Внутрифирменное планирование и его роль в обеспечении эффективной деятельности организации (на примере ООО "Подевюс")

Размещено на http://www.allbest.ru/

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«ИНТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»

Кафедра маркетинга и менеджмента

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: Внутрифирменное планирование и его роль в обеспечении эффективной деятельности организации

(на примере ООО «Подевюс»)

Исполнитель - студент 5 курса

факультета экономики и бизнеса

301 ПД группы А.С. Москалев

Научный руководитель - кандидат экономических наук,

профессор ИПД Н.В. Киреенко

Минск 2015

Реферат

внутрифирменный планирование экономический технический

Объем работы: 84 страницы, 20 таблиц, 12 рисунков, 4 приложения, 40 литературных источников.

Тема: Внутрифирменное планирование и его роль в обеспечении эффективной деятельности организации (на примере ООО «Подевюс»).

Объект дипломной работы: общество с ограниченной ответственностью «Подевюс», г. Минск.

Ключевые слова: планирование, внутрифирменное планирование, план, стратегия, структура, маркетинг, финансы.

Цель дипломной работы: на основании анализа процесса внутрифирменного планирования разработать предложения по совершенствованию внутрифирменного планирования на ООО «Подевюс».

В работе раскрыта сущность внутрифирменного планирования, его функции и задачи; рассмотрены основные этапы и методология оценки внутрифирменного планирования; изучена деятельность предприятия, проанализированы технико-экономические показатели и организация внутрифирменного планирования ООО «Подевюс»; разработаны предложения по совершенствованию внутрифирменного планирования ООО «Подевюс».

В процессе работы разработаны предложения по совершенствованию внутрифирменного планирования ООО «Подевюс», обеспечивающие повышение эффективности его функционирования в условиях высокого уровня конкуренции и рыночной неопределенности.

Содержание

Введение

1. Роль и значение внутрифирменного планирования в деятельности организации

1.1 Сущность внутрифирменного планирования, его задачи и функции

1.2 Этапы реализации внутрифирменного планирования

1.3 Методология оценки эффективности внутрифирменного планирования на предприятии

2. Практика формирования системы внутрифирменного планирования на ООО «Подевюс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Система внутрифирменного планирования на предприятии

2.3 Основные направления внутрифирменного планирования и их анализ

3. Предложения по совершенствованию системы внутрифирменного планирования на ООО «Подевюс»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Внутрифирменное планирование на предприятии является одним из важнейших условий его успешного функционирования. Не имея такого плана, предприятие будет идти в неизвестность, направляемое только лишь несистематизированными внешними воздействиями и внутренними решениями управленцев.

Внутрифирменное планирование дает главное - цель, зная которую руководство фирмы будет принимать решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются все процессы: маркетинг, производство, финансы и так далее. Внутрифирменное планирование включает в себя эти и другие планы. При его проведении необходимо согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в организации принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования.

Планы предприятия должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Недооценка внутрифирменного планирования в деятельности субъектов рыночной экономики приводит зачастую к резкому снижению конкурентоспособности предприятий, разбалансированию их производственного потенциала, нарушению принципов и методов менеджмента, созданию конфликтных ситуаций с работниками и партнерами и в целом негативно повлияла на конечные результаты их работы.

Содержание внутрифирменного планирования как функции менеджмента состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития предприятия с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса.

Сущность внутрифирменного планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия, каждого подразделения в отдельности на установленный срок времени, определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении трудовых, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, очевидна важность исследуемой темы дипломной работы. Цель дипломной работы: на основании анализа процесса внутрифирменного планирования разработать предложения по совершенствованию внутрифирменного планирования на ООО «Подевюс». Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:

- раскрыть сущность внутрифирменного планирования, его функции и задачи;

- рассмотреть основные этапы и методологию оценки внутрифирменного планирования;

- изучить деятельность предприятия, проанализировать технико-экономические показатели и организацию внутрифирменного планирования ООО «Подевюс»;

- разработать предложения по совершенствованию внутрифирменного планирования ООО «Подевюс».

Объектом исследования является ООО «Подевюс»; предметом исследования - внутрифирменное планирование ООО «Подевюс».

Методологической и теоретической основой дипломной работы явились научные знания современной теории внутрифирменного планирования, экономики и организации производства.

Информационную базу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых и исследователей по теме исследования, учётная и отчётная документация предприятия, а также интернет-ресурсы и данные национальной статистики. При создании работы использовались результаты анализа, методы группировок, экспертных оценок, сравнительного анализа. 

1. Роль и значение внутрифирменного планирования в деятельности организации

1.1 Сущность внутрифирменного планирования, его задачи и функции

Прежде всего, следует отметить, что термин «планирование» в различные исторические периоды трактовался по-разному, но его сущность и содержание было практически одним и тем же.

Содержание внутрифирменного планирования как функции предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Важно подчеркнуть, что ученые и исследователи подходят к определению внутрифирменного планирования с различных позиций (табл.1.1).

Таблица 1.1 - Анализ теоретико-методологических подходов к определению сущности внутрифирменного планирования

Автор	Определение	Особенности определения
Шепеленко Г.И.	построение плана, способа будущих действий, определение экономического содержания и последовательных шагов, ведущих к намеченной цели	Упор на экономическом содержании процесса планирования
Бухалков М.И.	взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей	Акцент на свободные рыночные отношения между трудом и капиталом в ходе производства
Одинцова Л.А.	процесс, основанный на определенных теоретических и методологических положениях, т.е. система требований, принципов и методов	Внимание на планировании как системе требований, принципов и методов
Горемыкин В.А.	процесс разработки и последующего контроля за уходом реализации плана и его корректировки в соответствии с изменяющимися условиями. В общем случае это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей	Подчеркивает важность планирования в определении наилучших способов достижения целей компании
Ильин А.И.	средство обоснования любого дела; служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения постановленных целей	Делает акцент на планировании как основе эффективной управленческой деятельности
Хан Д.	означает принятие на основе систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями	Акцент на систематическую подготовку управленческих решений

Примечание. Источник: собственная разработка

Анализируя данные табл. 1.1 можно отметить, что большинство авторов рассматривают внутрифирменное планирование как одну из форм предвидения будущего, определение перспектив и проекции в будущее. Но есть авторы, которые рассматривают планирование как инструмент достижения эффективности деятельности предприятия посредством разработки, контроля и последующей корректировки планов.

Однако, как отмечает в своей диссертационной работе И.В. Филько, зарубежные экономисты подходят к рассмотрению определения планирования несколько по-другому. В определении они резко подчеркиваю жизненную необходимость планирования для компаний в условиях рынка. Подобный факт отмечается в высказываниях известных философов [5, с.116].

«Плановое начало есть, в сущности, начало предвидения. Плановое начало необходимо присутствует в каждом элементе предприятия» - отмечает Г.Черчиль. И.Гете утверждал: «Большая часть бед во всем мире происходит от того, что люди недостаточно точно понимают свои цели. Начиная возводить здание, они тратят на фундамент слишком мало усилий, чтобы могла выстоять башня» [25, с.124].

Многолетний опыт зарубежных фирм и отечественных предприятий показал, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую проводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству. Грамотные руководители хорошо знают, что все великие битвы сначала выигрывают на бумаге - на плане, а только потом в реальной действительности.

Сущность внутрифирменного планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, значение внутрифирменного планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития подразделений, входящих в предприятие. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием.

Внутрифирменное планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки внутрифирменного планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее предприятия могут определить его размеры и воздействовать на его развитие [6, с.91].

Потребность в внутрифирменном планировании в современных предприятиях вытекает из огромных размеров обобществления производства, осуществляемого в международном масштабе; специализации и кооперирования производства в рамках обширных хозяйственных комплексов промышленных фирм; наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы; тесных межфирменных связей с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включенных в единый технологический процесс, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление предприятий подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Развитие внутрифирменного планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития.

Внутрифирменное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное внутрифирменное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки [10, с.107].

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы внутрифирменного планирования и виды планов.

Формы внутрифирменного планирования в зависимости от длительности планового периода:

- перспективное планирование (прогнозирование);

- среднесрочное планирование;

-текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;

2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы производственного отделения; планы дочерней компании.

Уровень и качество внутрифирменного планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства предприятия на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой [22, с.97].

Можно выделить некоторые характерные особенности внутрифирменного планирования в зависимости от целей:

- в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

- в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

- в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Внутрифирменное планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Внутрифирменное планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Внутрифирменное планирование - это начальный этап управления, однако, оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Внутрифирменное планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Внутрифирменное планирование включает в себя определение:

- конечных и промежуточных целей;

- задач, решение которых необходимо для достижения целей;

- средств и способов их решения;

- требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии [19, с.102].

Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии [9, с.84].

Предприятия в современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия:

- определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

- внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

- диверсификация производства и обновление продукции;

- формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

- совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

- выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

- одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

- высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх» [12, с.103].

Цель стратегического планирования - дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

В основу при разработке стратегического плана кладется:

- анализ перспектив развития предприятия, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

- анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого - определить, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

- выбор стратегии на основе анализа перспектив развития предприятия в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

- анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

Стратегический план выражен стратегией предприятия. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей [14, с.141].

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию [15, с.112].

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

Бюджет предприятия представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах; он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т. е. размеры и норму прибыли.

Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет.

Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет предприятия охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятия, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы [12, с.206].

Методологическая особенность планирования состоит в широком использовании программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др. [7, с.92]

Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах как стратегических, так и текущих формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе.

Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения предприятия.

Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших предприятий осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции.

После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления предприятия и вместе с тем предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всего предприятия [29, с.92].

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство предприятия должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке.

Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при совете директоров. В некоторых компаниях - это плановые комитеты, в других - комитеты развития или центральные управления развития. В них, как правило, входят представители высшего руководства предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия. Можно сказать, что на этим уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода [11, с.94].

Следующее звено аппарата планирования - центральная служба планирования, в функции которой входят разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.

Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных предприятиях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб.

В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно в этих планах обобщаются показатели, полученные от каждого подразделения.

Поскольку в производственном отделении функции оперативного планирования и оперативного контроля за выполнением плана сосредоточены в одном органе, это позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить коррективы в процесс планирования.

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование предприятия превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.



1.2 Этапы реализации внутрифирменного планирования

Процесс внутрифирменного планирования состоит из определенной последовательности этапов (рис. 1.1).

Этап 1. Постановка целей. Следует отметить, что на практике, как правило, на разных уровнях предприятие может иметь несколько целей, цели разных уровней согласуются таким образом, что планы (формальные результаты окончания процесса планирования) высшего уровня являются целями следующего уровня. Таким образом, всегда имеется система целей, характеризующаяся сложной иерархией.

Рис.1.1. Этапы внутрифирменного планирования на предприятии

Примечание. Источник: [8,с.97]

Система целей должна удовлетворять большинству приводимых ниже требований, для того, чтобы она была действенной (практичной, возможной для реализации):

- реалистичность. Цель должна быть достижимой. Своеобразная проверка (достаточно с точки зрения здравого смысла) должна быть установлена в рамках составления плана;

- операционность. Цель должна быть точной по содержанию, масштабу, временному ограничению, компетентности;

- ранжирование. Ранговый порядок должен быть ясным, понятным; в этом требовании проявляется системность целей и взаимосвязь подсистем планирования;

- согласованность. Отдельные цели (одного горизонтального уровня) должны быть подстроены («настроены»), согласованы друг с другом. Безусловно, конфликт целей может существовать, но в допустимых рамках;

- актуальность. Устаревшие цели необходимо устранить, отбросить. План должен быть приспособлен к действительности, при определении цели учитываются изменения внешней среды и внутренних условий предприятия!

- точность. Все цели должны быть названы в системе целей для того, чтобы избежать неточности планирования;

- осуществимость. Цели должны быть определены (составлены) так, чтобы они были увязаны с исполняющими подразделениями (инстанциями);

- возможность проверки. Система целей должна быть понятной (описана в общепринятых, а не специальных терминах предприятия) и за документированной, что позволяет осуществить принцип доступности и открытости [14, с.110].

Систему целей после установки нельзя рассматривать изолированно от дальнейшего процесса планирования. Это означает, что необходимо предусмотреть возможность коррекции системы целей, потому что цель недостижима или выявляется конфликт с целью более высокого уровня. Подобная возможность предоставляется на стадии (этапе) поиска альтернатив (стратегий, направлений, мероприятий) для достижения цели.

Этап 2. Рассмотрение альтернатив. Достижение поставленных целей невозможно без некоторого множества альтернатив, подкрепляющих, обеспечивающих реализацию целей. Более того, необходимы сведения о как можно большем наборе альтернатив, так как принять решение по какому-либо вопросу без рассмотрения различных вариантов решения (экономическая оценка альтернатив), как правило, невозможно. Цель может быть реализована с минимальными издержками только при самом благоприятном случае, когда наилучшая альтернатива (оптимальная с точки зрения сопоставления издержек и прибыли) выдвигается все тем же случаем на передний план. Итак, после постановки цели должны быть определены все возможные варианты достижения цели.

Этап 3. Выбор альтернатив.

На третьем этапе остается только выбрать из сопоставляемых альтернативных вариантов лишь те, которые соответствуют критерию эффективности достижения целей. При этом следует отметить, что в системе стратегического и тактического планирования будут различные критерии эффективности решений, вне зависимости от того, что данные подсистемы принадлежат к планированию процесса развития. Различают два аспекта эффективности управленческих решений; целевой - отражает меру достижения целей организации, выявление целей и образа действий для их достижения является предметом стратегического планирования, поэтому правомерно целевую эффективность называть стратегической; затратный - экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства - тактическая эффективность[28, с.125].

Стратегический аспект эффективности характеризуют три фактора: качество целеполагания, т.е. соответствия плановых целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала; силы и направления мотивации для достижения целевых установок, адекватность выбранных стратегий поставленным целям. Критерии успешного достижения целей - показатель максимизации объема продаж (критерий роста фирмы); максимизация темпов продаж; максимизация темпов роста реальных активов фирмы; фактор тактической эффективности - соотношение объема и качества, вовлекаемых в производство ресурсов, критерий - минимизация издержек.

Выбор из набора альтернатив в каждой подсистеме планирования осуществляется в соответствии с присущими им критериями. Из второго и третьего этапов следует обратная связь для корректировки на первом этапе.

Этап 4. Составление плана.

План - это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата. Он содержит такие этапы, как цели и задачи; пути и средства их реализации; ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач; пропорции.

Этап 5. Исполнение плана и контроль.

Относительно принадлежности контроля к процессу планирования существуют различные мнения. Так, отмечают, что контроль - завершающая стадия планирования, по мнению других исследователей, контроль не принадлежит к процессу планирования. Но все сходятся в едином мнении, что результатами контроля руководствуются в последующем, возобновляемом цикле планирования и оперативном планировании, так как анализ результатов контроля вливается в нахождение цели и оценку вариантов при составлении планов. Контроль - одна из важнейших функций управления наряду с планированием, поэтому как первый, так и второй процесс проходят с непременным участием управляющих и ответственных руководителей.

1.3 Методология оценки эффективности внутрифирменного планирования на предприятии

Внутрифирменное планирование, являясь функцией управления, в рамках которой определяются цели предприятия, необходимые для их реализации средства, а также методы, которые наиболее эффективны в непрерывно меняющихся рыночных условиях, должно подвергаться постоянному совершенствованию. Уровень организации планирования на отечественных предприятиях оказывает значительное влияние как на процесс разработки плановых показателей, так и на конечные результаты исполнения планов. Поэтому на всех этапах внутрифирменного планирования необходимо применять наиболее рациональные методы и средства научного обоснования разработки планов предприятия.

Эффективность системы внутрифирменного планирования определяется в значительной мере уровнем её организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования. Проводя оценку эффективности системы внутрифирменного планирования, прежде всего, имеют в виду оценку организации данной системы [16, с.103].

Оценку экономической эффективности системы внутрифирменного планирования целесообразно осуществлять в следующей последовательности (рис.1.2).

Рис.1.2. Оценка экономической эффективности системы внутрифирменного планирования

Примечание. Источник: [15,с.106]

В качестве оценочных критериев эффективности систем внутрифирменного планирования на практике могут применяться различные экономические показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, внутренняя норма доходности и др.

Для установления и выбора оптимальных значений, планируемых показателей в процессе внутрифирменного планирования, помимо этого, могут быть использованы частные критерии: себестоимость, материалоёмкость, трудоёмкость, рентабельность, безубыточность объём продаж, доход акционеров, рыночная цена и др.

Выбор тех или иных экономических показателей в качестве оценочных критерием эффективности зависит от конкретных производственных условий. Однако во всех случаях менеджеры должны уметь добиваться при существующих ограничениях своей цели: получать максимальные результаты, имея минимальные затраты. Тем не менее, указанные критерии лишь косвенно служат инструментом оценки организации системы внутрифирменного планирования. Их, нецелесообразно использовать отдельно от методов, позволяющих непосредственно оценить показатели эффективности организации данной системы [22, с.114].

Одним из таких методов можно назвать наиболее распространённую оценку эффективности организации внутрифирменного планирования с точки зрения выполнения плановых показателей. В данном случае за эффективность организации планирования можно принять, в упрощённом виде, показатель выполнения плана в виде формулы:

Эвп = Ф / П, (1.1)

где Ф - фактическое выполнение плана,

П - плановый показатель.

При использовании этого подхода, данный показатель не должен быть меньше единицы (Эвп ?1). Соблюдение данного условия во многих предприятиях трактуется как следствие эффективной организации работы по выполнению плановых показателей и грамотный подход к организации процесса внутрифирменного планирования, а значительное перевыполнение плановых показателей трактуется, как безусловный успех предприятия. При этом, зачастую, не уделяется должного внимания не менее важным показателям, как использование существующих возможностей предприятия, конъюнктура рынка и т.д. [19, с.128]

Ежегодное перевыполнение плановых показателей часто наблюдается там, где планирование осуществляется путём чистой экстраполяции прежних достижений без учёта изменений внешней и внутренней среды. В этом случае достижение в части значительного перевыполнения плановых показателей будет свидетельствовать не об эффективной организации работы и повышении организации производства, а о низкой эффективности организации системы внутрифирменного планирования.

В такой ситуации предприятие не использует в полной мере свой потенциал для развития производства, выхода на новые рынки, развития новых технологий и т.д. Таким образом, при слабой изученности рынка, неспособности продвигать на рынок производимую продукцию, происходит искусственное занижение возможностей предприятия. А как следствие и плановых показателей.

В данной ситуации сложно сказать, какой из вариантов является менее предпочтительным для предприятий:

- планирование, учитывающее весь потенциал предприятия, направленное на мобилизацию всех ресурсов как человеческих, так и материальных, и опирающееся на доскональное изучение рыночной конъюнктуры, при котором показатель выполнения планов постоянно стремиться к 100% (Эвп>1).

- ограниченное планирование, когда оно заведомо направлено на эффективное выполнение плановых показателей (Эвп >1), при котором предприятие не полностью использует свой потенциал.

Конечно, осознанное использование подхода в планировании, при неполном использовании возможностей предприятия нельзя полностью исключать из практики, так как он позволяет предприятиям гибко реагировать на изменения конъюнктуры спроса и предложения, но когда данный метод превращается в систему, это должно стать сигналом для мониторинга эффективности процесса организации внутрифирменного планирования.

В любом случае, успешность достижения плановых показателей текущей деятельности определяет, насколько реализуемая стратегия является адекватной потенциалу предприятия. При этом положительная динамика планируемого показателя может достигаться при различных уровнях напряжённости плана - отношения установленной величины плана к фактически достигнутому уровню предыдущего периода.

Другим методом оценки эффективности организации внутрифирменного планирования является оценка эффективности от организации самой системы внутрифирменного планирования, т.е. отношение затрат на построение и функционирование системы к результатам её деятельности.

Данный метод является более трудоёмким в части расчётов, т.к. прямые показатели затрат и результатов здесь практически отсутствуют. Но именно этот метод позволяет выявить сильные и слабые стороны в системе внутрифирменного планирования. Однако, оценивать эффективность организации системы внутрифирменного планирования по результативности производственно-хозяйственной деятельности организации в целом будет не совсем точным. Самым важным моментом при оценке эффективности является определение, что является результатом системы внутрифирменного планирования и что относится к затратам [16, с.118].

При формировании системы внутрифирменного планирования в организации имеют место следующие затраты:

- по привлечению и содержанию субъектов планирования (создание отдела планирования; привлечение планового персонала, поиск, обучение; оплата труда персонала);

- на создание средств планирования (информационной базы планирования; на техническое оборудование; формирование программного обеспечения);

- прочие затраты на развитие системы внутрифирменного планирования организации.

С другой стороны, чем объёмнее и сложнее планы, разрабатываемые на предприятии, тем больше издержки планирования. Эффективная система планирования должна снижать эти издержки при том же уровне затрат или, если фирма развивает систему планирования, темп роста эффекта должен быть больше, чем темп роста издержек.

При определении эффективности формирования системы внутрифирменного планирования необходимо учитывать экономический эффект, который проявляется в виде экономии затрат в системе управления или в виде улучшения результатов производственно-хозяйственной деятельности организации.

Экономический эффект от внедрения системы внутрифирменного планирования организации может быть достигнут за счёт:

- повышения технической оснащённости труда в системе планирования и управления;

- рационализации информационных потоков и состава информационного обеспечения;

- рационализации работ, выполняемых различными подразделениями организации, участвующими в процессе планирования;

- оптимизации материальных, трудовых и иных ресурсов, в результате процесса планирования;

- рационализации функциональных связей управленческого звена;

- применения прогрессивных методов и технологии в процессе планирования[37, с.149].

Таким образом, эффективность внедрения системы внутрифирменного планирования может быть определена в соответствии со следующей формулой:

Эвп = Э / З, (1.2)



где Э - экономия в результате внедрения системы внутрифирменного планирования,

З - затраты на реализацию данной системы.

Данный показатель позволит определить эффективность внедрения системы внутрифирменного планирования, однако наиболее важным является оценка эффективности не внедрения системы планирования, а её функционирования.

На основании проведенного исследования нами сделаны следующие выводы и предложения.

1. Содержание внутрифирменного планирования как функции управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Следует отметить, что сущность внутрифирменного планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Значение внутрифирменного планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития подразделений, входящих в предприятие. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием.

2. Процесс внутрифирменного планирования состоит из определенной последовательности этапов:

- постановка целей;

- рассмотрение альтернатив;

- выбор альтернатив;

- составление плана;

- исполнение плана и контроль.

3. Эффективность системы внутрифирменного планирования определяется в значительной мере уровнем её организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования. Проводя оценку эффективности системы внутрифирменного планирования, прежде всего, имеют в виду оценку организации данной системы [18, с.101].

Оценку экономической эффективности системы внутрифирменного планирования целесообразно осуществлять в следующей последовательности:

- оценить общую эффективность хозяйственной деятельности предприятия.

- выделить вклад системы управления в общий эффект;

- выделить составляющую эффекта, генерируемого системой внутрифирменного планирования;

- выделить капитальные и операционные затраты системы внутрифирменного планирования;

- рассчитать показатели эффективности системы внутрифирменного планирования.

2. Практика формирования системы внутрифирменного планирования на ООО «Подевюс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Подевюс» было создано в марте 1994 г. и зарегистрировано Минским городским исполкомом (приложение А-Б). Решением Минского горисполкома от 17 июля 2001 г. ПКТ ООО «Подевюс» было реорганизовано в Общество с ограниченной ответственностью. Юридический адрес ООО «Подевюс» - 220093, г. Минск, ул.Ольшевского, 28,3. Органы управления ООО «Подевюс», документы бухгалтерского учета и отчетности размещаются по юридическому адресу. Высшим органом управления является Учредительное собрание. Исполнительный орган управления - генеральный директор - Повзун Виктор Юрьевич. Заместитель генерального директора ООО «Подевюс» - Масловская Инесса Иосифовна. Главный бухгалтер - Кондратович Максим Игоревич.

Основным направлением работы ООО «Подевюс» является туристическая деятельность в качестве туристического оператора или туристического агента, в соответствии с лицензией №02310/0278339, выданной на основании решения Мингорисполкома от 14.11.2005 г. Лицензия №02310/0278339 от 14.11.2005 г. действует до 14.11.2010 г. Фирма также имеет право заниматься нерегулярными транспортными перевозками, согласно лицензии № 02190/0352042 от 01.12.2006 г. В своей деятельности предприятие руководствуется Законом Республики Беларусь «О туризме», Постановлением Минспорта Республики Беларусь «Об утверждении Положения о лицензировании туристской деятельности», Гражданским кодексом Республики Беларусь, а также Положением о порядке осуществления розничной торговли и оказания услуг гражданами за иностранную валюту на территории Республики Беларусь.

ООО «Подевюс» предоставляет следующие виды услуг: продажа готовых пакетов, включающих проезд автобусом, железной дорогой или авиаперелет, трансферы, проживание, питание, оформление виз и медстраховки; организация экскурсионных туров, транспортное обслуживание на автобусах Mercedes, Van Hool, Setra.

Общество с ограниченной ответственностью «ПОДЕВЮС» возглавляет генеральный директор, являющийся одновременно одним из учредителем данного предприятия. На генерального директора ООО «ПОДЕВЮС» возлагаются следующие функции:

- общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью фирмы;

- организация взаимодействия всех структурных подразделений;

- обеспечение выполнения всех принимаемых фирмой обязательств;

- создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда;

...