Управление персоналом организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекции Персонал-технологии

Лекция 1. Управление человеческими ресурсами как стратегическая функция

Управление персоналом представляет собой комплекс взаимосвязанных организационных и социально-экономических мер по созданию условий для функционирования, эффективного развития и использования потенциала человеческих ресурсов на уровне предприятия.

Сложившаяся технология работы на Российских с персоналом в настоящее время не обеспечивает в должной мере овладения знаниями управления персоналом в новых динамично развивающихся условиях хозяйствования.

Персонал-технологии должны соответствовать действующей в организации философии и практике управления, а также сложившейся организационной культуре.

Управление персоналом становится технологичным лишь в том случае, когда его реализация осуществляется на основании четких целей, тщательно разработанных процедур, при периодической оценке эффективности выполняемой работы.

Разработка современных персонал-технологий в условиях конкретной организации позволяет в наибольшей степени использовать имеющиеся методы и процедуры работы с персоналом, максимально полно и эффективно учитывать профессионально-квалификационный состав рабочей силы и уровень развития трудового потенциала работников.

С методологической точки зрения персонал - технологии должны рассматриваться как процесс постановки и достижения стратегических целей, устанавливаемых на основе миссии бизнеса - деятельности организации.

Обновленные концептуальные и новые методологические подходы к формированию персонал - технологий ориентируются не только на решение стратегических, но и текущих вопросов трудовой деятельности персонала, постоянно возникающих в условиях быстроизменяющейся среде.

Современные персонал - технологии основываются на социально - деловых отношениях, на повышении качества трудовой жизни работников и команды в целом и поэтому должны рассматриваться, как один из важнейших факторов повышения отдачи интеллектуального потенциала работников.

Любой руководитель рассчитывает на успешную реализацию намеченных планов и достижение поставленных целей. Достаточно ли для этого руководителю обладать лишь здравым смыслом и профессиональными знаниями в своей области?

Опыт выдающихся менеджеров показывает, что многие из них добивались успеха, полагаясь лишь на свои силы, на свою интуицию и интеллект.

Конечно, руководители могут и в наше время идти тем же путем проб и ошибок.

Но стоит ли изобретать велосипед?

Не следует ли разобраться, что явилось теми слагающими успеха, которые позволили руководимым ими организациям выйти в лидеры?

Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что это не только и не столько технологии, процедуры, документы и регламент, но и искусство.

В управлении людьми не может быть однозначных рецептов "делай так и только так". Понятно, что нет некого "стандартного человека", которым можно легко управлять при помощи стандартных приемов и методов.

Управление людьми - это искусство.

Искусство, так как управление людьми - это обращение не только к их разуму, но и к их душе и чувствам.

Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

Тот, кто хочет побеждать в бизнесе, должен понимать, что в основе лежат три ключевых фактора: желание, понимание и возможности.

1. Желание связано с мотивацией к улучшению работы всей организации, со стремлением к достижению поставленных целей. Типичной является ситуация, когда руководство готово платить большие деньги консультантам, экспертам, ожидая, что в итоге будут получены высокие результаты даже без активного участия как самих руководителей, так и рядового персонала организации. Но одного желания мало.

2. Понимание - это знание что и как нужно делать для того, чтобы добиться поставленных целей. Понимание приходит как в результате опыта, который люди приобретают, работая в организации, так и в результате обучения.

Знание основных закономерностей поведения людей в организации и каким должно быть управление, чтобы получить максимальную отдачу от персонала, позволяет лидерам целенаправленно работать, закладывая фундамент будущих побед.

Где организация располагает необходимыми возможностями.

3. Возможности - это, с одной стороны, наличие чисто материальных возможностей (финансы, оборудование, здания и др.), а с другой - уровень доверия и сотрудничества между руководством и работниками.

Желание, понимание и возможности - это не просто тот контекст, в котором протекает процесс управления, это основа будущих успехов, формируемая и целенаправленно закладываемая руководством и специалистами по управлению персоналом с учетом целей, стоящих перед организацией.

Для успешного выполнения этой работы необходимо последовательное ознакомление с правилами, принципами и технологиями управления людьми.

В основе достижений успешных организаций лежит не столько обладание высокоспециализированными машинами, оборудованием, технологиями, банками данных, патентами и лицензиями, сколько обладание такими "неосязаемыми" и часто недооцениваемыми факторами, как компетенции персонала, особые связи с клиентурой, банками, поставщиками и властями, репутация организации и ее продукции на рынке и в обществе, высоко приверженный персонал и "хорошая" организационная культура.

Сильные стороны в работе организации, которые способствуют победе над конкурентами, внося решающий вклад в достижение поставленных целей, называются ключевыми факторами успеха.

Для характеристики ключевых факторов, определяющих успех компании, их следует рассматривать с разных точек зрения:

- многосторонний подход к формированию, развитию и использованию ключевых факторов успеха: нет ни одной сферы жизнедеятельности организации, где бы отсутствовала возможность прорыва, зачастую не хватает лишь предпринимательской инициативы и творческого подхода, чтобы выявить и использовать имеющиеся возможности;

- ключевые факторы успеха обладают довольно противоречивыми свойствами.

Одни основаны на объективной информации, другие - на эмоциях, убеждениях и представлениях людей. Одни факторы успеха создаются медленно и практически не поддаются воспроизведению, другие же формируются быстро и легко перенимаются конкурентами. Некоторые из этих факторов устойчивы, другие (например, хорошая репутация) могут быть быстро утрачены;

-явные факторы успеха (например, выгодное географическое положение, близость к источникам сырья), а есть неявные или скрытые (например, не выявленные знания персонала).

Практически любая компания имеет возможность создать и развить свои ключевые факторы успеха. Рыночная система, предполагающая ориентацию на конкуренцию, ведет к тому, что преимущества любого вида становятся вызовом для конкурентов, и со временем они как бы "размываются". Ключевые факторы успеха подвержены некоторым трансформациям и могут изменяться при изменении внешних и внутренних обстоятельств.

С этой точки зрения можно выделить три категории ключевых факторов успеха:

1. Стратегическое значение имеют только устойчивые ключевые факторы успеха, то есть те, которые предприятие может защитить на протяжении длительного времени.

2. Ключевые факторы успеха, которые на данный момент имеют силу, но в ближайшем будущем могут стать широко доступными. В кратко- и среднесрочной перспективе предприятие должно решительно защищать достижения такого рода и максимально их использовать. Однако основой долгосрочной стратегии они быть не могут.

Задача часто состоит в том, чтобы выявить и нейтрализовать ключевые факторы успеха, которыми располагают конкуренты. Неудачное решение этой задачи может послужить причиной проигрыша в конкурентной борьбе.

3. "Отработавшие", которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились всвоего рода отраслевые стандарты. Они не дают фирме конкурентных преимуществ и являются скорее обязательным условием выживания на рынке.

Устойчиво высокие показатели в значительной степени зависят от способности предприятия к формированию ключевых факторов успеха.

Сюда относятся: гибкость, способность к быстрой адаптации к изменившимся условиям, к обучению, эффективные коммуникации, способность к формированию у персонала командного духа, заинтересованности в ее успехе.

Особенно важна способность организации к обучению, то есть готовность быстро вносить изменения в свою работу с учетом меняющихся внешних условий.

Это является предпосылкой для эффективного развития, сохранения и использования материальных и нематериальных ресурсов.

Для успеха организации большую роль играют "неосязаемые" факторы успеха это:

- особенности трудовой этики персонала,

- сильная организационная культура,

- гибкость в реакции на внутренние и внешние воздействия,

- открытость внешнему миру,

- мобильность и стремление выйти в лидеры.

И хотя часто их трудно или даже невозможно оценить в количественном выражении, по существу они обеспечивают победу в конкурентной борьбе.

Все больше и больше руководителей приходит к пониманию того, что именно люди, человеческие ресурсы являются тем решающим фактором, который позволяет организации добиться успеха в достижении поставленных целей и использовании имеющихся ресурсов и помогает выжить и победить в условиях рыночной экономики. При этом управление людьми является ключевым направлением работы руководителей всех уровней, которое дает возможность организации и ее подразделениям более полно использовать свой потенциал.



Лекция 2. Система управления персоналом организации

1. Основные компоненты системы управления персоналом организации

Причины неудач многих компаний часто кроются не в технологиях или отсутствии рынков сбыта, а в неверно проводимой политике управления персоналом. При этом одной из основных ошибок, которую допускают руководители, пытаясь решать задачи в сфере управления персоналом, является разрозненная работа по отдельным направлениям, без попытки увязать разные направления в единую систему.

Система - это целостная и упорядоченная совокупность элементов, которая обладает новыми качествами, не присущими каждому из элементов в отдельности.

Сама система может выступать элементом системы более высокого порядка.

Например, система управления персоналом состоит из отдельных элементов - направлений кадровой работы.

Управление персоналом является элементом системы управления организацией.

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы.

Для различных организаций цели системы управления персоналом зависят от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации:

- экономические,

- научно-технические,

- производственно-коммерческие,

- социальные.

1.Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.

2.Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

3.Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.

4.Социальные цели -- организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно:

- с позиций персонала,

- с позиций администрации.

С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией.

С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация.

Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей.

С точки зрения персонала социальные цели обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека.

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели -- получению прибыли.

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом.

Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Для максимального раскрытия потенциала людей, работающих в организации, необходима согласованная работа одновременно по ряду направлений.

Можно выделить следующие наиболее важные направления:

- кадровое планирование,

- комплектование штата организации и адаптация новых работников,

- обучение и развитие персонала,

- оценка и контроль рабочих результатов,

- активизация потенциала человеческих ресурсов.

Отправной точкой системы управления персоналом являются стратегические цели организации, определяемые высшим руководством.

Четко сформулированная и ясно изложенная стратегия развития организации помогает лучше понять круг задач, которые должны быть решены в рамках кадровой политики.

Человеческие ресурсы призваны стать тем приводным ремнем, который обеспечивает достижение стратегических целей. Определение количественной и качественной потребности в человеческих ресурсах в соответствии с поставленными стратегическими целями обеспечивается кадровым планированием.

2. Формирование кадровой политики организации

Кадровое планирование.

Формирование кадровой политики неразрывно связано с общей стратегией организации, с ее стратегическими целями.

Вне этой связи кадровая политика теряет всякий смысл, так как в ее основе лежит кадровом обеспечении процесса достижения стратегических целей.

Важным условием, позволяющим обеспечить тесную увязку кадровой политики и стратегических целей организации, является участие специалистов по управлению персоналом в работе по выработке организационной стратегии.

Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных (неиспользованных) возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

Чтобы кадровая политика соответствовала своему назначению, она должна отвечать целому ряду требований:

- должна быть тесно увязана со стратегическими целями;

- должна вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях;

- должна быть четко и ясно сформулирована в письменном виде и охватывать все основные направления работы с персоналом;

- должна быть доведена до всех сотрудников организации;

- должна быть обеспечена необходимыми ресурсами;

- должна содержать в себе конкретные практические шаги по реализации;

- отдельные направления должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга.

Не каждая организация может похвалиться тем, что она выработала и последовательно реализует определенную кадровую политику.

Чаще всего управление персоналом ограничивается текущей, оперативной работой, то есть руководители разного уровня и специалисты кадровой службы не идут впереди

событий, а как бы постоянно стараются догнать уходящий поезд.

С таким положением вещей можно смириться лишь тогда, если руководство

организации не претендует на постановку и реализацию долгосрочных целей.

Процесс разработки и подготовки к реализации кадровой политики складывается из ряда последовательных этапов:

1) Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов развития предприятия.

2) Определение ключевых принципов, приоритетов и положений кадровой политики. Прогноз численности и качественной структуры кадров.

3) Официальное утверждение кадровой политики организации.

4) Этап пропагандирования. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений.

5) Установление каналов обратной связи между руководством и персоналом.

В рамках кадровой политики определяются основные приоритеты и идеология работы с персоналом, которые на этапе реализации получают практическое воплощение в виде конкретных мероприятий в работе с персоналом.

Кадровое планирование является составной частью планирования на предприятии.

Оно может выполнять стоящие перед ним задачи только в том случае, если будет рассматриваться в этом контексте. Если кадровое планирование рассматривать изолированно, оно не даст желаемого результата, поскольку на решения по кадровым вопросам существенное влияние оказывают другие планы предприятия:

- план производства,

- план научно-исследовательских работ,

- план оборота,

- финансовый план.

Но при этом если другие планы предприятия не учитывают кадровые решения, то это может приводить к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование с самого начала должно учитывать все многообразие деятельности организации.

Важной частью этого направления работы является сбор и анализ информации для определения будущей потребности организации в человеческих ресурсах и их возможных источников . человеческих ресурсов и будущую потребность в них .

После определения потребности в персонале можно разрабатывать стратегии по поиску и привлечению необходимых человеческих ресурсов.

3. Анализ качества управления персоналом

Для создания эффективной системы управления персоналом требуется тщательно проанализировать ситуацию , сложившуюся в организации. Для этого в первую очередь необходимо сформулировать цели, стоящие перед организацией и перед отдельными ее подразделениями. Только через призму этих целей можно увидеть, насколько успешно реализуется управление персоналом и в какой степени работа в этой сфере помогает организации в достижении краткосрочных и долгосрочных целей . Такой анализ часто затруднен из-за того, что деятельность многих руководителей протекает в условиях отсутствия четко заявленных стратегических целей.



Лекция 3. Компетентностный подход к системе управления персоналом

1. Понятие компетенции. Подходы. Структура компетенций

В практике управления человеческими ресурсами современные компании активно используют компетенции. Очень часто путают с понятием компетентность

Обозначим разницу между понятиями «компетенция» и «компетентность».

В их основе латинский корень compete* - добиваюсь, соответствую, подхожу.

Компетенция - это определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы.

Компетентность - это способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы.

Иными словами:

- компетенция - это требуемый для определенной деятельности стандарт поведения,

- компетентность - уровень владения этим стандартом поведения, то есть конечный результат его применения.

Существует множество определений понятия "компетенция". Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки.

Но основными считаются два подхода компетенций - американский и европейский.

Американский подход определяет компетенции как описание поведения сотрудника: компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой, он способен показывать правильное поведение и добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход определяет компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы:

компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (который должен быть достигнут сотрудником).

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой.

Профиль компетенций - это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящихся к конкретной должности.

И так компетенция - это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру, могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций.

Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке").

Каждый кластер имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов.

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Обычно выделяют следующие типы компетенций:

- корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

- управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

- специальные компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов.

Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов:

- продаж, информационных технологий,

- финансового отдела и т.д.

Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

- личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности.

Под личностной компетенцией подразумевается:

- духовная зрелость,

- осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни,

- понимание себя и других людей,

- умение понять глубинные мотивы поведения.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Компетенции подразделяются также на простые и детализированные:

- простые - это единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании;

- детализированные - это компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех).

Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций.

Технология создания компетенций включает в себя несколько этапов.

Первый этап: формулировка стратегии и целей компании.

Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности и факторы успеха компании на рынке.

Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, вытекающих из стратегии ее развития. Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников в организации, определить, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет. На этом этапе необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций.

Третий этап: определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть проведены исследования ожиданий от компании внешних клиентов. Для того, чтобы уменьшить субъективизм проводимых опросов, необходимо использовать комплекс определенных методик.

Четвертый этап: выделение из общей массы характеристик и группировка выявленных индикаторов поведения в общие категории - кластеры. Это достаточно сложная работа, т.к. предполагает многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков. Также не обойтись без интерпретаций, а здесь могут проявиться неоднозначность и субъективизм. Нейтрализовать субъективность можно с помощью работы проектных групп.

Пятый этап: создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать:

- недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника),

- допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо),

- выдающийся (лучшее поведение) уровни поведения сотрудников на рабочем месте.

Система компетенций может создаваться двумя способами.

Первый способ - приспособить уже готовые модели к конкретной фирме.

Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний, как правило, иностранных.

Второй способ - создание модели компетенций с нуля. При этом можно прибегнуть к помощи внешних консультантов или разработать компетенции самостоятельно.

Выбор способа будет зависеть от нескольких факторов: какими денежными, временными ресурсами располагает организация, насколько хорошо она представляет процесс этой работы и насколько подробно компания хочет разобраться в компетенциях, чтобы они стали работающим инструментом и оправдали все затраты. Результатом усилий по сбору данных, анализу и моделированию компетенций должна стать модель компетенций сотрудников конкретной организации, вокруг которой строится система управления персоналом компании.

Компетенции, которые имеют понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность их диагностики, можно охарактеризовать через уровни их выраженности.

Первый уровень - уровень понимания - работник понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается.

Второй уровень - базовый уровень - компетенция развита нормально, работник проявляет необходимые для работы качества.

Третий уровень - сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.

Четвертый уровень - лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - работник задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию, работник помогает другим проявлять навыки.

Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Для западных специалистов компетенции - способности, возможности, ряд связанных, но различных наборов поведения, намерения человека, проявляемые в соответствующих ситуациях. Сегодня на Западе очень широко используется описание деятельности с позиции компетентностного подхода.

Разработаны методики, опросники для формирования профиля компетенции под различные виды деятельности.

2. Использование компетенций в системе управления персоналом

Оценка по компетенциям обычно используется для решения следующих задач:

1.Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия

требуемому уровню.

Необходимость в оценке персонала возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. К этому времени в компании уже наработан положительный и негативный опыт работы, разработаны и действуют определенные корпоративные стандарты, в том числе по управлению персоналом.

И если в организации внедрена модель компетенций, то компетенции, конечно, станут неотъемлемым компонентом оценки персонала. Система оценки по компетенциям позволяет адекватно оценить не только результаты деятельности (что именно достигнуто и правильно ли были достигнуты поставленные цели), но и дает возможность задать сотруднику правильное направление развития.

Существуют определенные преимущества оценки персонала на основе компетенций.

Для организации:

1). Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания междусотрудникам разных отделов и уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективная работа" и что означает "командная работа".

2). Согласованность при оценке работника: все эксперты понимают, что такое "ценные качества" работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3). Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

4). Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.

5). Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

Для сотрудников:

1). Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

2). Возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Существуют и недостатки метода оценки персонала на основе модели компетенций:

- длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

- детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности - процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой.

2. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и создание индивидуальных планов для каждого "резервиста".

Компетентностный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, претендующий на карьерный рост, чтобы структура его знаний и умений соответствовала его следующему карьерному шагу.

Для этого в компании должны быть сформированы общая корпоративная система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.

3.Разработка программ обучения,конкретных компетенций.

Сотрудники, получившие высокие оценки (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников.

Компетенции служат критерием выбора чему и как обучать.

Причем практика показывает, что воздействовать на профессиональные знания, опыт (т.е. компетентность) легче и проще, чем на компетенции.

Достаточно отправить сотрудника на курсы переподготовки, повышения квалификации, где он приобретет опыт и повысить свои профессиональные знания. Несмотря на сложность изменения внутренних установок поведения человека, воздействия на его мотивы, специалисты предлагают обучать персонал компетенциям.

4. Отбор и наем персонала, проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затраченные на процесс поиска. Поиск и подбор становятся более конкретными и результативными, т.к. компания четко представляет, кого она ищет. Кроме набора новых сотрудников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы) появляется возможность отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела. В этом случае соответствие кандидата корпоративным и специальным компетенциям является важным условием успешности по сравнению с другими соискателями на должность.

5. Мотивация персонала как процесс побуждения сотрудника к деятельности для достижения своих целей и целей компании. Если в требования компании заложена модель компетенций, то необходимо определить связь между компетенциями и принципами вознаграждения, т.е. компетенции требуют определенного поведения на рабочем месте, а вознаграждение мотивирует это поведение.

Формирование модели компетенций необходимо и для корректировки компенсационной политики компании в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров и существует необходимость обосновать компенсацию труда квалифицированных сотрудников.



Лекция 4. Современные технологии рекрутмента

1. Внутренние и внешние инструменты подбора персонала

Рекрутмент- это процесс подбора новых сотрудников в компанию или организацию. Потребность в рекрутменте у любой компании всегда будет актуальной. Основных причин рекрутмента может быть очень много, от плановой или внеплановой замены сотрудника до расширения штата компании.

Внешний рекрутмент -- это процесс поиска кандидатов на сторонних источниках. Компания может заниматься подбором самостоятельно, сотрудничать с работными сайтами, с агенствами.

Существует несколько описаний технологии поиска и подбора персонала, например «30 шагов рекрутмента» (по другим версиям 35 и т.п.), но для успеха важно не количество ступеней или шагов, а их содержание и последовательность.

Работу внутреннего рекрутера можно условно разделить на следующие этапы:

- получение заказа от линейного руководителя - сбор всей необходимой информации о позиции и требованиях к кандидату, сроках и приоритетах, а также составление карты поискас участием линейного руководителя;

- поиск кандидатов-- с помощью собственной базы данных потенциальных кандидатов, Интернета, размещения рекламы в СМИ, сбора рекомендаций, с применением метода прямого поиска и с привлечением профессиональных агентств;

- телефонное интервью-- первоначальный отбор кандидатов путем выявления их мотивации и ответов на основные квалификационные вопросы;

- личное интервью-- с целью более глубокой и всесторонней оценки кандидата на соответствие требованиям к позиции;

- подготовка кандидата и линейного руководителя к первому и последующим интервью-- назначение интервью, советы и рекомендации обеим сторонам для его успешного прохождения;

- получение обратной связи от кандидата и от линейного руководителя по результатам интервью --выяснение впечатления обеих сторон и их заинтересованности в дальнейшей работе; проверка рекомендаций на кандидата;

- формирование предложения о работе, контроль его принятия и выхода кандидата на работу; управление поведением кандидата на всех стадиях процесса.

Существует два возможных источника набора:

внутренний (из работников организации),

внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

2. Современные технологии отбора кандидатов

Одним из эффективных контактных методов отбора кандидатов на вакантное место является интервью.

Качественное интервью - это:

- эффективное использование различных техник задавания вопросов с целью получения необходимой вам информации и достижения цели встречи;

- возможность развеять сомнения и укрепить положительные впечатления о кандидате;

- понимание того, что может и хочет кандидат;

- создание и укрепление вашего имиджа рекрутера как профессионала и компании как надежного работодателя;

- приобретение и развитие обеими сторонами опыта профессионального обмена мнениями об отрасли, профессии, тенденциях на рынке;

- интервью может оказаться поводом для поиска новых кандидатов.

Таким образом, интервью -- это навыки, мотивация, отношение и желание добиться результата и это -- улица с двусторонним движением.

Цели интервью

- ясно сформулировать его цели

- тщательно к нему подготовиться

- придерживаться определенной структуры

- получить необходимую информацию для определения дальнейших шагов

- грамотно завершить интервью

Подготовка к интервью включает:

- телефонный разговор, предшествующий личной встрече.

- описание позиции и требований к кандидату

- анализ резюме

- вопросы, которые необходимо задать

- информация для кандидата

- план группового интервью при участии коллеги/ внутреннего клиента

- расписание

- встреча кандидата

- переговорная

- контроль за процессом интервью

- специфика вербального и невербального поведения на интервью

- фиксируйте особенности поведения кандидата

- (кодирование информации)

Успех интервью зависит от продуманной структуры.

Базовая идея, которая лежит в основе эффективного интервью состоит в том, что нет универсально хороших или универсально плохих кандидатов,

есть подходящие друг другу и не подходящие.

Структура интервью напоминает структуру хороших переговоров.

Первая часть - установление контакта. При этом интервьюеру нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать возможность к. расслабиться и вести себя адекватно. Здесь уместно несколько общих фраз или вопросов, взаимное представление, чай, кофе. Обстановка комфортна и располагающая.

Второй значимый этап - это краткий (от 5 до 20 минут) рассказ о компании, бизнесе, специфике, о вакансии и основных задачах.

Цель: проявление уважения к кандидату, проявление заинтересованности.

Третий этап - собственно интервью. (30 мин до 1,5- 2 часов).

Здесь важно учитывать несколько моментов:

- методики должны быть разнообразными, каждое предположение стоит проверить 3-4 раза, используя различные методики.

- имеет смысл чередовать темы вопросов, т.к. это позволяет максимально снизить вероятность получения социально- желательных ответов.

- вопросы необходимо задавать в быстром темпе, устанавливает темп интервьюер.

- процесс записи (если ведется) должен быть незаметным.

- не стоит задавать много биографических вопросов

- не стоит полностью планировать сценарий интервью заранее, имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов кандидатов.

Четвертый этап предполагает дать возможность кандидату задать интересующие его вопросы. Наиболее позитивный вариант - 3-5 вопросов, связанных с содержанием работы, отношениями в коллективе, типом корпоративной культуры, спецификой бизнеса.

Пятый этап - алгоритм продолжения взаимодействия.

Обязательные вопросы, прорабатываемые в интервью

1. образование

2. опыт работы

3. мотивация

4. критерии при выборе нового места работы

5. зарплатные ожидания

6. личные вопросы

7. рассказ о позиции и получение обратной связи от кандидата

8. история поиска работы.

Альтернативные и контрпредложения

Варианты завершения интервью: позитивное, пауза, отказ.

3. Классификация интервью по различным признакам и их использование в рекрутменте

Классификация интервью по типам может быть полезной для теоретической подготовки рекрутера на этапе «первичного накопления» знаний по профессии.

Однако следует признать, что разделение интервью по типам - во многом условное.

На взгляд опытных рекрутеров. наилучший результат достигается путем комбинирования различных техник, типов и элементов интервью.

Таким образом, рекрутер выбирает наиболее оптимальные вопросы, формат и структуру беседы о конкретной позиции в определенных условиях.

Самые распространенные типы интервью.

Теоретики и практики рекрутмента выделяют следующие типы интервью.

1. Биографическое интервью. Чаще всего биографическое интервью, которое по своей сути сродни анкетированию, включает в себя такие темы, как:

- опыт работы;

- образованиеи дополнительные курсы;

- занятия в свободное время;

- личные/семейные обстоятельства;

- здоровье;

цели и планы на будущее.

2. Критериальное интервью. Главная цель критериального интервью в том, чтобы кандидат привел примеры поведения, которые соответствуют критериям позиции

Структура критериального интервью:

а) вступление. Здесь важно заострить внимание кандидата на том, что целью интервью будет выяснение конкретной информации по пределенным фактам, а не более подробный разговор по его резюме;

б) общая информация. Прежде чем более углубленно исследовать отдельные моменты, можно задать общий вопрос: «Расскажите о своих обязанностях на настоящем месте работы»;

в) выяснение каждого критерия. Все критерии должны быть выяснены по очереди, и в каждом следует искать доказательства опыта кандидата в данной области, начиная от образования, дополнительного обучения и занятий в свободное время и заканчивая опытом работы.

Цель заключается в том, чтобы получить по каждому критерию более чем одно доказательство и искать не только положительный, но и отрицательный опыт, например: «Приведите примеры, когда вам не удавалось убедить кого-то в правильности вашей точки зрения»;

г) суммирование сказанного кандидатом после обсуждения каждого критерия.Прежде чем переходить к другой теме, интервьюеру следует кратко просуммировать комментарии кандидата по данному критерию.

3. Свободное интервью.

Интервью этого типа дает возможность кандидату рассказывать в свободной манере о своей работе, жизни, достижениях. Серьезным минусом такого подхода является необходимость более жесткого контроля собеседника, иначе интервью займет много времени и не всегда даст нужный результат.

4.Стрессовое интервью.

Оно может быть полезным в том случае, если вы интервьюируете кандидата на позицию, где требуется повышенная стрессоустойчивость. В таком интервью необходимо, чтобы кандидат реагировал быстро, игнорируя стресс.

Обязательным условием применения стрессовой тактики является соответствующий опыт интервьюера, иначе граница между таким интервью и неуважением к собеседнику может стереться, что приведет к этическим проблемам.

5. Интервью, щекочущее мозг.

Особенно любят этот метод российские представительства западных компаний.

Суть метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода - проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя.

Так, например, есть корпоративная легенда о том, что один изсотрудник компаний, идя по улице, придумал вопрос: «А почему крышки канализационных люков круглые?». И не только придумал, но и с успехом использовал во многих интервью.



Лекция 5. Современные технологии работы кадровых агентств

В условиях реорганизации общества и активного вхождения в рыночные отношения появился целый комплекс проблем, нуждающихся в глубоком и всеобъемлющем изучении и переосмыслении. Это, в частности, проблемы, возникающие на стыке социальной и экономической сфер общественной жизни, проблемы, связанные с изменениями социально-экономических отношений и поведения социальных групп общества в сфере рынка труда.

Рынок труда - это сложное, многоплановое явление, включающее в себя экономические, юридические, социальные и психологические отношения и факторы. Рынок труда можно определить как действующий в рамках определенного экономического пространства механизм взаимоотношений между работодателем, нуждающимся в рабочей силе, и соискателем, т. е. потенциальным работником.

Кадровому бизнесу в России как самостоятельному направлению более двадцати лет. Начиная с 1989 года, иностранные рекрутинговые агентства пришли на неосвоенный рынок труда в СССР. Бурное развитие новой рыночной экономики в стране и экспансия иностранных компаний предопределили рейтинг кадровых агентств и деление на два различных блока - подбор персонала для западных компаний и поиск специалистов для отечественных предприятий.

После кризиса 1998 года возросли качественные требования к специалистам, для работы в новых посткризисных рыночных условиях стали требоваться грамотные руководители высшего и среднего звена, развилось направление массового подбора персонала в кадровых агентствах.

На рынке остались сильнейшие кадровые агентства Москвы и других крупных городов. В 2000 году рекрутмент окончательно утвердился как обособленный вид бизнеса.

Сегодня в России более 1600 кадровых агентств, их количество в Москве и Санкт-Петербурге превышает 530.

Виды кадровых агентств

1. Агентства по трудоустройству занимаются поиском места работы для соискателей.

Сфера услуг:

- изготовление и корректировка резюме,

- размещение резюме в отраслевых и специализированных «работных» ресурсах,

- поиск вакансий и рассылка резюме прямым работодателям.

2. Агентства по подбору персонала помогут найти специалистов под вакансии.

Профильные кадровые агентства осуществляют подбор персонала в определенной нише, т.е. специалистов определенной сферы. Однако стоит отметить, что сейчас на рынке ощущается острая нехватка агентств по подбору персонала в области клиентского сервиса, специалистов по продажам, неквалифицированного персонала.

3. Отраслевые кадровые агентства специализируются на подборе специалистов в конкретных отраслях, к примеру, подбор специалистов в области строительства, фармацевтики, права или нефтехимической промышленности.

4. Агентства хедхантинга помогут в поиске и «переманивании» конкретных специалистов. Некоторые компании на пике своего роста позволяют завести себе штатного охотника за головами. У штатных хедхантеров стоят задачи сложнее чем у фрилансеров, ведь им необходимо хорошо разбираться в отраслевой специфике, периодически обозревать тенденции развития компаний-конкурентов, самостоятельно определять круг потенциальных кандидатов.

хедхантинг - это огромный комплекс услуг по диагностике рынка и подбору кандидата.

5. Некоторые кадровые агентства предоставляют услугу аутсорсинга службы персонала, которая представляет собой организацию внешней службы персонала для компании заказчика. Служба удовлетворяет потребность компании в подборе специалистов, зачастую предоставляя услуги кадрового учета.

Потребность в услуге возникает в компаниях среднего и малого бизнеса, в которых необходимость в подборе возникает регулярно, но в небольших объемах.

Критерии надежного кадрового агентства

1.Отсутствие предоплаты

2.Возможность замены специалиста

3.Наличие базы кандидатов

4.Фиксированные вне зависимости от отрасли цены

5.Рекомендации, сертификаты и прочие документы, гарантирующие профессионализм.

Подбор персонала посредством кадрового агентства состоит из шести этапов:

1.Оформление заявки на подбор персонала;

2.Поиск и отбор кандидатов по формальным требованиям;

3.Интервью консультанта с кандидатами;

4.Центр оценки персонала;

5.Подготовка индивидуальных заключений по кандидатам;

6.Найм кандидата и испытательный срок.

Корпоративная культура подобных агентств предусматривает основную ценность - высокое качество предоставления услуг, выражающееся в добросовестной оценке компетентности каждого кандидата. Целью таких агентств является долгосрочное сотрудничество, которое будет обоюдовыгодно. Такие компании выделяют значительную часть ресурсов на развитие и разработку новейших технологий оценки персонала, создание собственных методик.

Современные кадровые агентства владеют специальными технологиями, основанными на высоких профессиональных стандартах. Современные рекрутеры используют множество технологий, направленных на повышение качества их работы и позволяющих сделать её за короткий промежуток времени. Одна из основных технологий рекрутинга заключается в мониторинге информационного пространства.



Лекция 6. Адаптация новых работников в организации

1. Современные подходы к адаптации

Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание компании к вопросам закрепления новых работников в организации сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится.

Адаптация работника к требованиями работы и к труду в организации предполагает:

- возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;

- вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации;

- принятие работником основных требований сложившейся организационной культуры и следование правилам поведения, принятым в организации.

Процесс адаптации - это двусторонний процесс.

С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение.

С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.

Организация ожидает от нового работника, что тот будет эффективно выполнять конкретную рабочую функцию, важную для организации, в обмен на получение им значимых для него благ (признание, перспективы должностного и профессионального роста, приемлемый уровень оплаты труда и др.).

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют:

- Уменьшение стартовых издержек.

Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация.

До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат.

Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

- Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации.

Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

- Сокращение текучести кадров.

Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

- Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

...