Теоретико-методичні заходи формування системи управління персоналом ТОВ "Ланет Нетворк"

Поточний контроль за виконанням завдань з менеджменту персоналу щодня здійснюють керівники всіх рівнів, періодично вони звітують на оперативних (диспетчерських) нарадах, які проводить вище керівництво організації.

Продукт (результат) менеджменту персоналу має відповідати його цілям. Виходячи з сутності цілей менеджменту персоналу, його продукт або результат повинен мати щонайменше два виміри -- економічний і соціальний. Перший полягає в економічній ефективності діяльності персоналу, а другий - у соціальній.

Економічна ефективність вимірюється економічними показниками: прибуток, рентабельність, продуктивність, матеріалоємність, енергоємність продукції тощо.

Соціальна ефективність характеризується показниками якості трудового життя персоналу: динаміка реальної заробітної плати, зміст і умови праці, плинність персоналу, соціально-психологічний клімат у трудовому колективі тощо.

У підсумку викладеного матеріалу можна зробила такі висновки:

- основним змістом менеджменту персоналу являється планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів;

- концепція управління персоналом - це система теоретично методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів, методів управління персоналом і розробка механізмів їх реалізації в умовах конкретної організації;

- всі види методів управління персоналом тісно пов'язані між собою;

- під стратегією менеджменту персоналу слід розуміти перспективний (стратегічний) план забезпечення потреб організації в конкурентоспроможному персоналі, який базується на системі теоретичних поглядів, ідей, принципів та узгоджений з генеральною стратегією.

- політика менеджменту персоналу має бути комплексом концептуальних засад роботи з персоналом, послідовне дотримання яких сприяє забезпеченню організації конкурентоспроможним персоналом.

1.3 Підходи до оцінки ефективності функціонування системи управління персоналом підприємства

Управління персоналом - багатогранний і виключно складний процес, який характеризується своїми специфічними особливостями і закономірностями. Управлінню персоналу властива системність і завершеність на основі комплексного вирішення проблем, їх відтворення. Системний підхід передбачає врахування взаємозв'язків між окремими аспектами проблеми для досягнення кінцевих цілей, визначення шляхів їх вирішення, створення відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування та організацію системи.

Система управління -- це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямовані на досягнення загальної мети. Система організаційно закріплює певні функції за структурними одиницями, працівниками, а також регламентує потоки інформації в системі управління.

Система управління людськими ресурсами постійно розвивається й удосконалюється. На кожному етапі розвитку суспільства вона повинна приводитись відповідно до вимог розвитку продуктивних сил, вносячи корективи в окремі її елементи.

Оцінка ефективності системи управління персоналом - це систематичний, чітко формалізований процес, спрямований на визначення витрат: вигоди, пов'язаної з виконанням заходів і планів кадрової діяльності для порівняння їх результатів з підсумками роботи та цілями підприємства у минулому, а також підсумками інших підприємств. Оцінка ефективності управління персоналом тісно пов'язана з усіма етапами процесу управління та своїми результатами здатна спонукати керівника вносити необхідні корективи. При цьому оцінка забезпечує функціонування на підприємстві безперебійного зворотного зв'язку і виступає могутнім важелем зростання результативності управлінського процесу.

Щоб судити, наскільки ефективна та чи інша система управління персоналом, потрібні, природно, критерії, що дозволяють провести таку оцінку. їх вибір залежить від того, що брати за точку відліку: діяльність конкретно узятого керівника, трудові показники колективу або особливості виконавців.

Аналіз публікацій у цій області дозволяє виділити дві основні концепції, покладені в основу оцінки ефективності управління персоналом. Згідно з першою з них, ефективність управління персоналом оцінюється, виходячи з органічної єдності управління і виробництва, але при цьому внесок власне управління персоналом в ефективність виробництва не визначається. Друга концепція робить акцент на визначення внеску управління персоналом в ефективність виробництва.

Кількісна оцінка цього внеску є надзвичайно важкою задачею, оскільки навіть відповідних звітних показників доки що не існує. Тому більшість методик оцінки ефективності управління персоналом дотримується першого підходу.

При цьому представляється доцільним оцінювати не стільки внесок управління персоналом в ефективність виробництва, скільки якісний вплив його на цю ефективність.

Оцінку ефективності управління персоналом багато вчених-економістів, у тому числі Шекшня С.В., пропонують здійснювати в декілька етапів [9]:

- оцінка досягнення цілей;

- оцінка компетенція;

- оцінка мотивації;

- вивчення статистики людських ресурсів;

- оцінка витрат.

Відзначимо, що оцінка ефективності управління персоналом виробляється здебільшого суб'єктивно. На наш погляд, виникнення такої ситуації має дві причини: відсутність виробленої чіткої методики такої оцінки і непорозуміння усієї важливості такої оцінки. Основний натиск робиться на оцінку продуктивності, такий підхід ми бачимо в Д.С. Синка [10], залишаючи осторонь «людський фактор».

В сучасних умовах господарювання оцінка функціонування системи управління персоналом вимагає систематичного досвіду, вимірювання витрат і вигод загальної програми управління персоналом і порівняння її ефективності з ефективністю роботи підприємства за той же період. У зв'язку з цим виникають питання про те, як слід найкращим чином організувати саме аналітичну роботу, коли і з якою частотою слід проводити оцінку, і хто повинен вести цю роботу?

Перш за все, ефективність функціонування системи управління персоналом повинна визначатися її внеском в досягнення організаційних цілей. Управління персоналом є ефективним настільки, наскільки успішно персонал підприємства використовує свій потенціал для реалізації цілей, що стоять перед ним. Так, справжнім критерієм її оцінки служить кінцевий результат праці всього колективу, в якому органічно сполучені результати праці і керівника, і виконавців.

В даний час для багатьох вітчизняних підприємств, на жаль, характерний інший напрям. Або взагалі ігнорувати систему управління персоналом, або, в кращому разі оцінювати ефективність управління персоналом за допомогою спеціально створених для цього показників. Таких як плинність персоналу, витрати на професійне навчання тощо. Розвитку цієї тенденції сприяє і поширене уявлення про те, що фахівці з управління персоналом знаходяться далеко від основної діяльності, і практично ніяк на неї не впливають. Але узяті у відриві від загальних цілей розвитку ці, потенційно важливі показники, сприяють ізоляції служби управління персоналом.

Відзначимо, що дуже великий інтерес представляє розгляд психологічного аспекту наслідків управлінської діяльності. Прибуток також входить до числа критеріїв ефективності, не підміняючи собою всі інші. Синк Д.С. вважає, що «незалежно від розміру, типу або виду конкретної організаційної системи критерії ефективності повинні знаходитися в центрі уваги менеджерів і директорів...» [10].

Щодо конкретних методів оцінки системи управління персоналом, то пропоновані методи і ті, що використовуються на практиці, можна розділити на три групи: кількісні, якісні (або описові) і комбіновані (або проміжні) [11, 12]. До кількісних методів оцінки відносяться бальний, коефіцієнтний, метод рангового порядку, метод парних порівнянь, система графічного профілю, метод "експерименту" тощо. До якісних (описових) методів відносяться: система усних і письмових характеристик, метод еталона, матричний і біографічний методи, метод групової дискусії. Прикладами комбінованих методів є метод стимулюючих оцінок, угрупування працівників, тестування.

Найбільше розповсюдження отримали кількісні методи оцінки управлінської праці, особливо бальний, коефіцієнтний і бально-коефіцієнтний. їх перевагами є об'єктивність, незалежність відношення експертів до фахівця, можливості формалізації результатів, порівняння параметрів, систематизація результатів і використання математичних методів.

Найчастіше використовуються методи оцінки, що базуються на аналізі таких статистичних даних ( табл. 1.4.).

Таблиця 1.4. Показники ефективності оцінювання кадрової політики [3, с. 397]

№ з/п	Показник	Формула	Пояснення
1	2	3	4
1	Економічна результативність управлінської діяльності		- коефіцієнт економічної результативності управлінської діяльності; - виручка від реалізації (без ПДВ); - витрати обігу;
2	Частка витрат на управління		- частка витрат на управління; - витрати на управління;
3	Співвідношення кількості управлінських працівників до середньооблікової кількості працюючих		- пит. вага управлінського персоналу в загальній кількості персоналу; - кількість управлінського персоналу; - середньооблікова кількість працівників підприємства;
4	Продуктивність праці персоналу		- продуктивність праці персоналу;
5	Трудомісткість товарообороту		- трудомісткість товарообороту;
6	Результативність управління виробництвом і реалізацію продукції		- результативність управління виробництвом і реалізаціюпродукції;
7	Рентабельність товарообороту		- рентабельність товарообороту; - чистий прибуток підприємства;
8	Рентабельність витрат		- рентабельність витрат;
9	Рентабельність використання персоналу		- рентабельність використання персоналу;

Як методологічний підхід представляється доцільною оцінка ефективності на трьох різних рівнях:

- на рівні окремих працівників;

- на рівні органу управління;

- на рівні системи управління.

У ряді європейських країн отримали розповсюдження так звані центри оцінки управлінського персоналу. Діяльність таких центрів полягає у виявленні за допомогою експертів і на підставі спеціального комплексу тестів і вправ потенційних здібностей працівників управління. Центри оцінки можуть допомогти як просуванню управляючих працівників, так і підвищенню їх кваліфікації.

Центри оцінки не вільні від недоліків, до яких, перш за все, відноситься висока вартість здійснення їх програм. Крім того, вживані оцінки не гарантують відсутність помилок. Так деякі американські фірми застосовували додаткові методи, такі як використовування "мовного консультанта", що допомагало випробовуваному самому визначати пропуски в своїй підготовці.

Таким чином, аналітична робота з оцінки управлінської праці може бути організована різними способами. Зрозуміло, представляється можливим використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих або колег.

Піднімаючи питання про достовірність підсумкової інформації при оцінці керівників і фахівців, слід зазначити:

- жоден з вживаних видів оцінки не може дати високої достовірності, тому і пропонується оцінний комплекс, в якому окремі види оцінок доповнюють одна одну;

- достовірною і повною буде та інформація, в якій є відповіді на питання, які є можливості у людини, і якою мірою вони реалізувалися, які не реалізувалися і чому, а також за яких умов в майбутньому вони можуть реалізуватися.

Кажучи про оцінку ефективності системи управління персоналом, не можна не сказати про оцінку власне служби управління персоналом. Дуже багато залежить від їх персоналу, якщо вони відповідають вимогам економічної реформи, а саме: мають відповідну освіту і відмінні знання, гнучкий розум і практичну кмітливість, достатній стаж роботи на нижчий посаді, знають передовий вітчизняний і зарубіжний досвід підприємництва і комерційної діяльності, форми і технології виробництва.

Ефективне управління і розвиток підприємства багато в чому визначаються особовими і професійними якостями самого керівника підприємства, ступенем усвідомлення ним необхідності вчитися самому і сприяти навчанню інших, щоб відповідати соціально-економічному середовищу, яке постійно змінюється.

Ці та інші критерії, на наш погляд, повинні бути покладені в основу при дослідженні ефективності управління персоналом. Оцінка ефективності, як система процедур, є засобом, що допомагає керівнику побачити і оцінити в достатньо конкретному значенні якість системи управління персоналом в цілому і свої професійні здібності зокрема, і ті недоліки в підготовці, які відповідно можна визначити як потребу в навчанні, з метою підвищення результативності роботи.

На основі викладеного матеріалу можна зробити висновок, що оцінка ефективності управління персоналом - це систематичний, чітко формалізований процес, спрямований на визначення витрат: вигоди, пов'язаної з виконанням заходів і планів кадрової діяльності для порівняння їх результатів з підсумками роботи та цілями підприємства у минулому, а також підсумками інших підприємств. Оцінка ефективності окремих планів і програм управління персоналом базується на визначенні рівня досягнення цілей фірми і виконанні відповідних завдань. Оцінка фокусує увагу на вирішальних аспектах: якість виконання роботи, задоволеність працівників, їх плинність, що допомагає вдосконалити слабкі місця організації та підвищити ефективність.



2. Аналітичне оцінювання системи менеджменту персоналу на ТОВ «Ланет Нетворк»

2.1 Загальна характеристика підприємства та основні напрями його господарської діяльності

Об'єктом дослідження в даному звіті з практики є організація ТОВ «Ланет Нетворк». Дане підприємство було засноване в 2005 році. Місцезнаходження: 03115, Україна, м. Київ, пр. Перемоги, 89 а. Підприємство створено з метою забезпечення економічних інтересів та задоволення потреб населення.

Кожне підприємство визначає свою головну мету, для досягнення якої направляє всі свої зусилля в процесі здійснення власної діяльності. Не є винятком і ТОВ «Ланет Нетворк», головною метою існування якого є забезпечення потенційних споживачів високоякісною продукцією та отримання прибутку. Головна ціль підприємства, яка принесе йому бажаний успіх і суспільне визнання, - це перевищення сподівань потенційних споживачів.

Також перед адміністрацією підприємства стоять наступні завдання, вирішення яких є бажаним в найближчому майбутньому, а саме:

- збільшення частки на ринку України;

- збільшити обсяг прибутку підприємства;

- підвищення ефективності використання існуючої телекомунікаційної інфраструктури та зменшення експлуатаційних витрат за рахунок поетапного переходу до використання сучасних технологій наступного покоління;

- підвищити рівень продуктивності праці робітників ТОВ «Ланет Нетворк».

Отже, основною метою діяльності ТОВ «Ланет Нетворк» є задоволення потреб споживачів в телекомунікаційних послугах та сфері зв'язку з метою одержання прибутку.

Предметом діяльності ТОВ «Ланет Нетворк» є телекомунікаційні послуги. За призначенням дана продукція охоплює всі групи споживачів, адже в сучасному світі необхідність зв'язку та Інтернету є дуже високою, як для власного користування, так і для нормального функціонування підприємства, заводу тощо.

ТОВ «Ланет Нетворк» - це інтернет-провайдер та оператор кабельного телебачення в Києві, Івано-Франківську, Калуші, Сєверодонецьку, Кам'янці-Подільському, Червонограді, Дрогобичі, Самборі, Володимир-Волинському, на Поділлі та в Прикарпатті. Підприємство спеціалізується не лише на наданні послуг Інтернету, кабельного телебачення, а також на продажі широкого асортименту ТВ-обладнання, пристроїв для організації локальних комп'ютерних мереж. Підприємство на ринку порівняно недавно, тим не менше вже у багатьох регіонах України компанія стала монополістичною. Не велика конкуренція залишається у місті Києві. На даному етапі підприємство ТОВ «Ланет Нетворк» є динамічно зростаючою компанією з цілями і розвитком усіх служб для нормальної прибуткової роботи в ринковій економіці України.

Найбільш важливим елементом внутрішнього середовища підприємства, джерелом його розвитку є люди, тобто їх потенціал, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці) факторів.

Оскільки колектив складається з молодих, але кваліфікованих спеціалістів, багато працівників підприємства приймають активну участь в реалізації інновацій, удосконаленні технології та техніки, виступаючи винахідниками та раціоналізаторами.

Також, окрім персоналу, ще одним важливим елементом внутрішнього середовища підприємства є технологія. На підприємстві ТОВ «Ланет Нетворк» активно використовується новітні та сучасні технології побудови мережі, яка передбачає наступне: високу якість та довговічність експлуатації.

Для ТОВ «Ланет Нетворк» характерне в більшій мірі ділове зовнішнє середовище, яке представлене постачальниками, споживачами, конкурентами.

Споживачами продукції товариства здебільшого є фізичні особи, але окрім цього як мінімум, 4000 підприємств, які споживають продукцію ТОВ «Ланет Нетворк».

Головним фактором, який необхідно враховувати при здійсненні спільної роботи з замовниками є те, що послуга, яка надається є кінцевою продукцією для споживачів, а для ТОВ «Ланет Нетворк» це лише «напівфабрикат», оскільки компанія надалі забезпечує обслуговування мережі та надання сервісу, супровід клієнта. Дана обставина зобов'язує ТОВ «Ланет Нетворк» працювати зі своїми клієнтами по 100% авансу. Щорічні конференції, які проводяться, в основному, в м. Києві, надають змогу підприємству не тільки представляти свою продукцію, але й щорічно залучати нових клієнтів.

Також в даній сфері діяльності підприємство зустрічається з сильними конкурентними позиціями підприємств-аналогів. Тому основне завдання для ТОВ «Ланет Нетворк» полягає в умінні своєчасно виявити можливі загрози зі сторони конкурентів та зреагувати на них. Серед найбільших конкурентів товариства є такі компанії, як «Київстар», «Тріолан», «Воля-Кабель» та інші.

При вирішенні важливих і складних завдань, які потребують вагомого досвіду, сучасної техніки та унікальних технологій, без партнерів не обійтися. ТОВ «Ланет Нетворк» завжди співпрацювало з компаніями, які живуть не сьогоднішнім днем, а працюють на далеку перспективу. Діловими партнерами ТОВ «Ланет Нетворк» є передові компанії, репутація яких настільки ж висока, як і якість їх продукції. Серед підприємств, які успішно співпрацюють з даним підприємством і є його головними партнерами-постачальниками, необхідно згадати «Romsat» та «DATAGROUP».

Таким чином, підприємство здійснює свою діяльність в сфері зовнішньоекономічних зв'язків як споживач імпортного обладнання, необхідного для забезпечення процесу побудови мережі.

Говорити про вихід ТОВ «Ланет Нетворк» зі своєю продукцією (надавання послуг доступу до мережі Інтернет та кабельного телебачення) на міжнародні ринки, мабуть, недоречно, оскільки, ведучі підприємства цієї галузі захопили окремі частки ринку і не планують покидати їх.

Підприємство впевнено ввійшло на уже доволі сформований вітчизняний ринок, як стабільна, сучасна і передова компанія.

Основні показники, що характеризують діяльність ТОВ «Ланет Нетворк» представлено у табл. 2.1.

Таблиця 2.1 Техніко-економічні показники діяльності ТОВ «Ланет Нетворк» за 2012_2014 рр.

Показник	Значення показників у періоді	Абсолютне відхилення
	2012	2013	2014	2013- 2012 рр.	2014- 2013 рр.
1	3	4	5	6	7
Статутний фонд, тис. грн.	26,2	26,2	26,2	0	0
Первісна вартість основних засобів, тис. грн.	2559,8	3808,7	5578,6	1248,9	1769,9
Знос основних засобів, тис. грн.	-1320,1	-2300,5	-3228,8	-980,4	-928,3
Дохід (виручка) від реалізації, тис. грн.	58486,8	83815,1	62821,6	25328,3	-20993,5
Дохід від іншої діяльності, тис. грн.	-	202,1	3,4	202,1	-198,7
Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	-52992,0	-82995,3	-98858,9	-30003,3	-15863,6
Інші витрати, тис. грн.	-5,5	-5,0	-157,7	0,5	-152,7
Чистий прибуток, тис. грн	-8944,8	-19246,5	-27269,0	-10301,7	-8022,5
Середньоспискова чисельність працівників, чол.	299	338	404	39	66
Річний фонд оплати праці, тис. грн.	3374,1	7962,3	11657,0	4588,2	3694,7
Сума дебіторської заборгованості, тис. грн.	112,3	247,8	2036,5	135,5	1788,7
Сума кредиторської заборгованості, тис. грн.	17709,6	38738,3	13569,9	21028,7	-25168,4
Валюта балансу на кінець періоду, тис. грн.	3247,6	5029,8	7633,7	1782,2	2603,9
Сума власного капіталу, тис. грн.	-14462,0	-33708,5	-60977,5	-19246,5	-27269

Статутний капітал ТОВ «Ланет Нетворк» за останні 3 роки не змінився. Чистий прибуток у 2012 році складав -8944,8 тис. грн., у 2013 році -19246,5 тис. грн., у 2014 році -27269,0 тис. грн., що є негативним для підприємства, оскільки власний капітал зменшується. Первісна вартість основних засобів збільшилася на 1248,9 тис. грн. у 2013 році порівняно з 2012 роком та на 1769,9 тис. грн. у 2014 році порівняно з 2013 роком, що свідчить про поступове оновлення обладнання.

Дохід (виручка) від реалізації ТОВ «Ланет Нетворк» склав у 2012 році 58486,8 тис. грн., у 2013 році 83815,1 тис. грн., у 2014 році 62821,6 тис. грн., тобто збільшився на 25328,3 тис. грн. та зменшився на -20993,5 тис. грн. відповідно у 2013 та 2014 роках. Доходи від іншої діяльності збільшилися на 202,1 тис. грн. в 2013 році порівняно з 2012 роком, але зменшились на -198,7 тис. грн. у 2014 році порівняно з 2013 роком. Собівартість реалізованої продукції зменшилась на -30003,3 тис. грн. у 2013 році та -15863,6 тис. грн. у 2014 році. При збільшенні ціни на матеріали для виготовлення продукції збільшилася її собівартість, що призвело до збільшення ціни продажу і зниження доходу від реалізації.

Сума дебіторської заборгованості зросла у 2013 році на 135,5 тис. грн. і у 2014 на 1788,7 тис. грн., а кредиторська заборгованість зросла в 2013 на 21028,7, але зменшилась у 2014 році на -25168,4 тис. грн., що свідчить про підвищення платоспроможності підприємства.

Для ефективного прийняття управлінських рішень необхідно провести горизонтальний та вертикальний аналіз Звіту про фінансові результати.

Аналіз динаміки статей балансу ТОВ «Ланет Нетворк» показав, що показник балансу підприємства збільшився на 1782,2 тис. грн. та 2603,9 тис. грн. у 2013 та 2014 роках. Необоротні активи збільшились у 2013 році порівняно з 2012 роком на 350, 5 тис. грн. і на 943,2 тис. грн. у 2014 році порівняно з 2013 роком, в той час, як оборотні зросли на 1431,7 та 1660,7 тис. грн. Проведемо аналіз Звіту про фінансові результати ТОВ «Ланет Нетворк» за 2012-2014 роки (таблиця 2.2).

При аналізі Звіту про фінансові результати ТОВ «Ланет Нетворк» ми з'ясували, що чистий прибуток зменшився на -10301,7 тис. грн. за 2013 рік та на -8022,5 тис. грн. за 2014 рік. Також ми помітили, що значно знизився дохід від реалізації за останній рік -20993,5 тис. грн. і водночас зменшилась собівартість продукції -45866,9 тис. грн., зменшились інші операційні доходи та збільшились витрати. Негативним показником для підприємства є зниження чистого прибутку за останні 2 роки, а також зменшення інших операційних доходів. Позитивним же показником є збільшення інших доходів, що свідчить про розширення шляхів отримання доходів від інших операцій.

Таблиця 2.2 Аналіз статей Звіту про фінансові результати ТОВ «Ланет Нетворк» за 2012-2014 роки

Стаття	Сума, тис. грн.	Відхилення, тис. грн.
	2012 рік	2013 рік	2014 рік	2013- 2012 рр.	2014- 2013 рр.
Дохід (виручка) від реалізації, тис. грн.	58486,8	83815,1	62821,6	25328,3	-20993,5
Податок на додану вартість	-2567,0	-4152,4	-5587,2	-1585,4	-1434,8
Інші вирахування з доходу	-	-	-23,0	-	-23,0
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	48755,7	69861,9	79529,9	21106,2	9668
Собівартість реалізованої продукції	-82995,3	-52992,0	-98858,9	30003,3	-45866,9
Валовий прибуток	557,4	598,2	56,4	40,8	-541,8
Інші операційні доходи	-	202,1	0,1	202,1	-202
Адміністративні витрати	-435,7	-409,9	-491,3	25,8	-81,4
Витрати на збут	-	-	-124,9	-	-124,9
Інші операційні витрати	4669,4	6272,7	7745,3	1603,3	1472,6
Фінансові результати від операційної діяльності	256,6	-	-	-256,6	-
збиток	-	-7,9	-821,7	7,9	-813,8
Інші фінансові доходи	1,3	0,9	-	-0,4	-0,9
Інші доходи	-	-	3,3	-	3,3
Інші витрати	5,5	5,0	157,7	-0,5	152,7
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування	249,0	135,2	229,5	-113,8	94,3
Чистий прибуток, тис. грн	-8944,8	-19246,5	-27269,0	-10301,7	-8022,5

Отже, в цілому, діяльність ТОВ «Ланет Нетворк» можна охарактеризувати як незадовільну, оскільки підприємство працює збитково. Для зміни даного стану та покращення ситуації фінансового становища були розроблені наступні рекомендації:

- намагатися утримувати сегменти телекомунікаційного ринку України за рахунок оптимальної цінової політики та політики якості продукції;

- по можливості відмовитися від придбання імпортного обладнання, зосередившись на внутрішньому ринку телекомунікаційного обладнання, який пропонує більш низькі ціни;

- сприяти вирішенню питання зменшення податків та дозволити підприємству використовувати кошти, отримані від зменшення обсягів податків на реконструкцію і модернізацію виробничого процесу;

- переглянути собівартість продукції, що виготовляється підприємством, звернувши особливу увагу на зменшення матеріальних витрат за рахунок можливої відмови від постачальників, які поставляють продукцію по доволі високих цінах.

2.2 Діагностика системи менеджменту персоналу

Ефективне управління передбачає максимально повне використання того широкого набору ресурсів, які знаходяться в розпорядженні організації. Сьогодні вже нікому не потрібно доводити, що із усіх ресурсів головний ресурс підприємства - це люди. Персонал підприємства - найбільш складний об'єкт управління в організації, тому що люди, на відміну від предметних факторів виробництва, є «живими», мають здатність самостійно вирішувати, критично оцінювати вимоги, які до них висуваються, діяти, мати суб'єктивні інтереси, а також бути чутливими до управлінського впливу, реакцію на який невизначено [13, с. 3].

Всю роботу по управлінню персоналом підприємства ТОВ «Ланет Нетворк» зосереджено в руках відділу кадрів під керівництвом начальника відділу. Начальник відділу при виконанні своїх безпосередніх обов'язків в повній мірі підконтрольний та підзвітний директору підприємства і його заступнику. Становище начальника кадрової служби у внутрішній ієрархії товариства відображає його подвійну роль в управлінні відкритим акціонерним товариством. З однієї сторони, він є керівником відповідного функціонального підрозділу, з іншої, - членом вищого керівництва організації. В якості безпосереднього керівника відділу в обов'язки начальника кадрової служби входить ефективне забезпечення організації, функціонування системи управління персоналом:

- активний пошук і підбір персоналу різного рівня (масовий підбір та підбір висококваліфікованих співробітників), регіональний підбір в структурні підрозділи компанії, формування кадрового резерву;

- адаптація персоналу;

- управління та координація роботи з кадрового обліку та діловодства;

- написання регламентуючих документів (розробка та впровадження політик, процедур, інструкцій, положень);

- моніторинг ринку праці, заробітних плат. Звітність.

- участь у розробці та розвитку корпоративної культури;

- організація та проведення корпоративних, виїзних заходів, активного відпочинку співробітників.

- консультування співробітників з кадрових питань.

Як представник вищого керівництва підприємства начальник відділу кадрів розподіляє та несе разом з іншими керівниками відповідальність за управління всією організацією, приймає участь в обговоренні найважливіших для підприємства питань розвитку, визначення планів діяльності товариства на перспективу. Звісно, при обговоренні питань розвитку підприємства, начальник підрозділу виступає, перш за все, як спеціаліст в області управління персоналом, як консультант для інших керівників. Проте, окрім компетентності в своїй професіональній сфері, він також повинен розуміти загальні закони розвитку організації, знати ринок, основних конкурентів, володіти інформацією щодо основної продукції товариства.

На даному підприємстві лінійно-функціональна організаційна структура. Вона являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління на підприємстві за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій. Функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. Переваги даної організаційної структури:

- поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

- забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

- спеціалізація функціональних керівників.

Щодо недоліків, то перш за все, це складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників, в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників, така структура чинить опір здійсненню змін в організації. менеджмент персонал кадровий

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. На даному підприємстві вона досить ефективна - для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

В безпосередньому підпорядкуванні начальника відділу по роботі з персоналом знаходиться два працівники, тобто всі функції щодо забезпечення здійснення ефективної системи управління персоналом розподілені між начальником підрозділу та його підлеглими, що є досить вагомим недоліком в роботі підприємства. Зрозуміло, що три, навіть і доволі компетентних, співробітника не в змозі забезпечити оптимальне виконання всіх покладених на них функцій в основному через причини відсутності необхідного часу.

Вище керівництво підприємства, переслідуючи мету економії витрат, не приділяє цьому питанню вагомої уваги, що і створює значні труднощі в роботі товариства, адже люди - це той головний ресурс, той мотор, від якого залежить ефективність діяльності підприємства в цілому. Проте, не дивлячись на все це, на відділ кадрів покладено безліч функцій, які потребують оптимального їх виконання зі сторони співробітників підрозділу, а саме:

- забезпечення дотримання принципів підбору персоналу на підприємстві;

- забезпечення і здійснення контролю за виконанням трудового законодавства, наказів, вказівок і рішень вищих організацій з питань роботи з кадрами;

- вивчення практичної діяльності керівників і фахівців, забезпечення на цій основі правильного розміщення кадрів;

- організація роботи з підвищення ділової кваліфікації керівників і інженерно-технічних працівників, організація виробничо-економічного навчання з усіма працівниками підприємства;

- створення лояльного персоналу;

- дослідження психологічного клімату всередині підприємства, тощо.

Зрозуміло, що ефективне управління персоналом підприємства неможливе без адекватної інформації. Тому відділ кадрів регулярно намагається збирати дані, що характеризують різні аспекти стану персоналу товариства, та проводити їх детальний аналіз.

Робітники - це персонал, безпосередньо зайнятий у процесі створення матеріальних цінностей, а також зайнятий ремонтом, переміщенням вантажів, перевезенням пасажирів, наданням матеріальних послуг та ін. В аналітичних цілях всіх робітників можна поділити на основних - тих, що безпосередньо беруть участь у процесі створення продукції, та допоміжних - тих, які виконують функції обслуговування основного виробництва [41, с. 71].

Одним із початкових елементів в системі управління персоналом є забезпечення процесу планування кадрового потенціалу підприємства. Для підприємства завжди важливо мати в потрібний час, в потрібному місці, у певній кількості та з відповідною кваліфікацією такий персонал, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення мети діяльності. Кадрове планування повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивності праці та задоволення роботою. Людей приваблюють насамперед ті місця, де створені умови для розвитку їх здібностей і гарантований високий та стабільний заробіток. Слід пам'ятати, що кадрове планування ефективне тоді, коли воно інтегроване в загальний процес планування в організації.

Процес планування персоналу на підприємстві ТОВ «Ланет Нетворк» охоплює два етапи:

- оцінка наявних ресурсів («кадровий аудит», який передбачає перевірку відповідності персоналу організації її меті та цінностям).

- розрахунок потреби в різних категоріях працюючих на певний час.

Так, вихідними даними для визначення необхідної кількості робітників, їх професійного та кваліфікаційного складу є:

- виробнича програма;

- норми виробітку;

- заплановане зростання продуктивності праці;

- структура робіт;

- вироблення програми забезпечення потреби в персоналі.

Інформація про робочі місця є релевантною, оскільки ці місця є вакантними і потребують заповнення новими працівниками. В цілому, формування кількісного та якісного складу персоналу здійснюється за допомогою набору та відбору працівників і є невід'ємною функцією співробітників відділу кадрів ТОВ «Ланет Нетворк». Прийом працівників починається з детального визначення того, хто потрібний підприємству. Традиційно в основі цього процесу лежить підготовка посадової інструкції, тобто документу, що описує основні функції співробітника, який займає дане робоче місце. Як правило, посадова інструкція розробляється відділом кадрів разом з начальником відповідного відділу, де знаходяться вакантні місця: спеціалісти відділу кадрів здійснюють організацію процесу складання посадової інструкції, лінійний керівник - складає перелік вимог до конкретного робочого місця.

Після розробки усіх вимог до кандидата (у формі посадової інструкції), відділ кадрів ТОВ «Ланет Нетворк» безпосередньо приступає до реалізації наступного етапу - залучення кандидатів, головна задача якого - створення доволі прийнятного списку кваліфікованих кандидатів з метою подальшого відбору їх для заняття вакантних місць. Головними обмеженнями на цьому етапі, на які працівники відділу кадрів звертають увагу, є бюджет, який підприємство може витратити на розміщення рекламних оголошень.

Для залучення кандидатів підприємство ТОВ «Ланет Нетворк» використовує цілий ряд методів, кожен з яких має свої переваги та недоліки. В свою чергу, спочатку товариство всі свої зусилля направляє на пошук кандидатів для заміщення вакантних робочих місць у «власному домі», а вже потім виходить на ринок праці. Пошук всередині організації, як правило, не потребує значних фінансових витрат, сприяє закріпленню авторитета керівництва в очах співробітників та сприяє вертикальному кар'єрному зростанню. В той же час, внутрішній пошук часто зустрічається з небажанням начальників відділів підприємства віддавати своїх підлеглих для заняття ними вакантних робочих місць у інших підрозділах, вони намагаються зберегти найкращих підлеглих. Крім того, в результаті пошуку кандидатів всередині підприємства працівники відділу кадрів нерідко зустрічаються з проблемою обмеженого вибору працівників для заміщення вільних місць. На даному підприємстві відділ кадрів розсилає електронні листи кожному працівнику про відкриття вакансії на певну посаду, де детально описує обов'язки та вимоги до кандидата. Тому працівники, які бажають змінити місце роботи обов'язково відгукнуться на дану вакансію без перешкоджання керівником.

Також ТОВ «Ланет Нетворк» використовує й зовнішнє джерело залучення кандидатів, а саме розміщення оголошень в засобах масової інформації, зокрема на створених для пошуку персоналу сайтах, таких як Work.ua та Rabota.ua. Основною перевагою цього методу є широке охоплення населення, яке може ознайомитися з оголошенням. На сьогоднішній день даний метод широко використовується для залучення кандидатів різних професій. Як показала практика, на такі оголошення зазвичай приходять досить багато відгуків, що дозволяє вибрати кращого кандидата з кращих.

Враховуючи, що компанія «Ланет Нетворк» є досить відомим роботодавцем з хорошими відгуками у сфері телекомунікації та зв'язку, кількість бажаючих спеціалістів влаштуватись на роботу завжди велика. Тому було прийнято рішення розмістити на сайті компанії розділ присвячений актуальним вакансіям і умовам праці в товаристві, а також вказати номери телефонів спеціалістів з підбору персоналу та адреси електронних скриньок. Завдяки цьому відділ кадрів отримує велику кількість резюме від зацікавлених кандидатів в даній в роботі саме в цій компанії і формує кадровий резерв.

Отже, з впевненістю, можна говорити про те, що не існує жодного оптимального методу залучення потенційних кандидатів, тому відділ кадрів повинен володіти всіма методами залучення персоналу на вакантні місця та розвивати й широко застосовувати й інші можливі методи. Більшість спеціалістів мають спільну думку стосовно того, що для успішної організації пошуку кандидатів необхідно володіти двома основними правилами:

- завжди здійснювати пошук кандидатів всередині організації;

- використовувати два метода залучення кандидатів зі сторони.

Підбір кандидатів є основою для наступного етапу - відбору майбутніх працівників підприємства. Зміст цього етапу багато в чому залежить від традицій, культури організації, а також характеру посади, на яку приймається кандидат, проте в загальному вигляді етап відбору може бути представлений наступною схемою:

Рис. 2.1. Схема процесу відбору кандидатів на заміщення вакантних місць на ТОВ «Ланет Нетворк»

На нашу думку, позитивним і безперечно важливим моментом в процесі підбору в товаристві є те, що працівник відділу кадрів звертає увагу не тільки на досвід роботи і кваліфікацію кандидата на певну посаду, а й на його особистісні якості та компетенції, застосовуючи знання соціоніки та основ психології. Безсумнівно це покращує якість відбору персоналу.

Якщо кандидат пройшов усі ці етапи та задовольнив усім вимогам, що пред'являлися лінійними керівниками, то з ним оформляється трудовий договір, що підтверджується наказом про прийняття на роботу.

Таким чином, найважливішим завданням керівників на наступному етапі є надання допомоги працівникові в успішній інтеграції його в організацію.

Практично адаптація починається з процесу одержання працівником інформації про історію підприємства, продукцію, що випускається, надавані послуги, структуру управління, правила внутрішнього розпорядку, пільги для співробітників, про можливості підвищення кваліфікації та кар'єрне зростання тощо. Всі ці відомості надаються працівникові фахівцями відділу кадрів. А ознайомлення з робочим місцем проводиться безпосереднім лінійним керівником. Він представляє нового працівника колегам, знайомить з виробничими функціями, дає можливість поспостерігати за роботою колег. При необхідності, призначають куратора нового працівника на перший робочий день. Важливо допомогти новому робітнику швидко адаптуватися на робочому місці та увійти рівноправним членом у свій колектив, тому що від того як швидко він це зробить буде залежати його повноцінне використання.

Достатня забезпеченість підприємств працівниками, що мають необхідні знання і навички, раціональне використання їх, високий рівень продуктивності праці мають велике значення для збільшення обсягів продукції і підвищення ефективності виробництва.

Також для забезпечення компанії висококваліфікованим персоналом щороку проводяться навчання як для керівного складу, так і для фахівців та спеціалістів.

Зокрема, від забезпеченості підприємства персоналом та ефективності використання його залежать обсяг і вчасність виконання всіх робіт, ступінь використання устаткування, машин, механізмів і як результат - обсяг виробництва продукції, її собівартість, прибуток та інші економічні показники.

Основними показниками зміни чисельності працівників є показники руху, які показують частку працівників, що зазнали професійних переміщень, у загальній чисельності персоналу підприємства і містять важливу аналітичну інформацію. Аналіз руху трудових ресурсів на ТОВ «Ланет Нетворк» подано в таблиці 2.3.

Розрахунок показує, що на підприємстві коефіцієнт обороту з приймання зменшився на -0,446, а коефіцієнт обороту зі звільнення збільшився на 0,087 в порівнянні з 2012 роком. В основному, звільнення працівників спричинені плинністю кадрів (100% працівників вибули з підприємства за власним бажанням).

Отже, аналізуючи даний показник, можна говорити про не стабільність персоналу підприємства ТОВ «Ланет Нетворк». Оскільки основні причини плинності персоналу товариства відомі, то керівництву підприємства залишається лише їх вирішити з найбільшою оптимальністю для працівників. Розробка і впровадження заходів щодо зниження плинності кадрів спрямована на попередження причин плинності. Управління плинністю кадрів на рівні підприємства полягає насамперед у зведенні до мінімуму протиріч між потребами й інтересами працівників і конкретних можливостей для їхнього задоволення.

Таблиця 2.3 Рух трудових ресурсів на підприємстві

Показники	2012 рік	2013 рік	2014 рік	Відхилення 2014 року від 2012 року
				+/-	%
1	2	3	4	5	6
Середньоспискова чисельність працюючих (чол.)	299	338	404	105	25,99
Прийнято на підприємство (чол.)	257	124	167	-90	-53,9
Вибуло з підприємства (чол.), у т.ч.:	49	86	101	52	51,49
на навчання	-	-	-	-	-
у Збройні сили України	-	-	-	-	-
на пенсію і за іншими причинами	-	-	-	-	-
за власним бажанням	49	86	101	52	51,49
за порушення трудової дисципліни	-	-	-	-	-
Коефіцієнт обороту з приймання	0,859	0,367	0,413	-0,446	-107,99
Коефіцієнт обороту зі звільнення	0,163	0,254	0,25	0,087	34,8
Коефіцієнт плинності кадрів	0,163	0,254	0,25	0,087	34,8

Проведені розрахунки показників ефективності оцінювання кадрової політики представлені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 Розрахунки показників ефективності оцінювання кадрової політики

Показник	Значення показників у періоді	Абсолютне відхилення
	2012	2013	2014	2013-2012 рр.	2014-2013 рр.
1	2	3	4	5	6
Економічна результативність управлінської діяльності, тис. грн.	-0,92	-0,846	0,804	0,074	1,65
Частка витрат на управління, %	-0,004	-0,008	0,0103	-0,004	0,0183
Співвідношення кількості управлінських працівників до середньооблікової кількості працюючих	0,165	0,12	0,109	-0,045	-0,011
Продуктивність праці персоналу, тис. грн./ чол.	223,64	220,79	20,159	-2,85	-200,631
Трудомісткість товарообороту, тис. грн./ чол.	0,004	0,005	0,05	0,001	0,045
Результативність управління виробництвом і реалізацію продукції, тис. грн./ чол.	1354,3	1838,47	184,95	484,17	-1653,52
Рентабельність товарообороту, %	0,169	0,232	-0,276	0,063	-0,508
Рентабельність витрат, %	0,169	0,232	-0,276	0,063	-0,508
Рентабельність використання персоналу, %	-41,029	-60,826	-69,12	-19,797	-8,294

Проаналізувавши дані показники можна дійти висновку, що економічна ефективність управлінської діяльності зросла на 0,074 тис. грн. та на 1,65 тис. грн. в 2013 році та 2014 році. При цьому частка витрат на управління зросла за останній рік 0,0183 %. Негативними показниками стали продуктивність праці персоналу, яка зменшилась на -2,85 тис. грн. та на -200,631 тис. грн. в 2013 та 2014 роках відповідно. Також результативність управління виробництвом і реалізація продукції збільшилась в 2013 році на 484,17 тис. грн. та зменшилась на -1653,52 тис. грн.

Дані для аналізу забезпеченості підприємства персоналом подані в таблиці 2.5.

Протягом років, що аналізуються, відбулись зміни в чисельності та структурі персоналу підприємства: збільшення кількості працюючих на 29,38% у 2014 році, в порівнянні з 2012, яке відбулось за рахунок прийому нового персоналу всіх категорій: керівників - на 7, спеціалістів - на 9, службовців на 4, робітників на 77 та непромисловий персонал на 6 за 3 роки.

Таблиця 2.5 Дані для аналізу забезпеченості підприємства персоналом

Категорії персоналу	Роки
	2012	2013	2014
	осіб	питома вага, %	осіб	питома вага, %	осіб	питома вага, %
Всього персоналу, (чол.):	299	100	338	100	404	100
Працівники основної діяльності, із них:
Керівники	36	12,04	38	11,24	43	10,64
Спеціалісти	48	16,05	51	15,09	57	14,11
Службовці	28	9,36	28	8,28	34	8,42
Робітники	174	58,19	208	61,54	251	62,13
Непромисловий персонал	13	4,35	13	3,85	19	4,7

На підставі викладеного матеріалу та результатів діагностики системи менеджменту персоналу на ТОВ «Ланет Нетворк» можна зробити такі висновки:

Досить важко підприємству з неефективною системою управління персоналом досягти успіхів у роботі, оскільки, людський фактор, в більшій мірі, визначає успішність діяльності конкретного підприємства на ринку. Тому основне завдання, яке стоїть перед таким підприємством, полягає саме у вдосконаленні напрямків кадрової роботи. І це не лише задача кадрової служби організації, це завдання повинно вирішуватися і на вищих рівнях управління підприємством. Оскільки, ТОВ «Ланет Нетворк» має недоліки в системі управління персоналом, які потребують негайного вирішення, то всі сили кадрової служби підприємства та його вищого керівництва повинні бути направлені на розробку можливих рекомендацій щодо усунення цих недоліків.

Ефективне управління персоналом неможливе без активної та постійної участі вищого керівництва підприємства у визначенні завдань управління персоналом, що виходять з цілей товариства, створенні та запровадженні систем управління персоналом, оцінці їх ефективності. Оскільки люди є найбільш важливим організаційним ресурсом, то керівництво підприємства повинно приділяти більше часу саме управлінню персоналом. Проте, на жаль, керівництво ТОВ «Ланет Нетворк» зовсім не переймається даним питанням та заклопотане іншими питаннями, що потребують вирішення. Це, в свою чергу, помітно знижує ефективність управління персоналом товариства в цілому, оскільки керівництво є важливим інструментом запровадження в життя методів управління персоналом, та недостатня увага з його сторони до цього питання трансформується в низьку якість управління персоналом. Так, економія витрат та скорочення фонду заробітної плати, змушує керівництво погодитися на те, щоб до складу працівників відділу кадрів входило лише три співробітника. Проте, це є суттєвим недоліком в роботі товариства, оскільки три працівника не в змозі забезпечити ефективне виконання покладених на них функцій. Оскільки ТОВ «Ланет Нетворк» є великим за розміром підприємством, то бажано, щоб хоча б до складу відділу кадрів входило щонайменше п'ять працівників, що дозволить рівномірно розподілити обов'язки та забезпечити ефективне і якісне їх виконання.

Також негативною стороною в системи управління персоналом на підприємстві

Керівництву ТОВ «Ланет Нетворк» необхідно здійснити новий набір молодих енергійних працівників, котрі володіють гнучкою прогресивною логікою, широким поглядом на речі для роботи у відділі кадрів відкритого акціонерного товариства. Адже лише молоді спеціалісти з досвідом роботи в сфері управління персоналом мають можливість удосконалити вирішення традиційних кадрових питань, сформувати ефективну систему винагород, оптимізувати структуру доходів працівників, запровадити оптимальне управління професійним просуванням співробітників, здійснювати вивчення ринку трудових ресурсів тощо.

2.3 Аналіз складу і структури персоналу підприємства

...