Преимущества:

* личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности подразделения;

* оперативность в принятии решений;

* единство и четкость распорядительства;

* согласованность действий исполнителей.

Недостатки:

* высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;

* эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя.

Функциональная структура управления

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделении, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.

Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.

Преимущества:

* высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

* расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

* возможность роста и развития.

Недостатки:

* трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;

* длительная процедура принятия решений;

* отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;

* снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвлением аппарат.

Преимущества:

* единство и четкость распорядительства;

* оперативное принятие и выполнение решений;

* личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

* профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки:

* разногласия между линейными и функциональными службами;

* противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;

* неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Дивизиональная (отделенческая) структура управления

В соответствии с дивизиональной структурой управления организация делится на крупные полуавтономные элементы и блоки (отделения):

* по видам товаров или услуг (продуктовая структура управления);

* по группам покупателей, рынкам (рыночная структура управления);

* по географическим регионам (региональная и глобальная структуры управления).

Впервые такой тип структуры управления был применен в США в конце 20-х годов XX в. в автомобильной промышленности и в производстве потребительских товаров. С 60-х годов широко используется в Европе.

Причины появления дивизиональных структур управления:

1. Крупные фирмы, имеющие функциональную организационную структуру, достигли предела своего развития. При их дальнейшем расширении появлялись серьезные проблемы в управлении: очень большое количество уровней управления; огромное количество подразделений, подчиненных одному руководителю.

2. Расширение географических рынков, выход на международную арену большого количества фирм.

3. Усиление диверсификации большого количества крупных фирм.

К структурам бюрократического типа относят и дивизионалъную структуру. При такой структуре деление организации на блоки происходит:

по видам товаров и услуг;

по группам покупателей;

по географическим регионам.

Здесь в качестве основного структурного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.

Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении. Однако этот подход неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом отделении.

Организационная структура может строиться исходя из ориентации на потребителя в том случае, если группы потребителей значительно различаются.

Например, издательство может иметь следующие подразделения:

литература для взрослых;

юношеская литература;

детская литература.

Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей.

Матричная структура управления

Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например функциональной и проектной. При этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.

Матричные структуры управления можно использовать во многих отраслях и сферах деятельности: химической, электронной, авиакосмической, автомобильной и т. д. Различные варианты матричной структуры используют в лечебных учреждениях, банках, правительственных организациях, строительстве, рекламном бизнесе.

Преимущества:

* гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;

* возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;

* формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.

Недостатки:

* сложность, громоздкость;

* проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;

* частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.

Проектные организационные структуры -- это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений, например, модернизация производства, освоение новых изделий и технологий, строительство объектов и т.п.

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру

12. Информационное обеспечение в менеджменте

Информационное обеспечение -- одно из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие коммуникация.

Коммуникации -- это обмен информацией, на основе которого руководство получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникации -- это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов.

Обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1Отправитель -- лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2.Сообщение -- собственно информация, закодированная с помощью символов.

3.Канал -- средство передачи информации.

4.Получатель -- лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача -- составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы следующие:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Предлагается следующая классификация информации:

1)по объекту -- показатели качества товара, его ресурсоемкость, параметры инфраструктуры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды а др.;

2)по принадлежности к подсистеме системы менеджмента -- информация по целевой подсистеме, научному обоснованию системы, экономике менеджмента, функциональной и обеспечивающей подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме;

3)по форме передачи -- вербальная (словесная) информация и невербальная;

4)по изменчивости во времени -- условно-постоянная и условно-переменная (недолговечная);

5по способу передачи -- спутниковая, электронная, телефонная, письменная и др.;

6)по режиму передачи -- в нерегламентируемые сроки, по запросу и принудительно в определенные сроки;

7)по назначению -- экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;

8)по стадии жизненного цикла объекта -- по стадии стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовке производства и т.д. до списания;

9)по отношению объекта управления к субъекту -- между фирмой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации.

Идея классификации информации используется при ее кодировании.

13. Требования к качеству информации

Предлагается следующая классификация информации:

1)по объекту -- показатели качества товара, его ресурсоемкость, параметры инфраструктуры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды а др.;

2)по принадлежности к подсистеме системы менеджмента -- информация по целевой подсистеме, научному обоснованию системы, экономике менеджмента, функциональной и обеспечивающей подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме;

3)по форме передачи -- вербальная (словесная) информация и невербальная;

4)по изменчивости во времени -- условно-постоянная и условно-переменная (недолговечная);

5по способу передачи -- спутниковая, электронная, телефонная, письменная и др.;

6)по режиму передачи -- в нерегламентируемые сроки, по запросу и принудительно в определенные сроки;

7)по назначению -- экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;

8)по стадии жизненного цикла объекта -- по стадии стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовке производства и т.д. до списания;

9)по отношению объекта управления к субъекту -- между фирмой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации.

Идея классификации информации используется при ее кодировании.

Основные требования к качеству информации:

1. своевременность;

2. достоверность (с определенной вероятностью);

3. достаточность;

4. надежность (с определенной степенью риска);

5. комплектность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.);

6. адресность;

7. правовая корректность информации;

8. многократность использования;

9. высокая скорость сбора, обработки и передачи;

10. возможность кодирования;

11. актуальность информации.

14. Классические школы управления и их роль в развитии менеджмента

Наука об управлении все время развивается. Менеджеры с течением времени изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной организации на изучение сил управления, действующих в их окружении. В условиях усложняющейся экономической жизни не всегда срабатывал опыт, выработанный в прошлые периоды. Жизнь заставляла искать более систематизированные подходы к управлению. Возникновение больших по масштабам типов производств, необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших работников -- обучали для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Это и были первые менеджеры.

Школа научного управления (1885--1920 гг.). Возникновение менеджмента как научной дисциплины началось с поиска эффективных способов достижения наибольшей выработки у рабочих. Школа научного управления (1885--1920 гг.) связана с работами Ф. Тейлора, Франка и Лилиан Гилбрет и Генри Ганта.

Американский инженер Ф.У. Тейлор (1856--1915), известный как создатель научного управления, -- «тейлоризма» -- многие годы жизни посвятил увеличению производительности труда рабочих. Сущность его метода заключалась в анализе трудового процесса и расчленении его на отдельные операции и приемы, выборе наилучшего, т.е. минимального, времени, способа выполнения операции и всего трудового процесса.

Методы Ф. Тейлора послужили основой технического нормирования труда и того, что позже стали называть научной организацией труда.

Тейлор считал, что чем выше разделение труда, тем выше его производительность; заработная плата должна зависеть от количественных показателей; решения должны принимать собственно инженеры, а рабочие только работать и беспрекословно подчиняться управляющему. Поэтому было проведено расчленение производственных операций на отдельные простейшие элементы, выявлены лишние ненужные движения; в полученном задании рабочему в деталях расписывался процесс труда, который он не мог нарушить. Для рационализации процесса труда Тейлор проводил эксперименты, подбирая для участия в них наиболее сильных и ловких рабочих. На основе установленных норм выработки осуществлялось стимулирование труда: люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Тейлор утверждал, что менеджмент - это истинная наука, базирующаяся на определенных законах, правилах и принципах. Их правильное использование позволяет решить проблему роста производительности труда. Если на научной основе отобрать людей, обучить их, применяя прогрессивные методы, активизировать их деятельность с использованием различных стимулов и соединить воедино работу и человека, тогда можно получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Его основная заслуга в том, что он:

– разработал методологические основы нормирования труда;

– стандартизировал рабочие операции;

– внедрил в практику научные подходы подбора и расстановки кадров;

– разработал методы стимулирования труда рабочих;

– добился признания того, что работа и ответственность делятся между рабочими и менеджерами почти поровну.

Авторы теории "научного менеджмента" полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного их выполнения (анализ содержания работы и определение ее компонентов).

Учет человеческого фактора. Важным вкладом явилось систематическое использование стимулирования с целью заинтересованности работников в увеличении производительности труда и объемов производства. Предусматривалась также возможность необходимого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Это давало руководству возможность устанавливать нормы выработки и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от физического выполнения работы. Тейлор и его современники признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация выиграет, если каждая группа сотрудников сосредоточится на том, что она делает лучше всего. Раньше рабочие сами планировали свою работу.

Благодаря концепции научного менеджмента управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители, практики и ученые увидели, что методы и подходы, применяемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике реализации целей предприятия.

Административная школа управления Представители классической школы (1920-- 1950 гг.), а именно-- А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации и формирование общих (универсальных) принципов ее функционирования. Основной вклад А. Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций и осуществляющийся на любом уровне.

Администрирование Файоль понимал как составную часть управления, которое включает также производственную, коммерческую, финансовую, кредитную, учетно-бухгалтерскую функции.

В административной функции Файоль выделил пять ее элементов: предвидение, планирование, организация, координация и контроль. Файоль рассмотрел управление как универсальный процесс, осуществляющийся на любом уровне организации. В этом его вклад в теорию управления. Принципы, которыми должна руководствоваться администрация в своей деятельности, Файоль перечисляет в своей книге.

Для открытия и популяризации вклада Файоля много сделал Линдел Урвик. Этот британский военный офицер известен как чиновник и как консультант по управлению. В работах Л. Урвика основные положения А. Файоля получили дальнейшее развитие. Главное внимание Л. Урвик уделял разработке принципов построения формальной организации.

14 принципов управления (по А. Файолю).

1.Разделение труда. Его цель -- выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при прочих равных условиях. Это достигается за счет сокращения целей.

2.Полномочия и ответственность. Полномочия -- это право отдавать приказ, а ответственность-- составляющая ее противоположность. Где дают полномочия, там возникает ответственность.

3.Дисциплина. Дисциплина-- это одна из задач руководителя. Дисциплина предполагает справедливое применение санкций.

4.Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного начальника.

5.Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена планом и иметь одного руководителя.

Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника не должны преобладать над интересами организации.

Вознаграждение персонала. За свою службу работники должны получать справедливую оплату.

8.Централизация. Это способ организации отдельных групп в направлении общих целей и плана. Она зависит от деловой деятельности организации, но в некоторых случаях необходимо разделение труда. Централизация является справедливым ходом вещей. Важным при этом является рассмотрение вопроса о соотношении централизации и децентрализации.

9.Скалярная цепь. Это иерархия руководящих должностей.

10.Порядок. Это расположение всего на своем месте.

11.Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия в управлении организацией.

12.Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

13.Инициатива. Это разработка плана и его реализация.

14.Корпоративный дух. Союз -- это сила. Он является результатом взаимосвязанной работы персонала.

Основной вклад этой школы:

Развитие принципов управления.

Описание функций управления.

Систематизированный подход к управлению всей организацией

Школа человеческих отношений и поведенческих наук

Ученые понимали, что, сосредоточив свое внимание на человеке, они смогут предложить методы эффективного стимулирования труда. Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мейо (1880-1949 гг.), проведшему «хотторнские эксперименты» в городке Хотторн вблизи г. Чикаго на предприятиях фирмы «Вестерн Электрик». Эксперименты показали, что можно влиять на отношение людей к труду посредством создания неформальных групп. Искусство общения с людьми становится главным критерием отбора администраторов, начиная с мастера. Работы Мейо и его сподвижников положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях, выявлению мотиваций к труду, роли небольших групп.

Возникновение школы человеческих отношений предопределило развитие управленческой теории и практики на четверть века вперед.

Суть концепции состоит в разработке рабочих заданий в соответствии с принципом мотивации, когда работники получают возможность полностью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои высшие потребности. Представители школы человеческих отношений стремились рассматривать каждую организацию как определенную «социальную систему», что явилось новым шагом в развитии теории управления. Мари Паркер Фоллет в своем анализе динамики взаимодействий менеджеров и организаций рассматривала вопросы этики, власти, лидерства, максимизации отдачи подчиненных. Ее концепция открыла новую страницу в теоретических исследованиях. В книге «Новое государство» (1920 г.), принесшей ей широкую известность, Фоллет сформулировала концепцию гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех сторон. В своих трудах Фоллет пыталась совместить концепции школ «научного управления», административную и человеческих отношений.

К исходным положениям теории человеческих отношений относятся: люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря отношениям с другими людьми; в результате промышленной революции и рационализации процесса сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет во взаимоотношениях с другими людьми; люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждению посредством контроля, исходящего от руководства; работник откликается на побуждение руководителя, если руководитель рассматривается работником как средство удовлетворения своих потребностей. Задача менеджмента на этом этапе состояла в том, чтобы в дополнение к формальным отношениям (приказ-подчинение) между членами групп (коллектива) развивались плодотворные неформальные контакты. Неформальные отношения в процессе совместного труда были признаны весомой организационной силой, способствующей или препятствующей реализации корпоративных целей. Поэтому неформальными отношениями следует управлять. Если руководство проявляет заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности должен возрастать, что ведет к росту производительности труда.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись главным образом на способах налаживания межличностных отношений.

Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет улучшения качества человеческих ресурсов.

Человек рассматривается как главная ценность организации (в основе которой профессиональные и личностные характеристики).

15. Школа научного управления

Школа научного управления (1885--1920 гг.). Возникновение менеджмента как научной дисциплины началось с поиска эффективных способов достижения наибольшей выработки у рабочих. Школа научного управления (1885--1920 гг.) связана с работами Ф. Тейлора, Франка и Лилиан Гилбрет и Генри Ганта.

Американский инженер Ф.У. Тейлор (1856--1915), известный как создатель научного управления, -- «тейлоризма» -- многие годы жизни посвятил увеличению производительности труда рабочих. Сущность его метода заключалась в анализе трудового процесса и расчленении его на отдельные операции и приемы, выборе наилучшего, т.е. минимального, времени, способа выполнения операции и всего трудового процесса.

Методы Ф. Тейлора послужили основой технического нормирования труда и того, что позже стали называть научной организацией труда.

Тейлор считал, что чем выше разделение труда, тем выше его производительность; заработная плата должна зависеть от количественных показателей; решения должны принимать собственно инженеры, а рабочие только работать и беспрекословно подчиняться управляющему. Поэтому было проведено расчленение производственных операций на отдельные простейшие элементы, выявлены лишние ненужные движения; в полученном задании рабочему в деталях расписывался процесс труда, который он не мог нарушить. Для рационализации процесса труда Тейлор проводил эксперименты, подбирая для участия в них наиболее сильных и ловких рабочих. На основе установленных норм выработки осуществлялось стимулирование труда: люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Тейлор утверждал, что менеджмент - это истинная наука, базирующаяся на определенных законах, правилах и принципах. Их правильное использование позволяет решить проблему роста производительности труда. Если на научной основе отобрать людей, обучить их, применяя прогрессивные методы, активизировать их деятельность с использованием различных стимулов и соединить воедино работу и человека, тогда можно получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Его основная заслуга в том, что он:

– разработал методологические основы нормирования труда;

– стандартизировал рабочие операции;

– внедрил в практику научные подходы подбора и расстановки кадров;

– разработал методы стимулирования труда рабочих;

– добился признания того, что работа и ответственность делятся между рабочими и менеджерами почти поровну.

Авторы теории "научного менеджмента" полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного их выполнения (анализ содержания работы и определение ее компонентов).

Учет человеческого фактора. Важным вкладом явилось систематическое использование стимулирования с целью заинтересованности работников в увеличении производительности труда и объемов производства. Предусматривалась также возможность необходимого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Это давало руководству возможность устанавливать нормы выработки и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от физического выполнения работы. Тейлор и его современники признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация выиграет, если каждая группа сотрудников сосредоточится на том, что она делает лучше всего. Раньше рабочие сами планировали свою работу.

Благодаря концепции научного менеджмента управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители, практики и ученые увидели, что методы и подходы, применяемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике реализации целей предприятия.

16. Административная школа управления

Административная школа управления Представители классической школы (1920-- 1950 гг.), а именно-- А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации и формирование общих (универсальных) принципов ее функционирования. Основной вклад А. Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций и осуществляющийся на любом уровне.

Администрирование Файоль понимал как составную часть управления, которое включает также производственную, коммерческую, финансовую, кредитную, учетно-бухгалтерскую функции.

В административной функции Файоль выделил пять ее элементов: предвидение, планирование, организация, координация и контроль. Файоль рассмотрел управление как универсальный процесс, осуществляющийся на любом уровне организации. В этом его вклад в теорию управления. Принципы, которыми должна руководствоваться администрация в своей деятельности, Файоль перечисляет в своей книге.

Для открытия и популяризации вклада Файоля много сделал Линдел Урвик. Этот британский военный офицер известен как чиновник и как консультант по управлению. В работах Л. Урвика основные положения А. Файоля получили дальнейшее развитие. Главное внимание Л. Урвик уделял разработке принципов построения формальной организации.

14 принципов управления (по А. Файолю).

1.Разделение труда. Его цель -- выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при прочих равных условиях. Это достигается за счет сокращения целей.

2.Полномочия и ответственность. Полномочия -- это право отдавать приказ, а ответственность-- составляющая ее противоположность. Где дают полномочия, там возникает ответственность.

3.Дисциплина. Дисциплина-- это одна из задач руководителя. Дисциплина предполагает справедливое применение санкций.

4.Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного начальника.

5.Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена планом и иметь одного руководителя.

Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника не должны преобладать над интересами организации.

Вознаграждение персонала. За свою службу работники должны получать справедливую оплату.

8.Централизация. Это способ организации отдельных групп в направлении общих целей и плана. Она зависит от деловой деятельности организации, но в некоторых случаях необходимо разделение труда. Централизация является справедливым ходом вещей. Важным при этом является рассмотрение вопроса о соотношении централизации и децентрализации.

9.Скалярная цепь. Это иерархия руководящих должностей.

10.Порядок. Это расположение всего на своем месте.

11.Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия в управлении организацией.

12.Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

13.Инициатива. Это разработка плана и его реализация.

14.Корпоративный дух. Союз -- это сила. Он является результатом взаимосвязанной работы персонала.

Основной вклад этой школы:

Развитие принципов управления.

Описание функций управления.

Систематизированный подход к управлению всей организацией

17. Школа человеческих отношений и поведенческих наук

Ученые понимали, что, сосредоточив свое внимание на человеке, они смогут предложить методы эффективного стимулирования труда. Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мейо (1880-1949 гг.), проведшему «хотторнские эксперименты» в городке Хотторн вблизи г. Чикаго на предприятиях фирмы «Вестерн Электрик». Эксперименты показали, что можно влиять на отношение людей к труду посредством создания неформальных групп. Искусство общения с людьми становится главным критерием отбора администраторов, начиная с мастера. Работы Мейо и его сподвижников положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях, выявлению мотиваций к труду, роли небольших групп.

Возникновение школы человеческих отношений предопределило развитие управленческой теории и практики на четверть века вперед.

Суть концепции состоит в разработке рабочих заданий в соответствии с принципом мотивации, когда работники получают возможность полностью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои высшие потребности. Представители школы человеческих отношений стремились рассматривать каждую организацию как определенную «социальную систему», что явилось новым шагом в развитии теории управления. Мари Паркер Фоллет в своем анализе динамики взаимодействий менеджеров и организаций рассматривала вопросы этики, власти, лидерства, максимизации отдачи подчиненных. Ее концепция открыла новую страницу в теоретических исследованиях. В книге «Новое государство» (1920 г.), принесшей ей широкую известность, Фоллет сформулировала концепцию гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех сторон. В своих трудах Фоллет пыталась совместить концепции школ «научного управления», административную и человеческих отношений.

К исходным положениям теории человеческих отношений относятся: люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря отношениям с другими людьми; в результате промышленной революции и рационализации процесса сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет во взаимоотношениях с другими людьми; люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждению посредством контроля, исходящего от руководства; работник откликается на побуждение руководителя, если руководитель рассматривается работником как средство удовлетворения своих потребностей. Задача менеджмента на этом этапе состояла в том, чтобы в дополнение к формальным отношениям (приказ-подчинение) между членами групп (коллектива) развивались плодотворные неформальные контакты. Неформальные отношения в процессе совместного труда были признаны весомой организационной силой, способствующей или препятствующей реализации корпоративных целей. Поэтому неформальными отношениями следует управлять. Если руководство проявляет заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности должен возрастать, что ведет к росту производительности труда.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись главным образом на способах налаживания межличностных отношений.

Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет улучшения качества человеческих ресурсов.

Человек рассматривается как главная ценность организации (в основе которой профессиональные и личностные характеристики).

18. Особенности методов коллективного решения проблем

Решение проблем в группах имеет реальные преимущества, если для этого правильно выбрана ситуация и хорошо подготовлены люди.

Решение проблем в группах способствует:

* Совершенствованию процесса обсуждения.

* Поиску оптимального решения.

* Овладению участниками группы навыками совместной работы.

* Развитию творческого мышления у сотрудников.

* Более высокому уровню согласования конечного решения.

* Возможности участия в решении проблем сотрудников всех уровней организации.

Сформулируем потенциальные плюсы и минусы решения проблем в группе:

Преимущества:

* Рассмотрение проблем группой позволяет шире взглянуть на проблему и провести тщательный ее анализ.

* В ходе работы группы участники демонстрируют больше знаний, находят больше доводов и выдвигают больше вариантов решения.

* В проведении дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий.

* Участие в принятии решений способствует удовлетворению работников и стимулирует высокую активность в их претворении.

Недостатки:

* Процесс группового обсуждения занимает много времени.

* Компромиссные решения могут не удовлетворить никого (выбранный вариант выгоден не столько организации, сколько самим участникам процесса).

* В процессе совместной деятельности члены группы могут стать настолько лояльными ей, что групповые нормы начинают препятствовать высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений.

* Когда решение принимается в группе, не всегда ясно, кто конкретно несет ответственность за принятое решение.

Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения.

Цель метода

Получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения.

Суть метода

Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.

План действий

Сформировать рабочую группу для сбора и обобщения мнений экспертов.

Сформировать экспертную группу из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме.

Подготовить анкету, указав в ней поставленную проблему, уточняющие вопросы. Формулировки должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

Провести опрос экспертов в соответствии с методикой, предполагающей при необходимости повторение процедуры. Полученные ответы служат основой для формулирования вопросов для следующего этапа.

Обобщить экспертные заключения и выдать рекомендации по поставленной проблеме.

Особенности метода

Использование коллективных знаний ведет к возможности нахождения сильных решений, однако в процессе обмена мнениями между участниками может сказаться влияние авторитета коллег и все сведется к появлению популярных ответов.

Метод Дельфи позволяет разрешить это диалектическое противоречие. Для этого прямые дискуссии экспертов заменяются индивидуальными опросами. Собранные варианты ответов подвергаются статистической обработке. Полученные обобщенные ответы передаются каждому эксперту путем личного общения, либо по обычной или электронной почте с просьбой пересмотреть и уточнить свое мнение, если он сочтет необходимым. Эта процедура может повторяться несколько раз.

Метод мозговой атаки

Основной принцип - неконтролируемая генерация и спонтанное переплетение идей участниками группового обсуждения проблемы. В результате возникают цепочки ассоциаций, которые могут привести к неожиданному решению проблемы. Одна высказываемая идей базируется на предыдущей и порождает следующую. В результате возникает поток идей. Мозговой штурм - это не упражнения в высказывании нелепостей, а целенаправленная работа группы. стремящаяся найти новые идеи.

Исследования показали, что групповое мышление дает на 70% больше новых ценных идей, чем сумма индивидуальных мышлений. Метод позволил получить хорошие результаты при разработке военной техники в США.

Идеи высказанные во время сеанса подвергаются пересмотру. Часть из них отбрасывается и составляется список, начинающийся с хороших идей.

Организационные условия осуществления метода:

1) Группа включает 8-10 специалистов из различных областей,

2) Ведущий поощряет высказывание самых неожиданных идей,

3) Чем больше идей, тем лучше,

4) Обмен мыслями и сочетание идей. Члены группы должны стараться развивать идеи своих коллег, строить одну идею на другой и пытаться комбинировать некоторые идеи в различных сочетаниях,

5) Критика запрещается. Замечания “Это уже продавалось” или “Это никто не купит” или “Это не будет работать” запрещены,

6) Продолжительность заседания от 15 до 30 минут,

7) Отсутствие авторских прав на идеи - любой участник может развить идеи другого

8) Иерархический уровень участников не должен сильно отличаться,

9) Идеи записываются,

10)Руководитель не должен подчеркивать свою осведомленность,

11)Руководитель не должен подчинять людей своей воле,

Высказываемые идеи обсуждаются не сразу,

19. Системный подход в менеджменте

Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.

Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы - это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации.

2. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы научного управления - техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию.

3. Организация получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами.

В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду.

Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации.

20. Цели организации: типология, предъявляемые требования

Цели -- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели -- долгосрочным. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Выделяют пять основных черт для определения специфики и свойств цели:

– конкретность и измеримость;

– определенность во времени;

– адресность, направленность;

– согласованность и непротиворечивость с другими целями и ресурсными возможностями организации;

– контролируемость.

Цели и задачи всех уровней должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени.

Цели в организации задают и определяют все другие ее параметры, примером чего может служить укрупненная классификация различных видов и групп целей организации на основе 10 критериев (табл. 1).

Таблица 1

Обобщенная классификация целей

I . Содержание	Экономические, технические, социальные, научные, организационные, экологические, политические и др.
II. Период установления	Стратегические, тактические, оперативные
III. Приоритетность	Особо приоритетные, приоритетные, прочие
IV. Измеримость	Количественные, качественные
V. Характер интересов (среда)	Внешние, внутренние
VI . Повторяемость	Постоянно повторяющиеся, разовые
VII. Временной период	Краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные
VIII. По функциональной направленности	Финансовые, инновационные, маркетинговые, производственные, административные
IX. По стадии жизненного цикла выпускаемой продукции	На стадии проектирования и создания, на стадии роста, на стадии зрелости, на стадии завершения жизненного цикла
X. Иерархия	Цели всей организации, цели отдельных подразделений (проектов), личные цели работника

21. Процессный подход в менеджменте

1. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других - это серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления.

2. А. Файоль выделял пять функций управления. По его словам, "управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать".

Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, контроль, координация, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, регулирование.

В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования (подготовки и принятия управленческих решений), организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.
Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

...