Размещено на http://allbest.ru

Введение

кадровый планирование менеджмент

Актуальность работы заключается в увеличении роли кадрового планирования, которое решает проблемы управления персоналом, в том числе и управления затратами на содержание персонала.

Поскольку от того насколько умело на предприятии используются ресурсы, зависит рыночная стоимость и конкурентоспособность данного предприятия в современных конкурентных условиях в целях повышения эффективности и результативности управления персоналом предприятия вынуждены искать новые формы и методы, а вместе с этим и определять эффективность используемых методов и оценивать работу кадровой службы, что входит в задачи кадрового планирования

Стремление к ясному пониманию вклада каждого сотрудника заставило собственников и руководителей многих компаний взглянуть по-новому на цели и задачи, функции управления персоналом, и оценку эффективности кадрового планирования.

В экономической системе это взаимосвязано от сотрудников до рынка труда, потому проблему эффективного кадрового планирования нужно решать в комплексе за счет совершенствования, которое дает возможность для непосредственного эффективного контроля менеджером своих подчиненных, но главной задачей является достижение соответствия между оплатой труда и взносом работника непосредственно в процесс производства.

Интерес к изучению проблемы оценки эффективности кадрового планирования нашел свое отражение в многочисленных исследованиях российских и зарубежных авторов.

Так, изучением этой проблемы занимались такие зарубежные специалисты в области HR как Э. Алессандро, М. Альберг, Ф. Герцберг, Макгрегор, А. Маслоу, М. Мескон, Ф. Хансейкер, Ф. Хедоури, Й. Хентце и др.

Наиболее существенный вклад внесли Д. Киркпатрик, Д. Ульрих, Дж. Филипс. Этими авторами были предложены определенные методы и модели оценки эффективности кадрового планирования.

Целью данной работы является оценка эффективности кадрового планирования на предприятии и поиск возможных путей его совершенствования.

Для достижения поставленной цели в данной дипломной работе были поставлены следующие задачи:

- определить цели и задачи кадрового планирования;

- рассмотреть методические подходы и показатели кадрового планирования;

- рассмотреть методы выполнения кадрового планирования;

- проанализировать деятельность ООО «ДворСтрой 2000»;

- выполнить оценку эффективности кадрового планирования на предприятии;

- предложить рекомендации по совершенствованию кадрового планирования на предприятии.

1.Роль и значение кадрового планирования на предприятии

1.1 Цели и задачи кадрового планирования

В век бурного развития новых технологий огромную роль играет наличие на предприятии опытных и квалифицированных кадров. Для того, чтобы обеспечить наличие таких кадров в ключевых подразделениях предприятия, необходимо правильно разработать и реализовать кадровую политику.

Основополагающий элемент кадровой политики в любой организации - это кадровое планирование. Оно служит для определения задач кадровой политики, ее целей и стратегии, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Кадровое планирование является частью общего планирования в организации. Оно оказывает влияние на другие планы организации (производственный план, план научно-исследовательских работ, финансовый план, план оборота, план продаж), поэтому рассматривать кадровое планирование отдельно от остальных планов не имеет смысла. Точно так же и другие планы предприятия не будут давать нужного эффекта без учета кадрового планирования. Поэтому кадровое планирование обязательно нужно учитывать в работе любой организации.

Кадровое планирование состоит из нескольких этапов.

1 этап заключается в постановке задач, учитывая главные цели предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время. Разумеется, кадровое планирование включает и другие задачи. К их числу относится стимулирования эффективности труда работников.

2 этап - вырабатывается кадровая стратегия предприятия в связи с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального продвижения работников предприятия, установить необходимые условия труда с учетом его научной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника.

3 этап - определяются конкретные цели каждого сотрудника и уточняются принципы работы внутри предприятия.

Конкретные кадровые цели предприятия служат основой для разработки кадровых мероприятий. Кадровые мероприятия - это комплекс мер, которые направлены на реализацию кадровых задач, целей и стратегии с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте (таблица 1.1).

Таблица 1.1 Цели кадрового планирования

Кадровое планирование
Кадровые задачи	Кадровая стратегия	Кадровые цели	Кадровые мероприятия
Обеспечение необходимой количественной и качественной трудовой эффективности в надлежащем месте и в надлежащее время, требуемой для достижения целей предприятия	Основы будущей политики предприятия, создание возможности должностного и профессионального продвижения работников, осуществление принципа эффективности индивидуального труда	Цели каждого работника, исходящие из кадровых задач и кадровой стратегии	Мероприятия, необходимые для достижения конкретных целей сотрудников предприятия

Сейчас значение кадрового планирования значительно выросло. В прошлом для работы с оборудованием привлекались работники с внешнего рынка труда, но постепенно картина меняется. В настоящее время основной задачей кадровой политики предприятия является предоставление сотрудникам рабочих мест на длительную перспективу, учитывая частое обновление производства более совершенным технологическим оборудованием. Обширное применение получают автоматизированные системы управления технологическими процессами и производство, основывающееся на последних моделях микропроцессорной техники. В связи с этим необходимо подготавливать работников с высокой квалификацией.

Планирование в кадровой сфере рассчитывается не только на удовлетворение запросов предприятия, но и на обеспечение интересов сотрудников, а так же общества в целом. Сейчас поиск возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудников имеет намного большее значение, чем раньше.

Цель планирования - обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров - и рабочих, и руководящих работников, их адаптацию к условиям развивающегося предприятия [26, с.143-160].

Такая ситуация означает, что необходимо перенести центр тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров.

При введении в производство научно-технических новинок необходима высокая квалификация работников, которые не только осознают необходимость внедрения нововведений, но и всячески содействуют научно-техническому прогрессу. Правильное кадровое планирование обеспечивает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, а так же помогает выявлять будущие потребности на более ранней стадии, чем это было ранее.

Обеспечение кадрами необходимо во всех подразделениях предприятия. Все подразделения работают в тесной взаимосвязи друг с другом, поэтому сбой в процессе производства в одном из них влияет сразу на всё предприятие.

В теории и практике кадровой работы есть две основные точки зрения на инструменты кадрового планирования. Сторонники первого направления говорят о том, что кадровое планирование сейчас и в дальнейшем нужно использовать с применением математически точных моделей, невзирая на то, что этот метод имеет довольно высокий уровень затрат. Сторонники второго направления используют более простые методы, что позволяет значительно снизить затраты. Наиболее рационально схему кадрового планирования можно представить следующим образом (рис. 1.1):

Рисунок 1.1 Схема кадрового планирования

Проблема планирования на длительный период связана с тем, что спрогнозировать поведение людей довольно сложно. В связи с этим необходимо решать соответствующие задачи с определенной степенью риска рассматривать возможные альтернативы.

Для того, чтобы привлечь в организацию сотрудников, имеющих необходимые профессию и квалификацию, нужно провести анализ уже имеющейся рабочей силы и тенденции ее изменения в рассматриваемой перспективе. Отдельное внимание уделяется изучению молодых специалистов на рынке труда, формам их привлечения и необходимым для этого рекламным компаниям.

Подготовка мероприятий по адаптации сотрудников к новым условиям производства, а так же к складывающейся экономической ситуации так же занимает отдельное место в кадровом планировании. Некоторые кадры приходится сокращать, происходит перемещение сотрудников на новые должности, набираются новые специалисты и обучаются уже работающие сотрудники.

Кадровое планирование призвано решать и задачи профессионального и должностного роста работников, создания необходимых для этого предпосылок и условий. Формируемое штатное расписание должно определить перспективные перемещения кадров в будущем [32, с.683].

В кадровом планировании существуют три этапа:

1. информационный этап. На этом этапе производятся сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;

2. этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;

3. этап принятия решения, то есть утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

Обязательным условием при планировании необходимых штатов является и определение связанных с этим издержек [11, с.25-30]

По оценке немецких исследователей, при росте издержек на заработную плату и вознаграждение труда, а также в связи с сокращением рабочего времени и простоями, обусловленными уходом сотрудников с предприятия, непозволительно довольствоваться простой и случайной импровизацией и краткосрочным планированием в отдельно взятой сфере. Так, например, сотрудники, принятые на работу в 1987 г., в 2012 г. Отметят свой 25-летний стаж. К этому времени по сегодняшним меркам предприятие потратит на такого сотрудника свыше 1,2 млн. евро. Таким образом, средствами формирования и поддержания штата сотрудников предприятия являются капиталовложения, которые следует точно планировать [11, с.35].

В случае, когда текущая ситуация в компании обусловливает кадровый состав и кадровые структуры, а так же их стоимость, выходящие за установленные рамки, на контрольном этапе может быть принято решение о необходимости начать процесс кадрового планирования заново.

Процесс использования работников предприятия должен быть организован таким образом, чтобы они могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Этого возможно добиться лишь в том случае, когда способности и склонности сотрудника максимально совпадают с теми требованиями, которые ему предъявляются на данном рабочем месте.

Важную роль в процессе кадрового планирования играет планирование штата руководящих кадров. Здесь нужно уделить внимание изучению будущих альтернативных действий.

Ответственность за принятие решений в кадровом планировании всегда возлагается на руководителя предприятия. Обычно он принимает решения по наиболее важным для организации целям и определяет мероприятия, которые в связи с этим должны быть проведены.

Одним из важнейших условий в реализации кадрового планирования является эффективно работающий отдел кадров, осуществляющий планирование. Все данные, необходимые для планирования, предоставляются отделу кадров структурными подразделениями организации. Эти данные служат для предопределения необходимого числа сотрудников, а так же их квалификации. Точно так же устанавливаются и сроки, в которые потребуются работники, необходимые для достижения целей производства.

На крупных предприятиях существуют отделы по планированию в качестве «штабного подразделения». Одной из задач такого подразделения можно назвать координацию деятельности отдела кадров, отраслевого отдела, а так же руководства предприятия. Обычно такое подразделение находится в подчинении руководства компании. То, как организовано кадровое планирование во времени можно увидеть на рисунке 1.2:

Рисунок 1.2 Организация кадрового планирования во времени

При помощи подобных схем рекомендуется разрабатывать краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы. Выбор длительности планового периода определяется с учетом общих задач развития предприятия, а так же особенностями подготовки различных категорий рабочей силы. В кадровом планировании должны приниматься во внимание общая стратегия развития организации, политика развития ее подразделений, диверсификация их производства и характер международной деятельности. Так же серьезное влияние на длительность планового периода оказывают сроки обучения. В связи с этим в общем плане можно отделить мероприятия, которые связаны с подготовкой различных профессиональных групп работников.

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастают по мере увеличения размеров и сложности предпринимательской деятельности. Чем больше предприятие, тем труднее учесть многообразные и сложные производственные связи сегодняшнего дня и еще труднее - дня будущего. Помимо масштабов производства на развитие и состояние кадрового планирования влияет международная деятельность предприятия [16].

По мере того, как ускоряется рост предприятия, возрастают инвестиции а расчете на одного работающего становится выше необходимость систематического кадрового планирования. Если в планировании кадровых структур и кадрового состава допускаются ошибки, то это может привести к значительным издержкам.

Кадровое планирование должно оказывать эффективное воздействие на развитие предприятия в техническом плане, а технологические факторы в свою очередь так же должны оказывать существенное влияние на содержание кадрового планирования.

Учет того, как воздействуют технологические факторы в кадровом планировании, может осуществляться двумя путями. Первый вариант - кадровое планирование ориентировано на заданную технологию производства и вытекает из уже сложившихся производственно-технологических процессов. В этом случае квалификация кадров и кадровый спрос напрямую зависят от того, что и в каком объеме выпускается.

По мере того, как в производство внедряется новая техника, в технологии, соответственно, так же происходят заметные изменения. При этом квалификация кадров оказывает торможение на производственный процесс, являясь узким местом при проведении технологических изменений, растягивается на время внедрения новых технологий. Таким образом, руководству приходится снова возвращаться к кадровому планированию с учетом изменившегося кадрового спроса.

Второй вариант исключает подобные просчеты. В этом случае кадровое планирование происходит на стадии проведения анализа инвестиций, потому что введение технологических новинок в производство обычно осуществляется именно при помощи инвестиций. С учетом этого планирование кадров несет перспективный характер и ориентируется на введение новых технологий. В данной ситуации при формировании планов подготовки кадров оценивается их квалификация, превышающая требования сегодняшнего дня, благодаря чему можно адаптироваться к изменениям и введением в производство новых технологий.

Рассмотрим основные направления кадрового спроса.

Рисунок 1.3 Планирование кадрового спроса

Для того чтобы достичь поставленных руководством предприятия целей, необходимо определить объем рабочей силы в соответствии со штатной структурой. Планировать качественный спрос необходимо для определения требуемого потенциала профессионально-квалификационной структуры кадров. В результате действия научно-технического прогресса происходят изменения в содержании и приемах труда. В связи с этим необходимо учитывать изменения, которые происходят в профессионально-квалификационной структуре кадров.

Важным элементом планирования кадрового спроса является привязка потребности в дополнительной рабочей силе к графику развития производства, то есть определение перспективы развития кадрового потенциала предприятия.

При изменении экономических, организационных и технических условий внутри предприятия, а так же за его пределами возникает необходимость в определении кадровых потребностей на будущее. Чтобы сформировать количественный кадровый спрос в первую очередь обычно используют экспертный опрос, необходимый для понимания тенденции количественных и качественных изменений.

К особенностям в оценке кадрового спроса относится формирование потребности на замещение, которую можно определить при помощи прогнозирования движения кадров по различным причинам. Для этого могут быть использованы фиксированные типичные случаи притока и оттока сотрудников и специалистов.

Планирование и анализ воздействия технологических инноваций на персонал, анализ и прогноз развития рынка труда на уровне предприятия или на уровне региона - это типичная сфера применения стратегического кадрового планирования.

Кроме задач кадрового планирования в последнее время возрастает значение задач кадрового контроля. Для того, чтобы кадровик-плановик мог осуществлять управление и контроль, ему необходимо располагать текущими и плановыми данными, производственными данными (например, оборот, сбыт, результат, проработанное время, осуществление инвестиций и т.д.). Так же ему необходимо знать о корректировке целей в различных областях, которые могут повлечь за собой кадровые последствия.

1.2 Методические подходы и показатели кадрового планирования

Одна из неотъемлемых задач кадрового планирования - это определение издержек, которые необходимы для обеспечения предприятия квалифицированной рабочей силой. При этом подразумеваются расходы не только на содержание персонала, но и на его пополнение и обучение. Данной статье расходов нужно уделять особое внимание, так как, например, в химической промышленности она составляет около 25% от общего объема затрат на производство. При планировании кадровых издержек, или по-другому - расходов на труд, предполагается учет всех качественных и количественных структурных факторов, а так же соответствующих ценовых и тарифных компонентов. Расходы можно разделить на основные и дополнительные (см.рис.5). К основным расходам можно отнести оплату по результатам труда, а к дополнительным - расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т.д. Расходы, необходимые для содержания персонала, регулируются таким образом:

1. Через существующие расходы

· Ограничение максимального числа расходов;

· Активное сокращение персонала;

· Прекращение приема на работу.

2. Через рабочие выплаты:

· Замораживание выплат сверх тарифов;

· Пересчет повышения тарифов на нетарифные выплаты;

· Корректировка внутренних фондов социального обеспечения

3. Через анализ общих расходов

4. Посредством повышения эффективности:

· Одинаковые результаты с меньшим персоналом;

· Лучшие результаты, полученные тем же персоналом.



Рисунок 1.4 Расходы на кадры

Одним из самых важных условий реализации задач кадрового планирования в немецкой промышленности является эффективная работа службы кадров, которая связана с планированием производственно-хозяйственной деятельности фирм или компаний в целом. В кадровом планировании необходимо учитывать все новые требования к кадровому потенциалу, изменения в профессионально-квалификационной структуре работающих, влияние новой техники на структурные сдвиги в штатах, возможность трудоустройства освобождающихся сотрудников. Одновременно с этим не снимается ответственность за разрешение соответствующих вопросов с функциональных, а так же отраслевых подразделений.

В итоге результаты кадрового планирования должны найти выражение в комплексе соответствующих мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы, при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельно необходимо разрабатывать комплекс мероприятий по обучению молодых специалистов, а так же мероприятий, призванных повысить квалификацию уже имеющихся сотрудников.

1.3 Расчет численности персонала

План экономического и социального развития - это главная форма планирования и организации деятельности предприятия. Организация самостоятельно разрабатывает и утверждает на основе различных и исходных данных, контрольных цифр, государственных заказов, долговременных экономических нормативов и лимитов, а так же прямых заказов потребителей и органов материально-технического обеспечения на продукцию, работы и услуги. В процессе планирования экономического и социального развития предприятием определяется общая численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждаются штаты.

В качестве исходных данных для того, чтобы определить численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, используют производственные программы, планируемый рост повышения производительности труда, нормы выработки, структуру работ. Для укрупненных расчетов общая потребность предприятия в кадрах (Ч) определяется с помощью соотношения объема производства (Оп) к запланированной выработке на одного работающего (В):

Ч =

Более точные расчеты численности необходимо делать отдельно, по категориям персонала: рабочих-сдельщиков - исходя из трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполняемых норм; рабочих-повременщиков - с учетом закрепленных зон и трудоемкости обслуживания, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени; учеников - учитывая потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения; обслуживающего персонала и пожарно-сторожевой охраны - с учетом типовых норм и штатных расписаний.

Помимо общей потребности можно выделить так же дополнительную потребность в кадрах. Это разность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода. Расчеты дополнительной потребности проводятся на плановый год, а так же на каждый квартал, так как объем производства и убыль рабочих по кварталам могут быть неравномерны. Дополнительная потребность в кадрах на плановый год определяется при помощи числа свободных должностей, исходя из утвержденных штатов, а так же учитывая ожидаемое выбытие этих работников по различным причинам.

Общую потребность в служащих и специалистах можно определить в зависимости от трудоемкости закрепленных обязанностей, норм управляемости, степени механизации управления, а так же с учетом типовых штатных расписаний. В нынешних условиях значительно возросла роль системы высшего и среднего специального образования, что привело к необходимости планировать и повышать уровень подготовки специалистов и эффективности их использования. Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму:

А = Чс + Д

Чс - численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе, в организации на начало планируемого периода:

Д - дополнительная потребность в специалистах.

К расчету дополнительной потребности в специалистах можно отнести три основных элемента:

· Развитие отрасли, то есть научно обоснованное определение прироста должностей, которые замещаются специалистами в связи с расширением производства или увеличением объема работ;

· Частичная замена практиков, которые занимают должности специалистов, имеющих высшее и среднее специальное образование;

· Возмещение естественного выбытия сотрудников, которые занимают должности специалистов, а так же руководителей.

Разница между общей потребностью в специалистах планируемого и базового периодов можно представить в виде разницы дополнительной потребности (Дп) на прирост должностей (развитие отрасли, предприятия). Формула выглядит следующим образом:

Дп = Апл - Аб

Апл - общая потребность в специалистах в планируемый период;

Аб - общая потребность в специалистах в базовом периоде.

Дополнительную потребность с учетом практиков можно определить, учитывая возможности их обучения в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от работы. Дополнительную потребность на возмещение естественного выбытия специалистов и практиков можно определить, основываясь на анализе закономерности их выбытия. Практика показывает, что размеры естественного выбытия специалистов и практиков, которые замещают должности специалистов, не превышают 2-4% общей численности в год. Данный расчет проводится умножением общей потребности в специалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков:

Дв = Апл • Кв

Кв - среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков.

По периоду планирования различают потребность в специалистах текущую и перспективную. Текущая дополнительная потребность - это необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутреннего распределения специалистов. Перспективная потребность определяется на 3-5 и более лет [23, C. 36-38].

1.4 Методы кадрового планирования

В данный момент есть следующие методы для расчета перспективной потребности в специалистах:

· Эконометрический метод. С его помощью потребность в персонале выводят из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на конкретный период в дальнейшем.

· Метод проектирования тенденций. Он предполагает перенос прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на конкретный прогнозируемый период.

· Нормативный метод. Используется для вычисления социальных индексов, которые характеризуют спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и т.д. Данный метод можно выразить в следующей формуле:

Pi. = Ki. • ОФб. ( 1 + Коф.)

Pi. - потребность в конкретной категории работников;

Ki. - коэффициент;

ОФб. - основные фонды в базовом периоде;

Коф. - прогнозируемый темп увеличения основных фондов

Для того, чтобы определить потребность в специалистах на срок до 5 лет обычно используют штатно-номенклатурный метод. Он основан на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах и номенклатурах должностей, которые необходимо замещать специалистами с высшим и средним специальным образованием.

При наличии плановых показателей данный метод помогает определить число специалистов, основываясь на штатном расписании, а так же их качество, основываясь на номенклатуре должностей, которые определяют квалификации и профиль подготовки специалиста. Типовые номенклатуры должностей, которые должны быть замещены специалистами с высшим и средним образованием, а так же типовые штатные расписания подлежат разработке аппаратом фирмы, предприятия и должны быть утверждены их руководством. В типовых номенклатурах содержится наименование функций управления, должностей и структурных подразделений, специальностей среднего и высшего образования, наличие которых является обязательным условием для кандидатов, претендующих на замещение указанных должностей.

Типовая номенклатура должностей является исходной базой для разработки нормативов насыщенности специалистами и потребности в них по специальностям и разрабатывается на всех уровнях управления. Качество разработки номенклатур оказывает непосредственное влияние на достоверность расчетов потребности, на основе которых создаются планы подготовки специалистов средней, а так же высшей квалификации. Для разработки номенклатур задействуются не только сотрудники кадровых служб, но так же и сотрудники технических, планово-экономических, производственных подразделений, которые осуществляют функции текущего и перспективного планирования.

Уровень образования, а так же наименование должностей в номенклатурах необходимо указывать, руководствуясь Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а наименование специальностей указывается в соответствии с актуальным перечнем специальностей. Для того, чтобы обеспечить номенклатурам должностей большую гибкость, необходимо на каждую должность в зависимости от спецификации отрасли и предприятия предусматривать несколько специальностей для более полного учета перспективы развития производства.

Для того, чтобы определить потребности предприятия в специалистах на долгосрочную перспективу при отсутствии плановых показателей, нужно применять метод расчета коэффициента насыщенности, который исчисляется отношением числа специалистов на одну тысячу работников или на 1 миллиард рублей объема производства и может быть использован при определении потребности в специалистах для предприятия в целом, а так же для его отдельного подразделения. Чтобы рассчитать потребность (А) в специалистах со средним специальным или высшим образованием в данном методе применяется такая формула:

А = Чр • Кн

Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Самым надежным и универсальным методом для расчета потребности в кадрах управления можно назвать нормативный метод. Он предполагает разработку специальной методики расчета нормативов численности руководящих работников и служащих, которые обеспечивают оптимальное число специалистов для каждого предприятия, учитывая организационно-технические условия конкретного производства. Основой этого метода является применение нормативов нагрузки, обслуживания, управляемости, а так же численности специалистов.

Нормативы нагрузки и обслуживания находят себе применение в сферах непроизводственных отраслей (народное образование, здравоохранение, бытовое обслуживание), а нормативы численности специалистов целесообразно применять на предприятиях отраслей с материальным производством (строительство и промышленность). Для использования в расчетах потребности нормативов численности (Нч) специалистов со средним специальным или высшим образованием необходимо установить зависимость между количественными и качественными показателями кадров специалистов и основными технико-экономическими показателями деятельности предприятия (производительность труда, объем выпускаемой продукции, стоимость основных производственных фондов):

Нч =

Чс - численность специалистов,

У - значение выбранного технико-экономического показателя деятельности предприятия.

Для того, чтобы адекватно оценивать текущую производительность труда на предприятии, для каждого его подразделения необходим предусмотренный набор показателей текущей производительности (эффективности).

Производительность труда можно измерить при помощи его результатов в виде произведенной продукции с затратами труда. В зависимости от того, как соотносятся эти величины (прямо или обратно), могут применяться два показателя - выработка и трудоемкость.

Выработкой называется количество продукции, которая была произведена в единицу рабочего времени или которое приходится на одного среднесписочного сотрудника. Этот показатель является одним из основных, влияющих на оплату труда.

Формула выработки:

В=О/Т

ТП= Т/О

В - выработка

О - объем продукции

Т - затраты труда на выпуск продукции в соответствующих единицах измерения

Тп - трудоемкость выпуска продукции

Методы, с помощью которых измеряется производительность труда (натуральный, стоимостной, трудовой), могут различаться в зависимости от того, каким способом определяются объемы вырабатываемой продукции. Используя натуральные показатели возможно определить уровень, а так же динамику производительности труда только в рамках определенных видов продукции или видов выполняемых работ. С использованием стоимостного метода можно определить показатель производительности труда как отношение звездной продукции, которая выражена в денежных единицах, к затратам рабочего времени. Данный метод возможен в использовании не только для исчисления производительности труда по предприятию, но так же для исчисления по всей отрасли. Так же возможно применять этот метод для финансовых и инвестиционных компаний.

Показатели производительности труда в различных подразделениях производства легко выяснить. В основном они связаны с особенностями конкретного производства, с применяемой техникой, сырьем и т.д. В качестве примера можно привести топливодобывающую компанию, бизнес-индикаторами цели (роста производительности) являлись достижение нормативной производительности, а так же выработка на одного из работающих. Поэтому кадровая служба компании зафиксировала показатели и задачи, при помощи которых можно было достичь поставленной цели. Данные показатели приведены ниже на рис. 6

В качестве еще одного примера можно привести производство мебели. Здесь к показателем эффективности так же как и в предыдущем случае, были отнесены производительность труда (коэффициент нагрузки оборудования, использования рабочего времени, нормы выработки и т.д.), а так же оптимизация численности (выработка на одного сотрудника производства,). Вместе с этим была введена система оплаты труда, основанная на на показателях эффективности, ответственность за которую лежала на кадровой службе.

Таблица 1.2 Связь между производительностью и оплатой труда

Одна из бизнес-целей	Рост производительности компании
Бизнес-индикаторы	· Достижение нормативной производительности; · Выработка на одного сотрудника
Задачи управления персоналом	· Стимулирование достижения нормативной производительности; · Повышение эффективности использования рабочего времени; · Разработка и внедрение для руководителей ключевых подразделений показателей производительности; · Стимулирование выполнения показателей производительности
Показатели управления персоналом	· Отношение реальной производительности труда к нормативной · Количество работников, оплата труда которых зависит от производительности · Количество ключевых руководителей и подразделений, имеющих показатели производительности · Соотношение роста производительности работника или подразделения и роста фонда заработной платы · Компенсационный пакет работника в зависимости от выполнения показателей производительности · Потери рабочего времени всей смены или отдельных работников внутри какой-либо из смен

Как уже было написано выше, трудоемкость труда так же относится к показателям производительности труда. Это затраты рабочего времени на единицу продукции, то есть чем ниже величина этого показателя, тем выше производительность труда. От выработки данный показатель отличает то, что он имеет ряд преимуществ, а именно: устанавливает зависимость между объемом производства и затратами труда, позволяет сопоставить затраты труда на изделия одного типа или услуги в разных подразделениях предприятия, используется для обоснования численности имеющихся сотрудников, а так же фонда заработной платы.

Формула трудоемкости труда выглядит следующим образом:

В=О/Т

Тп=Т/О

В - выработка

О - объем продукции в соответствующих единицах

Т - затраты труда на выпуск продукции

Тп - трудоемкость выпуска продукции

Показатель «загруженности» не может дать полноценную оценку трудоемкости, так как для этого требуется соотношение затраты времени с единицей продукции. Для производственных, а так же добывающих предприятий это представляется возможным, а для торговли, услуг или государственных организаций правильнее будет применять соотношение загруженности с единицей прибыли или нормой численности потока посетителей.

Понятие показателей оценки движения персонала подразумевает под собой изменения в списочной численности сотрудников, связанные с приемом на работу либо увольнением. Движение персонала на предприятии подразделяется на два вида - внутреннее движение и внешнее движение.

К внешнему движению кадров можно отнести:

· Оборот по приему

· Оборот по увольнению

· Коэффициент текучести (т.е. смены) кадров

Внутренне движение кадров означает:

· Межцеховое движение (движение сотрудников между отделами/департаментами)

· Межпрофессиональную подвижность

· Квалификационное движение и переход работников в другие категории

Для того, чтобы сделать характеристику общих размеров движения кадров, очень часто используют показатели их оборота. При этом исчисляются общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота. Его можно определить при помощи соотношения суммы принятых, а так же уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих.

Внутрифирменное движение кадров делится на следующие виды:

1. Межцеховое движение, которое основано на технических сдвигах в производстве, организационных перестройках, перестановки сотрудников из-за выбытия их коллег, а так же из-за желания сотрудников сменить подразделение, неудовлетворенности условиями и организацией работы конкретного отдела и т.д.

2. Межпрофессиональная подвижность, то есть переход сотрудника к новой профессии. Такие перемещения чаще всего связаны с тем, что сотрудник желает реализовать личные интересы, а так же с техническим прогрессом. Этот вид подвижности играет немаловажную роль не только во внутреннем обороте кадров, но так же и во внешнем.

3. Квалификационное движение, то есть переход работника от одного разряда к другому в пределах установленной тарифной системы.

4. Переход сотрудников в другие категории (специалисты, служащие). Этот вид движения внутри организации реализован в рамках деления сотрудников на учетные категории персонала, в которых отражены социально-экономические различия положений данных сотрудников.

Общий внутрифирменный оборот работников можно определить с помощью коэффициента, исчисляемого числом работников, которые принимали участие в движении кадров внутри фирмы вне зависимости от числа измененных позиций. Исходя из этого можно сказать, что коэффициент внутрифирменного оборота по числу работников определяется как отношение числа рабочих, которые приняли участие в движении внутри организации вне зависимости от количества произошедших изменений в их позициях к среднесписочной численности.

Руководствуясь нормативными документами органов статистического наблюдения, для того чтобы охарактеризовать движение сотрудников необходимо определить общую численность принятых, а так же выбывших работников, учитывая выбывших по собственному желанию.

Для того, чтобы произвести оценку интенсивности движения персонала организации, а так же для проведения сравнительного анализа движения кадров за длительные отрезки времени или между предприятиями, обычно используются относительные показатели, которые вычисляются в процентах к среднесписочной численности сотрудников:

коэффициент общего оборота - отношение оборота кадров к среднесписочной численности работников.

Показатель среднесписочной численности (r), обычно используют в организациях для того, чтобы произвести расчет и планирование других экономических показателей, например заработной платы, производительности труда и так далее.

К_общ.об=

Коэффициент оборота по выбытию. Представляет собой отношение числа выбывших за отчетный период к среднесписочной численности:

К_{об.по ув.}=

r ув - выбывшие сотрудники за конкретный период

Коэффициент оборота по приему - это соотношение принятых на работу за период отчетности к среднесписочной численности

К_{об.прием}- r_прин/r

Коэффициент постоянства кадров определяется при помощи соотношения численности сотрудников, которые находятся в составе весь отчетный год к среднесписочным сотрудникам:

К_пост= r_н/r

r_н в данном случае - работники, которые состоят в списочном составе календарный год.

Определить работников, которые состоят в списочном составе весь год, можно при помощи исключения из списочной численности сотрудников на начало года тех, кто выбыл в течение года по любым причинам, но не исключая выбывших из числа тех, кто был принят в отчетном году, т.к. в списках предприятия на начало года они не значились.

Коэффициент сменности работников представляет собой отношение общего числа человеко-дней, которые были отработаны сотрудниками во все смены к числу сотрудников в самую загруженную смену:

К_см= ?Д / r_{наиб.см}

?Д - количество человеко-дней, которые были отработаны во все смены

r_{наиб.см} - число сотрудников в самую загруженную смену

Рассчитывая коэффициент сменности за день в числителе и знаменателе можно применять данные о численности сотрудников, которые работали в каждой смене. Данный коэффициент может быть рассчитан не только по цехам/отделам, но так же и по всей организации в общем.

При увеличении роста производительности труда на предприятии создаются предпосылки к тому, что необходимо поднимать уровень его оплаты. Важно отметить, что темпы роста производительности труда должны обгонять темп роста его оплаты.

Для того, чтобы провести анализ фонда оплаты труда, нужно рассчитать показатели, представленные ниже.

1. Абсолютное отклонение. Его можно определить при помощи сравнения фактически использованных средств для оплаты труда в конкретном периоде с базовой величиной фонда заработной платы по предприятию целиком, по подразделениям, а так же по категориям сотрудников.

2. Относительное отклонение. Определяется при помощи разности между фактически начисленной суммой зарплаты в конкретном периоде и его базовой величиной, которая скорректирована на индекс объема производства продукции. Необходимо помнить, что корректировке подлежит лишь переменная часть фонда оплаты труда, изменяющаяся пропорционально объему производства. Сюда входит зарплата сотрудников по сдельным расценкам, премии по итогам производственных результатов, отпускные и т.д.

3. Определение факторов абсолютного и относительного отклонения по фонду оплаты труда. От объема производства продукции (V_вп), его структуры (УД), удельной трудоемкости (TE_i) и уровня среднечасовой оплаты труда (OT_i) зависит переменная часть заработной платы:

ФЗП=V_вп • TE_i • OT_i

Чтобы провести детерминированный факторный анализ фонда повременной заработной платы, можно применять следующие показатели:

ФЗП=ЧР • ГЗП - среднегодовая зарплата одного сотрудника

ФЗП=ЧР • Д • ДЗП - среднедневная зарплата

ФЗП= ЧР • Д • П • ЧЗП - среднечасовая зарплата

4. Оценка соответствия между темпами роста оплаты труда и производительностью труда. Можно вычислить, руководствуясь коэффициентом опережения:

К_оп = I_ге/I_сз

Изменение средней оплаты сотрудников за какой-либо промежуток времени можно охарактеризовать его индексом I_сз, определить который можно при помощи отношения средней зарплаты за отчетный период (СЗ₁) к средней зарплате в базисном периоде (СЗ₀).

По такому же принципу можно рассчитать и индекс производительности труда.

Для расширенного производства, получения прибыли и рентабельности нужно, как было замечено ранее, чтобы темпы роста производительности труда были выше его оплаты. При несоблюдении этого простого принципа может произойти перерасход фонда оплаты труда, увеличение себестоимости выпускаемой продукции и, что очевидно, значительное уменьшение прибыли.

5. Определение суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда оплаты труда из-за изменения в соотношениях между темпами роста производительности труда и его оплаты рассчитывается по формуле, представленной ниже.

Э= ФЗП₁ • (I_сз - I_гв)/ I_сз

Эффективно ли используются средства для оплаты труда сотрудников можно оценить при помощи динамики показателей объема произведенной продукции, выручки, чистой, реинвестированной прибыли на рубль зарплаты:

ВП/ФЗП - выручка на рубль зарплаты

П_рп/ФЗП - прибыль от реализации на рубль зарплаты

П_ч/ФЗП - чистая прибыль на рубль зарплаты

Из всех вышеописанных методов и методологий описания существующей кадровой системы на предприятии и кадрового планирования можно сделать вывод, что персонал - один из наиболее важных аспектов в деятельности большинства предприятий, который оказывает одно из самых сильных влияний на конечный результат деятельности всей компании целиком. Ведь с одной стороны сотрудники - это непосредственный актив компании, который и зарабатывает деньги на станках и в кабинетах. С другой стороны затраты на персонал - это пассив, который составляет существенную часть всех затрат на предприятии (иногда достигает 90%). Соответственно, рациональное и правильное управление персоналом, разработка долгосрочного плана по управлению штатом сотрудников, позволит не только увеличить доходную часть бюджета по средствам повышения производительности труда, но и уменьшить затратную путём оптимизаций фонда оплаты труда.

2. Анализ деятельности ООО «ДворСтрой 2000»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания ООО «ДворСтрой 2000» работает на российском рынке с 1995 года. Первоначально компания занималась производством материалов, служащих для целей ЖКХ в сфере обустройства домов и придомовых территорий, а так же производством пластиковых контейнеров для хранения и носила название «ВашДвор». В 1999 году владелец компании принимает решение сменить название на «ДворСтрой 2000».

На данный момент компания «ДворСтрой 2000» занимается пятью основными направлениями: оптовые поставки посуды, поставка посуды в рестораны, казино, отели (HoReCa или ХоРеКа), сетевые проекты, розничная торговля, а так же франчайзинг. Компания «ДворСтрой 2000» производит более 1300 наименований и имеет в своем ассортименте более 13 тысяч различных наименований продукции. Всё это - новинки посудного производства, а так же его классика. Компания занимается тщательным отслеживанием всех тенденций в мировой посудной индустрии, а так же принимает активное участие в профильных и специализированных выставках и прочих мероприятиях.

С годами компания начинает активно выходить на новые рынки. В данный момент ООО «ДворСтрой 2000» занимается реализацией продукции во многих городах Российской Федерации. План компании на 2015 год главным образом заключается в открытии собственных филиалов в Санкт-Петербурге, Казани и Екатеринбурге.

Главным достижением компании на текущее время - это довольно активно развивающаяся сеть фирменных магазинов, носящих название «Посудный двор». Сейчас под этим брендом ведут свою работу уже более десятка магазинов, часть из которых развиваются по модели франчайзинга. Бизнес-форматом сети магазинов «Посудный двор» можно назвать гармоничное сочетание посудного магазина и бутика, в которых фирменные коллекции посуды и сервис высшего уровня совмещены с открытыми витринами и обширным ассортиментом, имеющим при этом адекватные цены.

Главной целью компании «ДворСтрой 2000» является выход на мировой уровень компаний по производству и поставке посуды. Основной составляющей успеха является профессионализм и опыт сотрудников, наличие долгосрочных и взаимовыгодных партнерских связей, а так же помощь в развитии бизнеса основных оптовых клиентов компании.

«ДворСтрой 2000» является представителем многих известных брендов на российском рынке, которые имеют устойчивый спрос у покупателей. К ним относится продукция, которая производится на заводах в Италии, Франции, Чехии, Турции, Германии, а так же Китая. Помимо этого благодаря длительному и плодотворному сотрудничеству с крупными производителями мирового уровня компания ООО «ДворСтрой 2000» имеет возможность производства продукции с помощью размещения спец заказов на лучших заводах в Европе и Азии, а так же наоборот - переносить часть производственного процесса с заводов других стран на свои производственные мощности.

При формировании производственного ассортимента специалисты компании учитывают пожелания потребителей, а так же специфику российского рынка. Кроме того они внимательно отслеживают качество продукции, которую компания предлагает потребителю. Для партнеров ООО «ДворСтрой 2000» разработала систему бонусов и различных скидок. Так же ведется активное сотрудничество с руководством собственных магазинов и с крупными сетями, например «О'Кей» и «Карусель».

В данный момент компания «ДворСтрой 2000» предлагает своим потребителям, как саму посуду, так и ее производные. Это, например, фарфор и жаропрочное стекло, столовые приборы, а так же предметы для украшения интерьера.

В арсенале компании «ДворСтрой 2000» так же находится система франчайзинга собственной разработки. По ней уже ведут свою работу магазины компании в разных регионах страны.

На рисунке 2.1 приведена организационная структура управления предприятия.

Рисунок 2.1. Организационная структура управления

Как видно из рисунка 2.1 директор предприятия подчиняется совету учредителей и несет полную ответственность за управление ООО «ДворСтрой 2000».

Директору предприятия подчиняются коммерческий директор, отвечает за торговую деятельность предприятия, заместитель директора по маркетингу, который занимается развитием предприятия во внешней среде, заместитель директора по экономике, который несет ответственность за финансово-экономическую деятельность предприятия и заместитель директора по персоналу, который занимается кадровым планированием и развитием персонала на предприятии.

На основании данных отчетов о прибылях и убытков за 2010-2012 годы приведенных в приложении 1 проведем анализ основанных финансовых результатов с помощью таблицы 2.1.

Таблица 2.1. Основные результаты деятельности ООО «ДворСтрой 2000» за 2010-2012 гг., тыс. руб.

Показатели	Обоз.	Фактическое значение
		2010г.	2011г.	2012г.
		Абсолютная величина	Абсолютная величина	Темп роста, %	Абсолютная величина	Темп роста, %
Выручка	В	10204	4456	43,7	8876	199,2
Себестоимость продаж	С	(8802)	(3752)	42,6	(6768)	180,4
Валовая прибыль	ВП = В-С	1402	704	50,2	2108	299,4
Коммерческие расходы	КР	(641)	(590)	92,0	(1888)	320,0
Прибыль (убыток) от продаж	ПП = ВП-КР	761	114	15,0	220	193,0
Сальдо прочих доходов и расходов	-	(50)	(13)	26,0	(63)	484,6
Прибыль (убыток) до налогообложения	ПН	711	101	14,2	157	155,4
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	ЧП	569	81	14,2	126	155,4

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о том, что по итогам 2011 года выручка от продаж уменьшилась более чем в 2 раза, а по итогам 2012 года произошел значительный рост выручки по отношению к 2010 году (99,2%).

Если в 2011 году себестоимость снижалась такими же темпами, то в 2012 году темпы роста себестоимости были значительно медленнее, что позволило получить более высокую валовую прибыль. Валовая прибыль увеличилась в 3,0 раза.

...