, невозможность нужного общения являются катализаторами конфликтов. Межличностные конфликты порождаются в основном расхождением во взглядах и интересах, хотя подобные различия зачастую сводятся к борьбе за ресурсы. К возникновению конфликтов зачастую приводят:

1) нарушение принципов управления, которые проявляются в неправильных действиях руководителей

2) неправильные действия подчиненных (несерьезно отношение к труду);

3) психологическая несовместимость сотрудников, столкновение их целей.

4) наличие в коллективе так называемых «трудных людей» - «жалобщик», «зануда».

5) возникновение в межличностных контактах работников коллектива противоречий, которые приводят к тому, что одни индивиды своими словами, суждениями, поступками касаются или унижают социальный статус других, их материальные и духовные интересы, моральное достоинство, престиж;

59. Модели процесса конфликта

Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большой возможности возникновения конфликта стороны могут реагировать так, чтобы не допустить её возникновения. Это происходит в том случае, когда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается в следующем: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему». Но во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другим добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется в попытках убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная».

К структурным способам управления конфликтной ситуацией можно отнести:

- разъяснение требований к работе - один из лучших методов управления конфликтной ситуацией, заключается в разъяснении того, какие результаты ожидаются от работника;

- метод координационных и интеграционных механизмов, основанный на правильном использовании формальной структуры организации, в частности иерархии и принципа единства распорядительства;

- систему вознаграждений, которая должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

К межличностным способам управления конфликтной ситуацией можно отнести:

- уклонение от конфликта;

- сглаживание конфликта;

- компромисс.

60. Функциональныe и дисфункциональные последствия конфликтов

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия заключаются в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и необходимость поступать против воли.

Функциональные последствия конфликта -- это то позитивное, что можно извлечь при умелом управлении конфликтом. К функциональным последствиям конфликта относятся:

1.Повышение причастности. Поскольку проблема касается обеих сторон, то ее решение будет способствовать повышению эффективности организации в целом.

2.Повышение предрасположенности к сотрудничеству. Изучение друг друга в процессе конфликта облегчает сотрудничество в будущем.

3.Повышение качества процесса принятия решений. В процессе конфликта повышается активность в высказывании идей.

4.Повышение альтернативности. Приобретение в процессе разрешения конфликта навыков формирования альтернатив.

Дисфункциональные последствия конфликта имеют негативны контекст. К ним относятся:

1.Неудовлетворенность. Приводит к текучести кадров и снижению производительности труда.

2.Формирование образа врага. Сворачивание отношений между сторонами конфликта, нарастание враждебности в отношениях между сторонами.

3.Придание большего значения победе, чем решению реальной проблемы. От этого страдает процесс достижения единой цели организации.

Размещено на Allbest.ru

...