Управление персоналом организации

- Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу.

Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

В программе адаптации работников выделяют три основных направления:

- Введение в организацию;

- Введение в подразделение;

- Введение в должность.

По уровню различают:

первичную(для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию.

По направленности:

профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональнаяадаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений в стандартных ситуациях. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально- психологических свойств личности.

Психофизиологическаяадаптацияк условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики этих условий.

Социально- психологическая адаптация- это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям.

Основные трудности на этом этапе: обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ обучения, процессов рекрутинга, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной из центральных задач системы управления человеческими ресурсами в любой организации является их удержание. Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее специалисты не предпринимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь.

Показатели эффективности	Область их влияния
Перспективы карьерного роста	Возможность внутреннего рекрутинга и уменьшения затрат на набор нового персонала, взаимосвязь с лояльностью
Заинтересованность организационной культурой	Лояльность, идентификация человека с компанией
Разделение целей организации	Присоединение сотрудника к организации, согласованность личных и организационных целей
Удовлетворенность коллективом	Доброжелательность при общении, открытость, проговариваемое желание работать в коллективе, активность, групповая динамика, командная работа, социализация и индивидуализация, формальность и неформальность общения
Удовлетворенность руководителем	Лояльность, мотивация к труду, психологический климат в коллективе
Принятие организационных норм и правил	Адекватная система субординации, понимание своей роли и места в организационных отношениях, отсутствие простоя в работе, прозрачность каналов коммуникации
Прозрачность должностной инструкции	Адекватность описанных в должностной инструкции обязанностей реальной деятельности, отсутствие временных затрат на доработку и разъяснение, быстрое начало выполнения непосредственных обязанностей
Открытость по отношению к коллективу и руководителю	Лояльность к коллегам и руководителю, активное обсуждение возникающих проблем
Успешное входное обучение	Готовность к обучению, быстрота входного обучения, позволяющая незамедлительно приступить к работе, отсутствие необходимости повторного обучения, позволяющее сократить финансовые и временные затраты
Удовлетворенность организацией рабочего места	Лояльность и соответствующая оснащенность позволяет выполнять работу в срок
Отсутствие конфликтов	При влиянии конфликтных ситуаций на качество работы меньшая вероятность стресса
Заинтересованность работой	Лояльность, присоединение к организации через работу, повышение компетентности в процессе работы
Прозрачность результатов и ошибок	Внимание к достижениям формирует лояльность, понимание ошибок помогает проанализировать и избежать их повторения в будущем, тем самым достигается экономия временных, материальных и финансовых затрат
Соответствие работы и квалификации	Быстрота включения в основную работу, уменьшение вероятности возникновения стресса или недовольства работой, снижение временных и финансовых затрат на дополнительное обучение, уменьшение времени на контроль
Координация деятельности с другими сотрудниками	Эффективность групповой работы, понимание своего вклада в достижение общего результата
Удовлетворенность организацией в целом	Лояльность, карьерный рост
Удовлетворенность организационной культурой	Лояльность, комфортное психологическое состояние
Разделение целей и видения компании	Присоединение к организации, полное включение в процесс работы, соединение личных и организационных целей
Прозрачность оценки работы	Осознание результата и оценки, мотивация, влияние на финансовое вознаграждение
Наличие системы мотивации	Лояльность, стимуляция в профессиональном плане
Удовлетворенность системой вознаграждения	Мотивация, результативность, стимуляция к профессиональному развитию и карьерному росту
Удовлетворенность организацией рабочего времени в компании и труда в целом	Лояльность, планирование рабочего времени, распределение производственных усилий

Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов.

Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

- маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников;

- отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);

- по идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат).

При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Для компаний, в которых маленький штат и нет текучести персонала, отсутствие программы адаптации, как правило, не является проблемой, в то время как для последней группы компаний оценка эффективности адаптации является важной. Перед тем как проводить мероприятия по их зданию и внедрению системы адаптации в таких компаниях, необходимо решить информационную проблему, т.е. сделать прозрачными для топ-менеджмента механизмы влияния и взаимозависимости результативное и деятельности и мероприятий по адаптации сотрудников. С другой стороны, информационная проблема здесь самая сложная, так как руководство компании в большинстве случаев очень неохотно изменяет «принципы ведения бизнеса», поэтому в таких ситуациях важную роль могут играть внешние консультанты, задачей которых и будет прояснение механизмов взаимодействия адаптации и эффективности.

Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т.е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т.е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 - руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. (Как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть «минусы».) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 - филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации втакого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т.е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам.

2. Наставничество как неотъемлемая часть процедуры адаптации

Наставничество является наиболее часто используемым методом обучения на рабочем месте. Этот метод профессионального обучения применяется и в наше время для обучения разных категорий работников, от рабочих до руководящих работников.

Наставник в своей работе имеет возможность использовать большинство принципов, определяющих успех обучения:

- дает обучающимися задания,

- контролирует их работу,

- обеспечивает подкрепление,

- обеспечивает обратную связь.

Трудности на пути реализации системы наставничества

1. Наставничество требует больших затрат времени и сил.

Эффективность наставничества решающим образом зависит от способности организации в создании необходимых условий и благоприятного мотивационного климата. Наставники должны получать необходимую помощь от организации при решении проблем, связанных с обучением своих подопечных. Нельзя забывать о том, что кроме обучения новичков, наставник должен выполнять и свои прямые рабочие обязанности.

2. Опасения опытных работников, которые по всем своим характеристикам могли бы заниматься наставничеством, что эта деятельность помешает их работе и отрицательно отразится на уровне их заработка, снижает их готовность к работе с новичками.



Лекция 7. Технологии эффективной мотивации труда персонала и современные системы компенсаций

1. Современные взгляды на мотивацию

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения целей. Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности:

- первая направлена на изменение существующего положения;

- второе -- на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга:

нельзя выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.

Петер Ройш сформулировал десять основополагающих принципов мотивации



Существуют различные теории мотивации, которые условно можно подразделить на две группы: содержательные и процессуальные

Мотивационное ядро - это совокупность ведущих мотивов, которыми руководствуется работник в определенный период времени в своем трудовом поведении.

Структура мотивационного ядра различна и зависит от конкретных трудовых ситуаций.

Наиболее часто встречаются следующие трудовые ситуации

Рис.9. Структура мотивационного ядра

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида, на удовлетворение определенных групп потребностей.

Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив.

Практика показывает, что в зависимости соотношения внутренней и внешней мотивации можно выделить два типа работников.

Первый типработника у которого внешняя мотивация преобладает над внутренней, - более чувствителен к системе стимулирования, и в частности к уровню оценки и оплаты его труда. Такой тип работников в незначительной мере может находить и использовать методы самостимулирования.

Второй тип работников, у которого внутренняя мотивация доминирует над внешней, - менее чувствителен к системе стимулирования, поскольку большее значение он придает содержанию выполняемой работы.

Для него интересная работа сама по себе является сильным стимулом.

Данный тип работников находит и использует различные методы самостимулирования и модифицирует имеющуюся внешнюю систему стимулов под себя.

В первую очередь рассмотрим несколько наиболее известных типовых программ поощрения труда.

Помочь руководителю выбрать оптимальную систему оплаты труда сотрудников могут специализирующиеся на этом консультационные компании.

Практика показывает, что даже если руководитель не соглашается с конкретной схемой, предложенной консультантами, проведенные ими исследования и анализ дают основания для значительного усовершенствования существующей системы.

2. Современные программы поощрения персонала

В мировой практике принято опираться на несколько стандартных программ поощрения сотрудников.

На их базе компании реализуют свои конкретные схемы.

1. Программа участия в прибылях компании

Основание для выплат: процент от прибыли компании.

Участники выплат: компания в целом, все сотрудники.

Преимущества:

- Выплаты происходят, только если компания имеет прибыль.

- Возможность включения в программу всех сотрудников компании.

- Мобилизует всю компанию на достижение прибыли.

- Небольшие административные затраты.

- Высокая эффективность для маленьких компаний.

Недостатки:

- Трудно связать с индивидуальными результатами сотрудников.

- Результат может быть связан с внешними факторами, не контролируемыми организацией и самими работниками.

- Программа может не учитывать реальных достижений.

2. Программа поощрений за достижения

Основание для выплат: достижение поставленных целей.

Участники выплат: бизнес-подразделения или организационные уровни компании.

Преимущества:

- Гибкость схемы, возможность учитывать единичные аспекты процессов.

- Различные критерии достижений позволяют повысить объективность оценки и создают лучший мотивирующий эффект.

- Видна связь между достижением и вознаграждением.

- Лучшее понимание работником приоритетов компании.

Недостатки:

- Усложнение администрирования.

- Отсутствие прямой связи премии с индивидуальными достижениями сотрудника.

3. Программа поощрений за индивидуальные достижения

Основание для выплат: достижение поставленных целей.

Участники выплат: сотрудники компании.

Преимущества:

- Видна связь между поощрением и достижениями сотрудника.

- Возрастает личная ответственность и самоконтроль.

Недостатки:

- Поощрение к достижению краткосрочных целей.

- Сложности для бюджетирования.

- Ухудшение сложившихся взаимоотношений внутри коллектива.

- Обесценивается трудовой стаж.

4. Программы поощрений за достижение долгосрочных целей

Основание для выплат: достижение долгосрочных стратегических целей (от 2 до 5 лет), завершение проектов.

Участники выплат: топ менеджмент (исторически), в некоторых случаях до 50% сотрудников компании.

Преимущества:

- Долгосрочные цели точнее отражают развитие компании в целом (результат инвестиционной деятельности, многолетние проекты и т. д.).

- В совокупности с системой краткосрочных поощрений позволяет достичь баланса между усилиями работника, связанными с достижением краткосрочных и долгосрочных целей.

- Поддержка долгосрочных контрактов с работником.

Недостатки:

- Сложность администрирования.

- Опасность отвлечения работника от решения важных краткосрочных задач.

- Участники могут чувствовать, что часть выплат может быть удержана компанией.

Для того чтобы понять, насколько важна трудовая мотивация персонала, следует рассмотреть ряд примеров, которые проиллюстрируют ситуацию, складывающуюся на российском рынке.

5.Мотивация, необходимая при выводе новых продуктов.

Эксперты по мотивации считают, что большинство проблем при выводе новых продуктов являются следствием системного сбоя, который наступает при попытке управлять стартующими проектами по схемам, предусмотренным для ежедневной работы. Да и для стартующих проектов системы мотивации могут различаться в зависимости от цели маркетинговой акции: собирается ли компания выводить на рынок новый продукт, расширять долю рынка или добавлять новую модель в уже имеющуюся линейку.

Тем не менее все подвиды «маркетинговой мотивации» предусматривают выделение трех целевых групп специалистов, связанных с выводом нового продукта. На языке экспертов по мотивации это разработчики (отвечают за концепт продукта), внедренцы (отвечают за успешность вывода на рынок) и продавцы. Как показывает практика, строить системы стимулирования персонала без его четкого разделения на эти три группы бессмысленно.

Стимулирование „верхушки” проекта (разработчиков и внедренцев) кардинально отличается от схем, которые используется в работе с исполнителями - менеджерами. Первые две группы должны мотивироваться прежде всего с помощью проектных бонусов.

Классическая ошибка - содержание специалистов такого класса на одних окладах - в полном соответствии с теориями Маслоу и Паркинсона приводит к тому, что работают они все меньше и меньше, их приходится увольнять, а затем тратить деньги и время, чтобы найти замену. Чтобы исключить такое развитие событий, достаточно ввести систему мотиваторов.



Лекция 8. Современные технологии развития персонала

1. Современные технологии развития персонала

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение.

Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников:

- знания, - навыки, - установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность.

Очень быстро изменяются не только внешние, но и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к изменениям.

Эту задачу можно решить только через создание системы обучения и развития персонала, которая будет помогать организации в достижении своих целей:

- повышение качества товаров и услуг,

- снижение себестоимости продукции,

- формирование новойоргкультуры,

- повышение отдачи от каждого работника и т.п.

Постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей сотрудников, расширение и углубление их профессиональных знаний становится необходимым условием развития производства и стабильной работы организации.

Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено следующими факторами:

- обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

- Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

В промышленно развитых странах уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе.

Ежегодно крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего бюджета на обучение и развитие работников.

Для США, например, затраты на обучение тратят 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь Ай-Би-Эм затратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов в год.

В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.

Выгоды, получаемые в результате обучения персонала, выражаются в том, что:

- обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности;

- более полное использование организацией знаний, навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели;

- через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и ко все более жестким требованиям рынка;

- обучение позволяет не только сохранять и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры;

Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки:

- прямые издержки расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, на аренду помещений;

- косвенные издержки это расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе

(как правило, с сохранением зарплаты).

Содержание программ обучения для разных категорий персонала в значительной степени определяется анализом профессиональной деятельности работников, в ходе которого составляются должностные инструкции и определяются знания, умения и навыки, необходимые для успешного выполнения соответствующих профессиональных задач.

Сегодня мы сталкиваемся с огромным многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на три большие группы:

- традиционные методы обучения;

- активные методы обучения;

- методы обучения на рабочем месте.

Традиционные методы обучения

К традиционным методам обучения можно отнести:

- лекции,

- семинары,

- учебные кино- и видеофильмы.

Все возрастающий поток информации в наше время требует новых форм обучения, которые позволяли бы за достаточно короткое время передавать обучающимся значительный объем знаний и закреплять его на практике. Активные методы обучения большое внимание уделяют именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений.

В настоящее время наиболее распространенными являются следующие активные методы обучения:

- тренинги,

- программированное обучение,

- компьютерное обучение,

- групповые обсуждения,

- деловые и ролевые игры,

- ролевое моделирование,

- разбор практических ситуаций.

Многие работодатели не обращают должного внимания на эффективность учебных программ, в которых принимают участие их работники. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы определить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая, или установить, какую пользу от обучения работников получает организация.



Лекция 9. Технологии оценки эффективности деятельности персонала организации

1.Виды оценки и их основная характеристика

Выбор метода оценки должен отвечать двум требованиям:

оптимизации процесса и стоимости найма, исключая применение методик, дающих избыточную информацию; гарантии надежности метода.

Рассмотрим основные методы деловой оценки персонала.

Одним из методов оценки сотрудников - это рейтинговый метод.

Суть его заключается в том, что сотрудники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой.

Существуют два варианта -- введение рейтинговых шкал, когда оценки ставятся:

- от 1 до 3 баллов,

- от 1 до 4 баллов,

- от 1 до 5 баллов,

- или 10 баллов -- на усмотрение разработчиков шкалы.

Можно оценивать сотрудников по количеству (объёму) выполненной работы, то есть оценивать результат работы, случаи отклонения от плана.

Однако, по мнению специалистов, данная оценка может оказаться непонятной как руководителю, так и подчинённому.

Ниже приведём пример рейтинговой таблицы, по которой можно оценивать сотрудников по различным параметрам работы с применением 5-ти балльной системы.

Подобный метод позволяет оценивать сотрудников по сумме набранных баллов.

Здесь должны быть установлены уровни баллов (минимальные) для каждой должности. Может оказаться, что сотрудник набирает количество, баллов, соответствующее для более высокой должности. Это свидетельствует о возможности его служебного роста.

Оцениваемые качества служащих по пяти балльной шкале

Оцениваемые качества сотрудника	Шкала оценки
1.Качество работы
1.1. Тщательность работы - точность/безошибочность
1.2. Равномерность работы - работа без значительных колебаний
2. Применение знаний
2.1. Способность быстро перестроиться в новой ситуации
2.2. Анализ ситуации/установка приоритетов - видение связей/оценка существенного
2.3. Самостоятельность при выполнении заданий
2.4. Экономность - ориентированность на деятельность, минимизирующую расходы
3. Рабочий стиль
3.1. Инициативность - личный стиль при выполнении заданий; применение неординарных решений в нестандартных ситуациях
3.2. Выдержка - готовность планомерно работать до завершения задания
3.3. Выносливость - способность отвечать различным по интенсивности требованиям
3.4. Надёжность - правильное и в срок выполненное задание
3.5. Многосторонность - временное исполнение других работ
4. Совместная работа и личная эффективность
4.1. Обмен полученной информацией - устный и письменный обмен информации с сотрудниками
4.2. Работа в команде - доказанная готовность к сотрудничеству для совместного решения задач
4.3. Убедительность - ясное изложение сути дела и защита личного мнения
4.4. Контактность - готовность к контакту, тактичность и дипломатичность

Сравнительный метод, для сравнения деятельности сотрудников.

Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые методы.

К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотрудникам. рекрутмент персонал талант мотивация

К письменным методам относятся в первую очередь описательный метод (характеристика сотрудника) и метод критических ситуаций.

Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения письменной характеристики в рабочий инструмент -- ее структурированность. Необходим «план», позволяющий написать характеристику, отвечающую целям оценки.

В противном случае только создаются дополнительные трудности руководителям.

Очевидно, что включение характеристики в аттестационную форму как дополнение к другим методам позволит руководителю отметить моменты, не вошедшие в оценку по другим методам. Самостоятельное использование характеристик, по-видимому, более приемлемо для небольших организаций, где не всегда имеет смысл разрабатывать более сложные схемы.

К письменным методам относится также метод критических ситуаций.

Его суть заключается в том, что в течение периода, за который производится оценка сотрудников, его руководитель делает записи о его поведении (как позитивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях.

В записях должны учитываться описание и дата события, как себя повел сотрудник, как это соотносится с ожидаемым поведением, какой результат был достигнут.

Несмотря на внешнюю простоту описательного метода, он содержит много «подводных камней». Часто у руководителей вызывает затруднение, что считать критической ситуацией, требующей описания,-- то ли записывать все подряд, то ли дожидаться экстремальных событий. Этот метод предполагает, что подчиненный постоянно находится «на глазах» у руководителя и ничто не останется незамеченным.

Очевидно, что метод критических ситуаций целесообразен для оценки сотрудников в период испытательного срока или «перевоспитания», когда крайне важно постоянное наблюдение за его действиями и последующий анализ.

Принимая решение о перспективах карьерного роста сотрудника, менеджер по персоналу старается составить о нем как можно более полное представление, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда. Сделать это позволяет метод, получивший название «360 градусов».

2. Оценка по методу 360 градусов

Оценка «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.

Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях:

- начальник,

- коллеги,

- смежники,

- подчиненные,

- клиенты.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом.

В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность:

его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника.

Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития. При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности.

Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры.

Если цель оценки по методу «360 градусов» - это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе.

Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную.

При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами.

Если же по методу «360 градусов» оценивается большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем).

Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации.

Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.

Автоматизированные системы оценки по методу «360 градусов» используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения).

Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки).

Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству, и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования, например, для формирования кадрового резерва.

Метод KPI (KeyPerformanceIndicators) - универсальный инструмент, позволяющий не только достигать необходимых целей и совершенствовать систему оплаты труда, но и выстроить оценку персонала. Как? Ответ напрашивается сам собой.

Коэффициенты эффективности разрабатываются с учетом целей, компании, а также учитывают необходимый для успешного сотрудника уровень выполнения вытекающих из общих, частных задач каждого члена рабочего коллектива.

Соответственно, в нем уже заложены параметры оценки эффективности того или иного работника. То есть, грубо говоря, чтобы оценить эффективность работы, необходимо посмотреть показатели выполнения KPI за отчетный период (это может быть поквартальный мониторинг или полугодовая оценка результатов деятельности). Невыполнение ключевых показателей в течение одного или двух месяцев может быть случайностью, а вот низкий процент исполнения показателей может говорить о том, что с данным сотрудником необходимо проводить серьезную работу.

Для того чтобы разработать KPI, компания, как минимум, должна определиться со стратегическими целями, разбить их на подцели, то есть создать дерево различных уровней, а также определить задачи. Самое главное на этом этапе - отойти от общих деклараций и сформулировать пути решения, к достижению которых на самом деле будет стремиться компания. Нет ничего хуже, чем формальные решения и принципы, к которым со скепсисом относятся даже руководители.

Далее для каждой «ветви» данного дерева выявляются именно те показатели, которые являются ключевыми для достижения поставленных целей и подцелей.

Иначе говоря, нужно определить, при невыполнении каких показателей поставленные задачи не могут быть достигнуты. Для этого необходимо создать рабочую группу, которая предлагает собой различные показатели. В этот союз обязательно должны входить руководители, финансисты, HR и менеджеры подразделений, так как люди «со стороны» могут не до конца понимать все нюансы работы и опустить очень важные для результата показатели.

3. Технология Ассессмент- Центра

Центр оценки, или ассессмент центр (assessmentcenter)--технология экспертной оценки участников, основывающаяся на соотнесении демонстрируемых поведенческих проявлений с ранее разработанными критериями.

Ассессмент центр можно характеризовать как метод, использующий совокупность нескольких взаимодополняющих отборочных методик, характер которых будет отличаться в зависимости от вакансии и компании работодателя, при этом множественность процесса оценки неизменна.

Слово ассессмент - калька с английского, на котором это слово просто обозначает оценку. У нас в России его связали со специализированным центром оценки (aссессмент-центром), действующим по четкой технологии, связанной с применением экспертных оценок.

Ассессмент-центр необходим в период активного роста и развития компании, когда развиваются новые направления деятельности, важно эффективно использовать имеющийся кадровый ресурс - как руководителей, так и специалистов. Скрытые навыки работников являются потенциальным источником дохода для организации.

Сотрудник, занимающий должность, не соответствующую его качествам и внутреннему потенциалу, может быть намного полезнее на другой должности, более подходящей к его психологическому складу.

Использование стандартных и нестандартных методов оценки позволяет выявить сотрудников с лидерским потенциалом, проявиться людям, незаметным в повседневной работе, но берущим руководство в свои руки в специфических ситуациях. На основании результатов Ассессмент-центра выявляются не только имеющиеся у сотрудника навыки, но и его скрытые возможности, которые смогут сделать его работу более эффективной и продуктивной в компании.

Ассессмент-центр включает в себя много оценочных процедур:

- Психологическое и профессиональное тестирование-

- Объективные тесты (тесты на IQ, память, внимание), нормативные тесты (опросники)

- Ситуационно - поведенческие тесты

- Индивидуальные упражнения, выполняемые каждым участником

- Групповые упражнения

- Ролевые игры

- Интервью

- Анализ результатов

- Составление итогового отчета по результатам оценки, выдача рекомендаций

Ассессмент-центр проводится в группе из 3-12 человек в течении 4-8 часов с использованием разнообразных групповых и индивидуальных методик, организованных по специальной программе в зависимости от заданных Вами критериев оценки. За группой наблюдают дипломированные эксперты(асессоры), которые, обработав результаты исследований, в течении 5-7 дней представят:

1. Заключения о степени соответствия каждого сотрудника занимаемой должности.

2. Балльную оценку выраженности профессиональных качеств каждого сотрудника или кандидата.

3. Рейтинг сотрудников или кандидатов по заданным критериям.

4. Заключение о совместимости сотрудников.

5. Мотивационное заключение.

6. Индивидуальное заключение о потенциале каждого сотрудника для формирования управленческого резерва.

7. Рекомендации по повышению эффективности работы персонала.

8. Психологический портрет сотрудника или кандидата.



Лекция 10. Управление талантами

1.Талант. Дефиниции и проблемы

Talentmanagement -- процесс, ориентированный на бизнес, который нацелен на привлечение, управление, развитие и удержание ключевых сотрудников компании. Этот процесс должен быть в управлении линейными и топ-менеджерами при активной поддержке и контроле со стороны руководства.

Талант - это способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями.

Компоненты системы управления талантами:

- привлечение и отбор

- карьерное планирование

- оценка

- планирование замещений, преемственности

- организационное развитие

- управление эффективностью деятельности

- развитие команд и индивидуумов

- удержание

Эффективное управление талантами - расстановка правильных людей с правильными навыками на правильные позиции в правильное время.

Или: расстановка людей, соответствующих требованиям и ожиданиям компании (правильные люди с правильными навыками) на нужные компании позиции (правильные позиции - существование которых ценно для бизнеса) своевременно (в правильное время).

Управление талантами - это система, нацеленная на повышение уровня компетенций в критических, с точки зрения бизнеса, видах деятельности путем внедрения и развития программ по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию талантов.

Вспомним, как к этой проблеме подходили в России еще при Петре I.

Целью Петра было превратить Россию в европейское государство.

Петр I решил классическую задачу управления талантами, поставил правильных людей на правильные должности в правильное время в соответствие с целями.

Но как он определил этих людей и откуда их взял?

Петр I понимал: существующий государственный аппарат (менеджеры) не способен решать поставленные задачи и не обладает соответствующими управленческими и профессиональными компетенциями (навыками).

Переучивать существующий аппарат (как военный, так чиновный) неэффективно.

И царь не стал пытаться обучить ежика (старый аппарат) сбору орехов (европейскому подходу), а нанял для этого белку (иностранцев).

Пётр понимал: на одних варягах далеко не уедешь, и тогда он сформировал так называемый (резерв талантов).

Источником формирования и той средой, из которой отбирались таланты, стала дворянская молодежь.

Причиной этого было наличие у молодого дворянства следующих компетенций:

желание учиться (способность к обучению)

желание сделать карьеру (лидерские качества)

желание изменить страну (способность к изменениям)

патриотизм (наличие системы ценностей)

преданность Петру (лояльность)

Но одного потенциала к развитию недостаточно, требуются еще

Профессиональные компетенции и навыки межкультурного взаимодействия

И Петр I отправляет этих потенциально талантливых, учиться в Европу, а также создает новую систему образования в России.

Выражаясь современным языком, системным образом занимается обучением и развитием талантов. На этом царь не останавливается, он отслеживает карьерный рост этих самых «птенцов Петровых». Кроме того, Петр I создает все условия для привлечения талантов в Россию из Европы:

- платит много,

- жалует чины,

- земли,

- звания.

В итоге Россия прорубила окно в Европу.

Таланты можно условно разделить на категории или группы:

- первой группе относят руководителей.

- второй группе можно отнести специалистов среднего звена.

Охарактеризуем эти группы талантов

Руководители-таланты - это золотой фонд любой организации.

Они обладают невероятной личной харизмой и способны вдохновить своих подчиненных на любые трудовые подвиги.

Их уважают, им внимают, иногда побаиваются, но всегда слушаются.

Любой организационный процесс в руках руководителя-таланта становится отлаженным и точным.

Уход такого руководителя опасен - он может увести (специально или случайно) всю свою команду.

Приведем пример. В магазине розничной сети, занимающейся продажами строительных материалов, работал заведующий отделом. Работал хорошо, в его отделе всегда был порядок и дисциплина, продавцы работали подолгу, показатели текучести были самые низкие по магазину. Стоит добавить, что по личным характеристикам это был довольно спокойный человек, никогда не повышавший голос на подчиненных. Однажды у него произошел серьезный конфликт с непосредственным руководителем. Чья вина, уже не важно. Но каково же было удивление директора, когда после увольнения заведующего все его подчиненные написали заявления об уходе. По прошествии двух недель отдел остался без команды, с невыполненным планом продаж.

Специалисты-таланты не обязательно люди творческих профессий, скорее, они сами делают свою профессию творческой. Как правило, эти люди сами не в силах объяснить, как им удается та или иная задача.

Например, две медсестры делают уколы по одинаковой технологии, но только у одной пациенты совершенно не чувствуют боли.

2. Ключевые направления талантов менеджмента

Ключевые направления менеджмента талантов:

- привлечение

- развитие

- вознаграждение

- удержание

К основным инструментам привлечения талантов относят следующие:

1. Привлечение лучших специалистов в отраслиявляется важным

шагом к созданию гибкой модели управления талантами.

С каждым годомв отдельных сферах возрастает конкуренция за лучших людей - если руководство предприятия медлит в этом направлении, оно рискует не только не привлечь новые перспективные кадры, но и потерять собственные, усилив тем самым позиции своих конкурентов. Поэтому руководителям следует знать лучших претендентов в отрасли на ключевые позиции в фирме, отслеживать их перемещение, а также понимать конкурентоспособность своих компенсаций.

Значительным шагом вперед по привлечению ключевых сотрудников в отрасли является создание предприятием своего рода бренда и позиционирование на рынке в качестве лучшего работодателя. Важным аспектом является качество и частота коммуникаций менеджмента фирмы с ведущими кадрами в отрасли, участие в конференциях, организация ярмарок вакансий и т.п.

2.Для выявления талантливых сотрудников используются оценка по компетенциям, основанная на проведении интервью по компетенциям.

Интервью по компетенциям - самый современный и эффективный подход к подбору персонала. Главное отличие этого вида интервью от других состоит в том, что при приеме на работу предлагается решить реальные рабочие ситуации.

Вопросы направлены на выяснение качеств и способностей, которые потребуются для выполнения должностных обязанностей.

Интервьюер нацеливает ответы кандидата на вопросы, связанные с компетенциями.

Но компетенции необходимо корректно совместить с содержанием интервью.

3.Еще одним инструментом привлечения талантов является кадровый резерв.

Сотрудник кадрового резерва - это сотрудники/руководители компании, обладающие высоким управленческим потенциалом, прошедшие специализированную процедуру отбора, и утвержденные на заседании Комитета по талантам.

Оценку по заданным критериям проводит непосредственный руководитель.

Далее выдвинутые в резерв кандидаты рассматриваются на заседании

Комитета по талантам (члены комитета -- ключевые директора по направлениям), и задача руководителя - отстоять свою «звезду» и доказать, что именно этот сотрудник должен быть определен в резерв компании. Руководители приводят конкретные примеры из работы сотрудника, подробно описывают проекты, которые были реализованы кандидатом в кадровый резерв, аргументируют, почему они считают, что данный сотрудник обладает высокой готовностью к обучению и развитию.

По мнению руководства многих компаний, это еще и позволяет снизить субъективизм при определении талантливого сотрудника.

4.Развитие талантов- еще один важный инструмент в становлении эффективной системы мотивации ключевых сотрудников.

Во первых персонал смотрит на существующие возможности развития своих карьер и профессионального роста как на заинтересованность руководства предприятия в их присутствии в команде, и наличие программ развития на предприятии может быть серьезным критерием удержания ключевых сотрудников.

Во-вторых, это также элемент мотивации персонала - доказано, что сотрудники, имеющие программы развития в компаниях, работают с большей отдачей и остаются в компании намного дольше.

Наконец, программы развития значительно повышают конкурентоспособность предприятия на рынке, по мере того как наиболее перспективные и обученные сотрудники занимают ключевые позиции.

При разработке и воплощении в жизнь программ обучения талантов существуют два подхода:

Первый - развивать то, что является сильными сторонами сотрудника.

Такого подхода придерживаются большинство компаний.

Главное -- помнить о таком понятии как перфекционизм, когда сильные стороны, облегчавшие работу в начале карьеры, мешают впоследствии.

Второй - обращать пристальное внимание на слабые стороны сотрудника. Сторонники этого подхода считают, что невозможно получить гармоничного эффективного руководителя, если у него будут слабо выражены некоторые компетенции.

HR- консультанты предлагают следующую технологию определения потребности персонала в развитии:

- построение профиля должности -- шкалы компетенций (при этом содержание профиля может варьироваться: от перечня узкопрофессиональных знаний и навыков в соответствии с существующими бизнес-процессами до базовых управленческих компетенций, отвечающих долгосрочной стратегии развития компании).

- проведение ассессмент-центра согласно профилю должности.

- определение соответствия сотрудника требованиям профиля должности, выявление и анализ несоответствия (gap-анализ).

- Составление картотеки перспективных сотрудников, в которой устанавливается очередность применения тех или иных мероприятий по развитию.

- Планирование действий по преодолению несоответствия компетенций сотрудников требованиям должности, сочетание различных видов обучения (аудиторное, дистанционное и обучение на рабочем месте), закрепление результатов обучения.



Лекция 11. Технологии формирования эффективной команды

Развитие командного стиля работы возможно при соблюдении трех условий:

- формирование управленческой команды;

- развитие функциональных команд;

- развитие межфункционального взаимодействия.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

- целеполагающий (основанный на целях),

- межличностный (интерперсональный),

- ролевой,

- проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Выделяют также следующие стадии:

- вход в рабочую группу (сбор данных);

- диагностика групповых проблем;

подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

- выполнение плана действий (активный процесс);

- мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую группу.

Цель - сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

2. Диагностика групповых проблем.

Цель - обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий.

Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

...