Коммуникации и информационные технологии на современных предприятиях

2. Реклама в Интернет имеет существенное преимущество, её может запрашивать клиент, т. е. она становится более целенаправленной.

3. Приобретение товаров и услуг при наличии большого количества электронных каталогов и другой дополнительной информации».

Сегодня самой распространенной услугой Internet является электронная почта. «Международное исследование, проведенное по заказу компании Avaya, выявило национальные особенности к средствам современных коммуникаций. В опросе приняли участие 1500 человек. Согласно данному опросу, каждый третий житель Великобритании согласился бы имплантировать телефон себе в голову, чтобы постоянно находиться на связи (см. рис. 3).

Различные портативные коммуникационные устройства (мобильный телефон, лэптоп и прочие гэджеты) все больше входят в моду. В РФ 77% офисных служащих всегда имеют при себе 1-2 как минимум; в Германии 39% из них носят более трёх таких устройств. 30% немцев при невозможности личной встречи предпочитают общаться с начальством посредством sms. Россия же выбирает телефонный разговор (60%)».

Рис. 3. Национальные особенности и современные коммуникации

«Следует отметить, что корпоративный сайт неотъемлемая часть эффективного использования Интернет-ресурсов предприятием. Существуют сайты, которые должны продавать продукт/услугу, имиджевые сайты, информационные. К примеру, если взять некий сайт продавца автомобилей, то он является основным каналом для получения детальной информации о машине для пользователей. Если сайты профессионально разрабатываются, то больше половины клиентов компания-владелец получит из Интернета».

Средства связи также играют существенную роль в системе управления, так как от их технического уровня во многом зависят затраты времени на получение и обработку информации, а фактор времени особенно важен в производственной и коммерческой деятельности. Так, селектор позволяет руководителю предприятия оперативно поддерживать связь со всеми подразделениями. Телетайп может автоматически записывать телеграфные сообщения. Телекс дает возможность включиться в сеть международного абонентного телеграфного обслуживания, оборудованную автоматическими телеграфными станциями и объединяющую более 150 национальных телеграфных сетей. Факсимильная связь представляет собой способ передачи графической информации, текста, таблиц, чертежей, схем, графиков, фотографий средствами связи. Средства связи осуществления коммуникационных процессов постоянно совершенствуются. Например, в настоящее время во Франции широкое распространение получил манитель (электронная приставка к телефону, позволяющая получать необходимую коммерческую информацию и выводить её на компьютер), что, безусловно, как и другие информационно-коммуникационные средства связи позитивно влияет на эффективность управления предприятием.

В настоящее время фирмами широко используется частичная или полная передача выполнения отдельных бизнес-функций и даже частей бизнес-процесса сторонним лицам либо организациям. Это явление получило название аутсорсинг. Достичь самостоятельно максимального повышения результативности всех операций компании практически невозможно, а иногда и нецелесообразно. Можно довести до совершенства выполнение ключевых функций, а остальную работу доверить тем, у кого она получается лучше остальных. Таким образом, для многих компаний привлечение сторонних организаций для выполнения отдельных работ стало эффективным выходом. Аутсорсинг дает возможность глобального присутствия какой-либо компании на рынках многих стран без необходимости практически пропорционального роста персонала для обслуживания новых рынков сбыта и/или производственных мощностей. То есть относительно небольшая компания может, с привлечением малых предприятий, работать по всему миру из центрального офиса или «штаба», сохраняя контроль над выполнением поставленных задач в рамках выбранной стратегии. Рассмотрим структуру организации, которая является подрядчиком для аутсорсинговых компаний. Связь центрального офиса с данными организациями (подразделениями) осуществляется, как правило, с использованием электронных средств и глобальной сети передачи данных. В качестве примера можно привести фирму, занимающуюся разработкой программного обеспечения. Разработка различных частей крупного программного продукта, как правило, идет с привлечением команд по всему миру. Крупные промышленные фирмы, специализирующиеся на выпуске электронной аппаратуры и компьютеров, такие как Compaq и IBM, прежде полностью выполнявшие самостоятельно весь цикл разработки и производства техники, теперь заказывают по своим чертежам и технологическим картам производство аппаратуры азиатским компаниям. Так им удается понизить себестоимость своей продукции и легче выдержать конкуренцию с производителями более дешевых аналогов. Для связи с партнерами и подразделениями широко используются возможности глобальной сети, такие как электронная почта и видеоконференции.

Информационные технологии реорганизуют процесс управления, обеспечивая мощные новые возможности помощи менеджерам в стратегии, планировании и управлении. Новая интенсивность информации делает возможными точное планирование, предсказание и контроль. Распределяя информацию через электронные сети, менеджер может эффективно связываться с тысячами служащими и даже управлять обширными целевыми группами.

2.2 Структура коммуникаций на примере компании "SAGEM ORGA "

«Дом компании "ORGA" - планета информации и коммуникации, планета информационного общества, то есть все пространство, где современные технологии находят применение на службе людям. Это находит свое отражение и в символе компании. Голубой кружок символизирует голубую планету Земля, треугольник - пластиковую карту».

Общие сведения о компании. «Когда в 1968 году Юрген Деслоф (Jurgen Dethloff) и Гельмут Гротрупп (Helmut Grotrupp) в Германии впервые изготовили интеллектуальную карту (смарт-карту), совместив интегральную микросхему и пластиковую карту, никто и не предполагал, что это было поистине революционное решение. Компания Sagem Orga была основана в 2005 году с целью объединения накопленного опыта в области производства смарт-карт французской компании Sagem Defense Security и немецкой компании ORGA Kartensysteme GmbH. Как эксперт в области смарт-карт, являясь одним из главных участников международной индустрии смарт-карт, предлагает своим заказчикам передовые, изготавливаемые с учетом индивидуальных требований, системные решения, основанные на новейшей технологии смарт-карт. Гамма продуктов Sagem Orga включает аппаратные и программные средства, консалтинг и услуги в области смарт-карт для телекоммуникаций, здравоохранения, идентификации личности и банковских приложений. Sagem Orga обладает глобальной сетью дочерних компаний, совместных предприятий, филиалов и торговых партнеров, а также самых современных производственных предприятий в Германии, Франции, Китае, Бразилии, России, Индии и США».

Главный офис компании, а также все подразделения имеют свои страницы в Интернете. На основном сайте компании можно найти информацию о корпорации SAGEM ORGA, о ее истории, продукции, подразделениях, технологии, последнюю информацию о тренингах, выставках и мероприятиях компании, а также адреса всех филиалов и подразделений. Помимо Интернета и электронной почты, заводы и несколько подразделений в Германии имеют возможность обмена информацией через корпоративную компьютерную сеть SAP. Она является стандартной, наиболее часто используемой во всем мире управленческой компьютерной программой. SAP позволяет улучшить внутрифирменные информационные потоки и существенно сократить длительность работы с документами. Все, пользующиеся программой SAP подразделения, имеют доступ к общей для всех сотрудников основной информации. Для отдельных подразделений (например, отдел планирования производства, продаж, персонала) SAP предлагает специальные приложения. Во все подразделения и филиалы компании ежемесячно высылается корпоративный журнал. Журнал - канал передачи информации как от руководства к подчиненным, так и от сотрудников к руководству. На его страницах печатается информация об изменениях в стратегии, структуре корпорации, о новых назначениях. Также в журнале можно найти информацию обо всех выставках, тренингах, спортивных мероприятиях и благотворительных акциях. Периодически с помощью журнала менеджерами корпорации проводятся различного рода конкурсы. Цель одних конкурсов - проверить и «освежить» понимание сотрудниками основных направлений стратегии и философии предприятия; цель других - задействовав творческий потенциал сотрудников со всего мира, разработать наиболее оригинальные и характеризующие дух компании атрибуты корпоративного имиджа. Так был придуман слоган компании, дано имя талисману фирмы и проведен ряд других акций.

«Несмотря на, казалось бы, успешное функционирование современной системы внутрифирменных коммуникаций с многочисленными каналами поступления информации, как по вертикали, так и по горизонтали, повышение эффективности обмена информацией является одной из ключевых проблем, которую постоянно поднимают как руководители корпорации, так и сотрудники. Постоянно возникают проблемы с телефонной связью. В связи с тем, что «SAGEM ORGA» - транснациональная корпорация, и ее филиалы разбросаны по всему миру, бывает сложно дозвониться в центральный офис из-за разницы во времени. Таким образом, до компании не может дозвониться не только персонал филиалов, но и клиенты организации, что негативно сказывается на корпоративном имидже. Еще одной проблемой является отсутствие общекорпоративных баз данных по различным подразделениям».

Основная проблема, которую решают создатели корпоративного имиджа, заключается в беспрерывном и значительном расширении числа друзей и увеличении масштабов корпоративного дома. Задача состоит в том, чтобы обеспечить благоприятное впечатление среди широкой публики от всего того, что делает предприятие для общества. Основными критериями престижа предприятия, которые, по возможности, должны найти отражение в информативной части ПР-акций, способствующих росту репутации предприятия являются: уровень ответственности по отношению к потребителям и местной общественности, к охране окружающей среды; финансовая стабильность; активная инновационная деятельность; высокое качество товаров и услуг; рентабельность инвестиций; высокий профессиональный уровень руководителей.

Наиболее распространенными способами развития отношений с обществом являются:

· Подготовка и публикация в специализированных журналах редакционных (не рекламных) материалов по последним достижениям предприятия в разработке и организации производства новых, как правило, пионерных товаров, новых, социально-значимых, направлениях деятельности предприятия и т.п.;

· Участие в широковещательных благотворительных акциях

Из всего вышесказанного можно заключить, что корпорация " SAGEM ORGA ", благодаря развитой информационно-коммуникационной системе, создала себе имидж «дружелюбной, инновационной, смотрящей в будущее компании, призванной служить людям».

2.3 Коммуникации и информационные технологии в компании «Toyota Motor Corporation»

Общие сведения о компании. «Toyota Motor Corporation является крупнейшей в Японии автомобилестроительной компанией. По величине доходов она занимает 4-ое место в мировом автомобилестроении, а по объёму продаж автомобилей - третье. Toyota была образована в 1937 году и с тех пор превратилась в крупную транснациональную корпорацию. В 2002 году Toyota имела 45 производственных предприятий в 26 странах, на которых было произведено 63 млн. автомобилей, из которых 41 млн. ед. в Японии 21 млн. за рубежом. Продажи автомобилей в 2002 году составили 59 млн. против 86 млн. ед. у General Motors и 70 млн. ед. у Ford Motor. Доходы компании «Toyota» в 2002 году составили 107 млрд. долл., чистая прибыль - 4 млрд. долл. Toyota имеет в Японии 12 заводов, на которых занято в общей сложности 40 300 человек. Toyota сбывает автомобили в 170 странах и регионах. Наиболее распространенными брендами являются Toyota, Lexus, Daihatsu, Hino».

Руководство компании Toyota имеет такую стратегию - Operational Oriented Strategy, и направлена она на приспособление к изменяющейся обстановке на рынке через развитие информационно-коммуникационнных технологий. Компания Toyota имеет 10 собственных крупных научно-исследовательских центров (в Японии, США, странах Европы), которые осуществляют научные исследования по широкому кругу проблем, связанных с автомобилестроением. В исследовательских центрах компании Toyota широко используется компьютерная технология трехмерного моделирования, которая позволяет не только рассчитывать оптимальные характеристики различных деталей и узлов, но и моделировать в режиме реального времени так называемые «краш-тесты» - испытания автомобилей на пассивную и активную безопасность. Это позволяет существенно сократить расходы компании на содержание испытательных центров и проведение полевых испытаний. Компьютерная система моделирования (CAD) широко используется дизайнерами экстерьера интерьера автомобиля, а также инженерами, позволяя достичь совмещения технических и эстетических требований. Благодаря использованию высоких технологий компания Toyota в состоянии не только оперативно реагировать на состояние внешней среды, но и работать с учетом изменения конъюнктуры рынка в будущем, а также требований защиты окружающей среды. Так, «в связи с ростом спроса на автомобили с безвредными для окружающей среды силовыми установками, в 1997 компания Toyota первая в мире начала серийный выпуск автомобилей с гибридным силовым агрегатом Toyota Prius. На начало 2002 года было реализовано 103 тыс. автомобилей с такими двигателями. В результате на долю компании Toyota приходится 90% мирового рынка автомобилей с гибридными силовыми установками».

Toyota ориентируется на 3 критерия эффективности при разработке новой продукции: эффективность разработок, время освоения новой продукции, качество новой продукции. Эффективность разработки новой продукции достигается путем привлечения к конструкторским работам субпоставщиков, которым предоставляется право на разработку комплектующих деталей и создание проекта на производство, что означает разработку комплектующих с целью упрощения производства. Другим важным фактором является создание собственного производственного потенциала для проведения конструкторских работ быстро и результативно, а именно создание прототипа, штамповочных форм, выпуск опытных серий и внедрение их в производство.

Конкурентоспособность продукции зависит от сроков - от начала конструирования изделия до ввода в серийное производство. Поэтому для компании Toyota первостепенное значение приобрело упрощение конструкции автомобилей - сокращение модельного ряда, использование одинаковых комплектующих на разных моделях, разработка максимально экономичных моделей.

Компания Toyota использует принцип раннего решения задачи путем комбинирования межфункциональной интеграции, привлечения поставщиков, эффективного использования достижений предыдущих проектов, пересмотра уже разработанных прототипов, обоснованного и избирательного пересмотра новых технологий (трехмерного автоматизированного проектирования), раннего компьютерного моделирования (быстрых технологий создания прототипов) на ранних этапах разработки.

В результате такого подхода раньше обнаруживаются недостатки в технологических процессах, прототипы и технические чертежи становятся более полными на начальном этапе конструирования, в связи с чем уменьшается последующее изменение дизайна, становится более коротким время разработки технологии штамповки и тем самым сокращается общий срок разработки новой продукции.

«Корпорация Toyota собирается развивать коммуникационные системы на базе беспроводной связи. Внедрение Интернет технологий и беспроводной связи сейчас являются одними из приоритетных в развитии автоиндустрии. Toyota активно развивает это направление. Компания собирается оборудовать этой системой более 1 млн. автомобилей. Благодаря новой системе можно будет выйти в Интернет, просматривать финансовую информацию, получать новости прямо в машине. Технология OnStar будет связана со спутниками GPS и круглосуточной службой спасения, которая предоставит информацию или окажет помощь».

Система межфирменной кооперации основывается не только на формальных отношениях сотрудничества, но и на принципах деловой этики, предполагающих взаимное доверие и стремление к достижению единых целей. Между поставщиком и сборщиком устанавливаются длительные отношения, основанные на совместной разработке новых изделий, обмене технической документацией, сотрудничестве в создании прототипов изделий и их последующем внедрении в производство. Порядок оформления документации практикуется на заводах Toyota с начала 90-х гг. Запрос на разработку комплектующих составляется в проектно-конструкторском отделе инженерами-технологами, получает одобрение менеджера по продукции и подразделения по управлению конструкторскими разработками, а затем передается поставщику через отдел планирования закупок. После ознакомления с запросом и положительного решения об его выполнении, поставщик разрабатывает форму-план, добавляя необходимую информацию в бланк запроса, и отправляет его обратный компании Toyota. Затем поставщик разрабатывает подробную техническую документацию, выполняет все чертежи, создает прототипы и подвергает их испытаниям. Чертежи и результаты испытаний отсылаются в компанию для их подтверждения. После получения подтверждения чертежи становятся собственностью поставщика, и он несет полную ответственность в отношении обеспечения качеств выпускаемого изделия. Это лишь один практических примеров технически сложного коммуникационного процесса в компании Toyota.

В заключение, характеризуя коммуникационные процессы и информационно-коммуникационные технологии, необходимо отметить, что в политике компании Toyota особое внимание уделяется разработке новых моделей продукции, внедрению новых технологий, развитию подразделений, предоставляющих информационно-коммуникационные услуги, а важнейшими принципами корпоративного управления в компании Toyota являются: взаимопонимание внутри компании и кооперация с субпоставщиками; тесное взаимодействие правления с профсоюзами для реализации принципов внутрикорпоративных трудовых отношений.

2.4 Информационно-коммуникационные системы в компании Boeing (США)

Общие сведения о компании. «Boeing является крупнейшей компанией авиакосмической отрасли в мире и в США; расположена в г. Сиэтл, штат Вашингтон. Была образована в 1934 г. Компания производит более 10 тыс. различных видов воздушно-транспортных средств: гражданские и военные реактивные самолеты, вертолеты, электронные и оборонные системы, ракетные системы, ракетные двигатели, пусковые установки, современные информационные и коммуникационные системы, причем последние активно использует в своей деятельности. На протяжении последних десяти лет Boeing обслуживала 2.3 мирового рынка самолетов гражданской авиации. У Boeing есть 182 дочерние компании, расположенные в США, Японии, Канаде, Австралии, Голландии, Англии, Финляндии, Ирландии, на Бермудских и Виргинских островах. Общее число занятых на предприятии компании в США составляет - 231 тыс. человек. Доля компаний Boeing в общем экспорте США коммерческих самолетов и вертолетов, самолетных двигателей и моторов составляет более 40%».

Компанией Boeing используется современное программное обеспечение по прохождению полетов и поддержанию связи с пилотами. Говоря об этом, необходимо отметить деятельность конкретных дочерних фирм компании Boeing, занимающихся данным видом деятельности:

Ieppesen Sanderson Inc. - специализируется на предоставлении комплекса информационных услуг о прохождении полета (навигация, погода, техническое состояние и т. д.) и на организацию подготовки пилотов;

Preston Aviation Solution - специализируется на создании компьютерных программ по обеспечении безопасности прохождения полета, на дизайне и создании систем расписания; является частью подразделения по управлению авиационным движением.

Предоставлением информационно-коммуникационных технологий и технических средств занимается компания Boeing Satellite Systems, где занято 9000 человек. Boeing Satellite Systems является мировым технологическим лидером в области космической связи, разведывательных систем и систем слежения, создании электронных компонентов для спутников.

Важнейшими поставщиками и субподрядчиками в США выступает более 3 500 фирм, расположенных в 45 штатах. Кроме того, Boeing имеет 28 800 поставщиков и субподрядчиком по всему миру. Многие крупные компоненты и оборудование передаются в производство субподрядчику, который является единственным. Отсюда зависимость компании от способности поставщиков и субподрядчиков выпускать изделия, соответствующие спецификациям, стандартам качества и соблюдать графики поставок. Срыв поставок отрицательно сказывается на графике производства и сроках исполнения контрактов, что отражается на рентабельности компании. Исходя из этого, Boeing использует современные информационно-коммуникационные системы оценки и управления рисками при работе с субпоставщиками. Правление компании Boeing регулярно заседает для обсуждения стратегии компании, хода исполнения оперативных планов, обсуждения новых проектов, координации оперативной деятельности.

В компании Boeing подразделение по предоставлению услуг связи (Connexion by Boeing) обеспечивает пассажиров самолетов в процессе полёта связью через Интернет, услугами спутникового телевидения, персональными системами получения информации как на земле, так и в воздухе. Подразделение по управлению авиационным движением (AIR Traffic Management) разрабатывает и выпускает современные системы управления воздушным транспортом. Оно занимается вопросами организации управления, планирования и обеспечения безопасности полетов через спутниковую связь, глобальные навигационные системы и сложное программное обеспечение. В компании Boeing также существует подразделение по предоставлению инфраструктурных услуг (Shares Services), которое предоставляет всем другим подразделения компании компьютерное и сетевое обеспечение, Интернет-услуги, в частности по электронной торговле, что также относится к современным видам информационно-коммуникационных технологий.

Boeing активно участвует в стратегических альянсах, создаваемых в целях производственно-технического сотрудничества. Так, компания присоединилась к совместному предприятию Aerospatiale Matra SA (Франция) и British Aerospace PLC (Англия) под названием Matra - Bae Dynamics (MBD), который создан для разработки модели ракеты класса следующего поколения Meteor.

Служба по связям с правительством (Government Relations) ведает программами, осуществляемыми по контрактам с НАСА и другими государственными организациями. Служба по международным связям занимается проблемами глобализации деятельности компании. Осуществляет международные связи (International Relations) с отдельными европейскими и азиатскими странами и регионами. Говоря о внешних коммуникациях, следует отметить, что с 2001 года Boeing сотрудничает с Россией по поводу разработки двух новых моделей авиалайнеров. Важным направлением сотрудничества, по словам президента компании Boeing в России, является технологическое. «Россия вышла на второе место после Индии по предоставлению информационных технологий для компании Boeing», - напомнил представитель корпорации. При этом он отметил, что с Россией компания работает только 5 лет, в то время как с Индией - в течение 15 лет, так что это большой успех. Наличие мощной внутренней информационно-коммуникационной системы для Boeing, имеющей клиентуру в 145 странах мира, является не только простой необходимостью, но и наиглавнейшим фактором эффективной деятельности данной компании.

3. Совершенствование качества коммуникаций и эффективность управления предприятием

3.1. Совершенствование искусства делового общения

Помимо умения эффективно слушать существует ряд способов, которые можно использовать для повышения отдачи межличностных коммуникаций.

Проясняйте свои идеи перед началом их передачи. Прояснение собственных идей означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы и идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчинённого или коллеги вам нужна определённая тема как объект передачи. Примерами тем для передачи могут быть: сообщение подчинённым о новых целях или системе приоритетов; сообщение работникам об идее, над которой им следовало бы, по вашему мнению, подумать; выяснение реакции работников на вашу идею и т.д.

Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам. Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Употребляя точные слова, а не общего характера, вы выигрываете в результативности.

Следите за языком собственных жестов, поз и интонациями. Следите за выражением своего лица, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы добиваетесь большей ясности и понимания ваших слов.

Изучайте эмпатию и открытость. Эмпатия - это внимание к чувствам других людей, готовность влезть в их шкуру. Это всё равно, что спрашивать самого себя: «Кто тот человек, к которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности и интересы? В каком он сегодня настроении?» Активно пользуясь эмпатией (способностью эмоционально отзываться на переживания других людей) при обмене информацией, мы пытаемся соответствующим образом настроить принимающую сторону и приспособить вариант кодирования и передачи сообщения к индивиду или группе и ситуации. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания или декодирования сообщения принимающей стороной.

Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с письмом или подробным меморандумом. Другие, напротив, не любят структурированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или небезопасно в определенных ситуациях или остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно истолковывать предложения по усовершенствованию, если они не представлены в дипломатичной и обещающей поддержку манере. Эмпатия означает также честную попытку увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека.

Эмпатия при обмене информацией подразумевает поддержание открытости в разговоре. Старайтесь избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию собеседника. Это вовсе не означает, что вам следует соглашаться с тем, что говорит собеседник. Это значит только, что вы пытаетесь понять его слова. Добивайтесь установления обратной связи. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них - задавать вопросы. Можно заставить человека пересказать ваши мысли. К примеру, вы можете сказать: «Боб, я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры рассказать мне, что вы считаете наиболее важными вопросами в связи с проектом, над которым вам предстоит работать?»

Ещё один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если вы даёте задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряженность? Не заметно ли в нем лёгкое раздражение, не сморит ли человек вниз, слушая вас? Это сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не совсем понимает задание или расстроен им. Может случиться, что работник отреагирует на ваши слова с колебаниями в голосе: «Да-да, конечно, я возьмусь за это». Любой из этих знаков - факт обратной связи, свидетельствующий о возможной неудовлетворённости или непонимании. Обратную связь можно также установить путём контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, в какой мере воплощается то, что вы намеревались сообщить.

Наконец, ещё один способ установления обратной связи - проведение с подчиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить эти слова действиями. Если работнику, пришедшему поговорить с вами, вы сообщаете о том, что заняты, вашей подчиненные узнают «реальный» стиль вашего управления. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас постоянно прерывали. Поэтому, вы можете выделить определенный час в течение дня, когда вы готовы выслушать подчиненных по любому интересующему их вопросу. Все эти рекомендации требуют концентрации и ориентирования энергии на конкретные цели в процессе обмена информацией.

3.2 Совершенствование коммуникационных процессов в организациях

В первой главе были рассмотрены преграды, затрудняющие обмен информацией в организациях. Рассмотрим теперь некоторые способы совершенствования информационного обмена в организации

Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации - собственные, своих начальников, коллег и подчинённых. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

Управленческие действия. Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Существуют и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.

Системы обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один из специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собой и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там». Опрос работников - ещё один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации по сотням вопросов:

1) чётко ли доведены до них цели их деятельности;

2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются и могут столкнуться;

3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;

4) открыт ли их руководитель для предложений;

5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности предприятия. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение. Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на заданные вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам, либо печатаются в информационном бюллетене фирмы. Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. Технология видеозаписи дала в руки организаций ещё одно средство формирования информационных каналов. Английская фирма «Бритиш Петролеум» раз в квартал выпускает видеогазету под названием «Трубопровод». Эта газета освещает главные события в жизни компании, действующей во многих странах мира, её рассылают всем филиалам и на суда танкерного флота. Видеоленты компания использует даже для того, чтобы ознакомить работников с предпринимаемой реорганизацией. Фирма «IBM» также использует видеоленты. Обычно они сопровождают печатные материалы. В одной из видеопрограмм финансовый директор разъясняет финансовые достижения своего отделения за прошедший год. Лента дополнена годовым отчётом, опубликованным в информационном бюллетене фирмы. Печатный материал представляет собой возможность оценить данные по существу, а видеолента позволяет работникам фирмы составить собственное суждение о стиле и особенностях руководителей, возглавляющих компанию.

В заключение, можно сделать вывод, что обмен информацией в организации можно усовершенствовать, улучшив системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.

3.3 Использование информационных технологий для повышения эффективности деятельности современных предприятий

Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность означает с меньшими затратами получить большие и лучшие результаты. При оценке эффективности управления возникает необходимость ответить на вопросы: что такое результат управления и каковы затраты, связанные с его достижением. Очевидно, что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению миссии предприятия. Общеизвестно, что эффективность производственно-хозяйственной деятельности во многом определяется уровнем организаторской работы, т. е. эффективностью управления аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, экономикой в целом. Главной задачей аппарата управления является активное воздействие на управляемый объект с целью улучшения показателей его функционирования. В зависимости от назначения системы и условий её функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели. Критерий эффективности - это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения. С точки зрения функционирования субъекта управления, то есть самой управляющей системы, критериями экономической эффективности могут быть: быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений; способность принимать оптимальные решения в кратчайшие сроки; оперативность доведения решений до исполнителя; обеспечение четкого выполнения решений; осуществление комплексного контроля над выполнением решений.

Влияние применения информационных технологий на производительность труда исследуется в работе Б. Атростика и С. Нгуена. «На основе анализа множества производственных характеристик было установлено, что на предприятиях, имеющих электронные сети, производительность труда выше, причём её рост под действием этого фактора оценивается приблизительно в 5%. В свою очередь исследование, проведенное в Германии и являющееся одной из первых работ по электронной связи между бизнесом (Business to Business - B2B), показало, что профессионализм, величина фирмы являются важнейшими факторами, определяющими возможность использования электронных средств и эффективность этого процесса». Прежде, чем рассматривать варианты организации систем В2В, имеет смысл напомнить, как происходит движение товаров и информации на промышленных предприятиях (см. рис.4).

Рис. 4. Основные товарные и информационные потоки предприятия

Как видно даже из этой упрощенной схемы, число информационных потоков заметно больше, чем путей перемещения товаров. В современной экономике обработка и обмен информацией стали более мощным и эффективным средством ведения бизнеса, чем перемещение физических товаров. Стоимость компаний все в большей степени определяется не ее материальными активами (здания, оборудование), а такими нематериальными активами, как люди, идеи, технологии, а также стратегией объединения и использования главных информационных ресурсов компании. Ещё один вывод - международная конкурентоспособность (измеряется экспортом) в существенной мере зависит от применения B2B. В Японии было проведено исследование, базирующееся на справочнике «Статистика по коммерческой деятельности» и раскрывающее характеристику функционирования фирм, в том числе об использовании компьютерных сетей. Из анализа следует, что применение таких операционных сетей как производственные и логические системы контроля, влияет на производительность труда существеннее, чем улучшение менеджмента или планирования. В компаниях с развитыми компьютерными сетями работает больше «белых воротничков» и наблюдается повышенная оффшорная активность. Изучение официальной статистической информации показало, что применение информационных технологий положительно воздействует на экономическую эффективность фирм. В табл. 2 проведено сравнение производительности труда в канадских компаниях, использовавших и не использовавших в своей деятельности такие технологии.

Таблица 2. Соотношение производительности труда в канадских компаниях, использующих и не использующих информационные технологии

Анализ приведенных в таблице данных позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, предприятия, освоившие одну или несколько информационных технологий, имеют более высокую производительность труда. Во-вторых, разрыв между двумя этими группами хозяйствующих образований за 1988-1997 гг. возрос. В-третьих, те или иные виды ИТ оказывают разное влияние на производительность - наибольший вклад дают коммуникационные технологии.

Есть основания предполагать, что информационные технологии могут помочь в повышение конкурентоспособности. В канадских исследованиях отмечается, что компании, внедрившие такие технологии, быстрее усиливают позиции на рынке. Они обычно имеют более высокую производительность труда. Причём относительная производительность труда растёт быстрее в фирмах, использующих коммуникационные и контролирующие технологии, а также способных комбинировать и интегрировать ИТ на различных этапах производственного процесса. Большое число исследований посвящено взаимодействию информационных технологий и человеческого капитала и их совместному вкладу в производительность. Французские экономисты Этнорф и Крамарц нашли, что основанные на компьютеризации технологии чаще всего используются рабочими высокой квалификации. При этом их производительность существенно возрастает, если они обучены обращению с такой техникой. Н. Гринан и Д. Гулек показали, что во Франции применение продвинутых технологий и квалифицированной рабочей силы положительно связано с организационными переменами. Фирма, которая использует внутреннюю коммуникационную сеть и затем модифицирует организационную структуру, эффективнее приспосабливает для своей работы ИТ. Более того, она с помощью различных технологических инноваций и сокращения запасов лучше адаптируется к изменениям рынка.

При принятии решения о внедрении информационных технологий руководство любой организации должно объективно оценивать ожидаемый экономический эффект и затраты на внедрение новых информационных технологий. Только при таком подходе ИТ позволят обеспечить максимальную эффективность бизнеса.

Поскольку освоение ИТ процесс относительно длительный, не удивительно, что выигрыш от их применения в полной мере выявляется лишь со временем.

Это можно видеть из соотношения данных по первому и следующим годам их использования. Так, «в 2000 г. В Великобритании почти 50% фирм, внедривших информационные технологии до 1995 года, вели закупки с помощью электронной связи, и только 20% - взявших их на вооружение в текущем году». Сегодня большинство компаний уже перешло на Интернет и делает закупки и продажи через него.

В целом можно сделать вывод, что руководящие структуры экономических субъектов стремятся к внедрению всё более сложных видов электронной активности, так как информационные технологии - это наиважнейший критерий повышения эффективной деятельности предприятий.

3.4 Внедрение информационных технологий в систему управления предприятием. Система workflow

Внедрение Интегрированной Информационной Системы Управления Предприятием (ИСУП) - задача, которая стоит перед топ-менеджерами многих российских компаний и не имеет простого и ясного решения. Сегодняшняя ситуация на рынке консалтинга характеризуется двумя особенностями: с одной стороны, достаточно много предложений по разработке и внедрению решений класса ERP (Enterprise Resource Planning), с другой - практически отсутствует. В настоящее время сформировался взгляд на организацию как на сложную открытую социальную систему, механизм, берущий элементы входа из внешнего по отношению к организации окружения и подвергающий их различным преобразованиям, в результате чего получаются элементы выхода (Рис.5).

Рис. 5. Модель системы, для описания функционирования организации

Внедрение информационных технологий в деятельность компании только на первый взгляд представляет только изменение - «организационной структуры и системы». В действительности, этот элемент взаимосвязан с остальными компонентами, входящими в систему, и нарушение равновесия неизбежно повлечет за собой: изменение задач, видов и характеристик работ и качества их выполнения; пересмотр неформальных отношений (культуры организации); сопротивление персонала. Таким образом, внедрение информационных технологий было бы неверно рассматривать как самодостаточный процесс общего процесса изменений, затрагивающего все компоненты рассматриваемой системы, влияющей на организацию в целом. Проведение изменений без учета этого влияния может привести к непредсказуемым последствиям. Корни данной проблемы появляются на этапе постановки задачи о необходимости внедрения тех или иных технологий - менеджер выявляет неэффективную работу какой-либо из подсистем и, рассматривая ее как самодостаточный элемент, формулирует задачу о необходимости внедрения соответствующего решения. При этом, некорректная формулировка задачи, вполне естественно, приводит к неудовлетворительному результату. Компании, в лице заказчика хотелось бы в результате проведения изменений придать организации некоторое новое качество, имеющее вполне конкретные характеристики. Задача состоит в том, чтобы за некоторое время Т совершить переход от текущего состояния К₁ к желаемому состоянию К₂ (Рис.6), причем, на данном этапе заказчик еще не знает, в чем состоит проблема и что предстоит предпринять; каков масштаб предполагаемых изменений и насколько высок риск отчуждения людей.

Такая ситуация, которая может быть охарактеризована, как мягкая и слабоограниченная - сегодня достаточно типична для многих российских компаний и для ее разрешения может быть применена гибкая системная методология “Организационного Развития” (ОР). Диаграмма, иллюстрирующая метод ОР представлена на рис. 7.

Рис. 6. Переход компании, из состояния К1 в состояние К2, за время Т

Представленный метод, как и любой иной метод, работает только в том случае, когда соблюдается предписанная им последовательность действий. К сожалению, на практике происходит обратное: менеджер, не выясняя характеристики ситуации изменения, сразу же формулирует проблему, и приступает к ее решению, применяя методы, предназначенные для жестких систем. Но эти методы в данной ситуации не работают. Это определяет первую и, пожалуй, главную причину неудовлетворительных результатов внедрения информационных технологий.

Рис. 7. Схема процесса организационного развития

В результате: либо появляются отдельные, узкоспециализированные решения; либо неудачная попытка внедрения интегрированной информационной системы, - но ни первое, ни второе не приводит к достижению поставленной цели. В обоих случаях, причина одна - не была проведена диагностика текущего состояния на предмет выявления характеристик ситуации изменения, и соответственно, применены методики, которые просто не работают в сложившихся обстоятельствах. По опыту российских аналитиков, в большинстве случаев выявляются следующие основные проблемы при внедрении систем управления: отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии; необходимость в частичной или полной реорганизации структуры; необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах; сопротивление сотрудников; временное увеличение нагрузки во время внедрения системы; отсутствие лидера и квалифицированной команды для ее внедрения. Предлагаемая методика проведения изменений, как раз направлена на то, чтобы выявить эти проблемы не на этапе внедрения самого решения, а до того, и, соответственно, заранее провести комплекс изменений и развивающих мероприятий. В этом случае, процесс внедрения информационных технологий уже можно было бы рассматривать как достаточно жесткую и вполне ограниченную задачу, решаемую в рамках, более общего, процесса организационного развития (ОР), направленного на трансформацию всей организации. Наряду с отмеченными затруднениями, методология ОР позволяет выявить симптомы других проблем различных уровней, которые, к сожалению, не учитываются при традиционном подходе. Выше были рассмотрены некоторые проблемы и методы внедрения новых информационных технологий, которые затрагивают общие вопросы менеджмента проведения изменений, теперь можно более подробно обсудить возможную схему последовательности действий.

Последовательность действий при принятии решения о внедрении корпоративной информационной системы. С чего начать разработку решения? Любая промышленная ERP-система предлагает множество модулей для внедрения: планирование продаж, планирование производства, управление запасами, финансовый модуль, складской учет и т.д. Что из предложенных вариантов необходимо внедрить первую очередь, что во вторую, а что и вовсе не потребуется (или сразу все)? Проведение изменений в мягкой системе следует начинать с первого этапа методики ОР и только на этапе постановки целей рассматривать процесс внедрения новых информационных технологий, как один из многочисленных компонентов развивающих мероприятий. Ниже предлагается возможный перечень этапов, которые необходимо пройти, чтобы процесс постановки задачи, разработки и внедрения решения прошел наиболее эффективно и результативно.

1. Определение будущего состояния Компании.

2. Диагностика и анализ текущего состояния.

3. Управление переходом.

Далее, подразумевая, что на этом этапе происходит разветвление процесса на комплекс параллельных мероприятий, проследим только один процесс - процесс внедрения IT-решения. Имея модель, представленную в виде описания процессов, структуры, систем и регламентов, которую следует реализовать в результате внедрения информационной системы, можно расставить приоритеты последовательности действий и определить какие из модулей необходимо внедрять в первую очередь: склад, снабжение, производство или финансы. Но и в этом случае не стоит торопиться. В качестве наиболее органичного и эффективного способа внедрения ИСУП можно предложить использование системы автоматизации деловых процессов (workflow) в качестве ядра всего информационного комплекса. Это обусловлено следующими соображениями: деятельность любой организации представляет собой систему процессов, в которые вовлечены финансовые, материальные, кадровые, информационные и прочие виды ресурсов; именно деловые процессы определяют порядок взаимодействия отдельных сотрудников и целых отделов, а также принципы построения информационных систем; современная система workflow, может выступить в качестве связующего звена, вокруг которого могут интегрироваться другие программные продукты. Таким образом, использование workflow позволяет объединить разрозненные модули используемого программного обеспечения в единую информационную систему, и потом последовательно, шаг за шагом, внедрять модули нового интегрированного решения. При этом нет необходимости использовать достаточно рискованные методики проведения изменений типа. После анализа работающей системы workflow, можно достаточно точно определить, какая из предлагаемых на рынке систем наиболее соответствует потребности компании, какие из модулей необходимо внедрять первую очередь и т.д. Вполне возможно, что для конкретной организации, будет важнее интегрировать систему управления проектами в общий контур workflow(например, P3e или Open Plan) и только потом приступить к внедрению интегрированной информационной системы удовлетворяющую соответствующим стандартам (ERP, CRM, CSRP, и т.д.). Более того, может оказаться, что, на данном этапе, вообще имеет смысл ограничиться полученным решением, и его будет вполне достаточно для достижения поставленных целей. При принятии решения о внедрении информационных технологий, рекомендуется следующая последовательность действий (см. прил. 3). .Для того чтобы при внедрении информационных технологий был обеспечен требуемый уровень скоординированности и синхронизации действий как консалтинговой команды, так и членов коллектива предприятия, в котором проводится внедрение, необходима интенсивная коммуникация, высокий уровень сработанности, взаимопомощи и взаимопонимания.