Рыночный фактор -- это уровень миграции населения, уровень жизни, концепции жизненного цикла товара и организации, уровень конкуренции в отрасли, занятость и безработица.

Технологический фактор -- запаздывание в области технологии приводит к запаздыванию организации в целом, однако при очень быстрых переменах или нововведениях в области технологии наступает ФУТУРОШОК -- стресс, дезадаптация.

Социальный фактор - это отношение к женскому, детскому труду, нравы и традиции общества, деятельность социальных партий и объединений.

Международный фактор - касается как фирм действующих на рынке, так и вне его. Сюда относят: иностранные законодательства, различные политические решения, лёгкость доступа к сырью.

Фактор конкуренции. При анализе выделяют:

-анализ будущих целей конкурента;

- анализ текущей стратегии конкурента;

- анализ тенденции развития отрасли;

- изучение сильных и слабых сторон конкурента.

Стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активная организация должна направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии.

50. Бизнес-план, основные разделы и показатели

Бизнес-план нужен там, где планируются какие-то изменения в компании, требующие финансовых вложений (получение кредитов, вложение собственных средств).

Бизнес-план - это документ, в котором содержится необходимая информация об инвестиционном проекте. Разработка такого документа - это комплексный процесс, который потребует объективной оценки всей необходимой информации, требующейся для его подготовки.

Бизнес-план может быть использован в качестве внутреннего документа при планировании деятельности и в качестве коммерческого предложения для внешней стороны - инвестора, кредитора. В последнем случае бизнес-план служит обоснованием того, что существуют реальные возможности достижения поставленных в нем целей и компания достаточно компетентна для их достижения и способна отвечать по своим обязательствам

Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта. По сравнению с другими видами планов бизнес-план обладает двумя специфическими особенностями. Во-первых, для доказательства выгодности того или иного проекта он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации. Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах. Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на его основании уже разрабатываются варианты с учетом различных видов пользователей. Это вполне понятно, ибо каждого из них интересуют только те моменты, которые создают гарантии соблюдения его интересов.

Структура бизнес-плана не канонизирована, тем не менее в нем должен присутствовать определенный набор разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ составляется. Любой бизнес-план открывается введением, которое помогает сразу же определить целесообразность дальнейшего знакомства с ним.

В основных разделах бизнес-плана может содержаться следующая информация:

*о целях предпринимательской деятельности, главной и функциональных стратегиях;

*о потенциале организации, его развитии на предстоящий период и связанных с этим затратах;

*об имидже, традициях, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественных организаций;

*о персонале, принципах его подбора, оценки, продвижения;

*системе управления и путях ее развития; внедрении новых методов руководства;

*формах взаимоотношений с профсоюзной организацией и проч.;

*о будущей производственной деятельности и необходимых ее условиях:

*планируемых к внедрению технологиях и оборудовании; источниках и способах обеспечения потребностей в сырье, материалах, энергии, комплектующих изделиях, необходимых затратах;

*путях повышения производительности труда и эффективности производства, способах контроля; путях внедрения достижений НТР и обеспечении качества продукции;

*о продукте или услуге:

*их техническом уровне, качественных параметрах, уникальных свойствах, недостатках и возможностях модификации, экологичности, безопасности, удобстве обслуживания в сопоставлении с имеющимися и разрабатываемыми аналогами;

*жизненном цикле, времени, необходимом для их освоения и запуска в производство;

*наличии у продукции сертификатов, защищенности патентами, лицензиями, товарными знаками; о возможностях использования отходов;

*конкурентоспособности; основных параметрах, по которым может вестись конкурентная борьба (технические показатели, надежность, эстетичность, экологичность, эргономичность, безопасность, качество, унифицированность, упаковка, сервис и др.).

На основе всестороннего анализа этих моментов определяются характеристики, по которым можно превзойти соперников; о стратегии и плане маркетинга.

Раздел включает описание маркетинговой ситуации (величина рынка, его основные сегменты; группы потребителей; наиболее популярные виды продукции; насыщенность аналогами; тенденции развития; основные конкуренты). Это позволяет сделать прогноз сбыта и возможной доли продаж на определенных целевых рынках в натуральном и стоимостном выражении, определить перспективные сегменты и наметить возможные шаги для привлечения дополнительных покупателей. Наконец, в разделе дается характеристика основных каналов сбыта как внутри страны, так и за рубежом; описываются наиболее крупные потенциальные посредники и покупатели; определяются способы взаимоотношений с ними; перечисляются опасности и возможности, открывающиеся в связи с реализацией продукции; оцениваются необходимые инвестиции; о себестоимости, цене, прибыльности производства, их критической величине, ниже которой деятельность фирмы является убыточной. Такой расчет делается исходя из предполагаемой величины продаж, уровня постоянных и переменных затрат; о рисках и способах их страхования. Риски, возникающие в процессе хозяйственной деятельности, могут быть связаны с уничтожением, порчей или хищением имущества; стихийными бедствиями и политическими конфликтами, препятствующими нормальному ходу работы; финансовыми и коммерческими неудачами; о финансовой стратегии организации при осуществлении нового вида деятельности. Итоговый раздел обычно посвящается финансовому плану организации, который концентрированно в денежном выражении отражает все предыдущие разделы. Помимо основных разделов бизнес-план может содержать приложения в виде различных наглядных материалов -- графиков, схем, диаграмм, таблиц, облегчающих его восприятие, а также график основных мероприятий с указанием ответственных лиц.

51. Организация труда менеджера: сущность, содержание и задачи его научной организации

Понятие «управленческий труд» в определенной мере связано с понятием управления как объекта или сферы его приложения. Если считать, что любой труд появляется в двух формах - физической и умственной, то управленческий труд является разновидностью умственного труда.

Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом Сущность труда менеджера заключается в обеспечении общего руководства процессом функционирования и развития системы управления. Условно можно выделить три составляющих труда менеджера:

производственную;

социально-экономическую;

организационно-управленческую.

Специфика труда менеджера состоит в том, что производственные, экономические, технологические и социальные задачи он решает преимущественно^; в организационном аспекте, воздействуя на работников, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Характер труда менеджера определен тем, что он^: реализует важнейшую функцию управления - функцию руководства, решая при этом задачу интегрирования системы управления в единое целое путем координации ее отдельных звеньев.

В основе научной организации труда менеджера лежат следующие принципы:

• комплексность - предполагает, что научная организация управленческого труда менеджера развивается не по одному направлению, а по их совокупности, касается не, только его одного, а всего управленческого коллектива;

системность - предполагает взаимное согласование всех направлений управленческой деятельности менеджера, увязку, устранение противоречий;

регламентация - предполагает установление и строгое соблюдение менеджеромиопределенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов и других регламентирующих документов, основанных на объективных закономерностях развития системы управления;

специализация - предполагает закрепление за менеджером определенных функций с возложением на него полной ответственности за конечные результаты деятельности в процессе управления;

стабильность - предполагает относительно неизменные условия его работы, включая число функций, которые он выполняет, Это не исключает динамики в его работе,

Важно только, чтобы изменение содержания и состава задач было обусловлено объективно необходимыми потребностями и происходило на строго научной

основе;

целенаправленное творчество - заключается в максимальном использовании творческого потенциала менеджера для достижения целей организации и его личных целей.

Каждый из рассмотренных принципов имеет самостоятельное значение, вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая различные способы общего подхода к научной организации труда менеджера.

Приведенные выше принципы научной организации труда менеджера реализуются с помощью следующих основных направлений.

уровень оплаты и стимулирования труда;

разделение и кооперация труда;

техническое обеспечение и механизация труда;

нормирование труда;

благоприятный режим и условия труда

Основные причины дефицита времени.

Анализ использования рабочего времени

Неправильная организация менеджером своей деятельности создает дефицит рабочего времени, что существенно влияет на эффективность работы всего предприятия.

Специалисты выделяют следующие наиболее характерные причины дефицита времени:

*постоянная спешка в выполнении работы не дает возможности менеджеру полностью сосредоточиться на той проблеме, которую он решает в данный момент. В результате у него нет времени даже на рассмотрение альтернативных способов решения проблемы; нагромождение работ. Для выявления причин дефицита времени необходимо периодически проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней.

Обеспокоенность менеджера состоянием своих дел можно определить по таким признакам:

*отсутствует четкое расписание работы на текущий день, т. е. менеджер не знает очередности своих дел;

*секретарь или помощник не знает распорядка дня своего руководителя, не знает, где он будет находиться в определенный момент рабочего дня;

*из-за чрезмерной занятости менеджер несвоевременно отвечает на деловые письма;

*из-за нехватки времени в течение рабочего дня менеджер вынужден работать с деловыми бумагами вечерами дома;

*частые телефонные звонки и приход посетителей не дают возможности сосредоточиться на основной работе;

*менеджер постоянно выполняет работу за своих подчиненных, поскольку ему кажется, что он ее сделает лучше;

*большой поток рутинных дел не дает менеджеру возможности заниматься основной работой.

Менеджер вынужден заниматься большими и мелкими делами, не выделяя главные из них, в том числе ключевые и перспективные; постоянная доработка дел во внерабочее время.

В результате время, предназначенное для отдыха, затрачивается на доработку невыполненного. Несоблюдение нормального режима труда и отдыха существенно снижает трудоспособность менеджера в следующий рабочий день и создает проблемы со здоровьем; переутомление как следствие работы в условиях постоянной спешки приводит к неэффективному использованию рабочего времени; суетливость как результат плохой организации рабочего времени; часто зависит от импульсивности руководителя и особенностей его психики; бесплановость работы как результат деятельности не только самого менеджера, но и стиля работы всей организации; слабая мотивация труда приводит к низкой производительности, порождающей хронический недостаток времени.

Самоменеджмент - это применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной, текущей деятельности, чтобы оптимально использовать свое время. Основная цель самоменеджмента - максимально реализовать свои возможности как на работе, так и в личной жизни, преодолевая неблагоприятные обстоятельства и сознательно управляя своей жизнью.

Планирование рабочего времени менеджера

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение рабочего времени. Из практики известно, что при затрате 10 мин на планирование рабочего времени можно ежедневно сэкономить до двух часов.

Принципы и правила планирования времени.

Для рационального использования своего времени менеджеру необходимо прежде всего четко уяснить свои основные функции, цели, задачи и бюджет времени.

При планировании следует учитывать такие основные правила:

* при составлении плана на день оставить 40 % времени свободным, т. е. 60 % времени отвести на плановые работы, 20 -- на непредвиденные, 20 % -- на спонтанно возникающие.

Система планирования времени

*необходимо постоянно фиксировать затраченное время, при этом следует указывать, как и на какие нужды оно было затрачено. В результате менеджер, имея полное представление о затратах своего времени, может составлять план на будущее;

*для составления хорошего плана с четким указанием использованного времени необходимо распределить свои задачи на долго-, средне- и краткосрочные;

*основные принципы составления плана: регулярность, системность, последовательность;

*для обеспечения реальности планирования следует планировать такой объем задач, с которыми менеджер может реально справиться.

Основой плана использования времени менеджера может служить его перспективный план. С учетом этого многолетнего плана составляют годовой план, который охватывает квартальные планы. Квартальные планы могут быть скоординированы с годовым планом и подразделены на месячные планы. Исходя из этого недельно-суточный план будет наиболее точным планом использования рабочего времени менеджера. План на рабочий день представляет собой важнейшую ступеньку в планировании рабочего времени, он постоянно контролируется и корректируется с учетом обстановки.

Методы упорядочения планов рабочего времени

Упорядочение планов дня с помощью метода "Альп". Этот метод охватывает пять стадий:

*упорядочение заданий;

*оценивание продолжительности действий;

*резервировании времени (в соотношении 60:40);

*принятие решений по приоритетам и перепоручениям;

*контроль учета выполненного.

Очередность выполнения дел можно устанавливать с помощью принципа Паретто (в соотношении 80:20). Этот принцип означает, что в середине данной группы или множества отдельные малые части являются более значимыми, чем в общем в этой группе. В соответствии с этой теорией можно сделать вывод в отношении использования рабочего времени менеджера: за первые 20 % израсходованного времени достигается 80 % результата. Оставшиеся 80 % затраченного времени дают лишь 20 % общего результата.

Установление приоритетов с помощью анализа АБВ (таблица). Эта техника основана на том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью.

Анализ АБВ базируется на трех закономерностях:

*наиболее важные дела составляют 15 % общего их количества, которыми занимается менеджер. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65 %;

*важные задачи составляют 20 % общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20 %;

*менее важные (малосущественные) задачи составляют 65 % общего их количества, а их значимость равна 15 %.

Для использования анализа АБВ необходимо следовать таким правилам:

*составить список всех будущих задач;

*систематизировать их по важности и установить очередность;

*пронумеровать эти задачи;

*оценить задачи соответственно по категориям А, Б и В;

*задачи категории А (15 % общего их количества) решает первый руководитель;

*задачи категории Б (20 %) подлежат перепоручению;

*задачи категории В в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению.

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:

1)срочные (важные) задачи. Их выполняет менеджер;

2)срочные (менее важные) задачи. Менеджер может перепоручить их решение другим лицам;

3)менее срочные (важные) задачи. Менеджеру необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам;

4)менее срочные (менее важные) задачи. Менеджер должен перепоручить их решение другим лицам.

Размещено на Allbest.ru