Внедрение процессного подхода к управлению

При использовании такого подхода в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности организации рассматривается как процессы, а часть -- нет. При выделении сквозных процессов в виде цепочки отдельных работ в подразделениях 1, 2 и 3 из описания «пропали» в общей сложности 4 функции (А, Б, В и Г). Далее на основе такого выделения процессов со стороны внешнего консультанта можно сделать ошибочный вывод о том, что эти функции для выполнения процессов не нужны, и что их можно упразднить. Является ли такое решение корректным? Ответить на этот вопрос без углубленного анализа назначения этих функций невозможно. Чаще всего при таком выделении процессов, когда акцент сделан на преобразование материальных потоков, из рассмотрения выпадают функции учета, отчетности, анализа информации, которые не связаны напрямую с материальными потоками, но абсолютно необходимы для построения системы управления. Тем не менее эти функции существуют, они необходимы для организации. Производить увольнения, работников, занятых выполнением этих функций (А, Б, В и Г), вряд ли целесообразно. Поэтому руководитель, получив такую модель процессов с выделенными ключевыми, сквозными процессами и не обнаружив в ней функций, выполняемых некоторыми подчиненными, вынужден будет повторно выяснять, в каких процессах участвуют данные сотрудники. Модель сквозных процессов будет усложняться и, все равно, в нее придется постепенно включить деятельность всех сотрудников подразделения, т.е. учесть не только ключевые, но и все остальные процессы организации.

На практике при описании сквозных процессов часто дело доходит до анекдотичной ситуации. Современные нотации моделирования позволяют быстро создать сложную и красивую модель, но в этой модели отсутствует управленческая деятельность самого руководителя подразделения или владельца процесса. Как правило, нотации для описания процессов не имеют жестких требований по правилам построения замкнутых циклов управления. В нотации IDEF0 управление можно описать «туннельной» стрелкой сверху, которая ниоткуда не берется и нигде не регламентирована. Руководитель получает нарисованную схему технологической цепочки выполнения работ и операций, но не видит себя и свои функции на этой схеме, потому что рабочая группа «постеснялась» взять у него интервью и разместить его управленческие функции на модели процессов. Из такой формальной и «ущербной» схемы можно сделать только абсолютно «ущербные» выводы:

* нарисованная система управления процессами не содержит самого управления -- только технологическую цепочку функций и работ;

* поскольку процесс функционирует без управления, лишним звеном, которое в него не попало и подлежит увольнению, ЯВЛЯЕТСЯ РУКОВОДИТЕЛЬ.

Такие выводы делать на основании некорректных схем, конечно, нельзя.

Далее на основе такого выделения сквозных процессов развивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход при котором:

1) создаются описания процессов (модели) «как есть»;

2) проводится анализ моделей «как есть»;

3) разрабатываются модели «как должно быть»;

4) проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть».

В данном случае очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится -- фактически выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации (мы сознательно не касаемся в данном разделе принципов, которые обычно пытаются применять, создавая модель «как должно быть»).

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятия владельца процесса и владельца ресурса. Для сквозного процесса определяется так называемый владелец, т.е. сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов. Назначенный таким образом владелец процесса отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ и т.д. При этом реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений. По мнению Т. Конти (см. [10], [11]), владелец процесса должен назначаться из числа руководителей верхнего уровня, например заместителей генерального директора. В любом случае, при таком определении процесса и владельца процесса необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матричную или проектную структуру. На практике в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставится, но владельцы процессов назначаются. Руководство требует с них результат -- повышение эффективности процессов. Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении реальных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т.п. (Представьте себе ситуацию, когда к руководителю функционального подразделения, через которое проходят три сквозных процесса, приходят три владельца этих процессов и требуют в первую очередь выполнить и оптимизировать работы «своего процесса». Конфликт в такой ситуации неизбежен.) Поэтому использование сквозных процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов. Кроме того, само определение процесса как последовательности операций не позволяет применять к нему принципы управления, на основе обратной связи и определениях раздела 1.1.3.

Отображена еще одна проблема, с которой придется встретиться при описании сквозных процессов. В подразделении 4 одна и та же работа попала в два различных сквозных процесса. Два разных процесса буду претендовать на то, чтобы данная работа выполнялась в их интересах, которые могут не учитывать интересы начальника подразделения 4 или всей организации в целом. Кроме того, может возникнуть ситуация, когда при появлении нового, третьего сквозного процесса, конфликт интересов в борьбе за ресурсы возникнет с новой силой.

Декомпозиция процессов

Здесь представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный процесс (подпроцесс, функцию). Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта, и не должно быть слишком большим -- более 6--8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень -- уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень -- функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д. Следует обратить внимание, что число объектов модели при декомпозиции может стать очень большим.

Процессная и функциональная системы управления: возможно ли совмещение?

Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие нескольких (3--12) уровней управления -- от генерального директора (президента) до простого рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельность внутри организации, например: управление сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня -- к простому исполнителю. Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Примерами таких потоков могут служить:

* плановая информация о деятельности функционального подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;

* контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках функционального подразделения;

* передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям функциональной иерархии.

Построение иерархии бизнес-процессов приводит к тому, что наряду с уже существующей системой функционально-административного управления придется строить еще одну систему -- систему управления процессами. Очевидно, что управлять сложным межфункциональным бизнес-процессом один руководитель не в состоянии (а именно такие процессы называют сквозными). Ему неизбежно придется брать себе заместителей и распределять между ними сегменты процесса, закрепляя ответственность за каждый сегмент за кем-то из них. Заметим, что границы сегментов такого сквозного процесса могут не совпасть с границами функциональных подразделений. Сегментирование сквозного процесса и назначение заместителей его владельца приведет к созданию некоторой иерархии управления сквозным процессом. Если такие действия будут выполнены по всем сквозным процессам, то в организации будет создана сложная многоуровневая иерархия управления бизнес-процессами. Но в этом случае в организации появится две параллельно существующие системы менеджмента. Одна из них основана на существующей структуре подразделений и является традиционной и понятной всем. Другая система менеджмента -- процессная. Она живет своей жизнью, обеспечивая «эффективность» процессов. Таким образом, в организации будут одновременно существовать две системы менеджмента, которые должны постоянно согласовывать свои действия. Не говоря об огромных дополнительных затратах, целесообразность подобной менеджерской практики вызывает большие сомнения.

Две системы управления (процессная и функциональная) потребуют две системы учета и отчетности, две системы распределения ресурсов и, если довести ситуацию до полного абсурда, две системы планирования. Количество отчетных документов возрастет, как минимум, в два раза. Во столько же раз возрастет и количество указаний и распоряжений для рядового персонала.

Считаем, что выделив сквозные процессы можно сопоставить их с существующей структурой организации и понять, где структура «рвет» процессы с точки зрения зон ответственности руководителей. Далее предлагаем не порождать две параллельные системы менеджмента, а оставить традиционную систему, изменяя при этом границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами, не «рвали» процессы. Понимаем практическую сложность такой работы, но это более приемлемо, чем создание и поддержание в рабочем состоянии двух систем менеджмента в одной организации. Кроме того, изменение границ структурных подразделений будет проводиться исходя из целей процессов -- достижения наилучшего результата, а не для получения аппаратно-административных выгод.

1.2 СЕТЬ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Любую деятельность можно рассматривать на разных уровнях детализации. Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить приведенному выше определению. В то же время оформление накладной также может рассматриваться в качестве процесса. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., мы определяем сеть процессов предприятия следующим образом:

Определение 7: Сеть процессов -- это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на предприятии.

Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся без исключения деятельность рассматривается в виде процессов.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом.

Такое определение процессного подхода в МС ИСО 9001:2000 очевидно несколько ограничено, поскольку не содержит в себе собственно технологии управления процессом. К сожалению, технологию управления процессом невозможно описать при помощи двух-трех слов. Необходимо описать шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления. Согласно п. 4.1 МС ИСО 9001:2000 « ... организация должна:

а) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации;

b) определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;

c) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;

d) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;

e) наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов;

f) реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов».

Для целей построения системы процессного управления, из пункта «а» целесообразно убрать слово «качество». Дело в том, что в рамках системы процессного управления должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности, как например: «процесс менеджмента процесса менеджмента качества», «процесс хранения печати организации» и т.п. Кроме того, у российских менеджеров всех уровней термин «качество» ассоциируется, как правило, с надежностью и безотказностью промышленных товаров. Такое понимание сложилось за десятилетия советской плановой системы производства и обеспечения «качества» продукции промышленных предприятий. За советскими товарами закрепилась слава некачественных и ненадежных. Стандарты обеспечения качества рассматривались как требования по массовому контролю продукции. Тем не менее именно последняя версия стандартов МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. посвящена созданию эффективного менеджмента на основе процессного подхода к управлению организацией. Более подробно применение стандартов МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. рассмотрено в [13].

Особенности выделения процессов в организации и объединения их в одну сеть

«Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия. Структура подразделений организации, безусловно, может оказаться не оптимальной для целей бизнеса. Выделяя, документируя и анализируя процессы в привязке к структуре, можно предложить изменения, обеспечивающие эффективное сочетание структуры и сквозных процессов, создающих ценность (т.е. продукты, услуги). Именно поэтому мы предлагаем начинать описание процессов организации с процессов, выполняемых структурными подразделениями. Только в редких случаях, когда с первого взгляда на организационную структуру становится очевидным ее несоответствие задачам бизнеса, рекомендуется начинать с описания сквозных процессов с последующей радикальной перестройкой структуры.

Две очень распространенные ошибки, которые допускают при попытках описать сеть процессов организации.

Первая ошибка -- процесс № 5 не имеет ни одного входа, т.е. как «вечный двигатель» ничего не расходует и не использует для создания выхода (результата), который потребляет процесс № 8. Появление на схемах сети процессов подобной ситуации означает, что выделение процессов было произведено некорректно, часть деятельности организации для процесса № 5 была пропущена. При выделении этого процесса не были выявлены входы, которые в ходе процесса преобразовываются в выходы (результаты для процесса № 8).

Пример 1.10. В такое положение чаще всего попадают процессы, не имеющие материальных входов, например «процесс исследования рынка». Организация может выделить такой процесс, но при выделении этого процесса посчитать, что потребляемым результатом (выходом) является прогнозный отчет о перспективах на данном рынке. Считается, что для составления такого отчета используются только ресурсы самой организации -- рабочее время сотрудников, расходы на связь (факс, телефон, Интернет и т.д.). На самом деле это не совсем так. Для составления такого отчета в первую очередь необходима первичная информация о рынке и конкурентах. Информация и является входом для данного процесса. Если это установить при выделении такого процесса, сразу встанет вопрос: сколько стоит такая информация? Такую первичную информацию можно получить различными способами и по различной цене:

а) можно заказать исследование у специализированного агентства по вашему техническому заданию;

б) можно купить готовые материалы общего характера, а обработку и экстраполяцию данных сделать самим;

в) можно, в конце концов, самим собрать доступную информацию, обработать ее и сделать выводы.

Затраты на создание прогнозного отчета, его достоверность и срок его получения будут различными для каждого варианта. Соответственно различной будет и эффективность процесса, поэтому очень важно при выделении процессов не забывать про входы и ресурсы.

Вторая ошибка - процесс №10,наоборот, ничего не создает. Этот процесс расходует входы и ресурсы, не выдавая на выход никакого результата. Такая ситуация тоже может говорить о неполной картине процессов или о том, что выход (результат) процесса № 10 никому не нужен. У процесса №10 нет ни внешних ни внутренних потребителей и необходимо рассмотреть целесообразность существования или выделения такого процесса. На практике такая ситуация чаще всего встречается в процессах или подразделениях, существующих в организациях «по привычке». Надобность в их функциях и результатах их деятельности уже отпала, но процессы остались, так как руководству не хочется принимать решение об аннулировании или перепрофилировании деятельности этих подразделений или процессов.

Пример 1.11. В одной госбюджетной организации после законодательных изменений в источниках финансирования отпала необходимость содержать штат сотрудников, которые обеспечивали поступление денежных средств от местных предприятий. Однако численность организации сокращена не была, хотя загрузка этих сотрудников стала практически нулевой, что и было выявлено при построении в организации системы процессного управления.

В то время как нельзя просто объяснить каждое функциональное подразделение процессов, так же как нельзя противопоставлять «функциональную» организацию «процессной» организации. Данное разделение не может являться дискретным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Кроме того, если предприятие успешно осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос лишь в том, обеспечивает ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование организации в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Поэтому проект выделения в организации процессов и построения системы эффективного управления ими носит характер внедрения изменений протяженных во времени. После завершения проекта изменения в организации не прекращаются, но они производятся в рабочем порядке на основе анализа деятельности процессов и предназначены для дальнейшего повышения эффективности организации.

В первом приближении, привязав процессы к функциональным подразделениям, мы добиваемся следующего:

1) однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);

2) однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

3) однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

Иногда такое выделение процессов вызывает негативную реакцию у консультантов. С их точки зрения, в этом случае мы проповедуем тот же самый функциональный подход, только в завуалированном виде. Но дело в том, что:

1) как мы уже говорили выше, некорректно противопоставлять функциональный подход процессному, так как процессы являются основой любых организационных систем, независимо от «навешиваемых» на различные управленческие подходы ярлыков;

2) мы не ставим механически знак равенства между «подразделением» и «процессом», строится система управления процессом, а она весьма существенно отличается от традиционной системы управления деятельностью функционального подразделения (кроме того, в одном подразделении может быть выделено несколько процессов, а деятельность процесса, в свою очередь, может затрагивать несколько субподрядчиков);

3) мы обеспечиваем четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам, тем самым обеспечиваем условия для эффективной деятельности всей организации или, другими словами, эффективности сквозных процессов.

Проект внедрения процессного управления в организации является одним из самых сложных и длительных проектов. Руководству организации предстоит пересмотреть всю систему управления. Оставить без изменения то, что эффективно работает и выполняет все предъявляемые требования. Найти части системы управления, нуждающиеся в изменениях, разработать и внедрить эти изменения. Руководству предстоит наладить систему регулярного поступления информации для всех уровней управления и систему регулярного принятия решения по этой информации. В каждой организации существует несколько различных циклов планирования с разной периодичностью, соответственно циклы контроля выполнения планов также будут различаться и будут привязаны к циклам управления и планирования. Периодичность планирования и контроля зависит от уровня управления, на котором рассматривается данный объект управления. Даже у владельцев процессов может быть несколько циклов планирования и контроля: ежемесячное планирование, контроль и отчетность перед вышестоящим руководителем; еженедельное планирование и контроль и даже ежедневный контроль хода процесса с принятием управленческих решений по фактам отклонений показателей процессов от установленных значений. Руководителям и владельцам процессов придется учесть все эти циклы при построении системы поступления информации и регламентации управленческой деятельности.

Представим себе ситуацию построения организации «с чистого листа». В этом случае мы должны сначала определить потенциальных клиентов и продукты, которые они будут потреблять, затем определить процессы, необходимые для получения данных продуктов. Имея набор процессов, можно спроектировать схему организационной структуры, основанную на процессах. Такой подход, очевидно, является сильно упрощенным. В реально действующей организации невозможно полностью отказаться от действующей иерархической структуры и построить новую структуру на основе процессов за короткий промежуток времени. Это и не нужно. Анализ литературы и периодических публикаций показывает, что процент организаций, построенных по принципу спагетти (т.е. построение структуры исключительно вокруг процессов), исключительно мал. Поэтому рассматривать такие предприятия как примеры для подражания было бы, по меньшей мере, неразумно.

На сегодняшний день организации, которые заинтересованы во внедрении процессного подхода, имеют действующую иерархическую организационную структуру. В организации существуют определенные взаимоотношения. Вносить резкие изменения в действующий живой организм очень опасно. В качестве примера проектов радикальных изменений внутри компании можно привести информацию о внедрениях ERP-систем.

Пример 1.12. «Согласно опросу 64 компаний из списка Fortune 500, эффективность каждой четвертой из них снизилась после внедрения системы ERP.» [ 14] Внедрение ERP-систем сопровождается не только изменением отчетности, но и подгонкой бизнес-процессов организации под референтные модели, существующие в ERP-системах. Поэтому часть преобразований относится к изменениям в бизнес-процессах, соответственно часть неуспеха проектов внедрения связано с неудачными изменениями бизнес-процессов. «Машины не справляются с работой системы ERP, -- сетует Филип Отс, менеджер проекта по работе с SAP в английском отделении компании Origin, говоря о требованиях вычислительной мощности в Hasbro. -- Было бы неплохо иметь более быстрые компьютеры, но это не решит проблемы. Загвоздка в том, что снижать загрузку системы надо начинать с первоисточника. Просто в мире используется слишком много различных бизнес-процессов» [14].

1.3 ПРАВИЛА ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Процесс включает:

* владельца процесса -- должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями;

* технологии процесса -- порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;

* системы показателей процесса -- показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей;

* управление процессом -- деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;

* ресурсы процесса -- информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.

Все, что перечислено, входит с состав каждого процесса, но для выделения процессов в деятельности организации этого недостаточно. При выделении процессов часто задают вопросы:

1. Какие процессы должны быть в организации?

2. Где найти список «обязательных процессов»?

3. Сколько процессов должно быть в организации?

4. Кто такой «владелец процесса» и какие у него права и обязанности?

5. Как обеспечить взаимосвязь процессов организации в единую сеть?

Однозначных или универсальных ответов на эти вопросы не существует. Практический опыт IT-компаний, внедряющих ERP-продукты говорит о том, что многообразие процессов в организациях может быть очень велико (см. пример 1.12). В самом деле, нельзя сравнивать между собой процессы крупного металлургического комбината численностью в несколько тысяч человек и частную бензоколонку или парикмахерскую. Но принципы процессного управления применимы и в том, и в другом случае. Попытки «скопировать чужие процессы» заведомо обречены на провал. Каждая система управления процессами организации является ее уникальным ноу-хау, которое действует в конкретной обстановке и меняется совместно с изменением обстановки. Копирование и тиражирование системы управления организацией работает только в том случае, если организация создает сеть однотипных, тиражируемых подразделений или бизнес - единиц . Наиболее известный пример таких бизнес - единиц со стандартизованными системами управления -- сеть закусочных «Мак-доналдс». Некоторые требования к выделению процессов приведены в книге Б. Андерсена [12], но эти требования носят достаточно общий, неконкретный характер.

Для того чтобы определить, какие процессы будут выделены в организации, необходимо их классифицировать и установить, по каким требованиям или критериям будет строиться система управления процессами. Требования, которые необходимо учитывать при выделении процессов, в большой степени зависят от самой организации, ее размера, способа управления. Установить однозначные критерии для выделения процессов очень трудно. Построение систем управления плохо поддается алгоритмизации. Однако можно сформулировать некоторые общие правила выделения процессов в организациях.

Классификация процессов

Для того, чтобы в дальнейшем использовать стандартную терминологию для обозначения названий процессов, рассмотрим их простую классификацию .Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту:

Основные процессы(процессы основной деятельности):

Характерные признаки: назначение процессов - создание основных продуктов; результат - основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления; процессы лежат на пути создания основных продуктов; процессы добавляют к продукту ценность для потребителя.

Клиенты: внешние клиенты, конечные потребители, внутренние клиенты - другие процессы организации.

Вспомогательные процессы:

Характерные признаки: назначение процессов - обеспечение деятельности основных процессов; результат - ресурсы для основных процессов; деятельность процессов не касается основных продуктов; процессы добавляют продукту стоимость.

Клиенты: внутренние клиенты - другие процессы организации.

Процесс управления организацией:

Характерные признаки: назначение процесса - управление деятельностью всей организации; результат - деятельность всей организации.

Клиенты: собственники(инвесторы), потребители (клиенты), персонал (сотрудники), поставщики и субподрядчики, общество (внешняя среда).

Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое лицо, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата (выхода процесса). Определение основных процессов ведется от их клиентов (потребителей).

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом. Внешними клиентами предприятия являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся 5 основных групп лиц, заинтересованных в успешной деятельности организации:

* клиенты (потребители основных продуктов, производимых организацией);

* собственники (акционеры, инвесторы, аффилированные лица);

* персонал (сотрудники и руководители организации);

* поставщики (поставщики входящих материалов, комплектующих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсинговые компании);

* общество (налоговые, федеральные и муниципальные органы, общественные организации, т.е. все те внешние организации, которые используют результаты деятельности предприятия, в том числе информацию).

Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители, процессы), использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов по принципу «клиент - продукт - процесс» является одним из требований, которые нужно учитывать при выделении процессов организации.

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. К основным следует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относятся:

* подготовка кадров;

* сервисное обслуживание оборудования;

* обеспечение связью, IT - обеспечение;

* административно - хозяйственное обеспечение;

* финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;

* обеспечение безопасности;

* другие процессы.

Приведенный список процессов не является исчерпывающим или обязательным. Каждая организация решает для себя сама, какие процессы стоит выделять для ее нормального функционирования.

Пример 1.13. Для небольшого предприятия с численностью до 100 человек выделение процесса подготовки кадров может оказаться нецелесообразным. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделений (служб), каждый по своему направлению. В этом случае подготовка кадров должна входить в состав видов деятельности (функций, работ) процессов. Функция подготовки кадров в этой организации является распределенной, назначить одного ответственного за эту функцию невозможно, следовательно, при регламентировании процессов нужно не забыть внести эту функцию в состав видов деятельности по процессам.

Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса управления персоналом являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования кадров является почти неизменным. Классификация процессов по видам на основные и вспомогательные достаточно условна и не является разделением на главные и второстепенные. Вспомогательные процессы не являются в организации второстепенными или менее важными. Даже для функционирования виртуальных магазинов (е - commerce) необходимо обеспечить организацию определенной инфраструктуры (помещение, компьютеры, доступ к сетям, доставка и т.д.).

Очень часто при ведении проекта по выделению и описанию бизнеc - процессов организации во время работы над вспомогательными процессами проектная группа забывает, что вспомогательные процессы тоже имеют своих внешних поставщиков, для них также закупают вспомогательные материалы, и они так же расходуют ресурсы организации, как и основные процессы.

На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3--4 основных и 5--8 вспомогательных бизнес - процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в достаточной степени условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организацией в качестве основного, добавляющего ценность для клиента процесса. Процесс доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы или перевозка топ - менеджеров легковым автотранспортом может рассматриваться как вспомогательный процесс.

Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д.

Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их результативности и эффективности. Если рассматривать такие процессы управления деятельностью в отрыве от самой деятельности, то:

* во-первых, это приводит к разрыву цикла управления и попытке оценить его по частям;

* во-вторых, результативность и эффективность процессов управления деятельностью можно будет оценить только по количеству принятых управленческих решений и потраченным на это ресурсам, так как эффективность и результативность управления деятельностью можно оценить только по результатам основной деятельности, а как раз основная деятельность в этот процесс и не входит;

* в-третьих, в случае признания за процессами управления деятельностью права на самостоятельное существование, придется признать и то, что ресурсы, выделенные для проведения этих процессов, не зависят от цены принимаемого решения и состоят из информации, кабинета со столом, креслом и листом бумаги (для обобщенного типового рабочего места руководителя);

* в-четвертых, если руководитель является владельцем процесса управления деятельностью, кто тогда является владельцем процесса производства продукта; распределение ответственности и полномочий становится затруднительным и чревато возникновением конфликтных ситуаций.

Совершенно аналогичная ситуация возникает, если выделять как самостоятельные процессы мониторинга, измерений, анализа и улучшений (такие требования заложены в п. 8.1 ГОСТ Р ИСО 9001:2001).

Все вышеперечисленные противоречия не касаются только одного процесса в организации -- процесса управления всей организацией. В самом деле, с точки зрения собственников (инвесторов), вся организация может быть представлена в виде одного процесса с его владельцем -- генеральным директором. Генеральный директор ведет управление организацией как одним процессом, состоящим из подпроцессов более низкого уровня. С точки зрения процессного подхода, отчетность генерального директора перед владельцами о результатах деятельности организации, ничем не отличается от отчетности топ - менеджеров по направлениям деятельности организации перед генеральным директором. Кроме того, для принятия решения по вопросам деятельности в масштабах организации генеральный директор часто создает аппарат управления, который подчиняется ему напрямую, не входит ни в один из процессов более низкого уровня и должен быть учтен при выделении процессов. В противном случае, не будут учтены затраты на содержание такого аппарата управления при оценке эффективности организации.

В аппарат управления обычно входят следующие подразделения с их функциями:

* отдел стратегического развития (функции -- определение проектов стратегических целей организации, составление проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выполнения и т.д.);

* планово-экономический отдел (функции -- разработка проектов текущих планов организации, расчет плановых технико-экономических нормативов, экономический анализ мероприятий, программ и бизнес-планов, контроль за выполнением плановых показателей подразделений и т.д.);

* административный отдел (функции -- подготовка и выпуск организационно - распорядительных документов, ведение структуры предприятия, канцелярия и делопроизводство в масштабах всей организации, организационные вопросы функционирования директората и т.д.);

* другие службы или помощники (референты) генерального директора по специфическим видам деятельности. После перечисления функций процесса управления (аппарата генерального директора) становится ясно, что выделение и описание отдельного процесса управления небольшой (до 300--500 работников) организации, тоже может быть нецелесообразным. В более простых случаях можно обойтись без описания процесса управления, но деятельность генерального директора по управлению организацией все равно должна быть регламентирована. Подробнее о целях и способах регламентирования деятельности высшего руководства организации будет рассказано в главе 2.

Определив, какие типы процессов нужны для организации, можно переходить к выделению этих процессов и построению системы управления ими.

Размер и число процессов

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытекают следующие правила для определения размера и числа процессов.

Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы, как уж говорилось выше, входят: персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.

Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес - единицы), для которой составляется бюджет.

Первоначальное объединение сотрудников по признаку принадлежности к процессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников. Структурные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функционально - административному признаку. Как уже отмечалось выше, строить в организации еще одну систему управления, которая будет параллельна действующей, вряд ли целесообразно. Пример несогласованности в управлении ресурсами можно привести из машиностроения.

Пример 1.13. В начале 1990-х гг. на одном из крупных предприятий возникла проблема снижения издержек. «Бороться» с этой проблемой было поручено финансовому директору. Финансовый директор разработал для сотрудников финансовой службы систему мотивации в зависимости от размера сэкономленных средств.

Финансовая служба стала самостоятельно принимать решения, какие счета оплачивать, а какие нет. В первую очередь перестали оплачиваться счета на вспомогательные материалы и запчасти. Издержки предприятия сократились, финансовая служба получила обещанный премиальный фонд, а через три месяца простои оборудования в производстве возросли на 30% из - за отсутствия смазочных, расходных материалов и запчастей для обслуживания оборудования.

Несмотря на всю абсурдность ситуации, данный пример не придуман, а взят из реальной жизни реального предприятия и очень ясно демонстрирует, что управлять ресурсами процесса может только его владелец, отвечающий за результат процесса.

Как уже упоминалось выше, организационная структура, состав работ, процессов и подпроцессов могут варьироваться в больших пределах. Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организационных структур [15]:

* линейно-функциональные,

* дивизиональные,

* матричные.

1. Линейно - функциональная структура -- характерна для организаций малого и среднего размера, а также для крупных организаций, выпускающих монопродукт или ограниченную группу продуктов. Пример крупной организации, построенной по линейно - функциональному принципу: сталепрокатный завод.

В линейно-функциональной организации функциональные службы централизованно выполняют задачи «штабного» назначения. Владельцами основных и вспомогательных процессов назначаются руководители основных и функциональных служб, т.е. высшее руководство организации. Такой сетью процессов руководит генеральный директор организации или совет директоров, если в организации принята коллегиальная схема принятия решения. При проведении декомпозиции процессов в каждом из этих процессов можно выделить свою сеть подпроцессов меньшего масштаба, возглавляемых руководителями, подчиненными владельцу вышестоящего процесса.

2. Дивизиональная структура организации -- характерна для крупных организаций с высокой степенью диверсификации деятельности или имеющих сеть географически удаленных предприятий и дочерних компаний с высокой степенью автономности и независимости. Примером такой компании может служить организация холдингового типа. В дивизиональных структурах часть функций может быть придана производственным компаниям. Ответственность за выполнение этих «штабных» задач может быть распределена между производящими дивизионами и центральным офисом или управляющей компанией.

В такой организации очень важно найти оптимальное сочетание прав, полномочий и взаимодействия холдинговых функциональных структур и функциональных структур дивизионального подчинения. Очень часто в этой ситуации возникает дублирование как функций, так и видов отчетности между структурами. Избежать таких проблем можно, применяя процессное управление и четко согласованные формы и виды взаимодействия этих структур.

В зависимости от наличия конкретных функциональных служб в дивизионах выделяются вспомогательные процессы, подчиненные руководителям дивизионов или начальникам функциональных служб в дивизионах. В случае отсутствия необходимости выделения таких вспомогательных процессов в дивизионах, штабные функции могут быть возложены на руководителей дивизионов в виде отдельных обязанностей. Примеры целесообразности выделения процессов или работ в составе процессов будут рассмотрены в главе 2.

Пример выделения основных и вспомогательных процессов для крупной производственной компании холдингового типа

Данный холдинг выделил у себя 7 основных и 6 вспомогательных процессов.

Основные:

1. Изучение рынков и потребителей.

2. Разработка видения и стратегии.

3. Разработка продуктов.

4. Маркетинг. Мониторинг рынка продукции.

5. Снабжение сырьем и оборудованием.

6. Производство.

7. Сбыт продукции.

Вспомогательные:

1. Управление финансовыми и материальными ресурсами.

2. Развитие и управление персоналом.

3. Управление информационными ресурсами и технологиями.

4. Управление программами охраны внешней среды, здоровья, безопасности.

5. Управление внешними связями.

6. Управление улучшениями и изменениями.

Ошибкой данного выделения является объединение в один процесс управление финансовыми и материальными ресурсами. Во-первых, материальные ресурсы относятся к продукции, и уже по этому признаку управление ими должно относиться к основным процессам. Во-вторых, чтобы владелец процесса мог им управлять, он должен иметь все необходимые ресурсы, в том числе и материальные, а по МС ИСО 9004:2000 и финансовые тоже. Если же этими ресурсами будет управлять другое должностное лицо, то владелец не может нести ответственность за результаты процесса и его эффективность.

В одной из статей в журнале «Методы менеджмента качества», посвященной внедрению ERP-систем, приведено аналогичное выделение процессов организации, но к вышеупомянутым ошибкам добавлена еще одна. Основной процесс № 7 назван «Выставление счетов и сервисное обслуживание». То есть выставление счетов, работа, выполнением которой в реальной организации занимаются максимум 2--3 сотрудника низшего уровня, поставлена в один ряд с процессами маркетинга и производства. Эта ошибка тянется из дословного перевода с английского языка «7.0 INVOICE AND SERVICE CUSTOMER» -- 7-й процесс по классификации Международной бенчмаркинговой палаты. Данная модель классификации была разработана и опубликована в 1995 г. и использовалась некоторыми организациями для классификации потоков информации (внешней и внутренней) для улучшения межфункциональных и междивизионных коммуникаций. Это пример еще одной ошибки, вызванной употреблением термина «процесс» в различных областях и различном контексте.

3. Матричная структура управления -- чаще всего применяется в области управления проектными организациями. С точки зрения теории управления, является очень эффективной, но переход к ней возможен только после тщательного налаживания связей и взаимодействия между администраторами подразделений и руководителями отдельных проектов. Организация работ при проектном управлении обычно ведется с помощью средств автоматизированного управления класса Spider, Prima - vera , MS Project и др.

Матричная структура управления изображается в виде матрицы сотрудников (подразделений) и работ, построенной по принципу двойного подчинения:

* административному руководителю, который отвечает за обеспечение сотрудников (подразделений) ресурсами для выполнения основных обязанностей;

* руководителю проектных работ или руководителю по направлению.

«Число связей и точек контроля в матричной структуре существенно превышает таковое в первых двух (линейно - функциональной и дивизиональной) и поэтому требует очень высокой культуры менеджмента»

К сожалению, сегодня многие руководители, не освоив и не сумев организовать управление более простыми структурами, пытаются взять на вооружение «более передовые методы». Такие попытки внедрить новшества, к которым организация не готова, как правило, обречены на провал с последующей дискредитацией «передовых методов».

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет).

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.

Планирование -- это процедура подготовки и принятия совокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования и развития организации. План -- официальный документ, являющийся законом для подразделений организации и содержащий механизмы координации деятельности и распределения ресурсов. В зависимости от размеров организации, ее целей и степени централизации управления планы бывают:

* стратегические (долгосрочные), разрабатываемые на срок от 1 года и более;

* текущие (оперативные), разрабатываемые на срок до 1 года с разбивкой по кварталам и/или месяцам.

Поскольку планы разрабатываются в организации по направлениям деятельности, они должны:

* быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и используемым ресурсам;

* доведены до сведения руководителей, отвечающих за направления работы;

* контролироваться и пересматриваться по мере их выполнения.

Для планирования в крупных организациях создаются планово - диспетчерские подразделения (отделы, бюро, управления и т.д.), которые выполняют эти функции. Планово - диспетчерские подразделения могут выполнять эти функции для ограниченного количества планов, планированием деятельности каждого отдельного сотрудника они не занимаются. Отсюда следует, что планирование результатов процессов должно совпадать с существующей системой планирования организации, иначе придется создавать еще одну систему планирования, что существенно увеличит непроизводственные расходы организации.

Правило 3. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.

Совершенно аналогично предыдущим правилам для планирования, составления бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса, эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса. Количество центров финансового учета должно быть ограниченным и конечным. Если же организация постарается построить систему учета сразу чересчур подробно, то цена сбора и обработки информации будет превышать ее стоимость.

Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.

Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. При построении в организации системы процессного управления, очень легко можно утопить здравый смысл управленческой деятельности в большом количестве бумаг.

...