Внедрение процессного подхода к управлению

Прежде всего определяются стратегические цели организации в целом, формулируются пути достижения этих целей, разрабатывается система показателей. Для каждого показателя устанавливаются целевые критерии, т.е. плановые количественные значения показателей на определенный временной период. Следует очень осторожно подходить к задаче установления целевых критериев для деятельности организации. Дело в том, что по ряду показателей обоснованно установить целевые критерии не всегда удается. Причина проблемы заключается в том, что у руководителей организации может не оказаться фактической информации по этим показателям за предыдущие периоды. Поэтому для таких показателей необходимо запланировать мероприятия по сбору и анализу фактической информации. Через некоторое время, когда информация по показателям будет получена, можно будет приступить к разработке целевых критериев на будущее. Подчеркнем, что произвольно установленные (без достаточного глубокого анализа и обоснования) целевые критерии могут оказаться заведомо невыполнимы, что приведет к невозможности, а впоследствии и нежеланию владельцев бизнес - процессов заниматься реальным улучшением деятельности. Напротив, обоснованно выбранные цели, показатели и целевые критерии могут стимулировать владельцев процессов на улучшение деятельности. Конечно, при этом необходимо продумать и реализовать в организации систему материальной мотивации руководителей и сотрудников от результата -- улучшения деятельности.

Стратегические цели организации фиксируются в документе под названием «карта стратегии». Форма карты стратегии и рекомендации по ее формированию представлены ниже. Показатели и целевые критерии устанавливаются в так называемой счетной карте.

После того, как система стратегических целей и показателей для организации в целом создана, необходимо разработать систему показателей для каждого бизнес - процесса. Показатели деятельности организации в целом детализируются на показатели бизнес - процессов верхнего уровня. Для показателей бизнес - процессов верхнего уровня также разрабатываются целевые критерии. Затем разрабатываются показатели для процессов второго уровня и т.д. В организации, имеющей 3--4 уровня иерархии управления, рекомендуется выполнять разработку показателей до процессов второго уровня. Важно не переусложнить систему показателей. В дальнейшем после внедрения и успешной эксплуатации системы можно переходить к детализации совокупности показателей для процессов 3--4 уровня. Разработку системы показателей по процессам верхнего уровня осуществляет руководство организации и владельцы процессов. Разработку системы показателей для процессов второго уровня осуществляют владельцы процессов первого уровня при участии владельцев процессов второго уровня и т.д.

При разработке системы целей и показателей очень важно обеспечить «развертывание» системы не только по вертикали, но и по горизонтали за счет согласования показателей между владельцами процессов на межфункциональном уровне. Разработка системы показателей является итерационным процессом и требует достаточно длительного (несколько месяцев) времени.

Карта стратегии организации формируется в соответствии со следующей формой. На карте должны быть указаны стратегические цели организации и основные причинно - следственные связи между ними. Количество целей на карте стратегии не должно превышать 3--5 по каждому разделу. Количество причинно - следственных связей следует делать по возможности минимальным.

Для определения системы стратегических целей организации необходимо проводить тщательный анализ как внешнего окружения (потребители, конкуренты, поставщики, государство, общество), так и внутреннего состояния организации.

При разработке финансовых целей организации следует учитывать такие показатели, как: структура активов и пассивов, оборачиваемость активов, рентабельность продаж и пр. Дело в том, что установить обоснованные финансовые цели можно только на основе понимания целесообразных темпов роста организации, динамики изменения структуры капитала, характеристик приемлемых источников финансирования и других параметров. При разработке финансовых целей следует учитывать специфику отрасли, в которой функционирует организация. Установка произвольных, необоснованных финансовых целей (например: «увеличить прибыль на 50% за год») влечет за собой разработку невыполнимых рыночных и внутренних целей.

После определения финансовых целей необходимо разработать рыночные цели организации. В процессе формирования рыночных целей руководители многих организаций допускают следующую типичную ошибку -- устанавливаются рыночные «цели - хотелки». Примеры формулировок таких целей: «увеличить долю рынка на таком-то сегменте до _ %», увеличить объем продаж до _ %». Чем плохи такие формулировки? Дело в том, что наличие подобных целей никоим образом не говорит владельцам процессов, как именно они должны действовать, чтобы обеспечить их достижение. При наличии таких целей работа высшего менеджмента строится по принципу: «если руководитель (владелец процесса) не справляется, будем менять этого руководителя». Представленные выше формулировки рыночных целей ничего не говорят о том, как должна действовать организация, какие изменения в ассортименте продукции, цене, потребительских качествах продукции, каналах сбыта, составе сервисных услуг, мероприятиях по рекламе и продвижению должны быть сделаны, чтобы компания увеличила объем продаж и захватила требуемый сегмент рынка. Поэтому мы рекомендуем формулировать рыночные цели так, чтобы владельцам процессов было понятно, как именно должна работать организация для достижения рыночных преимуществ. Если организация будет отличаться на рынке от своих конкурентов, т.е. иметь так называемые дифференциаторы, то она сможет увеличить объем продаж и прибыль. Указанные выше формулировки целесообразно использовать в качестве косвенных показателей достижения установленных рыночных целей, так, увеличение доли рынка, например, характеризует способности организации предлагать на рынке продукт с лучшими характеристиками, по лучшей цене, в лучшей упаковке, с лучшим сервисом и т.п.

После разработки финансовых и рыночных целей необходимо разработать цели по улучшению бизнес - процессов, т.е. внутренние цели. Акционеры (учредители) организации заинтересованы в повышении эффективности, которая может быть измерена, например, величиной рентабельности капитала (ROE) . Поэтому задача улучшения (повышения результативности и эффективности) бизнес - процессов организации существует всегда. Но поскольку организация имеет определенную рыночную стратегию, то дополнительно к чисто внутренним целям улучшения процессов добавляются цели и показатели, обеспечивающие достижение заданного положения организации на рынке.

При формировании карты стратегии руководители и специалисты часто допускают следующие типичные ошибки. На карте стратегии нельзя указывать проекты и функции (процессы), выполняемые в организации. Формулировки целей должны иметь обобщенный характер.

Представлен пример карты стратегии некоторой организации, которая специализировалась на трех направлениях деятельности: поставке оборудования, поставке расходных материалов и комплектующих для оборудования, оказании сервисных услуг по техническому обслуживанию и ремонту оборудования. Поскольку организация вела бизнес по трем направления (что нашло свое отражение в организационной структуре), то карта стратегии была также структурирована на три раздела: 1) «Дистрибьюция расходных материалов»; 2) «Поставка оборудования»; 3) «Сервисные услуги».

Главная финансовая цель деятельности рассматриваемой организации -- прибыль, что нашло свое отражение на карте стратегии, но способы увеличения прибыли по каждому направлению деятельности отличаются друг от друга. Так, увеличение прибыли от дистрибьюции расходных материалов предполагается достигать за счет роста маржи и увеличения оборачиваемости активов. Увеличение прибыли по направлению поставки оборудования будет обеспечено за счет увеличения маржи по контракту. Здесь основной идеей является то, что по контракту организация не только поставляет оборудование, но и осуществляет его монтаж, наладку и обеспечение инфраструктурой. Кроме того, увеличение прибыли будет достигаться путем снижения цены оборотного капитала, необходимого для обеспечения поставок. Прибыль по сервисным услугам предполагается увеличивать путем наращивания объема оказываемых услуг

Для достижения установленных финансовых целей необходимо определенным образом изменить рыночную позицию организации по отношению к конкурентам. В рассматриваемом случае предлагается:

* в области дистрибьюции расходных материалов: а) обеспечивать сокращение трансакционных расходов стратегических клиентов (путем интеграции с бизнес-процессами клиентов, взятия части операций процессов на себя и сокращения трансакционных расходов за счет более эффективной деятельности); б) стать лидером в отрасли по срокам поставки;

* в области поставки оборудования: а) обеспечить максимальную по отношению к конкурентам ценность услуги по поставке оборудования; не просто поставлять оборудование, а достигать максимальной эффективности финансовых вложений клиента в данный бизнес; б) обеспечить комплексное, выгодное решение проблем клиента (монтаж и сдача оборудования «под ключ»);

* в области сервисных услуг: а) расширение возможностей по обслуживанию оборудования клиента; планирование и осуществление регулярного (абонентского) технического обслуживания, диагностики и пр.; б) разработка технологий выполнения работ, снижающих время простоя оборудования клиентов.

Достижение указанных выше рыночных целей возможно при обеспечении достижения установленных внутренних целей. Так, в области дистрибьюции предлагается акцентировать внимание владельцев процесса на: а) сокращении времени выполнения процессов; б) оптимизации ассортимента (внутренняя цель, характеризующая эффективность использования оборотных средств организации) и в) интеграции с процессами клиентов. В области поставок оборудования владельцы процессов будут ориентироваться на: а) повышение эксплуатационных характеристик оборудования (за счет более тесной интеграции с производителями оборудования и передачи им информации о наработке и отказах); б) развития процесса инженерного обеспечения и т.д. В области оказания услуг предлагается: а) расширить интеграцию с поставщиками; б) достигнуть увеличения объема работ по обслуживанию оборудования; в) развить процесс мониторинга оборудования и пр.

Приведенный выше пример не лишен недостатков. Более того, к нему вполне можно применить критические замечания, сформулированные выше при обсуждении структуры карты стратегии. Подчеркнем, что процесс формулировки стратегических целей является сложным и итерационным. При формулировке целей рекомендуется подразумевать способы их достижения, и наоборот. Часто некоторая идея о том, как должна вести себя организация на рынке, полученная путем анализа конкурентов или спонтанно предложенная, становится основой для разработки новых целей. Мы рекомендуем фиксировать краткие формулировки способов достижения стратегических целей (краткое описание идей, принципов, концепций) в специальной таблице (Типовая форма карты стратегии организации). Эта таблица должна являться частью карты стратегии и обязательно заполняться руководителями. Анализ заполненной таблицы, как показывает опыт, позволяет сформулировать цели и способы их достижения более четко, что делает возможным последующую работу по детализации целей до уровня показателей бизнес-процессов.

Счетная карта по организации в целом формируется в соответствии с формой. В счетной карте организации указываются стратегические цели (переносятся из карты стратегии), измеряемые показатели достижения стратегических целей, целевые критерии достижения стратегических целей с детализацией на планируемые периоды.

Отметим, что счетная карта бизнес-процесса может быть совмещена в одном документе со справкой-протоколом о ходе процесса. Вообще, форма счетной карты -- это сугубо внутреннее дело организации. Главное, чтобы эта форма была понятной и удобной руководителям и сотрудникам.

При разработке системы показателей очень важно обеспечить комплексность, сбалансированность создаваемой системы. В противном случае, может сложиться ситуация, описанная ниже. На некотором предприятии Генеральный директор решил мотивировать владельца одного из основных бизнес-процессов на сокращение среднего времени выполнения процесса. Обращаясь к владельцу процесса, директор сказал следующее: «Если сокращаешь время выполнения процесса (чтобы стало лучше чем у конкурентов), то получаешь премию сам и платишь премию своим сотрудникам в зависимости от вклада в работу по улучшению...»

Владелец приступил к работе. Перед началом проекта реорганизации процесса было зафиксировано среднее время выполнения процесса. Далее владелец процесса установил контрольные точки: на входе и выходе процесса, а также после выполнения достаточно крупных сегментов деятельности внутри процесса.

На основе информации, получаемой при помощи контрольных точек, владелец процесса смог померить среднюю длительность выполнения процесса более точно и построить график изменения этой длительности. Стало понятно, что средняя длительность выполнения процесса случайным образом варьируется между максимальным и минимальным значением.

Владелец процесса сформировал инициативную рабочую группу, которая за короткий срок (4 недели) провела анализ процесса и разработала мероприятия по сокращению среднего времени его выполнения. Владелец процесса провел анализ предложенных мероприятий и счел их целесообразными. Генеральный директор рассмотрел указанные мероприятия и дал указание к их выполнению.

Через некоторое время владелец процесса с радостью заметил, что показатель среднего времени выполнения процесса стал сокращаться. Он отрапортовал Генеральному директору об успешной реорганизации процесса и получил обещанные премии себе и своим сотрудникам.

Через некоторое время (когда была получена квартальная отчетность) как владелец процесса, так и Генеральный директор с удивлением обнаружили, что два других важнейших показателя (затраты и процент дефектов) по рассматриваемому процессу существенно возросли.

Проблема заключалась в том, что владелец процесса пытался оптимизировать, а Генеральный директор -- мотивировать улучшение деятельности по одному показателю (время выполнения).

Для процесса не была создана комплексная система показателей оценки. Односторонний подход привел к тому, что при улучшении одного показателя, два других существенно ухудшились. Поэтому для анализа и оценки процесса важно:

1) создавать комплексную, непротиворечивую систему показателей оценки процесса;

2) измерять как результативность, так и эффективность процесса;

3) определить критерии нормального хода процесса;

4) выполнять мониторинг изменения состояния процесса на основе системы показателей;

5) исключить мотивацию руководства и персонала на основе одного выделенного показателя в ущерб остальным.

Проверку сбалансированности системы показателей для организации в целом рекомендуется осуществлять путем разработки финансово-экономической модели деятельности с последующим расчетом нескольких различных вариантов.

Выходами процесса стратегического управления (результатом деятельности системы стратегического управления) является следующая информация.

Основными результатами (выходами) деятельности системы стратегического управления являются структурированная система целей и показателей как по организации в целом, так и по бизнес-процессам верхнего уровня. Кроме того, результатами являются различные приказы и распоряжения, связанные с изменениями в порядке работы системы стратегического управления, системы управления бизнес-процессами. Важнейший результат системы стратегического управления -- решения, связанные с мотивацией владельцев бизнес-процессов на улучшение деятельности. Порядок предоставления выходов системы стратегического управления внутренним потребителям должен быть задокументирован, например в регламенте бизнес-процесса управления организацией.

Входами процесса стратегического управления является следующая информация.

Для осуществления стратегического управления необходима различная информация: о внешнем окружении организации, о внутреннем состоянии организации, результаты анализа причин отклонений от нормального хода процессов, информация от акционеров (учредителей) и др.

Процесс стратегического управления организацией выполняют следующие сотрудники организации:

* Генеральный директор;

* заместители Генерального директора (могут быть владельцами процессов первого уровня);

* владельцы процессов первого уровня.

Рекомендуется рассматривать и утверждать карту стратегии и счетную карту периодически (ежемесячно) на Совете директоров компании. На Совет директоров могут приглашаться владельцы бизнес-процессов первого уровня.

Технология выполнения процесса стратегического управления организацией. Процесс стратегического управления компанией выполняется следующим образом. В течение отчетного периода сотрудники, участвующие в процессе стратегического управления, проводят анализ внешнего окружения и внутреннего состояния организации. Полученные результаты передаются Генеральному директору и членам Совета директоров.

За установленное количество рабочих дней после окончания отчетного периода владельцы процессов формируют отчетность (справка-протокол о ходе процессов) о ходе и результатах своих процессов и передают отчетность в процесс стратегического управления сотруднику (в отдел), отвечающему за расчет фактических значений показателей счетной карты организации.

Сотрудник (ведущий специалист) аппарата Генерального директора получает отчетную информацию от владельцев процессов и осуществляет расчет фактических значений показателей счетной карты организации, после чего передает ее на рассмотрение Генеральному директору и членам Совета директоров.

Генеральный директор, члены Совета директоров и владельцы процессов первого уровня выполняют анализ счетных карт. При выполнении анализа используется следующая информация:

· фактическое исполнение счетной карты организации в целом;

· справки-протоколы о ходе бизнес-процессов первого уровня (счетные карты бизнес-процессов первого уровня);

· аналитическая информация о внешнем окружении организации;

· аналитическая информация о внутреннем состоянии организации;

· результаты аудита бизнес-процессов первого уровня организации.

После выполнения анализа достижения показателей счетных карт проводится совещание Совета директоров. В рамках совещания (или нескольких совещаний Совета директоров) обсуждаются следующие вопросы:

* причины отклонений фактических показателей счетных карт от плановых (нормативных);

* необходимость изменения карты стратегии организации;

* определение плановых значений показателей (целевых критериев) счетной карты организации на следующий период (несколько периодов);

* определение инновационных мероприятий уровня организации и процессов верхнего первого уровня;

* утверждение карты стратегии и счетной карты организации на следующий период.

Проводится разработка и утверждение инновационных мероприятий по организации в целом, при необходимости осуществляется корректировка счетной карты организации.

На Совете директоров проводится обсуждение, корректировка и утверждение счетных карт по бизнес-процессам первого уровня.

Детально рассматриваются, корректируются и утверждаются справки-протоколы анализа бизнес-процессов первого уровня.

При необходимости осуществляется корректировка счетных карт бизнес-процессов первого уровня и счетной карты организации в целом. Утвержденные счетные карты передаются владельцам бизнес-процессов первого уровня.

Видно, что между руководителями организации (процесс управления) и владельцами процессов верхнего уровня существует постоянный обмен информацией. Владельцы процессов отчитываются о ходе и результатах процессов, отклонениях от нормального хода процессов и выявленных причинах отклонений. Руководители организации предоставляют владельцам процессов информацию о целях и показателях деятельности, утверждают планы по улучшению, выделяют необходимые для выполнения улучшений ресурсы.



4.2 РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Практический опыт разработки и внедрения систем стратегического и процессного управления показывает, что разработку системы целей и показателей деятельности целесообразно вести одновременно с регламентацией бизнес-процессов организации. Если выполнять эти работы по отдельности и в разное время, например последовательно, то желаемый эффект (изменение системы управления организации) будет достигнут гораздо позже, если вообще будет получен. В настоящее время во многих публикациях, рассматривающих вопросы внедрения методики стратегического управления на основе BSC, говорится о том, что система целей и показателей разрабатывается для подразделений организации. Такой подход, конечно, возможен. Однако более правильным было бы привязывать создаваемую систему целей и показателей к бизнес-процессам, а не подразделениям. Дело в том, что при создании сети (системы) бизнес-процессов обязательным требованием является согласование деятельности всех процессов вдоль цепочки создания ценности.

Каждый процесс предъявляет требования процессу поставщику, и так по всей цепочке. Выше рассматривалось согласование показателей деятельности между процессами «по горизонтали», на межфункциональном уровне. При создании системы целей и показателей и привязке их к бизнес-процессам можно добиться улучшения деятельности организации по всем существующим цепочкам создания ценности. В случае же привязки показателей к подразделениям, взаимодействие между которыми не согласовано в достаточной степени (не определены клиенты/поставщики, не установлены формы, сроки и требования ко входам/выходам и пр.), возникает риск того, что разработанные показатели будут отражать лишь интересы отдельных подразделений, но не организации в целом.

Мы рекомендуем разрабатывать систему показателей одновременно с регламентацией бизнес-процессов:

* начать с определения стратегических целей и показателей деятельности организации в целом, одновременно разрабатывая сеть бизнес-процессов верхнего уровня;

* затем перейти к регламентации бизнес-процессов, одновременно разрабатывая систему показателей для этих процессов.

Важно отметить, что система показателей по процессам начинает строиться не раньше, чем утверждена сеть процессов организации.

В состав работ по разработке и внедрению системы стратегического управления и СУБП включены следующие этапы:

* организационно-методическая подготовка проекта;

* разработка стратегии организации;

* разработка сети (системы) бизнес-процессов организации;

* разработка регламентов системы стратегического управления;

* регламентация бизнес-процессов;

* измерение процессов (набор статистики);

* нормирование процессов и мотивация персонала.

Этап 1. Организационно - методическая подготовка проекта

Руководители организации принимают решение о целесообразности разработки и внедрения процессного подхода к управлению.

Для управления проектом на Этапе 1 разрабатывается организационная структура проекта. Если в проекте участвует внешний консультант, то организационная структура проекта может выглядеть следующим образом. Создается управляющий комитет по проекту, в который входит руководство организации (Заказчик), руководитель проекта от организации, директор проекта со стороны организации-консультанта (Исполнитель). Управляющий комитет по проекту проводит совещания не реже одного раза в месяц. На совещаниях рассматриваются отчеты по выполнению работ по проекту, представляемые руководителями проекта со стороны Исполнителя и Заказчика. Руководитель проекта со стороны Исполнителя управляет группой консультантов, а руководитель проекта со стороны Заказчика управляет методической группой, которая формируется из сотрудников организации на временной основе.

Руководитель проекта со стороны Заказчика должен быть назначен приказом Генерального директора. Выбор руководителя проекта со стороны организации рекомендуется осуществлять на основании следующих критериев:

1) возможность оперативно взаимодействовать с Генеральным директором по вопросам управления проектом (наличие административного ресурса);

2) возможность работать по проекту не менее 30% рабочего времени (наличие ресурса времени);

3) стаж работы на руководящих должностях в организации не менее 1--2 лет;

4) знание специфики деятельности организации и специфики существующей системы управления;

5) знание основных методов проектного управления, проектного учета;

6) уважение в коллективе;

7) коммуникабельность;

8) желание заниматься улучшением деятельности организации;

9) перспективы в организации (по мнению руководства организации и/или учредителей).

Методическая группа (МГ) создается из числа сотрудников организации Заказчика на временной основе. Рекомендуемая численность МГ зависит от размера организации и составляет в среднем 3--4 человека. В рамках проекта МГ, как правило, решает следующие задачи:

1)сбор и предоставление Исполнителю запрашиваемой информации о деятельности организации Заказчика;

2) ведение документооборота по проекту со стороны Заказчика;

3) подготовка инфраструктуры к работе консультантов Исполнителя;

4) содержательный анализ и согласование проектной документации, разрабатываемой Исполнителем;

5) обучение руководителей и сотрудников организации методикам процессного управления, обеспечение методического сопровождения проекта в периоды отсутствия консультантов Исполнителя в организации Заказчика;

6) выполнение проектных заданий Исполнителя в рамках утвержденного плана работ;

7) контроль выполнения работ по проекту в соответствии с утвержденными планами;

8) подготовка отчетности по проекту.

В перспективе рекомендуется назначение сотрудников МГ на должности внутренних аудиторов организации.

Сотрудники, вошедшие в МГ, должны получить возможность работать по проекту с отрывом от основной деятельности на 40-- 60%. Отбор сотрудников в МГ рекомендуется осуществлять на основании следующих критериев:

1) возможность работать по проекту не менее 40% рабочего времени (наличие ресурса времени);

2) стаж работы в организации не менее 1 года;

3) знание специфики деятельности организации и специфики существующей системы управления;

4) уважение в коллективе;

5) коммуникабельность;

6) желание заниматься улучшением деятельности организации;

7) перспективы в организации (по мнению руководства организации и/или учредителей).

Решение о выборе руководителя проекта и составе методической группы закрепляется приказом директора организации. Этот приказ («О начале проекта») должен содержать следующую информацию:

1) название проекта (рекомендуемое название: «Проект разработки и внедрения системы управления бизнес-процессами организации»);

2) плановые сроки выполнения проекта;

3) назначение руководителя проекта;

4) назначение участников методической группы;

5) утверждение структуры управления проектом.

Приказ должен быть доведен до всех сотрудников организации.

Кроме создания организационной структуры проекта, на Этапе 1 разрабатываются (адаптируются) типовые документы и некоторые внутренние стандарты. К числу разрабатываемых типовых документов относятся:

* форма карты стратегии и счетной карты организации в целом;

* форма положения о подразделении;

* форма должностной инструкции;

* форма рабочей инструкции;

* форма технологической инструкции;

* форма справки-протокола по процессу (счетная карта по процессу).

Внутренние стандарты необходимы для обеспечения унифицированного порядка действий владельцев процессов и сотрудников по важнейшим аспектам деятельности: управления документацией, управления первичной информацией о ходе и результатах выполнения процессов, выполнении корректирующих действий и пр. Без наличия указанных документов обеспечить единообразие действий владельцев процессов при внедрении процессного подхода сложно. На практике в комплект внутренних стандартов, разрабатываемых на данном этапе, включают:

1) стандарт на управление документацией (без нормальной системы документооборота невозможно налаживать межфункциональное взаимодействие между процессами);

2) стандарт на управления первичной информацией по процессам (так называемые «записи по процессам» -- основа для анализа процессов и выявления причин отклонений);

3) стандарт на выполнение корректирующих и предупреждающих действий (по сути это важнейшие элементы цикла управления процессом P-C-D-A);

4) стандарт на проведение внутренних проверок (для обеспечения выполнения работ по внутреннему аудиту бизнес-процессов).

При подготовке организации к сертификации системы менеджмента качества по стандарту ISO серии 9000 версии 2000 г., которая подразумевает внедрение в организации процессного подхода, указанные выше стандарты могут быть названы документированными процедурами. Документированная процедура -- задокументированный установленный способ осуществления деятельности или процесса. При внедрении СУБП и подготовке к сертификации системы менеджмента качества по МС ИСО 9001:2000 на предприятии могут быть разработаны и утверждены следующие документированные процедуры.

1. Порядок управления документацией

2. Порядок управления записями по качеству

3. Порядок разработки и внедрения корректирующих действий

Нормы и критерии, по которым принимается решение о разработке корректирующих действий, должны охватывать:

* рекомендации, претензии, жалобы и рекламации потребителя;

* результаты внутреннего аудита;

* показатели процесса;

* несоответствия продукции установленным нормам;

* информацию о наличии и частоте возникновения аналогичных отклонений.

4. Порядок разработки и внедрения предупреждающих действий

При выявлении потенциальных отклонений и разработке предупреждающих действий должны использоваться:

* рекомендации, претензии, жалобы и рекламации потребителя;

* результаты внутреннего аудита;

* показатели процесса;

* результаты контроля и испытаний продукции;

* методы статистического анализа;

* предложение смежных подразделений.

5. Порядок действий с несоответствующей продукцией

Описание действий с несоответствующей продукцией предназначено для:

а) того, чтобы в процессе производства и поставки непреднамеренно не могли быть использованы материалы, сырье, и продукция, не соответствующие установленным требованиям;

б) анализа несоответствий и получения данных о качестве для разработки корректирующих и предупреждающих действий;

в) разработки и реализации процедур доработки, реставрации и понижения сорта несоответствующей продукции;

г) утилизации продукции, признанной несоответствующей и не пригодной для доработки, реставрации и понижения сорта;

д) материального учета несоответствующей продукции.

Порядок действий с несоответствующей продукцией включает в себя:

* регистрацию отклонения качества продукции от требований НД;

* идентификацию несоответствующей продукции;

* отделение такой продукции от соответствующей;

* проведение анализа причин и возможных последствий несоответствия;

* принятие решения о дальнейшем использовании продукции;

* действия в случае обнаружения несоответствия после отгрузки продукции заказчику;

* утилизацию и учет забракованной продукции.

6. Порядок проведения внутренних аудитов

Внутренние аудиты (далее -- внутренние проверки или ВП) проводятся в подразделениях предприятия через запланированные промежутки времени, чтобы установить:

а) соответствует ли система менеджмента качества запланированным требованиям;

б) эффективно ли действует система менеджмента качества и поддерживается ли она в рабочем состоянии.

Документированная процедура регламентирует порядок:

* подготовки экспертов-аудиторов;

* планирования внутренних проверок;

* проведения внутренних проверок;

* контроля за разработкой и внедрением корректирующих действий по результатам отклонений, выявленных в ходе внутренней проверки.

Внутренние проверки проводят подготовленные и аттестованные эксперты-аудиторы. Программой внутренних проверок и подготовкой экспертов-аудиторов руководит представитель руководства по системе качества. При проведении внутренней проверки один из экспертов-аудиторов назначается главным экспертом-аудитором.

7. Порядок и шаблон описания процесса

Важнейшей задачей Этапа 1 является разработка проекта сети бизнес-процессов организации. Эту работу может выполнять внешний консультант и/или методическая группа организации. Результатом этой работы является, как правило, перечень и графическая схема бизнес-процессов на верхнем уровне. После создания проекта сети процессов, создаются рабочие группы по процессам. Рабочая группа включается в себя владельца процесса и несколько сотрудников, находящихся в его подчинении. Рабочие группы создаются по каждому бизнес-процессу. Численность рабочей группы зависит от сложности процесса, но не должна превышать 3--5 человек.

После организации рабочих групп по процессам проводится обучение руководителей и сотрудников методикам процессного подхода к управлению. Рекомендуется проводить обучение на основе примеров бизнес- процессов организации и с привлечением квалифицированных консультантов.

На Этапе 1 осуществляется планирование работ по всем этапам проекта и детальное планирование работ по выполнению Этапа 2.

По итогам Этапа 1 должны быть выполнены следующие действия:

1) принято решение о начале проекта;

2) назначен руководитель проекта;

3) сформирована методическая группа;

4) обучены руководители верхнего уровня и участники методической группы;

5) разработан проект системы (сети) процессов верхнего уровня;

6) разработаны типовые формы документов (форма карты стратегии, счетных карт, шаблон регламента процесса, шаблоны должностных инструкций, шаблон технологической инструкции);

7) разработаны документированные процедуры (стандарты) организации (как минимум: управление документацией, управление записями по процессам, выполнение корректирующих действий);

8) созданы рабочие группы по процессам;

9) обучены руководители среднего звена и участники рабочих групп;

10) сформирован план выполнения проекта.

Общее время выполнения Этапа 1 составляет в среднем 1,5-- 2 месяца.

Этап 2. Разработка стратегии организации

Цель Этапа 2-А «Разработка стратегии организации» состоит в определении стратегических целей организации и основных способов их достижения. Для этого должны быть выполнены следующие действия:

* сбор информации по внешнему окружению и внутреннему состоянию организации;

* определение стратегических целей организации;

* анализ стратегических целей и определение основных способов их достижения;

* корректировка стратегических целей и формирование карты стратегии, привязка стратегических целей к бизнес-процессам организации;

* разработка измеримых показателей достижения стратегических целей и формирование счетной карты организации;

* планирование достижения ряда стратегических целей, дополнение счетной карты целевыми критериями {не по всем показателям, а только там, где это возможно);

* проверка системы показателей при помощи финансово-экономической модели организации;

* утверждение карты стратегии;

* утверждение счетной карты организации.

Прежде всего необходимо выполнить тщательный анализ внешнего окружения и внутреннего состояния организации.

Такой анализ может потребовать значительного времени и ресурсов -- как человеческих, так и финансовых. Но результаты этого анализа необходимы для разработки стратегии. В противном случае, руководителям организации придется основываться на субъективном видении ситуации, которое может оказаться далеким от реального положения дел.

Полученная в результате анализа информация является основой для обоснования и выбора стратегических целей. Далее требуется сформулировать проект стратегических целей (первое видение), а затем попытаться сформулировать основные способы достижения этих целей.

Анализ целей и способов их достижения должен проводиться в неразрывной совокупности. Нельзя отрывать одно от другого. В процессе разработки способов достижения, рекомендуется увязать стратегические цели между собой отношениями причинно-следственной связи.

Очевидно, что все наши действия по достижению каких-либо целей так или иначе связаны между собой. Точно так же связаны между собой и цели.

Задача состоит в том, чтобы сосредоточиться на тех причинно-следственных связях, которые устанавливают наиболее важные отношения между целями, отбросив второстепенные связи. Тщательно, обоснованно увязанная между собой система стратегических целей и способов их достижения будет представлять собой основу для успешной деятельности организации в будущем.

Останется лишь разработать систему показателей достижения сформулированных целей и привязать эту систему показателей к бизнес-процессам организации. После анализа причинно-следственных связей первое видение стратегических целей корректируется, формируется и утверждается карта стратегии организации.

После разработки карты стратегии, формируется счетная карта по организации в целом, содержащая показатели достижения стратегических целей и количественные критерии.

Общее время выполнения Этапа 2-А зависит от размера организации. Для средних и небольших организацией оно составляет в среднем 2--3 месяца.

Цель Этапа 2-Б «Разработка сети бизнес-процессов» состоит в уточнении (корректировке) перечня основных и вспомогательных бизнес-процессов предприятия, увязке этих процессов в сеть (систему), привязке бизнес-процессов к существующим структурным подразделениям, декомпозиции процессов на подпроцессы до требуемого уровня (как правило, до третьего уровня). Для этого должны быть выполнены следующие действия:

* определить существующую организационную структуру;

* выявить процессы, выполняемые в рамках каждого структурного подразделения;

* определить перечень процессов на основании анализа цепочек создания ценности:

- определить основные продукты (группы продуктов/услуг) организации;

- разработать схемы цепочек создания ценности для продуктов (например, с использованием стандарта IDEF3);

- путем анализа цепочек создания ценности выявить основные и вспомогательные процессы организации, составить перечень процессов;

- для каждого выявленного процесса определить подразделения, участвующие в его выполнении;

* сравнить перечень процессов структурных подразделений с перечнем процессов, полученным на основании анализа цепочек создания ценности;

* составить окончательный перечень процессов организации (в привязке к структурным подразделениям);

* декомпозировать каждый процесс из перечня до третьего уровня (т.е. составить перечень подпроцессов до третьего уровня детализации);

* утвердить перечень процессов организации.

Выбор методики выделения сети бизнес-процессов является весьма важной составляющей проекта внедрения процессного подхода. В настоящее время на рынке представлено несколько методик

Общее время выполнения Этапа 2-Б зависит от размера организации. Для средних и небольших организацией оно составляет в среднем 1,5--2 месяца.

Итогом работ по Этапу 2 является разработанная стратегия организации и утвержденный перечень бизнес-процессов.

Этап 3. Разработка регламентов системы стратегического управления. Регламентация бизнес-процессов

Цель Этапа 3-А «Разработка регламентов системы стратегического управления» состоит в создании документов, регламентирующих деятельность руководителей и сотрудников организации по выполнению процесса стратегического управления. Для этого должны быть выполнены следующие действия:

1) разработать концептуальную схему работы системы стратегического управления (необходимо конкретизировать общую схему с учетом специфики организации);

2) разработать перечень регламентирующих документов системы (как минимум, в него должны войти: регламент процесса стратегического управления организацией, должностная инструкция Генерального директора, Положение о Совете директоров);

3) разработать дополнения/корректировки для шаблона регламента процесса;

4) разработать план создания регламентирующих документов и организовать работу;

5) разработать регламентирующие документы системы стратегического управления;

6) утвердить регламентирующие документы системы стратегического управления.

Общее время выполнения Этапа 3-А зависит от размера организации. Для средних и небольших организацией оно составляет в среднем 1,5--2 месяца.

Цель Этапа 3-Б «Регламентация бизнес-процессов» состоит в описании и регламентации бизнес-процессов организации. Для этого должны быть выполнены следующие действия:

1) разработать план работ по регламентации бизнес-процессов;

2) разработать и согласовать регламенты бизнес-процессов первого уровня;

3) разработать и согласовать регламенты бизнес-процессов второго уровня;

4) разработать и согласовать регламенты бизнес-процессов третьего уровня;

5) для регламентов процессов разработать и согласовать недостающие формы документов;

6) дополнить регламенты процессов в соответствии с требованиям системы стратегического управления;

7) разработать должностные инструкции руководителей и сотрудников;

8) разработать рабочие инструкции;

9) разработать технологические инструкции;

10) утвердить регламентирующие документы по бизнес-процессам.

Общее время выполнения Этапа 3-Б зависит от размера организации. Для средних и небольших организацией оно составляет в среднем 3--6 месяцев.

Регламентация бизнес-процессов означает создание документации по бизнес-процессам, по которой можно работать. Эта документация должна использоваться владельцами процессов и специалистами.

При разработке регламентов процессов не рекомендуется сначала описывать все процессы «как есть», лучше сразу разрабатывать описания «как должно быть». Такой подход успешно опробован на практике и обосновывается следующими соображениями. Прежде всего получить описания процессов, полностью соответствующие текущей деятельности, весьма затруднительно. Описывать процессы со 100% точностью невозможно, да и не нужно. Любой регламентирующий документ должен быть подробным настолько, насколько он помогает выполнять работу результативно и с заданной эффективностью. Во-вторых, за время, которое потребуется для тщательного описания процессов «как есть», в организации уже многое успеет поменяться, и полученные описания перестанут соответствовать процессам. В-третьих, по ходу описания процессов у выполняющих эту работу руководителей и сотрудников возникает множество идей о том, как можно улучшить деятельность по процессам. Если откладывать все эти идеи «на потом», добиваясь более точного описания «как есть», то рано или поздно желание изменять процесс к лучшему у сотрудников исчезнет. Поэтому рекомендуется сразу вносить в описания процесса те изменения, которые можно сделать и согласовать на этапе регламентации. К числу таких изменений относятся, например: разработка и согласование форм взаимодействия процессов, изменение порядка выполнения работ, изменение системы показателей, изменение отчетности по процессу, распределение зон ответственности в рамках процесса и т.п. Очевидно, что описания процессов, создаваемые с оперативным учетом предлагаемых, проанализированных и согласованных изменений, являются скорее описаниями «как должно быть», а не «как есть».

Остановимся на некоторых моментах, связанных с изменениями процессов, потребность в которых может быть выявлена на этапе регламентации. К таким изменениям относятся:

* анализ и делегирование полномочий руководителей сотрудникам, выполняющим процесс;

* перераспределение функций между процессами;

* согласование процессов по входам/выходам.

Для того, чтобы владелец процесса получал информацию об отклонениях, возникающих при выполнении процесса, определяются так называемые контрольные точки. Для каждой контрольной точки определяется набор показателей для измерения, формы и средства сбора, обработки и хранения информации о процессе. Кроме того, для каждого показателя определяют критерии нормального состояния процесса, необходимые для оперативного контроля хода процесса. Если по ходу процесса происходят отклонения, действия по устранению которых превышают полномочия исполнителей, информируется владелец процесса.

В установленные сроки (например, раз в месяц) исполнители информируют владельца процесса о ходе процесса и отклонениях. Владелец процесса анализирует полученную информацию и принимает решения о разработке корректирующих мероприятий (например, используя цикл P-C-D-A).

Этап 4. Измерение процессов

Цель Этапа 4 «Измерение процессов (набор статистики)» состоит в получении статистической информации о ходе и результатах процессов, удовлетворенности клиентов процессов. Полученная статистическая информация позволяет определить нормальные значения показателей и установить целевые критерии для всех показателей. Этап включает следующие действия:

1) разработать план работ по измерению процессов;

2) разработать систему сбора информации по процессам (система сбора информации разрабатывается для каждого процесса под руководством владельца процесса);

3) обучить сотрудников методикам сбора и обработки информации;

4) собрать статистическую информацию по процессам;

Этап 5. Нормирование и мотивация

Цель Этапа 5 «Нормирование и мотивация» состоит в нормировании показателей процессов и разработке системы мотивации. Этап включает выполнение следующих действий:

1) разработать нормативы по показателям процессов;

2) разработать систему мотивации для каждого процесса;

3) обучить руководителей и сотрудников;

4) утвердить систему мотивации.

Общее время выполнения Этапа 5 зависит от размера организации.

Для средних и небольших организацией оно составляет от 1,5--3 месяца.

Риски и компенсационные мероприятия проекта. Рекомендуется выполнить анализ следующих рисков, связанных с выполнением проекта разработки и внедрением системы стратегического управления и системы управления бизнес-процессами.

1. Срыв сроков разработки системы стратегического управления:

1.1) подготовки карты стратегии и счетной карты (BSC) и детализации ее до показателей процессов;

1.2) подготовки шаблонов документов и планов работ методической группой;

1.3) разработки документации по бизнес-процессам, в том числе:

1.3.1) согласования входов/выходов между процессами;

1.3.2) определения показателей процесса, продукта и удовлетворенности клиентов по каждому процессу;

1.3.3) пр.

2. Управление разработкой систем:

2.1) отсутствие лидерства руководства (в лице Генерального директора и других руководителей);

2.2) недостаточный оперативный контроль выполнения планов проекта.

3. Процесс разработки систем:

3.1) отсутствие необходимого контроля со стороны Генерального директора и руководителя проекта за работой владельцев процессов по разработке документации;

3.2) отсутствие необходимого контроля со стороны владельцев процессов за деятельностью своих рабочих групп.

4. Характеристики проекта:

4.1) изменение объема работ вследствие недооценки сложности и масштаба работ;

4.2) изменение объема работ в связи с изменением структуры регламентирующей документации по процессам.

5. Обеспечение разработки систем:

5.1) изменение организационной структуры компании;

5.2) изменение кадрового состава высших менеджеров;

5.3) изменение кадрового состава среди участников рабочих групп;

5.4) недостаточная квалификация владельцев процессов и участников рабочих групп в области методик процессного управления.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. -- М.: Издательский дом «Вильяме», 2002.

2. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

3. ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования.

4. Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Всеобщее управление качеством / Под ред. О.П. Глудкина. -- М.: Горячая линия -- Телеком, 2001.

5. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. -- М.: Издательский дом «Вильяме», 2003.

6. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). -- СПб.: Виктория-плюс, 2002.

7. Шадрин А. Некоторые аспекты практической реализации процессного подхода // Стандарты и качество. 2003. № 6.

8. Хаммер М.,Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. -- СПб.: Изд-во СПб. ун-та, 1997.

9. Репин В.В., Маклаков СВ. ARIS Toolset/BPWin: выбор за аналитиком // Компьютер пресс. 2002. № 1.

10. Конти Тито. Самооценка в организациях: Пер. с англ. -- М.: РИА «Стандарты и качество».

11. TQM -- процессный подход -- новый взгляд: Материалы семинара Тито Конти. -- М., 2002. 17--18 октября.

12. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. -- М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.

13. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. -- М.: РИА «Стандарты и качество», 2004.

14. Кох К. Самая главная команда // Директор ИС. 2001. № 5.

15. 7 нот менеджмента. -- 5-е изд., доп. -- М.: Эксперт: ЭКСМО 2002.

16. Пшенников В. Японский менеджмент: Уроки для нас. -- М 2000.

17. МС ИСО 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

18. МС ИСО 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования.

19. МС ИСО 9004:2000 Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности.

20. Веснин В.Р. Основы менеджмента. -- М.: Т.Д. «Элит 2000», 2001.

21. Хьюго Брайан Флинт. Взгляд американца на системы управления предприятиями в России // Стандарты и качество. 2000. №2.

22. Деминг В. Едвард. Выход из кризиса. -- Тверь: Альба, 1994.

23. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. -- М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

24. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. -- М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.

25. Пшенников В.В. Продвижение ТРМ: перед новым рубежом // Методы менеджмента качества. 2003. № 12.

26. Искандарян Р.А. Модельные группа в ТРМ // Методы менеджмента качества. 2003. № 9.

27. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. -- М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.

28. Нортон Дэйвид П., Каштан Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. -- М.: Олимп-Бизнес, 2004.

29. Рой Жан, Веттер Магнус, Ольве Нильс-Горан. Оценка эффективности деятельности компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. -- М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

30. Balanced Scorecard Functional Standards™. Release 1.0a. 2000. May 5.

31. Kaplan Robert S., Norton David P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press, 2000.

...