Внедрение процессного подхода к управлению

Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Выявление взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой повышает результативность и эффективность организации в достижении ее целей.

В основе деятельности любого руководителя лежит необходимость создания системы управления. Система управления должна охватывать всю деятельность организации, увязывать между собой деятельность различных процессов и подразделений для достижения максимального эффекта. Управление любой организацией следует рассматривать как создание и управление системой взаимоотношений, согласованных по форме и времени. При этом система, как автопилот, должна обеспечивать автоматическое управление организацией в любых меняющихся условиях, кроме, разумеется, форс - мажорных.

Отсутствие такой взаимоувязанности и согласованности действий между подразделениями и процессами резко снижает управляемость организации. Проблемы появляются на несогласованных стыках. Характерная черта, отмечаемая зарубежными экспертами в российской промышленности, -- нечеткое, формальное распределение обязанностей, что приводит к провалам в организации любой работы. Руководители при этом идут по совершенно странному пути -- вместо того, чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, стремятся взять эти «проблемные» места под свой жесткий контроль. В результате вводятся дополнительные контрольные и дублирующие функции, руководители вместо того, чтобы организовать работу подчиненных, пытаются руководить решением этих ключевых проблем сами.

Принцип 6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Система управления должна быть нацелена на повышение эффективности организации. Это значит, что следует создать систему анализа результатов деятельности и принятия решений, которая не только устраняет причины несоответствий, но и работает над выявлением и предупреждением потенциальных отклонений. Для этого необходимо вести непрерывный мониторинг результативности процессов, качества продукции и удовлетворенности потребителей и повышать их. Качество продукции составляет только одно требование из трех. К сожалению, понятие «качество» очень сильно дискредитировано в России в последние десятилетия. Под этим термином основная масса руководителей понимает только надежностные характеристики продукции, в лучшем случае -- степень дефектности продукции.

Необходимо постоянно улучшать эффективность организации, качество продукции и удовлетворенность потребителя.

Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Принятие управленческих решений должно основываться только на достоверной информации.

Обработка информации должна быть построена по принципу обеспечения достоверности и наглядности. Так, графическое отображение информации всегда воспринимается легче, чем таблицы с колонками цифр. Кроме того, применение методов математической статистики позволяет повысить вероятность принятия оптимального решения.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок. Будет относиться к вам, как к стабильному потребителю, и взаимовыгодное сотрудничество принесет плоды для обеих сторон.

Напротив, если относиться к поставщику как к источнику дополнительной прибыли и постоянно требовать от него снижения цен или работать на краткосрочных контрактах, такой бизнес будет для поставщика областью повышенного риска и он, в свою очередь, будет стараться занимать в отношениях с потребителем такую же жесткую позицию и страховать свои риски повышением цен. В этом случае конкурирующая с вами фирма, которая смогла договориться со своим поставщиком, рано или поздно обойдет вас на рынке, в то время как вы будете тратить свои силы на междоусобную войну с поставщиком. Как известно, в междоусобных войнах не бывает победителей -- только побежденные.

Залог вашего успеха в сотрудничестве с поставщиками.

Таковы философские основы построения в организации системы процессного управления. Если руководитель успешной организации ответит, что в организации, которую он возглавляет, первые три принципа выполняются, то можно начинать внедрять процессный подход. В таком случае, руководителю этого предприятия нужна программа действий по внедрению процессного подхода.

Программа построения в организации сети процессов и управления ими изложена в п. 4.1 МС ИСО 9001:2000. Рассмотрим эту программу действий более подробно.

Организация должна:

1. Выявить процессы -- определить объекты управления, из которых состоит организация, определить: сколько таких объектов должно быть в организации? чем занимаются эти объекты? какую приносят прибыль для организации? в чем заключается «полезность» каждого объекта для организации?

2. Определить их последовательность и взаимосвязь -- необходимо определить в какой последовательности выполняются основные и вспомогательные процессы, как они взаимосвязаны между собой, что производит каждый из процессов, кому и в каком виде передает.

3. Определить критерии и методы для измерения результативности процессов -- построить систему обеспечения владельца процесса информацией о ходе процесса. Установить однозначные «правила игры» между владельцами процессов и высшим руководством организации. Определить, по каким методикам и какие показатели будут измеряться для того, чтобы можно было оценить степень эффективности каждого из процессов и управления ими. Установить критерии оценки для каждого из показателей.

4. Обеспечить наличие ресурсов и информации -- необходимо установить, какие ресурсы и какая информация нужны для получения результата процесса, и обеспечить процесс всем необходимым. При выполнении этого этапа работ следует помнить, что владелец процесса является его неотъемлемой частью, поэтому выделение ресурсов для процесса и предоставление владельцу процесса информации о планах организации и плановых показателях процесса является обязанностью высшего руководства организации.

5. Вести анализ процессов -- руководители всех уровней, начиная с владельцев процессов, должны вести регулярный анализ поступающей информации, т.е. управление процессами в организации должно вестись на регулярной основе. Нельзя заниматься анализом информации от случая к случаю или каждый раз для принятия решения использовать информацию, собранную и обработанную по различным методикам.

6. Реализовывать мероприятия для постоянного улучшения результатов процессов -- руководители должны не только регулярно анализировать ход процессов, но принимать решения по всем случаям отклонений показателей от установленных критериев.

Процесс управления организацией

Управление организацией -- особый процесс. Его потребителями являются пять групп заинтересованных лиц: собственники (инвесторы), клиенты организации, поставщики, сотрудники и общество. Оценка эффективности и результативности процесса управления оценивается по эффективности и результативности деятельности всей организации. Показателями процесса являются отчетные показатели о деятельности организации, которые обычно предоставляются на совет акционеров. В зависимости от размеров организации и ее сложности в процессе управления организацией могут быть выделены подпроцессы, которые ведут организационную и подготовительную работу в процессе управления. В эти подпроцессы могут входить: отдел стратегического развития, административный аппарат, частично службы маркетинга, рекламы и PR. Название блока «Отдел стратегического развития» является весьма условным. Наличие такого блока не означает, что для управления организациями обязательно нужно создавать такой одел. Гораздо важнее, чтобы для процесса управления организацией выполнялись следующие функции:

* сбор и анализ данных управленческого учета (финансовая информация, данные о производительности труда, данные о распределении ресурсов, данные о компетенции персонала [5]);

* сбор и анализ данных о внешнем окружении организации (удовлетворенность потребителей, рынок сбыта и рынок труда, ситуация в обществе, технологические новинки). Проведение PEST - анализа внешней информации;

* подготовка проектов управленческих решений на основе проведенных анализов данных;

* контроль исполнения решений, принятых топ - менеджментом.

Пунктирные стрелки «цели» и «отчетность» показывают, что может быть ситуация, когда генеральный директор и собственник являются одним лицом, что достаточно часто встречается в российской практике. Генеральный директор отчитывается и получает планы развития бизнеса от вышестоящего органа, не входящего в систему управления организации -- собрания акционеров. Акционеры компании, как правило, не входят в штатное расписание компании, не занимают в компании должностей (за редкими исключениями).

Направление стрелки процесса справа налево обусловлено тем, что процесс управления замыкает обратную связь по управлению сетью процессов организации.

Кроме этого, в российской практике часто встречается ситуация, когда собственники, создавшие бизнес, нанимают директора (генерального директора), которому поручается управление компанией. Проблемой для наемного директора в этой ситуации является чрезмерно большое вмешательство собственников в управление организацией, поэтому часто приходится регламентировать деятельность собрания акционеров, чтобы построить систему управления.

При выделении процесса управления организацией в первую очередь следует обратить внимание на следующие факторы:

· какие службы и подразделения выполняют в организации «штабные» функции, результатом выполнения которых являются управленческие решения масштаба всей организации? К таким подразделениям часто относятся уже упоминавшийся ранее отдел стратегического развития организации, планово - диспетчерский или планово - экономический отделы, административный отдел и канцелярия, отдел PR или связей с общественностью;

· кто является основным потребителем результатов деятельности? У организации может быть пять групп лиц заинтересованных в ее деятельности, а именно: потребители, собственники, сотрудники, общество и поставщики. Поэтому система управления организацией строится исходя из установленных приоритетов для каждой из групп. Например, для государственных некоммерческих фондов социальной защиты населения приоритет будет отдан удовлетворению потребностей общества, а для коммерческой организации собственники будут устанавливать соотношение своих интересов с интересами потребителей.

Управление процессом в штатной ситуации начинается с регулярного получения владельцем данных о ходе процесса в форме, установленной владельцем. Владелец организовывает фиксирование и хранение информации (данных) для того, чтобы при необходимости можно было к ним вернуться и проверить правильность информации и правильность решений, принятых на основании этой информации. Затем владелец процесса проводит анализ данных, сравнивая получившийся результат с плановыми показателями и указаниями руководителя.

В случае, если отклонение полученных результатов от плановых показателей превышает установление для этого показателя границы, владелец процесса обязан:

· зафиксировать факт отклонения;

· провести анализ причин отклонения, выявить эти причины;

· оценить экономическую целесообразность устранения причин отклонения;

· если устранение причины отклонения целесообразно, то владелец обязан организовать разработку и внедрение мероприятий, по устранению причин произошедшего отклонения;

· устранение причин отклонения требует перераспределения ресурсов или получения дополнительных ресурсов от вышестоящего руководителя;

· о своих действиях владелец процесса обязан сообщить вышестоящему руководителю.

Результаты анализа данных, выявление отклонения, принятые решения о необходимости и методах устранения причин отклонений, результатах устранения владелец должен задокументировать в любой удобной для него форме. Отчетность о ходе процесса поступает вышестоящему руководителю в виде документа с условным названием «Справка о ходе процесса». Документ может быть в бумажной или электронной форме. После выполнения владельцем процесса обязательных функций по отчетности о ходе процесса перед вышестоящим руководителем, наступает очередь работы вышестоящего руководителя по регламенту, установленному для него. Такая регламентация все уровней управления обеспечивает регулярную обратную связь между уровнями управления.

Регламентация деятельности вышестоящего руководителя заключается в том, что вышестоящий руководитель должен проанализировать (сам или при помощи аппарата управления) поступившие от владельцев «Справки о ходе процессов» и принять по ним управленческие решения. Управленческое решение доводится до владельцев процессов в виде документа с условным названием «Протокол анализа процесса». Подписанный протокол имеет для владельца процесса силу утвержденного приказа.

Анализ хода процесса проводится по всем группам показателей. Поскольку показатели процесса могут иметь отклонения от средней величины, необходимо установить критерии для показателей. Критерии определяют, когда вышестоящий руководитель должен вмешаться в ход процесса для принятия управленческого решения.

Замечание 2.4: Не каждое отклонение данных от среднего значения нужно фиксировать и анализировать. Для того чтобы владелец процесса не «утонул в бумагах», он должен установить критерии для показателей процесса на таком уровне, чтобы за месяц ему приходилось проводить такие анализы с письменным оформлением результатов, не более 5--6 раз. Число 5--6 установлено на основе практических соображений и опыта работы.

Основной задачей любого владельца процесса является снижение вариаций в показателях процесса и их улучшение, поэтому после того, как количество отклонений показателей за установленные для них границы снизится до уровня 2--3 в месяц, границы необходимо пересмотреть в сторону ужесточения или введения дополнительных показателей хода процесса.

Цель управления процессом заключается в непрерывном улучшении его показателей.

Система показателей для управления процессами

Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса. Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:

а) информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («Что мы произвели?» или «Какой результат мы получили?»);

б) информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («Какой ценой мы достигли этого результата?»);

в) информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента («Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?»).

Как показывает опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требованиях, которым они должны удовлетворять:

* однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем);

* «прозрачность» для руководителей организации;

* удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей;

* понятность персоналу, выполняющему процесс;

* измеримость (показатели должны быть измеримы в цифровом выражении, даже если это будет экспертная оценка, например, в случае проведения органолептических испытаний).

Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмеримых показателей. Лучше всего ограничиться простыми показателями, основанными на здравом смысле.

При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процессов была:

а) достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур;

б) ее стоимость должна быть адекватна ценности информации;

в) достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.

Еще три замечания, которые часто оказываются существенными при выборе показателей процессов:

Замечание 2.5: Показатель процесса должен характеризовать данный процесс, а не всю организацию. Владелец процесса должен влиять на этот показатель. Если величина показателя не зависит от владельца процесса или находится вне зоны его компетенции, данный показатель нельзя принимать и анализировать как характеристику процесса.

Замечание 2.6: Показатель процесса может появляться не только в данном процессе, но и в процессе-клиенте данного процесса. В этом случае владелец процесса должен организовать получение информации о показателе, необходимом ему для управления своим процессом.

Замечание 2.7: Показатели процесса должны быть интегрированы в общую систему показателей деятельности организации. То есть если в организации существует система показателей деятельности, то необходимо провести декомпозицию этих показателей в показатели процессов.

Ресурсы процесса

Ресурсы, необходимые для проведения процесса, частично поступают в процесс извне. Как правило, их поставляют вспомогательные процессы, такие как процесс подготовки кадров, процесс информационного обеспечения и др. В зависимости от размеров организации и способа распределения зоны ответственности, граница между основным и вспомогательным процессом может проходить на разных этапах деятельности по обеспечению процесса данным видом ресурсов.

Рассмотрим ситуацию «а». В небольшой организации, численностью до 100 человек, содержать отдел подготовки кадров нецелесообразно. Функции кадрового учета совмещает с основной работой кто-то из аппарата управления (секретарь - делопроизводитель, бухгалтер или инженер по охране труда). В этом случае процесс обеспечения персоналом вырождается в одну из функций владельцев процессов. Они сами определяют потребность, производят набор, обучение и аттестацию персонала для своих процессов. Границы процесса включают в себя все функции по обеспечению процесса персоналом необходимой квалификации и в необходимом количестве.

Ситуация «б». В большой организации с выделенной службой подготовки кадров владелец процесса управляет трудовыми ресурсами подчиненного ему персонала, но сам этот персонал не подбирает. Он определяет потребность в персонале и может участвовать в приеме на работу новых сотрудников, если является начальником структурного подразделения, на уровне проведения собеседований с кандидатами на вакансии.

Ситуация «в». Элементы матричного управления обычно присутствуют в организациях, работающих по проектным принципам. В случае матричного управления владелец процесса использует трудовой ресурс персонала только в объеме, установленном для его процесса (проекта).

Такое распределение зон ответственности между функциональным руководителем и владельцем процесса возможно в случае четкого и однозначного, задокументированного распределения прав, обязанностей и полномочий каждого из участников процесса. Матричное управление позволяет построить сквозные цепочки процессов, но является очень сложным в реализации. В этом случае функциональные руководители становятся поставщиками ресурсов для сквозных процессов или проектов. Одной из основных проблем при построении таких сквозных процессов является оптимальное распределение имеющихся ресурсов для достижения целей процессов и организации в целом.

Основной задачей владельца процесса является эффективное использование персонала для достижения запланированных целей процесса.

В последнее время из Японии к нам пришла еще одна концепция, которую можно рассматривать как идеологию управления ресурсами. Речь идет о концепции TPM (Total Productive Maintenance) -- система производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала. Несмотря на наличие в названии слова «оборудование», которое является формальным переводом «maintenance», область применения этой концепции -- управление всеми видами ресурсов организации.



2.3 РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА

Выделение процессов и подпроцессов, совпадающих с функциональной структурой предприятия, позволяет избежать дополнительного комплекта документов. Регламенты, описывающие процессы, могут совпадать с привычными положениями о подразделениях, существующими в большинстве организаций. На сегодняшний день положения о подразделениях в большинстве организаций являются формальными документами, которые написаны «потому, что так надо». Исполняются эти документы точно так, как они написаны, -- формально. Регламентация процессов позволяет вдохнуть в них новую жизнь и перевести их из формального состояния в рабочее. В типовые положения о подразделениях можно добавить пункты, регламентирующие:

* ресурсы, необходимые для выполнения подразделением своих функций;

* систему мониторинга показателей подразделения;

* систему и регламент управления подразделением (процессом),

* требования по отчетности о ходе работ перед вышестоящим руководителем;

* требования к входам и выходам (взаимодействие с потребителями, поставщиками и субподрядчиками).

В результате получится описание процесса, выполняемого функциональным подразделением. Дополнив положение о подразделении матрицей ответственности за функции (подпроцессы), можно распределить ответственность за их выполнение среди сотрудников или владельцев подпроцессов. Затем эти функции переносятся в должностные инструкции сотрудников (владельцев подпроцессов) в той же формулировке, что была записана в матрице ответственности подразделения (процесса). Таким образом, должностные инструкции тоже становятся работающим документом.

При создании такого комплекта документации по процессу встречаются следующие типовые ошибки.

1. Несогласованность в зонах ответственности и подчиненности руководителей и исполнителей реально сложившимся и работающим связям. Попытки устранить эти противоречия в одностороннем порядке владельцами процессов приводят к усложнению взаимосвязей и зон ответственности. Организация иерархии по пирамидальной структуре является наиболее предпочтительной для целей управления.

2. При прохождении процесса через несколько подразделений требования, которые предъявляет регламент процесса, необходимо внести в положения всех этих подразделений и согласовать между собой. В этом случае документ под названием «Регламент процесса ...» носит характер документа, организующего и координирующего ресурсы подразделений для достижения максимального эффекта для организации. Поэтому часто встречающейся ошибкой создания такого комплекта документов является их рассмотрение и согласование порознь друг от друга. Часто даже утверждают и согласовывают данные документы разные должностные лица.

Рассмотрим службу главного инженера промышленного предприятия. По организационной структуре главному инженеру подчиняются главный энергетик с отделом главного энергетика (ОГЭ), главный механик с отделом главного механика (ОГМ) и конструкторское бюро (КБ).

Документирование данного сегмента деятельности можно провести следующим набором документов:

1. Регламент процесса инженерного обеспечения.

1.1. Должностная инструкция главного инженера.

2. Регламент процесса энергообеспечения.

2.1. Положение об отделе главного энергетика.

2.2. Должностная инструкция главного энергетика.

3. Положение об отделе главного механика.

3.1. Должностная инструкция главного механика.

4. Положение о конструкторском бюро создается, если конструкторское бюро существует в виде самостоятельного подразделения численностью несколько человек.

Комментарии:

1. На данном предприятии служба главного инженера не была выделена в самостоятельное подразделение, положения об этой службе ранее не существовало, поэтому для описания деятельности по управлению процессом инженерного обеспечения достаточно создать один документ -- регламент процесса инженерного обеспечения.

2. Для отдела главного энергетика необходимость создания двух документов (регламента процесса и положения о подразделении) обусловлена требованиями Гортехнадзора. По этим требованиям отдел главного энергетика должен иметь положение об отделе по установленной форме.

Если бы такого требования не было, можно было бы обойтись одним регламентом процесса энергообеспечения.

3. Положение об отделе главного механика создается, так как эта деятельность не выделена как отдельный процесс. При этом в положении о подразделении рекомендуется использовать элементы регламента процесса, в частности для описания взаимодействий с подразделениями.

Система документации процесса

Структура, содержание и порядок заполнения регламента процесса будут подробно рассмотрены в главе 3, а данный раздел посвящен рассмотрению способов регламентирования деятельности на нижних уровнях иерархии системы документации.

При разработке системы документирования и регламентирования процессов одним из документов, которые приходится дорабатывать, являются должностные инструкции. Типовые должностные инструкции, которые существуют во многих организациях для формальных надобностей, не отвечают требованиям процессного подхода. Для того чтобы обеспечить преемственность функций, указанных в процессе, и ответственность конкретных должностных лиц, эти функции должны быть перенесены в должностные инструкции из матрицы ответственности процесса в той же формулировке, как они приведены в регламенте процесса.

Дополнительное отличие предложенной формы должностной инструкции от типовых инструкций, списанных из справочников, заключается в том, что:

· необходимо внести взаимодействие сотрудников между собой;

· необходимо гарантировать выполнение данных функций, даже если конкретный человек отсутствует, поэтому предлагается внести подпись лица, замещающего данного сотрудника в его отсутствие;

· должностная инструкция создается для ИТР - персонала, у которых большая часть времени посвящена решению нестандартных вопросов, поэтому многие пункты в ней будут изложены в общих терминах, но даже ИТР имеет определенные рутинные функции в виде заявок или отчетов, которые полезно внести в должностную инструкцию.

2.4 СОГЛАСОВАНИЕ ВХОДОВ И ВЫХОДОВ МЕЖДУ ПРОЦЕССАМИ

Техника согласования входов и выходов между процессами

Одной из самых сложных проблем при описании процессов является тщательное согласование между собой входов и выходов процессов. В ходе описания процесса и создания регламента процесса владельцы определяют входы и выходы своих процессов. Составляют спецификации на входы и выходы и определяют поставщиков этих входов, выходов, а также ресурсов, необходимых для выполнения основного назначения процесса.

Проблемы возникают в части формы и содержания продуктов и документов, передаваемых из одного процесса или подразделения в другой (другое). Для того чтобы избежать этих проблем, все регламенты процессов должны согласовываться между собой. Согласование производит владелец описываемого процесса с владельцами процессов - поставщиков входов и ресурсов, а также с владельцами процессов - потребителей выходов продукции и информации. Форма согласования может быть выбрана различная, но, обязательное условие, в письменном виде. Согласующая подпись владельцев других процессов может стоять на титульном листе документа под названием «Регламент процесса».

Дополнительное требование в этой части относится к руководителю, утверждающему данный регламент процесса.

Руководитель не должен утверждать регламент, не согласованный с потребителями, поставщиками и соисполнителями.

Владелец процесса в ходе согласования должен однозначно описать спецификацию на вход (выход или ресурс) или дать ссылку на документ, где эта спецификация описана однозначным образом. При необходимости, можно ввести дополнительные требования по количественным, качественным или временным требованиям предоставления данного входа (выхода или ресурса). Способы формализации данного согласования могут быть выбраны различные.

Есть еще два замечания, которые следует учесть при выделении процессов.

Замечание 2.8: Очень часто процесс не ограничивается рамками одного подразделения. В ходе получения результата бывают задействованы смежные подразделения и поставщики ресурсов и материалов. В такой ситуации большое значение приобретает назначение владельца процесса и регламентирование входов и выходов процесса.

При достаточно сложной и разветвленной структуре организации и пути выполнения процесса необходимо четко и однозначно определить:

1) что является результатом процесса -- выходом процесса?

2) кто является ответственным за результат процесса?

3) что является входом процесса?

4) кто является поставщиком каждого из входов процесса?

5) кто является субподрядчиком при выполнении процесса?

Сколько входов (выходов) должен иметь процесс, если наш процесс получает от других процессов (передает другим процессам) несколько десятков видов продуктов (документов)?

Ответ на этот вопрос тоже придется искать в области действия понятий экономическая целесообразность и здравый смысл. То есть придется установить для своей организации не только соглашение о правилах декомпозиции процессов и агрегирования функций, но и аналогичные правила для декомпозиции и агрегирования входов. Рекомендуется: для обозначения конкретных видов документов (товаров, продуктов) использовать термин «продукт».

Использование этого термина связано также с тем, что в системах управления организациями существуют списки (перечни) продуктов (товаров), которые используются для учета и планирования материальных потоков. Аналогичные перечни создаются (или используются) при внедрении программных продуктов класса ERP (MRP II). Для обозначения группы товаров или продуктов рекомендуется использовать обобщенное название «вход» («выход»).

Это означает, что владелец процесса может использовать агрегированный термин: например, главный бухгалтер оперирует понятием «вход» = «первичные бухгалтерские документы». В то же время бухгалтер по направлению деятельности рассматривает поступление от поставщиков и потребителей вполне конкретных «продуктов» -- счета, накладные, доверенности, счета - фактуры и т.д.

Принципы экономической целесообразности и здравого смысла участвуют в решении данного вопроса следующим образом: при регламентировании процесса необходимо будет принять решение, на каком уровне управления будет проведена последняя декомпозиция входов (выходов) в продукты. Как правило, уровень входов (выходов) -- это сфера компетенции владельца процесса, а детализация входов (выходов) на конкретные продукты необходима для исполнителей функций (работ) процесса. Для них же детализируются спецификации на конкретные продукты, так именно они непосредственно работают с продуктами и спецификациями. Привлечение владельца процесса (руководителя) происходит в случаях отклонения продукта (на входе или выходе) от заданной спецификации.

Практическая часть. Глава 2

1.Практический пример выделения процессов торгово - производственной организации

В данном разделе рассмотрен пример практического выделения процессов в торгово - производственной компании среднего размера.

1.1. Исходные данные по компании

Некая торгово - производственная компания пригласила консультантов для того, чтобы «описать и оптимизировать бизнес - процессы компании» - формулировка одного из акционеров компании. Акционеры компании имеют несколько таких компаний, разделенных по видам бизнеса и регионам. Консультанты были приглашены в одну из них.

По ходу изложения событий комментарии консультантов будут даваться в тексте курсивом, а чтобы не повторять аргументацию, в тексте будет приведена система ссылок на предыдущий текст главы 1.

Численность компании.

Общая численность сотрудников компании составляет около 550 человек.

Руководство компанией.

Компанией управляет наемный генеральный директор и четыре исполнительных директора по направлениям. Эти пять человек и представитель акционеров составляют высший орган руководства компании - Совет директоров. Собрания Совета директоров проводятся не реже одного раза в месяц, но регулярность собраний не установлена. Над Советом директоров существует орган управления под названием Совет акционеров. Совет акционеров собирается еженедельно. На Совете акционеров генеральные директора компаний отчитываются перед акционерами об итогах работы за прошедшую неделю.

Характер деятельности компании.

Компания ведет торгово - закупочную и производственную деятельность на рынке товаров FMCG. Примерно половину дохода компания получает от производственной деятельности. Произведенные товары компания продает оптом в торговые сети. Своих розничных магазинов компания не имеет. Вторая половина дохода поступает от торгово-закупочной деятельности в том же сегменте рынка. Компания закупает и продает как товары сектора FMCG, так и сырье и полуфабрикаты для их производства.

Компания существует на рынке более семи лет. Имеет устойчивый спрос на свою продукцию и услуги.

Предварительная информация о компании.

После первой встречи консультантов и руководства компании выяснилось следующее:

1. Представитель акционеров проводит в компании около 70% своего времени. Имеет на территории головного офиса компании свой кабинет. Является одним из основателей данного бизнеса и практически постоянно вмешивается в оперативное управление компанией «через голову» генерального директора. Часть руководителей подразделений за решением вопросов обращаются непосредственно к представителю акционеров.

2. В компании высокая текучесть кадров. Точная цифра неизвестна, но по оценке начальника отдела кадров, за год меняется до 10--12% персонала. За последние два года в компании поменялось три генеральных директора и пять исполнительных директоров.

3. Организационная структура компании была составлена два года назад, после этого не пересматривалась и давно устарела.

4. Положения о подразделениях и должностные инструкции составляли сотрудники отдела кадров на основе типовых положений и инструкций. Эти документы носят формальный характер, хранятся в отделе кадров и в практической работе не используются.

5. В компании есть система бюджетирования, но, по оценке финансового директора, она находится в стадии доработки и освоения методик бюджетирования руководителями.

6. Инструкциями о порядке выполнения работ и операций обеспечены все сотрудники, правда, некоторые инструкции немного устарели, но их пересматривают и перерабатывают сотрудники отдела развития, так как все остальные менеджеры «должны работать и приносить прибыль организации».

7. Собственный отдел безопасности в компании отсутствует, так как заключен договор с охранным агентством, которое выполняет все необходимые функции.

По результатам обследования установлено следующее:

* секретариат в основном обеспечивает функционирование верхнего уровня управления, поэтому в таблице отнесен к аппарату генерального директора, хотя подчиняется напрямую административному директору;

* отдел логистики и таможенный отдел из-за малой численности подчиняются напрямую коммерческому директору;

* производственному директору подчиняются начальники трех цехов, производящих три основные группы продукции.

Проект сети процессов компании

При выделении процессов компании консультантами принимались в расчет:

* организационная структура компании;

* фактическое подчинение подразделений руководителям;

* выполняемые функции;

* численность сотрудников и значимость работ;

* возможность создания систем учета, планирования и управления для выделяемых процессов.

На основе обработки этой информации консультанты составили проект процессов компании.

Комментарии к проекту сети процессов:

1. Объединение отделов логистики и таможенного в один процесс обусловлено тем, что численность и объем выполняемых ими работ невелики по сравнению с другими отделами. Оба отдела работают в тесной взаимосвязи, сквозная цепочка работ по организации доставки грузов многократно пересекает границы этих отделов. Их непосредственное подчинение коммерческому директору также говорит о том, что нет необходимости назначать для каждого из этих отделов специально выделенных начальников отделов.

Консультанты рекомендовали руководству компании рассмотреть возможность объединения этих двух отделов в один.

2. Объединение административно-хозяйственного отдела и секретариата в один процесс обусловлено теми же причинами.

3. Разбиение деятельности отдела закупки на два процесса обусловлено тем, что закупками материалов для нужд собственного производства и закупками материалов и продукции для перепродажи занимаются два сектора в отделе закупок с различной схемой работы. Деятельность в этих процессах идет параллельно, не дублируется и имеет две системы отчетности. Кроме того, в планах отдела закупок и финансового отдела стоит разработка двух разных бюджетов закупок.

4. В производстве рекомендовано выделить три процесса по числу производственных цехов. Каждый из начальников цехов должен вести оценку экономической эффективности производства.

Данное предложение совпало с пожеланиями акционеров разобраться с затратами на производство и ввести систему нормирования этих затрат. На этапе начального бурного роста компании такой вопрос перед акционерами не стоял, но сегодня, учитывая ужесточение конкуренции на рынке, минимизация затрат стала актуальной проблемой.

Уточненный список процессов и их владельцев

В следующей таблице представлен уточненный список процессов.

Итого в компании выделено 19 процессов. Из них 1 процесс управления, 12 основных и 6 вспомогательных процессов.

Комментарии:

1. Выделение и регламентацию процесса административно-хозяйственного отдела акционеры сочли несвоевременными действиями.

2. Деятельность секретариата, как достаточно ответственная часть работ в компании, была перенесена в процесс управления.

3. Временно исполняющим обязанности владельца процесса логистики был назначен коммерческий директор. Было принято решение об объединении отдела логистики и таможенного отдела в один отдел. Одновременно с этим коммерческому директору было поручено составить заявку в отдел кадров на подбор и прием на работу начальника отдела логистики.

Далее началась работа по регламентированию выделенных процессов и построению систем отчетности и управления



ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР ВЫБОРА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПРОЦЕССА «УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ» ТОРГОВО - ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ

Далее рассмотрим пример практического выбора показателей для процесса «Управление финансами» торгово-производственной компании (далее -- Процесс).

3.1 Исходные данные по компании

Некая торгово-производственная компания пригласила консультантов для того, чтобы «описать и оптимизировать бизнес-процессы компании». Акционеры компании имеют несколько таких компаний, разделенных по видам бизнеса и регионам работы. Консультанты были приглашены в одну из них. Общая численность компании составляет около 2000 человек. Компания имеет 10 филиалов, ведущих розничную продажу товаров в различных регионах страны.

Характеристика процесса «Управление финансами».

Владелец процесса -- Финансовый директор.

Состав процесса включает следующие структурные подразделения компании:

* Бухгалтерия (15 чел.),

* Отдел финансового контроля и аудита (10 чел.),

* Отдел информационного обеспечения (12 чел).

Финансовому директору непосредственно подчиняются два начальника отделов и главный бухгалтер . Отдел информационного обеспечения подчинен финансовому директору, так как основная нагрузка на этот отдел состоит в поддержании в работоспособном состоянии информационно-учетной системы (собственного изготовления или «пиратской копии» учетной программы, или давно купленной, но еще работающей на «заплатках») и внесение необходимых изменений в программное обеспечение (а также, что обычно не афишируется, внесение изменений в базу информационной системы по результатам исправления ошибок в сборе, вводе и обработке учетной информации). В дальнейшем для обобщенного названия подразделений процесса будет использоваться термин «финансовая служба».

В состав Процесса не включены 10 главных бухгалтеров удаленных филиалов, которые находятся в административном подчинении у директоров филиалов, а в функциональном -- у финансового директора компании.

Общая численность сотрудников, занятых в процессе, включая финансового директора, составляет 38 человек.

Функции процесса:

* бюджетирование,

* бухгалтерский и финансовый учет,

* составление налоговой отчетности,

* финансовый контроллинг,

* информационное обеспечение бухгалтерского учета,

* информационное обеспечение деятельности компании,

* обеспечение работоспособности связи и оргтехники,

* информационная безопасность компании.

Комментарии консультантов:

С точки зрения консультантов, если численность служб и подразделений, подчиненных финансовому директору, не превышает 50 сотрудников, выделение сразу трех самостоятельных процессов нецелесообразно. В данной ситуации, исходя из однородности и взаимосвязанности функций, выполняемых подразделениями, на начальном этапе построения системы процессов выделен один процесс под условным названием «Управление финансами». В составе этого процесса при дальнейшей декомпозиции запланировано выделить три подпроцесса: «Бухгалтерский учет», «Финансовый анализ и контроль» и «Информационное обеспечение». Такое разделение необходимо планировать заранее, поскольку оно также оказывает влияние на выделение основного процесса и построение системы показателей деятельности.

3.2 Список показателей, предложенных финансовым директором в ходе обсуждения способов измерения хода процесса

В ходе обсуждения показателей процесса «Управления финансами» финансовым директором компании были предложены следующие показатели эффективности работы финансово-бухгалтерской службы:

1. Показатели продукта.

1.1. Экономия ресурсов (рассчитывается как экономический эффект от внедрения изменений в работе финансово-бухгалтерской службы).

1.2. Процент отчислений на налоги (от прибыли).

1.3. Отклонения налоговых выплат от плановых (в процентах).

1.4. Отклонения по прибыли по данным аудиторских проверок (в процентах).

1.5. Отклонения по результатам налоговых проверок (в процентах):

* по доначислению прибыли;

* по доначислению других налогов.

1.6. Выполнение плановой прибыли по финансовому инвестированию (в процентах).

1.7. Отклонение от прогноза исполнения бюджета (в процентах).

1.8. Закрытие месяца по учетной программе (в днях после отчетного месяца).

2. Показатели процесса.

2.1. Размер выставленных штрафов от налоговой службы за отчетный период (в рублях).

2.2. Количество не размещенных денежных средств (в рублях).

2.3. Отклонение по прибыли за закрытый период (в процентах).

3. Показатели удовлетворенности потребителей.

3.1. Время оформления заявки на оплату (в рабочих часах).

3.2. Время согласования договоров в финансовой службе (в рабочих часах).

3.3. Время на отправку платежа (в рабочих часах).

3.4. Количество (процент) неточных переводов.

3.5. Эффект от неправильно проведенных финансовых расчетов (расчет по факту анализа отклонения).

3.6. Задержки по выполнению поручений (в днях).

3.7. Исполнение бюджета финансово-бухгалтерской службы (в процентах).

3.8. Эффективность работы персонала (отношение оборота к численности или к фонду заработной платы).

4. Показатели Отдела информационного обеспечения.

4.1. Коэффициент работоспособности информационного оборудования (включая телефоны и оргтехнику) или время простоев.

4.2. Процент выполнения заявок на доработки программного обеспечения и оргтехники за месяц (в процентах).

4.3. Среднее время выполнения заявок и технических заданий на доработки (в рабочих часах).

Комментарии консультантов:

1. При обсуждении состава показателей с финансовым директором приходилось время от времени напоминать финансовому директору Замечание 2.5, приведенное в разделе 2.4, -- «показатели процесса должны характеризовать процесс, а не деятельность всей организации». Тот факт, что в финансовой службе появляется информация о финансовых результатах деятельности всей организации (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и т. д.), не является основанием вносить в число показателей финансовой службы следующие показатели:

* размер чистой прибыли;

* возврат на активы;

* возврат на инвестиции и т. д.

Финансовый директор может управлять этими величинами только косвенно. Они являются результатом деятельности всей организации и не характеризуют эффективность управления финансовой службой или процессом «Управление финансами».

2. Финансовые результаты деятельности компании, заключенные в отчетах БДР, БДДС и БЕЛ, являются выходом -- одним из результатов деятельности процесса «Управление финансами».

3. Опираясь на предложенные показатели деятельности процесса, рассмотрим их целесообразность, так как отчитываться перед генеральным директором по такому большому списку показателей -- явно излишне. Это затруднит его оценку деятельности процесса и потребует чрезмерно много времени и ресурсов на сбор, обработку и представление отчетной информации.

Показатели 1.1, 3.5 и 3.8 -- для создания объективной методики их расчета потребуется слишком много ресурсов, а результат может получиться весьма субъективным.

Показатели 1.2 и 2.3 -- выполнение этих показателей в большой степени зависит от других процессов и подразделений.

Показатели 1.6 и 2.2 -- относятся к разовым инвестиционным проектам, которые финансовый директор выполняет по заявкам акционеров лично и не характеризует деятельность процесса «Управления финансами».

Показатель 2.1 -- входит в состав показателя 1.5, поэтому его самостоятельное применение нецелесообразно.

Показатели 3.1, 3.2 и 3.3 -- можно объединить под общим названием: «Время прохождения документов в подразделении» и для упрощения оценивать его по средней величине времени прохождения.

Показатели 4.2 и 4.3 -- следует отклонить для упрощения системы отчетности. Подпроцесс информационного обеспечения является вспомогательным для процесса «Управление финансами». Внешней выходной характеристикой подпроцесса является работоспособность средств информатизации и связи, поэтому для оценки деятельности всего процесса «Управление финансами» достаточно ввести один показатель, характеризующий деятельность отдела информационного обеспечения.

4. В результате ход процесса «Управление финансами» можно оценить по системе 10 показателей. Именно столько информации о деятельности процесса должно войти в «Справку о ходе процесса "Управление финансами "», по которой финансовый директор отчитывается перед генеральным директором об эффективности своего процесса.

2.3. Окончательный перечень показателей, вошедших в «Справку о ходе процесса «Управление финансами»»

Показатели продукта:

1. Отклонение налоговых выплат от плановых (в %).

2. Отклонение по прибыли по данным аудиторских проверок (в %).

3. Отклонение по результатам налоговых проверок:

* по доначислению прибыли (в %);

* по доначислению налогов (в %).

4. Отклонения от прогноза исполнения бюджета (в %).

Показатели процесса:

5. Закрытие месяца по учетной программе на _ дней, следующих за отчетным месяцем.

6. Исполнение бюджета подразделения.

7. Исполнительская дисциплина.

Показатели удовлетворенности потребителей:

8. Время прохождения документов в подразделении (заявки на оплату, договора).

9. Процент ошибок (неточностей) при переводах денежных средств.

10. Время простоев по информационному обеспечению -- (в часах).

Комментарии консультантов:

Данный список показателей не является окончательным (несмотря на название раздела). Пересмотр системы показателей должен производиться регулярно вместе с пересмотром системы управления и регламентирования процесса. По мере развития системы управления организации в финансовой службе можно будет выделить три подпроцесса со своими раздельными системами показателей, по которым начальники отделов будут отчитываться перед финансовым директором.



ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ

4.1 СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ПРИВЯЗКА К БИЗНЕС - ПРОЦЕССАМ

Система стратегического управления является частью системы управления организацией. Внедрение системы стратегического управления должно обеспечить возможность управления организацией на постоянной, регламентированной основе за счет постановки стратегических целей, доведения целей до уровня бизнес - процессов (подразделений) и создания системы измеримых показателей, на основе которых осуществляется оперативное управление бизнес - процессами.

Система стратегического управления должна быть интегрирована с другими системами, обеспечивающими управление в рамках организации, в частности с системой управления бизнес - процессами (СУБП). Система управления бизнес - процессами основывается на процессном подходе и обеспечивает непрерывное улучшение удовлетворения потребностей клиентов организации и повышение эффективности ее деятельности.

Интеграция системы стратегического управления и системы управления бизнес - процессами обеспечивается за счет создания и поддержания в работоспособном состоянии единой системы целей, показателей и критериев их достижения.

Система стратегического управления представляет собой совокупность средств управления организацией на основе стратегических целей и включает в себя:

1) методику управления на основе стратегии;

2) набор регламентирующих документов (разделов документов), включая формы плановых и отчетных документов;

3) исполнителей системы (руководители верхнего уровня, владельцы процессов, сотрудники, участвующие в процессе стратегического управления).

К документам, регламентирующим деятельность в рамках системы стратегического управления, относятся:

* положение о системе управления организацией;

* регламенты бизнес - процессов организации;

* методика стратегического управления организацией или регламент процесса стратегического управления (внутренний стандарт организации);

* должностные инструкции руководителей и специалистов. Система стратегического управления может рассматриваться в качестве одного из подпроцессов процесса управления организацией в целом.

Процесс управления организацией включает в себя несколько подпроцессов, в том числе: подпроцесс стратегического управления компанией, подпроцесс оперативного управления компанией, подпроцесс информационного обеспечения, подпроцесс PR и др. Выходами процесса управления организацией являются управленческие решения. Важнейшая категория управленческих решений -- решения по выбору стратегических целей развития организации и утвержденный набор показателей, при помощи которых измеряется достижение установленных целей. Выходы процесса управления организацией являются входами остальных процессов организации. Владелец каждого процесса обязан организовать работу своего процесса так, чтобы достигнуть поставленных руководством организации целей.

...