Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы оценки персонала и ее эффективность

1.1 Общие принципы оценки персонала

1.2 Методы оценки персонала

1.3 Подходы к анализу эффективности оценки персонала

Глава 2. Оценка деятельности ООО «Юнитойс-С» и системы управления персоналом

2.1 Организационная характеристика предприятия

2.2 Анализ финансовых результатов предприятия

2.3 Анализ финансовой устойчивости

2.4 Анализ ликвидности и платежеспособности

2.5 Анализ деловой активности и рентабельности

2.6 Оценка системы управления персоналом

Глава 3. Совершенствование оценки персонала в ООО «Юнитойс-С»

3.1 Организация исследования эффективности текущей системы оценки персонала

3.2 Создание модели оценки профессиональных качеств сотрудников

Глава 4. Экономическая безопасность предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста.

Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.

Ошибки при оценке кадров слишком дорого обходятся не только организации, но и ищущим работу специалистам. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров.

От того, насколько эффективно поставлена работа по оценке персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Проблема оценки персонала является особо актуальной в наши дни. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.

Целью дипломной работы является оценка персонала на предприятии и пути ее совершенствования.

Согласно цели исследования были сформулированы следующие задачи:

1. Установить сущность оценки персоналом и подходы к ее формированию, выявить основные способы оценки персонала на предприятиях;

2. Дать характеристику деятельности ООО «Юнитойс-С»..

3. Охарактеризовать действующую систему управления персоналом на выбранном предприятии и провести анализ состава и структуры персонала, оплаты его труда и мотивации.

4. Предложить рекомендации по оптимизации оценки персонала как части системы управления на предприятии.

Объектом исследования является торговое предприятие ООО «Юнитойс-С».

Предмет исследования - система управления персоналом.

В дипломной работе использованы следующие методы исследования: монографический, экспертный, сравнения, абстрактно-логический, экономико-математический, статистический, комплексно-программно-целевой.

Теоретико-методологической основой исследования явились работы известных отечественных и зарубежных авторов, такие как Бакина С.И., Грачев М.В., Савицкая Г.В., Коротков Э.М. и другие.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе рассмотрены теоретико-методологические принципы оценки персонала. Во второй главе проведен анализ деятельности предприятия, оценка персонала как часть системы управления персоналом. В третьей главы сформулированы рекомендации по совершенствованию системы оценки персоналом на предприятии.

Глава 1. Теоретические основы оценки персонала и ее эффективность

1.1 Общие принципы оценки персонала

Вот уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров. Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты и руководители, эксперты консультационного бизнеса.

Так много звучит мнений на тему и таких разных. Однако часто приходится сталкиваться с ошибками, которые допускают компании при проведении оценочных процедур. Компании тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая «аттестационные комиссии», сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяют серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки.

И все это ради долгожданного результата - точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения.

Итак, с одной стороны, компании намерены делать важные выводы по итогам оценки персонала, с другой, очень часто реальные последствия проведенных оценочных процедур и принятых на их основании решений не только не приводят к долгожданному результату, но и сильно осложняют жизнь компаний в дальнейшем. Либо и вовсе не дают ожидаемой информации.

Оценка персонала - это исследование, направленное на изучение особенностей мотивации, уровня развития компетенций или профессиональных знаний и навыков, способностей и характеристик личности кандидатов на вакантную должность или сотрудников компании.

Цель - оценить (или предсказать), насколько человек будет успешен при выполнении определенной работы, а также оценить потребность в его развитии.

Исследование проводится экспертом по оценке и носит комплексный характер (используются различные методы оценки и несколько диагностических методик).

Руководителям организаций результаты оценки персонала необходимы для решения следующих задач:

· Отбор и найм персонала

· Развитие кадрового потенциала

· Аттестация персонала

· Оптимизация расстановки кадров (продвижение, перемещение, увольнение)

· Планирование карьеры работников компании

· Планирование мероприятий по повышению квалификации и обучению сотрудников

· Оптимизация стиля управления и мотивирования сотрудников

Результатом оценки персонала в организации является:

· Конкретное описание компетенций, деловых и личностных качеств человека

· Оценка уровня развития ключевых компетенций в баллах

· Информация об особенностях мотивации

· Прогноз особенностей поведения и успешности сотрудника на должности

· Оценка потребностей в развитии компетенций

· Рекомендации относительно способов мотивирования, стиля взаимодействия и руководства сотрудником и пр.

Используемые методы и методики:

· Оценочные процедуры или задания «Ассессмент-центра» (дискуссии, деловые игры, интерактивные и письменные задания, ролевые игры)

· Психологическое тестирование (тесты способностей и интеллекта, личностные опросники, проективные методики)

· Интервью (интервью на основе компетенций, личностно-ориентированное интервью, сase study)

1. Внедрение системы оценки

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов, описанных на рисунке 1.

1. Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании

Главное условие при принятии решения о построении системы оценки в компании -- искренняя уверенность топ-менеджеров в целесообразности начинания. Лучше всего, если она будет подкреплена формальными документами -- приказами и распоряжениями, особенно в российских компаниях.

Действия на данном этапе:

1) Необходимо определить, какие цели преследует оценка и как ее введение скажется на мотивации сотрудников. Чтобы понять основные факторы, мотивирующие сотрудников, предварительно можно провести небольшое исследование, например, опрос сотрудников.

2) HR-департамент может подготовить и провести небольшую презентацию для топ-менеджмента компании о преимуществах и недостатках разных методов оценки.

3) Менеджмент компании принимает решение о целесообразности внедрения системы оценки в компании в целом, а также предварительное решение о методе оценке, который будет использоваться.

4) Выносится решение о создании рабочей группы.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Этапы разработки системы оценки персонала в компании [12]

2. Создание рабочей группы

В рабочую группу должны входить представители менеджмента среднего звена, отдела кадров (HR-департамента), юридической и маркетинговой служб в случае, если последняя выполняет функции поддержки внутренних коммуникаций в компании, а также внешние консультанты, если принято решение об их привлечении.

Членами рабочей группы могут стать также рядовые сотрудники, что имеет целый ряд преимуществ. Во-первых, они хорошо разбираются в деталях производственного процесса. Во-вторых, этот шаг руководства дает понять остальным сотрудникам, что система оценки -- не инструмент наказания. В-третьих, он повышает лояльность персонала по отношению к компании.

Возглавляет рабочую группу обычно руководитель отдела кадров (HR-директор), но ее руководителем может стать и линейный менеджер, что существенно облегчит внедрение системы и ее адаптацию к различным видам бизнеса и группам сотрудников.

Рабочая группа готовит и представляет топ-менеджменту компании подробный план действий по созданию и внедрению системы, а также бюджет, если это необходимо.

3. Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы

Создание самой системы происходит в несколько этапов:

Во-первых, разрабатывается система корпоративных компетенций, часто для этой цели привлекаются внешние консультанты.

Во-вторых, разработка системы оценки влечет за собой уточнение/обновление ряда управленческих инструментов компании, как то:

1) Уточняется организационная структура компании и соответственно линейное подчинение. Это важно для выстраивания «каскада» оценки по разным уровням организационной иерархии (необходимо понять, кто кого будет оценивать).

2) Система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и ключевыми показателями эффективности.

3) Система оценки должна вписаться в весь спектр HR-инструментов: систему компенсаций и льгот, нематериального стимулирования, обучения и развития, планирования карьеры сотрудников и т.д.

4) Необходимо пересмотреть и уточнить должностные инструкции, особенное внимание следует обратить на индивидуальные ключевые показатели эффективности -- они должны быть логически связаны с корпоративными показателями эффективности.

Результатом деятельности рабочей группы должно стать окончательное определение метода оценки, структуры системы оценки, набора корпоративных компетенций, оценочной шкалы, варианты форм. Как правило, руководитель рабочей группы делает подробную презентацию для топ-менеджмента. На основании пожеланий топ-менеджмента вносятся коррективы в систему и утверждается ее окончательный вариант.

4. Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом

Работа на данном этапе полностью выполняется HR-департаментом. Ему предстоит подготовить следующие документы:

1) Положение об оценке. В данном документе указывается цель проведения оценки, подробная процедура и сроки. Сюда же включается пункт о том, какие решения (пересмотр зарплаты, нематериальная мотивация, обучение и т.д.) будут вынесены по результатам оценки.

2) Оценочные формы. На структуру оценочных форм влияет выбор метода оценки. Формы могут быть одинаковыми для всего персонала или же разными в зависимости от значимых для должности сотрудника компетенций.

3) Инструкции для менеджера и сотрудника. Инструкции содержат подробное описание всех этапов оценки -- от подготовки материалов до предоставления обратной связи, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью. Желательно составить два варианта инструкций: для оценивающих (менеджеры) и для оцениваемых (сотрудники).

Грамотно составленные инструкции можно будет использовать не один раз, а многократно в дальнейшем.

5. Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих)

На данном этапе необходимо организовать информационную поддержку системы внутри компании. Это может быть публикация серии статей в корпоративной прессе, информация на сайте компании и т.д.

В этот же период HR-департамент проводит серию обучающих семинаров для менеджмента среднего звена. Лучше всего это делать в группах по 10-12 человек. График проведения обучающих семинаров должен быть составлен и разослан менеджерам заранее.

Желательно, чтобы рассылка графика сопровождалась обращением первого лица компании (например, через корпоративный сайт) с объяснением важности данного мероприятия.

План семинара должен включать следующие моменты:

· Разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников. В этом процессе могут принимать участие не только сотрудники HR-департамента, но и руководители среднего звена, входившие в рабочую группу. Можно подкрепить обоснование необходимости оценки словами директора компании. Все это сделает ваши доводы более вескими

· Четкое описание последовательности проведения оценки и годового цикла оценки

· Подробный рассказ о структуре оценочных форм и способе их заполнения со ссылками по каждому пункту на инструкцию, составленную на предыдущем этапе

· Практический тренинг постановки задач и их соотнесения с бизнес-планом с помощью техники SMART. Можно попросить участников принести старый бизнес-план и показать, как основные задачи связаны с бизнес-планом

· Рассказ о том, какие последствия будут иметь результаты оценки для сотрудников. Необходимо показать, как результаты оценки повлияют на размер заработной платы и премий сотрудников, их выдвижение в кадровый резерв, нематериальное стимулирование, направление на обучение и т.д.

· Практический тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками. Здесь можно использовать любые иллюстративные материалы, например, учебные видеофильмы.

Продолжительность обучающего семинара обычно составляет от 2 часов до 1,5 дней, в зависимости от подготовленности менеджеров. Оптимальная продолжительность 1-1,5 дня при введении системы и по 0,5 дня на семинары в последующие годы.

6. Доработка системы с учетом пожеланий менеджеров среднего звена

В ходе обучающего семинара все предложения менеджеров по совершенствованию системы должны фиксироваться тренерами. После сбора данных рабочая группа собирается еще один раз, обсуждает все предложения и вносит требуемые коррективы.

7. Проведение обучения для персонала

Численность групп также составляет 10-12 человек. В группу включаются сотрудники одного должностного уровня. Они могут быть из разных подразделений компании -- это добавит обучению элементы командообразования.

Обучение персонала строится по той же схеме, что и обучение менеджеров, но с тем отличием, что весь материал объясняется с точки зрения действий сотрудников. По результатам этого этапа также возможна доработка системы.

8. Проведение оценки

Первую оценку персонала можно считать апробацией системы. Можно провести ее в пилотной группе. Во время проведения оценки главная задача HR-департамента -- оказывать консультационную поддержку руководителям и сотрудникам.

Ежеквартальная оценка персонала на соответствие занимаемой должности проходит в несколько этапов по схеме:

Рис. 2 Схема проведения ежеквартальных аттестаций

9. Подведение итогов, анализ успехов и неудач

Через год необходимо собрать комментарии менеджеров по поводу эффективности проведенной оценки и свести все их рекомендации в единый документ. Далее, основываясь на обратной связи, обсудить корректировки системы с топ-менеджментом.

Последний шаг -- окончательная доработка системы и исправление ее недостатков и недочетов [12].

2. Годовой цикл оценки персонала

1. Составление и согласование бизнес-планов

Как только утверждаются годовые бизнес-планы подразделений, сформированные на основе бизнес-плана компании, и уточняются ключевые показатели эффективности, с ними знакомят всех сотрудников этих подразделений. Бизнес-планы отражают результаты, которых сотрудники должны достичь в рамках стратегии и миссии организации.

2. Планирование работы

После утверждения и коммуникации бизнес-планов начинается процесс оценки. HR-департамент составляет графики проведения оценки. В процедуре принимают участие все сотрудники, кроме тех, которые находятся на испытательном сроке. Сама оценка проходит по каскадному принципу.

Рис. 3. Каскадирование оценки в компании

Каскадный принцип позволяет корректировать результаты оценки менеджером нижестоящих сотрудников с учетом оценки, поставленной этому менеджеру вышестоящим руководителем. Такой подход дает возможность получить цельное представление об эффективности работы персонала разных уровней в компании.

Первое лицо компании либо исключается из процедуры оценки, либо, по решению самого руководителя, может оцениваться внешними консультантами, как правило, методом глубинного интервью.

Следует учесть, что процедура оценки в зависимости от величины компании длится от двух недель до двух месяцев.

Процесс постановки задач как таковой начинается с того, что руководители и сотрудники совместно определяют ожидаемые результаты работы в следующем финансовом году. Инициировать обсуждение может как сотрудник, так и руководитель. Однако руководители несут ответственность за то, чтобы обсуждение прошло и были определены ожидаемые результаты. Руководитель по матрице должен согласовать задачи на следующий год до их окончательного утверждения.

Результатом такого обсуждения является заполнение формы в части «Основные задачи». Форма заполняется в двух экземплярах, которые хранятся у менеджера и подчиненного. В конце года данная форма будет использоваться в оценке деятельности сотрудника.

3. Мониторинг текущей деятельности

В течение всего года руководитель и сотрудник ведут постоянный диалог по следующим вопросам:

· Мониторинг текущей деятельности и ключевые рабочие вопросы

· Достижения и недостатки в работе

· Методы улучшения качества работы и корректировка установленных в начале года задач (по необходимости).

Формальная встреча обязательна раз в шесть месяцев, желательно, чтобы такие встречи проводились чаще.

Внеочередная встреча проводится при:

· Переводе сотрудника в другое подразделение

· Смене руководителя

· Резком изменении задач вследствие появления новых обстоятельств (кризис, изменение рынка и т.д.)

В каком виде заполнять оценочные формы

Существует два способа заполнения оценочных форм:

1. Внесение оценок в бумажные документы от руки.

Типовые формы обычно хранятся в электронной корпоративной библиотеке документов, перед оценкой они распечатываются и заполняются. Заполненные формы хранятся в бумажном виде.

2. Внесение оценки в форму в режиме онлайн.

Последовательность действий при заполнении онлайн-форм:

· Сотрудник делает отметки в форме

· Форма автоматически пересылается руководителю по электронной почте

· Руководитель проверяет правильность заполнения, вносит свои поправки

· Форма распечатывается и проводится оценочное интервью

· После интервью согласованная оценка окончательно фиксируется в электронном виде с сотрудником, он подписывает ее электронной подписью

· Руководитель подписывает форму электронной подписью

· Форма пересылается вышестоящему руководителю, он ставит свою электронную подпись

· После прохождения всех уровней организационной иерархии форма автоматически пересылается в HR-департамент

· Формы за текущий и за ряд предыдущих лет хранятся в электронном виде в HR-департаменте, у руководителя и сотрудника

Данный способ удобен с точки зрения минимизации бумажного документооборота и повышения скорости обмена информацией между географически удаленными филиалами.

Главная опасность -- большое искушение подменить оценочное интервью на общение по электронной почте. Этого делать ни в коем случае нельзя, так как именно живая обратная связь и личное общение являются неотъемлемыми составляющими оценки.

4. Оценка работы

Ближе к окончанию 12-месячного цикла оценки планируется встреча по обсуждению итоговой оценки. Инициировать обсуждение может как сотрудник, так и руководитель. Снова именно менеджеры несут ответственность за то, чтобы оно имело место.

Сотрудник получает от HR-департамента оценочную форму и заполняет ее в разделе «Оценка задач (количественные и качественные показатели) и компетенций», тем самым оценивая свою собственную деятельность за прошедший период. Затем он указывает возможные способы улучшения показателей эффективности труда и свои пожелания по обучению на предстоящий год.

В это же время руководитель также независимо производит оценку выполнения задач подчиненным и его компетенций, продумывает план развития или выделяет области развития на следующий год. Необходимо мотивировать работников на качественное выполнение поставленных задач.

Рис. 4. Формы мотивации персонала

После этого сотрудник и руководитель встречаются друг с другом и обсуждают достигнутые результаты в сравнении с запланированными показателями. Менеджер дает обратную связь. Решения по оценке будут служить основанием для пересмотра заработной платы, выплаты премии. Все решения и сама оценка должны быть согласованы с руководителем по матрице.

Итоги собеседования фиксируются в оценочном листе, его подписывают и руководитель, и сотрудник. Затем форму подписывает вышестоящий менеджер, и в случае разногласий в оценке его мнение является решающим и окончательным. У руководителя и сотрудника хранятся копии оценочного листа, а оригинал -- в HR-департаменте.

5. Анализ результатов деятельности

Заполненные формы отправляются в HR-департамент, где они хранятся в течение года. Данное подразделение анализирует результаты оценки, на основании которых:

· Дает рекомендации комиссии по пересмотру заработной платы и выплаты бонусов сотрудникам

· Составляет план обучения и развития сотрудников компании

· Составляет план формирования кадрового резерва.

1.2 Методы оценки персонала

оценка персонал сотрудник профессиональный

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании [9].

Рассмотрим основные методы, применяемые сотрудниками отделов кадров.

Биографический метод

Биографический метод в профессиональном отборе и оценке персонала - метод исследования личности, групп людей, базирующийся на анализе их профессионального пути, профессиональных биографий. Источником информации могут быть разнообразные документы, резюме, опросники, интервью, тесты, спонтанные и спровоцированные автобиографии, свидетельства очевидцев (опрос сослуживцев), изучение продуктов деятельности [15].

Данные личного дела, которое представляет собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития личности работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах [4].

Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер.

Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом [17].

Метод интервью

Независимо от того, занимается ли подбором персонала менеджер компании или сотрудник кадрового агентства, используются одни и те же методы собеседования для оценки личных и рабочих качеств соискателя. Если тестирование и анкетирование при подборе персонала в какой-то степени автоматизирует и механизирует работу кадровиков, то очное или заочное интервью дает больше возможностей получить самую важную информацию. В зависимости от выстроенной методики подбора персонала различают множество видов интервью, каждое из которых годится для своего случая [58].

Строгих рекомендаций по использованию конкретных видов интервью, кроме объективных случаев массового подбора персонала не существует. Менеджеры и специалисты кадровых агентств, как правило, знают стоящие перед ними задачи и выбирают пакет интервью для успешного рекрутинга в зависимости от ситуации [23].

Первые два метода относятся к приему на работу сотрудников. Алгоритм приема новых сотрудников изображен на рис. 5.

Рис. 5.Схема приёма на работу новых сотрудников

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками.

Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. Механизм определения будущей потребности в персонале представлен на рис. 6.



Рис. 6. Планирование персонала

Метод тестирования

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам [44].

Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности [27].

Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов.

Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.

Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.

Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR.подразделения.

Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

Aссессмент-центр - это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов.

Точность этого метода в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment-центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям [53].

Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации.

Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR-менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год [35].

По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника [24].

Метод проверки рекомендаций

Прием сотрудника по рекомендации с прежнего места работы является дорогим и хлопотным способом отбора, и принят на фирмах, склонных не экономить на зарплате персонала, особенно - ведущих менеджеров, творческих работников и высококвалифицированных специалистов, на деятельности которых покоится благополучие фирмы.

В меньшей степени прием по рекомендации распространяется на остальной персонал. Как правило, такой метод распространен среди фирм и компаний, поддерживающих деловые отношения или являющихся авторитетными однопрофильными предприятиями.

Возможность получить реальную и полную информацию о деловых и личных качествах специалиста, а иногда и гарантии, позволяет руководителю, без длительных испытаний и аттестаций, доверить ему ответственный пост, коммерческую тайну и финансы.

Плюсы этого способа очевидны. С первых же дней работы вокруг нового сотрудника устанавливается благожелательный психологический климат. Ему доверяют, на него надеются, к нему прислушиваются. Его творческие и профессиональные планы становятся планами предприятия. Руководство сразу избавляется от многих тревог и проблем.

Но, с другой стороны, фирма сразу же берет на себя немалые обязательства перед специалистом по его зарплате, условиям труда и социальным гарантиям. Не всякое предприятие на такое способно. И очень немногим соискателям может выпасть счастливый шанс, войти «в обойму» основных и ведущих работников фирмы. Дело не обходится без личных связей и дополнительных признаний ваших талантов со стороны авторитетных лиц, а главное - подтверждения, что вы - «свой». К свободному рынку труда этот способ имеет весьма отдаленное отношение [6].

Проверка рекомендаций - это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений)

Важно проверить рекомендацию (например, по телефону) через бывшего руководителя и сослуживцев кандидата, при этом можно получить ценную дополнительную информацию. В настоящее время специалисты по персоналу практикуют обращения к прежним работодателям кандидатов с просьбой оценить их бывших работников по определенному перечню качеств.

Еще больше распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких-либо интересующих вопросов. Формулировка вопросов должна быть продуманной и касаться конкретного поведения работника.

Например: добросовестно ли он выполнял свои обязанности? Сколько раз в году не выходил на работу по болезни? В каких отношениях был с коллегами? Какие у него были конфликты? Отказывался ли он ездить в командировки? Были ли у него нарушения трудовой дисциплины и какие? И т.д.

При анализе информации о кандидате учитываются частота увольнений, пробелы в работе, а также характер и причины смены рабочих мест. К примеру, у молодых кандидатов перемены рабочих мест могут быть расценены и положительно, поскольку в их основе зачастую - мобильность, гибкость и стремление к лучшим условиям работы.

У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в процессе собеседования. Учитывается и то, как перемены рабочих мест могли повлиять на расширение практического опыта конкретного специалиста [13].

Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера.

В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.

Оценка по методу «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов).

Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

1.3 Подходы к анализу эффективности оценки персонала

Рассматривая вопрос об эффективности оценки персонала, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными.

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. Для того, чтобы судить, насколько система оценки персонала эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Дж. М. Иванцевич и А. А. Лобанов определяют, что «оценка эффективности оценки персонала - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия» [30].

Оценка персонала основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при анализе эффективности оценки персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность оценки персонала может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами.

Так, Патрушев В. Д. отмечает: «необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

· уточнению целей и задач исследуемой области;

· определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

· установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

· нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях» [48].

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость анализа эффективности оценки персонала для того, чтобы:

· улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

· определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

· помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга [30].

Оценка персонала может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система оценки персонала, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом [54].

Согласно первой из них эффективность оценки персонала оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада каждого сотрудника в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода. При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность.

Такой подход, в частности, встречается у А. Бравермана и А. Саулина, для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности оценки персонала, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель [10].

Шекшня С.В. анализ эффективности оценки персонала предлагает осуществлять несколькими методами:

· оценка достижения целей;

· метод оценки компетенций;

· оценка мотивации;

· изучение статистики человеческих ресурсов;

· оценка издержек [62].

Оценка персонала производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки.

Основной упор делается на оценку производительности, такой подход отмечен у П.Вейла, оставляя в стороне «человеческий фактор». В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель [1.

Эффективность функционирования системы оценки персонала определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках [59].

В настоящее время для многих российских предприятий, к сожалению, характерно другое направление: либо вообще игнорировать систему оценки персонала, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность оценки персонала с помощью специально созданных для этого показателей, в частности такой подход мы встречаем у И. Д. Ладанова [38].

Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес. В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности управления персоналом.

П.Вейл считает, что «независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров...» [18].

Другими словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива. «Итог жизнедеятельности коллектива - его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им» [33].

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные).

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод «эксперимента» и т. д.

К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы.

Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов.

В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях:

· уровне отдельных работников,

· уровне органа управления,

· уровне системы управления.

В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации

Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок.

Так, некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование «речевого консультанта», что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

Аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить:

· ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;

· оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основные требуемые качества в деятельности работника - это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;

· достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Говоря об оценке персонала, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, «если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства» [61].

Рассмотренные в первой главе методы оценки результативности труда реализуются в следующей последовательности:

· устанавливается стандарт результативности труда для каждого работника и критерии его оценки;

· определяется процедура проведения оценок, т. е. сроки проведения и ответственный за оценку;

· обсуждается оценка с работником;

· оценка работника документируется и принимается решение.

Выбор метода оценки персонала для каждой конкретной фирмы является уникальной задачей, решить которую может только руководитель самой организации. В стабильных фирмах с устойчивой организационной структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценок; для динамично развивающихся фирм, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, лучше подходят нетрадиционные методы.

При оценке качеств руководителей и специалистов в зарубежных фирмах используют метод тестов. Тесты подразделяются на 4 группы: тесты умственных способностей; тесты навыков и склонностей; профессиональные тесты; тесты индивидуальности. В практике менеджмента во многих странах используются тесты, которые тяготеют к количественному выражению результатов. Все большее распространение метод тестов начинает получать и в России.

В целом, совершенствование системы управления персоналом должно отвечать следующим требованиям:

- четкое определение и структурное обособление объектов управления на основе разработанных критериев;

- выделение конкретных функций управления персоналом, видов работ и операций;

- четкое разделение труда между функциональными и линейными звеньями управляющей системы;

- наличие положений о структурных звеньях и должностных инструкций;

- разработка модели процесса управления на основе реализации и учета всех основных функций менеджмента;

- обоснование путем сравнения модели процесса управления с фактически осуществляемой управленческой деятельностью основных направлений совершенствования системы управления.

Глава 2. Оценка деятельности ООО «Юнитойс-С» и системы управления персоналом

2.1 Организационная характеристика предприятия

Объектом исследования является OOO «Юнитойс-С» - оптово-торговая фирма, занимающаяся продажей детских игрушек.

ООО «Юнитойс-С» - один из крупнейших импортеров и дистрибьюторов детских игрушек в России. Компания была основана в 1996 году и зарекомендовала себя на самом высоком уровне с момента создания.

Юридический адрес: 195067, г. Санкт-Петербург, ул. Маршала Тухачевского, д.22.

Правильная стратегия, профессиональный менеджмент и высокая квалификация сотрудников компании позволили ей занять лидирующие позиции на рынке игрушек России.

Штат сотрудников компании насчитывает более 300 человек. В своей работе компания «Юнитойс-С» проводит активную взвешенную политику, направленную на поддержание высоко-конкурентного ассортиментного предложения, гибкой ценовой и кредитной политики, укрепление и развитие долгосрочных отношений с клиентами компании.

Прежде чем рассмотреть организацию сбытовой деятельности на предприятии ООО «Юнитойс-С», охарактеризуем ее организационную структуру (рис. 7).



Рис. 7. Структура управления сбытов товаров ООО «Юнитойс-С»

Организационная структура компании является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого предприятия. Соответственно структура отдела продаж является прямым отражением маркетинговой стратегии. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии (что, как сожалению, встречается достаточно часто и по сей день) по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании.

Рассмотрим структуру продаж ООО «Юнитойс-С» в 2008-2010 гг.

Таблица 1. Структура продаж ООО «Юнитойс-С» в 2008-2010 гг.

Вид продукции	2008, млн. руб.	Доля, %	2009, руб. руб.	Доля, %	2010, руб. руб.	Доля, %
Игрушки мягкие	93,16	13,07	104,31	12,85	118,13	14,53
Игрушки-техника	103,95	14,58	109,69	13,51	105,6	12,99
Игры развивающие	94,79	13,30	100,56	12,39	94,33	11,61
Конструкторы	89,6	12,57	84,3	10,38	88,57	10,90
Игры для самых маленьких	79,75	11,19	94,09	11,59	84,11	10,35
Игры-трансформеры	54,53	7,65	71,56	8,81	78,55	9,66
Книжки детские	67,9	9,52	73,47	9,05	70,52	8,68
Игры спортивные	40,71	5,71	59,64	7,35	69,44	8,54
Краски детские	31,4	4,40	48,69	6,00	58,99	7,26
Иные виды игрушек	57,17	8,02	65,59	8,08	44,52	5,48
Всего	712,96	100	811,9	100	812,76	100

Как видно из табл. 1, наибольшую долю в 2010 г. составляют мягкие игрушки.

До этого 2 года основным товаров в ассортименте фирмы были игрушки технические (машинки, паровозы и т.п.).

Внимательный персональный подход в общении с клиентами - стандарт качества и непременный атрибут работы менеджеров компании «Юнитойс-С». «Юнитойс-С» регулярно осуществляет рекламную поддержку продаж своего товара: размещает рекламу на телевидении, в печатных СМИ, ежегодно участвует в специализированных выставках, проводит рекламные акции, оформляет места продаж, обучает торговый персонал и прочее.

Проведем анализ поставщиков ООО «Юнитойс-С» и задолженности им в разрезе трех последних лет.

Таблица 2. Основные поставщики ООО «Юнитойс-С» в 2008-2010 гг.

Поставщик	2008, руб. руб.	Доля, %	2009, руб. руб.	Доля, %	2010, руб. руб.	Доля, %
ООО «Джой»	4,41	23,42	5,38	25,72	6,31	14,31
ОАО «Росторг»	4,38	23,26	2,47	11,81	5,72	12,97
Toy Inc., Germany	3,88	20,61	4,94	23,61	7,14	16,19
Tyantsu, China	2,08	11,05	2,09	9,99	8,58	19,46
ООО «Интегра»	1,18	6,27	1,94	9,27	4,94	11,20
ЗАО «Алекса»	1,09	5,79	0	0,00	3,67	8,32
ООО «Вагон игрушек»	1,04	5,52	2,34	11,19	3,59	8,14
Guanchou Toys, China	0,77	4,09	1,76	8,41	4,15	9,41
Все поставщики	18,83	100	20,92	100	44,1	100

Как видно из табл. 2, основными поставщиками ООО «Юнитойс-С» являются ООО «Джой», ОАО «Росторг», а в последний год также - фирмы Toy Inc из Германии и Tyantsu из Китая.

С покупателями - магазинами фирма работает следующим образом. Покупатель присылает заявку, осуществляется бесплатный предпроектный расчет, подбор оборудования, составляется индивидуальное коммерческое предложение с учетом скидки покупателя. Выставляется счет.

...