Управление персоналом организации

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс).

Цель - достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

5. Мониторинг и оценивание результатов.

Завершающая стадия формирования команды - оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы.

Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно - в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

Лекция 12. Технологии формирования организационной приверженности сотрудников к организации

1. Понятие организационной приверженности

Как можно победить конкурентов?

В первую очередь, следует сделать товары и услуги, предлагаемые клиентам, более привлекательными, чем у конкурентов.

Ценовая политика, расширение ассортимента, улучшение качества и сокращение времени обслуживания клиентов, обеспечение послепродажного обслуживания, льготы постоянным клиентам - это только часть методов, которые могут быть использованы. При этом следует иметь в виду, что поиск и реализация тех или иных конкурентных преимуществ - это задача работников организации.

Однако, эта работа даст свой результат лишь в том случае, если работники привержены своей организации, разделяют ее цели и готовы сделать все возможное для ее успеха.

Если же работника характеризует равнодушие, недовольство условиями работы и своими профессиональными перспективами, недоверие к руководству, стремление найти другое место работы, то от него трудно ожидать внимания к клиентам и активной работы по поиску и реализации мер, призванных лучше удовлетворять запросы потребителей.

Скорее всего, с таким персоналом организация быстро растеряет и последние конкурентные преимущества, которые у нее оставались до последнего времени.

Под организационной приверженностью понимается эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах.

Организационная приверженность - это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.

В организационной приверженности можно выделить три компонента.

-идентификация - осознание организационных целей как собственных;

-вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации;

-лояльность - эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться в нем

Каждый из трех компонентов приверженности имеет психологическое содержание.

Идентификация работников со своей организацией зависит от того, в какой мере они:

- информированы о положении дел в организации, о перспективах решения значимых для них проблем;

- гордятся самим фактом своей работы в данной организации;

- считают оценку усердного и добросовестного труда со стороны организации справедливой.

Вовлеченность в работу организации предполагает:

- готовность, если этого требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными обязанностями;

- чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой;

- заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов;

- ответственность за результаты своей работы.

Лояльность по отношению к организации предполагает, что данная работа порождает у работников:

- удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации;

- ощущение внимания и заботы со стороны организации;

- удовлетворенность своей карьерой в организации;

- уверенность в целесообразности продолжительной работы в данной организации;

- доверие к руководству.

Отличительные особенности работников, приверженных своей организации:

- приверженные люди имеют более высокий уровень уважения к себе и к другим;

- приверженные работники готовы принимать новое и изменения без паники и сопротивления;

- приверженные работники отличаются способностью учитывать интересы других людей и не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи;

- приверженные люди стремятся к достижению наилучшего результата, используя для решения проблем самые разные средства, ориентируясь при этом более на цели, чем на средства их достижения или на ограничения;

- приверженные люди полагаются на собственное мнение и меньше поддаются влиянию пропаганды, условностей и манипуляции;

- приверженные работники стремятся к профессиональному росту и не ищут легких путей или легкого дела.

Организационные факторы, влияющие на приверженность работников:

- возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.);

-степень информированности работников о проблемах организации, осведомленность о решениях, затрагивающих их интересы;

-степень вовлеченности работников в решение проблем подразделения и организации в целом.

Факторы, разрушающие организационную приверженность

С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности.

Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение.

Уровни лояльности персонала

На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.

Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.

Первый уровень -- это лояльность на уровне внешних атрибутов . С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает К. В. Харский, внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».

В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей.

Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т. п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов. Попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение.

Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.

Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику -- то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников.

И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

Лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности.

Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности. Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют свою работу не за страх потерять работу.

Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10-15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена.

Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании». Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.

Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны.

Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно.

По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

Литература

1.Лустина Т.Н. Лекции Современные персонал-технологии 162с. М.,2012г.

2. Веснин В.Р. «УП теория и практика», учебник, М., «Проспект», 2009

3. Рогожин М. Ю. Управление персоналом. М.: «Проспект», 2009 .

4. Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина (2-е изд.).- М.: «Юнити», 2009

5. Бородин С.В.Проектирование системы управления персоналом как инструмент стратегического планирования промышленного предприятия :дис. канд. экономических наук / М., 2009. С. 34.

6. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час.- М.:Альпина Бизнес Букс, 2004.

7. Карпов Б.Г. Система KPI. Управление персоналом: эффективное управление бизнесом. - М.: Информ-Знание, 2010. - 211 с.

8.Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции. Модели максимальной эффективности работы. - Изд. ГИППО, 2005. - 283 с.

9.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2007. - 388 с.

10. Слободской А.Л. Управление компетенциями : Учеб.пособие. - Спб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2009. - 187 с.

11. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом. - М.: Альфа-Пресс, 2008 г. - 459 с.

12. Сычев К.В., Панченко Т.Г., Панченко А.К. Человековедение как метод кадровой политики.- М.: «Кислород», 2001.

13. Стив Уиддет, Сара Холлифорд Руководство по компетенциям. 3-е изд. - М.: Издательство ГИППО, 2008. - 217 с.

14. Технологии кадрового менеджмента. Учебно-практическое пособие. Под ред. И.В. Мишуровой.- М.: ИКЦ «Март», 2004.

15. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учеб.:-М.: ТК, Изд-во Проспект, 2006. - 160с.

16. Хисамутдинов А.С. Реализация стратегии промышленной корпорации на основе организационного моделированияуправления персоналом : канд. экономических наук / Казань, 2009. С. 111.

Размещено на Allbest.ru