Управление конфликтами в современной организации

Известно, что нет универсальных способов выхода из конфликтных ситуаций. Для решения конфликта единственно возможным является полное вовлечение в эту ситуацию, а также консолидация умений, упорства и воли сторон. Важными являются также последовательность шагов по выходу из конфликта с двух противоборствующих сторон.

Существуют различные модели поведения в условиях конфликтных ситуаций, причем каждая из этих моделей имеет свои психологические характеристики. Одну из моделей называют «деловой спор». В такой модели между участниками существуют разногласия по конкретному вопросу в их совместной деятельности. Разногласия носят определенный характер. Обе стороны верят в возможность соглашения. Характер взаимоотношений в ситуациях такого типа можно назвать как товарищеский, имеющий направленность прийти к согласию и решить положительную общую цель.

Конфликтующие стороны обычно ищут пути к решению вопроса. Но существует ряд ситуаций, когда зона разногласий становится все более широкой. Модель такого типа можно назвать «формализацией отношений». Конфликт касается уже не какого-то одного аспекта взаимной деятельности, а нескольких. В подобной ситуации партнеры по общению не видят возможности соглашения и ищут внешние, официальные способы разрешения конфликта, например, в решении вопроса со стороны начальства или всего коллектива. Здесь не приходится говорить о товарищеских отношениях, они приобретают чисто формальный характер. В подобных ситуациях партнеры обычно припоминают друг другу ошибки, промахи, позволяют себе делать личные выпады.

Возможным является и такой тип взаимодействия между конфликтующими сторонами, который можно обозначить как «психологический антагонизм». Модель данного типа характеризуется тем, что расширяется зона рассогласований, она становится более неопределенной, чем в предыдущих моделях, увеличивается субъективизм в подходах к решению проблемы. Существующие разногласия раздуваются, отношения между партнерами приобретают оттенок неприязни друг к другу, нет стремления к согласию, характерна взаимная враждебность, применяются недозволенные приемы, в том числе задеваются личные качества. Преобладает стремление к избежанию всяких контактов. Действия партнера обусловливаются негативной установкой.

В конфликтной ситуации тот, кто первым скомандует себе: «Стоп! Никакой грубости и бестактности!», предотвращает ссору. Это обычно называется «взять себя в руки». Руководителю часто приходится сталкиваться с подобной ситуацией. Разобраться в причинах и источниках конфликта любому человеку может помочь совет старшего, более опытного человека, вышестоящего руководителя, менеджера. Главное -- не спешить объективировать конфликт, предать его гласности или публичной оценке. Этим можно только обидеть. Лучше видеть добрые намерения в каждой из конфликтующих сторон. Если же оценивать их только с одной стороны, то другая будет обречена на роль ябедника.

Чтобы устранить причины для конфликта, не следует говорить что-то резкое, оскорбляющее или угрожающее. В такой ситуации психологи советуют, прежде всего, избавиться от внутреннего беспокойства или волнения. Растревоженное чувство -- плохой советчик разуму. Для того чтобы хорошо владеть собой в конфликтной ситуации, полезно сделать паузу в разговоре, глубоко вздохнуть, встать, пройтись, либо перевести разговор на другую тему, либо перенести его на другое время.

С целью овладения собственной речью, эмоциями, поведением в конфликтной ситуации руководителю, менеджеру, могут быть полезны приемы аутогенной тренировки, сознательной концентрации волевого усилия на мысли о необходимости быть спокойным, выдержанным, доброжелательным. Для начала следует нащупать у себя пульс, подсчитать его удары, сконцентрировать волю, произнося про себя нужные слова-команды.

Если периодически применять этот прием, можно избавиться от лишнего напряжения в трудных ситуациях. Чтобы легче найти индивидуальный подход в предупреждении или разрешении конфликта, можно определить возможный тип взаимной реакции конфликтующих. Здесь полезно вспомнить о темпераментах. Холерик отличается повышенной возбудимостью, меланхолик -- наоборот. Но зато последний дольше помнит и переживает обиду. Флегматик труднодоступен для убеждения, сангвиник легко успокаивается, но ему также бывает трудно сдерживать свои чувства.

Одним из эффективных средств предупреждения конфликта является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: «Не ссориться!». Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них -- перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др. Лучшие же способы разрешения производственно-организационных конфликтов -- постоянная забота руководителя о совершенствовании условий труда, своевременная информированность рабочих о производственной ситуации.

Но главное -- предупреждение конфликта, что гораздо более разумно и полезно со всех точек зрения, чем прекращение или разрешение конфликта, уже имеющего место. Поэтому на предупреждение конфликтов направляются все усилия менеджера. Предупреждение конфликта заключается в воздействии на его элементы участников, мотивы их поведения, объекты, используемые силы и средства до того, как реальное противостояние возникло. В зависимости от характера конфликта предупредительная деятельность становится весьма разнообразной.

Наиболее эффективной формой предупреждения конфликта является устранение его причин. В психологическом, индивидуальном плане ликвидация причин конфликта тесно связана с воздействием на мотивацию участников и предполагает выдвижение нормативов, которые заблокировали бы первоначальные агрессивные намерения конфликтующего участника. В связи с этим менеджер может предотвратить многие конфликтные ситуации посредством внушения и убеждения наиболее агрессивной стороны в ненужности развязывания конфликта.

Прежде чем вступить в противоборство, будущие соперники находятся, скорее всего, в нейтральных взаимоотношениях, а возможно, и сотрудничают между собой (особенно, если это сослуживцы). В таком случае весьма надежный путь предупреждения конфликта состоит в том, чтобы не разрушить, пусть минимальное, сотрудничество, а укрепить его, поддержать и усилить. Конфликтологами разработан ряд методов поддержания и развития сотрудничества. К ним, в частности, можно отнести следующие методы:

1) согласие, состоящее в том, что возможного будущего противника вовлекают в дело;

2) «вхождение» в положение партнера, осознание его трудностей, выражение сочувствия;

3) стремление к сохранению репутации партнера, уважительное отношение к нему, хотя интересы обоих партнеров в данном контексте и расходятся;

4) взаимное дополнение состоит в использовании таких черт партнера (потенциального соперника), которыми не обладает первый субъект. Развивая и используя эти черты, можно укрепить взаимное уважение и сотрудничество и избежать конфликта;

5) исключение социальной дискриминации означает недопущение подчеркивания различий между партнерами по сотрудничеству, какого-либо превосходства одного над другим;

6) разделение заслуг. Общие заслуги, хотя большая их часть, допустим, принадлежит одному лицу, в тактических целях следует разделить между всеми участниками той или иной работы. Этим достигается взаимное уважение и снимаются такие негативные эмоции, как зависть, чувство обиды и т.д.;

7) психологическое настраивание, которое довольно многообразно. В своих конкретных проявлениях оно может состоять, например, в своевременном информировании партнера о возможных или предстоящих переменах, обсуждение с ним последствий этого и т.п.;

8) психологическое «поглаживание» -- это поддержание хорошего настроения, положительных эмоций по самым различным поводам, что снимает напряженность, вызывает чувство симпатии к партнеру и тем самым заметно затрудняет возникновение конфликтной ситуации.

Реализация некоторых из вышеперечисленных методов зависит от самих участников потенциального или реального конфликта, но большинство методов может быть использовано менеджером для предотвращения конфликтных ситуаций и их разрешения.

Упомянутые методы поддержания и укрепления сотрудничества, конечно, не являются исчерпывающими. Все, что может способствовать сохранению нормальных деловых отношений между людьми, укреплению их взаимного доверия и уважения, работает против конфликта, предупреждает его возникновение, а если уж он начался -- способствует его скорейшему разрешению.

Для того чтобы не допустить конфликта, полезно укреплять позитивные отношения возможных его участников. Не меньшую роль может сыграть и институализация этих отношений, т.е. создание постоянных или временных форм взаимосвязей, в которых происходит взаимодействие сторон -- таких форм, которые не ведут к конфликту, а приемлемы для обеих сторон и помогают решению спорных вопросов.

Говоря об институализации конфликта, необходимо особо подчеркнуть значение нормативного подхода к его регулированию. Нормы поведения следует считать институционным образованием.

Конфликт, как и всякое отношение между людьми, в той или иной степени регулируется нормами общественного поведения. При этом действуют нормы различного рода и содержания: правовые, нравственные, религиозные, политические и т. д. Нормативное регулирование конфликтов, в отличие от временно действующих институтов, делает систему более стабильной, определяет долговременный порядок развития и разрешения конфликтов.

Наибольшее значение при регулировании конфликтов имеют нравственные нормы поведения людей. И это естественно, поскольку почти любой конфликт, так или иначе, затрагивает представления: о правильном и неправильном поведении, награждении и наказании, справедливости и порядочности и т.п. Следовательно, здесь действуют нравственные нормы, в соответствии, с которыми уже сам конфликт и его участники получают нравственные оценки. Трудность, однако, состоит в том, что эти оценки неоднозначны, а порой даже весьма различны, даже противоположны.

Важное значение для нормативной характеристики конфликтов имеют нормы права. Они закреплены в законах и других актах и санкционированы государством. Из этого следует, что правовая оценка предпосылок и самого конфликта имеет официальный характер и не может быть изменена под давлением одной из сторон или под воздействием общественных настроений или пристрастий.

Во многих государствах широко распространено в целях предупреждения конфликтов включение в договоры, заключенные между фирмами и частными лицами, специальных параграфов, предусматривающих поведение сторон при возникновении споров. Например, Американская Ассоциация судей считает, что при подготовке любого делового контракта в нем надо, по меньшей мере, предусмотреть:

письменный обмен мнениями в случае возникновения разногласия;

с самого начала разногласия -- привлечение помощника или консультанта;

использование любых попыток примирения;

обеспечение достаточно высокого уровня лиц, ведущих переговоры;

установление нескольких этапов переговоров;

в случае неудачи переговоров -- определение арбитра, а также судебного или иного порядка рассмотрения спора.

Несомненно, что заблаговременная запись в контракте этих и других условий предупреждает возможный конфликт, удерживает стороны от непродуманных поступков.

Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов. При приеме на работу просто необходимо психологическое тестирование. Тогда менеджер будет точно знать, как строить взаимоотношения при общении с персоналом. Не будет ложных образов, психологической несовместимости, обид. Для определения базовых личностных качеств и особенностей работников, которые необходимо учитывать в процессе руководства коллективом, для обеспечения психологической совместимости и повышения эффективности взаимодействия сотрудников, особенно в условиях сплоченных рабочих групп и команд рекомендуется использовать тест-опросник Г.Айзенка.

С помощью тест-опросника определяются две основные характеристики личности «экстраверсия -- интроверсия» и «эмоциональная неустойчивость -- стабильность». Первая характеристика подразделяет всех сотрудников на экстравертов («обращенных наружу») и интровертов («обращенных в себя»).

Экстраверты требуют постоянной стимуляции от окружающей среды. Они общительны, стремятся к новым впечатлениям, любят перемены, готовы к быстрым реакциям. Для них характерна раскованность поведения, склонность к риску, оптимистичность, веселость, вспыльчивость и агрессивность, поверхностность в восприятии людей и явлений.

2.2 Сравнительный анализ управления конфликтами в АО «Электросвязь» и ООО «Бриолет»

Интроверты, наоборот, живут своим богатым внутренним миром, черпают изнутри стимулы своей жизненной активности. Они замкнуты,

малообщительны, медлительны, серьезны, сдержанны, любят порядок, склонны к самосозерцанию, дружат преданно, но с немногими людьми, избегают шумных компаний.

В реальной жизни редко встречаются «чистые» экстраверты или интроверты, обычно люди занимает позиции между этими двумя крайними полюсами.

Вторая характеристика, определяемая с помощью данного теста, -- «эмоциональная неустойчивость -- стабильность». В соответствии с ней все люди подразделяются на тревожных (нестабильных) и эмоционально устойчивых (стабильных) личностей.

Эмоциональную нестабильность характеризует постоянное эмоциональное напряжение, переживание личной угрозы, повышенная чувствительность к неудачам и ошибкам, склонность к самообвинениям, стремление к самосовершенствованию.

Эмоциональная стабильность характеризуется противоположными свойствами -- уравновешенностью, помехоустойчивостью, холодностью, негибкостью, неспособностью сочувствовать другим людям. Крайние значения этого свойства у человека встречается редко, обычно они представлены в той или иной пропорции.

В адаптированном тест-опроснике Г. Айзенка 57 вопросов, с помощью которых исследуются некоторые личностные характеристики, а не умственные способности. Для того чтобы правильно определить место в двухфакторной модели экстравертированности и нейротизма, необходимо давать искренние ответы на все вопросы теста. На каждый предлагаемый возрос следует ответить лишь «да» или «нет», не раздумывая, сразу же, так как важна ваша первая реакция. Среднего значения на ответы не предусмотрено. Ответы следует записывать на отдельном листе бумаги, отмечая, например, номера тех вопросов, на которые дан положительный ответ. При групповой работе, а также в случаях, когда требуется заключение экспериментатора о результатах тестирования, ответы рекомендуется записывать в протоколе занятий.

В результате опроса среди работников АО «Электросвязь» (Телефонная связь) и ООО «Бриолет» (строительная компания) получены следующие результаты (Приложение 1):

АО «Электросвязь»	ООО «Бриолет»
Опрошено -- 36 чел.: 33% - Сангвиник 28% - Флегматик 25% - Холерик 14% - Меланхолик	Опрошено ---17 чел.: 35% - Флегматик 29% - Сангвиник 18% - Холерик 18% - Меланхолик

По тесту устанавливается тип темперамента человека:

1. ХОЛЕРИК

Этот тип темперамента характеризуется высоким уровнем психической активности, энергичностью действий, резкостью, стремительностью, силой движений, их быстрым темпом, порывистостью. Холерик склонен к резким сменам настроения, вспыльчив, нетерпелив, подвержен эмоциональным срывам, иногда бывает агрессивен. При отсутствии надлежащего воспитания недостаточная эмоциональная уравновешенность может привести к неспособности контролировать свои эмоции в трудных жизненных ситуациях.

2. САНГВИНИК

Характеризуется высокой психической активностью, энергичностью, работоспособностью, быстротой и живостью движений, разнообразием и богатством мимики, быстрым темпом речи. Сангвиник стремится к частой смене впечатлений, легко и быстро отзывается на окружающие события, общителен. Эмоции - преимущественно положительные -- быстро возникают и быстро сменяются. Сравнительно легко и быстро переживает неудачи. При неблагоприятных условиях и отрицательных воспитательных влияниях подвижность может вылиться в отсутствие сосредоточенности, неоправданную поспешность поступков, поверхностность,

3. ФЛЕГМАТИК

Этот тип темперамента характеризуется низким уровнем психической активности, медлительностью, невыразительностью мимики. Флегматик трудно переключается с одного вида деятельности на другой и приспосабливается к новой обстановке. У флегматика преобладает спокойное ровное настроение. Чувства и настроения обычно отличаются постоянством. При неблагоприятных условиях у флегматика может развиться вялость, бедность эмоций, склонность к выполнению однообразных привычных действий.

4. МЕЛАНХОЛИК

Характеризуется низким уровнем психической активности, замедленностью движений, сдержанностью мимики и речи, быстрой утомляемостью. Меланхолика отличают высокая эмоциональная чувствительность к происходящим с ним событиям, обычно сопровождающаяся повышенной тревожностью, глубина и устойчивость эмоций при слабом их внешнем проявлении, причем преобладают отрицательные эмоции. При неблагоприятных условиях у меланхолика может развиться повышенная эмоциональная ранимость, замкнутость, отчужденность, боязнь новых ситуаций, людей и всякого рода испытаний.

Следующая предлагаемая тестовая методика - Тест «Q-сортировка» (Приложение 3).

Тестовая методика предназначена для изучения представлений о себе. Она разработана Б. Стефансоном в 1958 г. Ниже дается описание этой методики в современном адаптированном варианте. Тест может использоваться руководством при изучении индивидуальных особенностей членов группы, при оценке совместимости работников, формировании команд.

Тестируемому предлагается набор карточек, содержащих утверждения или названия свойств личности. Их необходимо распределить по группам от «наиболее характерных» до «менее характерных» для него. Вместо карточек испытуемому может быть предложен просто текст теста-опросника «Q-сортировка». Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, т.е. реальное «Я», а не «соответствие -- несоответствие» статистическим нормам и результатам других людей.

Методика может быть использована повторно для определения «идеального Я» или «социального Я» (каким меня видят другие), а также «значимых для меня других» (каким я вижу своего партнера) или «идеального партнера» (каким бы я хотел видеть своего партнера).

Методика позволяет определить шесть основных тенденций поведения человека в реальной группе: зависимость, независимость, общительность, необщительность, принятие «борьбы» и избегание «борьбы». Результаты тестирования приведены в Приложении 4.

Так, тенденция к зависимости проявляется во внутреннем стремлении индивида к принятию групповых стандартов и ценностей (социальных и морально-этических).

Тенденция к общительности свидетельствует о контактности, стремлении к эмоциональным проявлениям в общении, как в группе, так и за ее пределами. Тенденция к «борьбе» -- это активное стремление личности участвовать в групповой жизни, добиваться более глубокого статуса в системе межличностных взаимоотношений.

В противоположность этой тенденции избегание «борьбы» показывает стремление уйти от взаимодействия, сохранить нейтралитет в групповых спорах и конфликтах, склонность к компромиссным решениям. Каждая из этих тенденций имеет внутреннюю и внешнюю характеристики, т.е. может быть внутренне присущей индивиду, а может быть внешней, своеобразной маской, скрывающей истинное лицо человека.

Тест «Способы регулирования Конфликта» показал, что работники АО «Электросвязь» и ООО «Бриолет» предпочитают способ регулирования конфликта -- Сотрудничество (Приложение 3), на втором месте стоит способ - Компромисс, на третьем месте - Соперничество, Избегание - имеет показатель - 0%, Приспособление -- выявилось только в АО «Электросвязь»

Тест «Как вы действуете в условиях Конфликта» (Приложение 4) подтвердил своими показателями (Приложение 3), способы разрешения конфликтов по тесту «Способы разрешения Конфликтов»

Согласно проведенного теста «Конфликтная личность» (Приложение 5) выявилось, что сотрудников, ищущих повод для конфликта, на исследуемых предприятиях, не обнаружено. Большинство сотрудников -- это тактичные личности, но все же имеются конфликтные люди (Приложение 6).

По результатам тестирования видно, что персонал фирм имеет в большинстве своем положительные психологические качества, как личностные, так и по способам разрешения конфликтов. Поняв качества сотрудников, можно построить такие взаимоотношения в работе персонала, в которых не будет ложных образов, психологической несовместимости, обид.

3. Пути повышения эффективности современной системы коммуникаций в управлении организационными конфликтами

3.1 Оптимизация коммуникационных механизмов управления конфликтами

Управление любой организацией определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты управляют путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс управления предполагает выполнение функций нормирования, планирования, организации, координации, мотивации, контроля, учета и анализа, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Кроме того, управление -- это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации.

Достаточно оснований рассматривать управление как процесс влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных результатов. Одной из основных составляющих системы управления организацией является управление персоналом.

Следует отметить, что в России до последнего времени в системах управления организациями отсутствовали работники-конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В их обязанность входило создание лишь «нормального морально-психологического климата», это на деле означало маскировку наличия неизбежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновений.

Там, где конфликты возникали, их разрешение возлагалось, как правило, на профсоюзные и другие общественные организации.

Улаживать конфликты приходилось и руководителям. Тот или иной исход вмешательства зависел от личного опыта и интуиции руководителя.

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

В настоящее время службы управления персоналом, наряду с другими выполняют следующие функции:

социально-психологическую диагностику;

анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

управление производственными и социальными конфликтами.

В условиях командно-административной системы перечисленные функции рассматривались как второстепенные. При переходе к рынку они выдвинулись на первый план. В их эффективном осуществлении заинтересована каждая организация.

Функции управления производственными и социальными конфликтами должны выполняться не только руководителями, но и специалистами-конфликтологами и специально созданными подразделениями. На многих крупных и средних предприятиях они, в частности возлагаются на вновь созданные отделы трудовых отношений.

Так, в акционерном обществе «Электросвязь» в отделе трудовых отношений (ОТО) работает четыре человека: менеджер по конфликтам -- начальник отдела, конфликтолог, психолог и социолог. Оперограмма процесса управления конфликтами этого отдела (Приложение 7) фиксирует их соответствующие функции. Представление же об информационных связях отдела трудовых отношений с другими подразделениями организации в части управления конфликтами дает состав основных документов, которыми они обмениваются между собой (Приложение 8).

Примером научно обоснованного подхода к организации процессов управления конфликтами может служить и московская фирма «Бриолет». Здесь сложилась система управления конфликтами с конкретно поставленными целями (Приложение 9), сделан выбор направлений профилактики конфликтных ситуаций (Приложение 10).

Руководители и специалисты фирмы придают должное значение физиологической, психофизиологической и психологической совместимости членов коллектива, учитывают половозрастные особенности совместно работающих людей, их темпераменты и характеры. Все это принимается во внимание при профилактике конфликтных ситуаций, разработке соответствующих рекомендаций и предложений. К примеру, с учетом возрастных особенностей членов коллектива руководителям всех уровней рекомендуется показывать личный пример уважения к работникам старших возрастных категорий, применять методы воспитания (убеждения, порицания) в отношении молодых работников, определять степень совместимости сотрудников с помощью специальных тестов, используя их результаты при даче поручений на совместно выполняемую работу.

Вместе с тем в поле зрения руководителей фирмы находится стимулирование конструктивного поведения работников в конфликтных ситуациях. С учетом делового или личностного вида возникающего конфликта ставится цель либо придания ему позитивной направленности, либо устранения (ликвидации) самого очага напряженности. При этом используются средства как поощрения, убеждения, так и порицания, побуждения. Подобные меры способствуют повышению эффективности совместной деятельности сотрудников, позволяют сводить к минимуму негативные последствия конфликтных столкновений.

Практика разрешения конфликтов в фирме «Бриолет» предполагает проведение опросов, чтобы путем изучения ответов получить представление о складывающихся среди сотрудников взаимоотношениях. В зависимости от результатов такого изучения определяются глубина конфликтных противоречий, степень активности конфликтующих, а также меры (административные, психологические или педагогические) воздействия на конфликтное поведение.

К примеру, обнаруживается организационный по характеру, скрытый по форме и вертикальный по направленности конфликт: сотрудник не удовлетворен оплатой своего труда, размер которой определяет его непосредственный руководитель, но открыто свое недовольство не высказывает. В такой ситуации у руководителя есть двоякий выбор: либо пойти на уступку подчиненному, повысить его заработок, не доводя дело до открытого конфликта, активного протеста со стороны продуктивно работающего сотрудника; либо пренебречь скрытым недовольством подчиненного, указать ему на недостатки в работе, которые мешают ставить вопрос о повышении оплаты его труда.

По схожему «сценарию» руководителю рекомендуется поступать и в случае обнаружения эмоционального конфликта (ссоры) между его подчиненными. Только в этом случае руководитель должен либо убедить участников конфликта соблюдать установленные «правила игры», общепринятые нормы поведения, либо выступить посредником, побудить оппонентов уладить свои расхождения миром.

Методы управления конфликтами

Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с дисфункциональными конфликтами, которые нередко являются следствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускорения процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации. Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами -- это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породившие конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупнено их можно разделить на несколько групп (Приложение 11), каждая из которых имеет свою область применения:

* внутриличностные;

* структурные;

* межличностные;

* переговоры;

* ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личностью и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам, как уже отмечалось, относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключаемся в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов -- это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения.

Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке.

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.

Ответные агрессивные действия -- методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и проч. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов. Применительно к конкретному конфликту логику таких действий можно представить в виде схемы:



Размещено на http://www.allbest.ru/

14

Рис. Схема процесса управления конфликтом.

Практика показывает, что сложилось три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Тактические методы

Начнем с ухода от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

наличия более важных проблем, требующих своего решения;

необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

подключения других сил для разрешения конфликта;

наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода -- уступки или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае, необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на «другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты -- акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;

отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;

дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях:

острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией;

существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации;

взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;

когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон;

уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего управленческого механизма воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения. Относительно общения между людьми стиль есть манера вести себя, совокупность характерных приемов, отличающих образ действий, т.е. в данном случае способ преодоления конфликтной ситуации, решения проблемы, приведшей к конфликту. Следовательно, путь к урегулированию конфликтов лежит через пять способов, что нашли графическое изображение в сетке Томаса - Килменна (Приложение 12), а именно: избегание, приспособление, соперничество, сотрудничество, компромисс.

Общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему:

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедур ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных, или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, такое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные конфликты. Причины, вызвавшие первичный конфликт, не исчезают, а только усиливаются из-за невыполненных обязательств. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны; продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт -- это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны руководства и соответствующая практика.

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное, то можно следовать совету Д. Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков, которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки». Умение отличить главное от второстепенного должно помочь каждому найти правильную линию поведения в конфликтах;

внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие -- своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

эмоциональная зрелость и устойчивость, по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента -- возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации, в конечном счете, разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других -- правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение -- учитывать причины прошлых ошибок и неудач -- помогает избегать новых.

3.2 Повышение коммуникативной компетентности руководителя в управлении организационными конфликтами

В ряде организаций, особенно на предприятиях и в учреждениях, связанных с обслуживанием большого числа клиентов (потребителей товаров и услуг), составляются письменные рекомендации работникам о том, как вести себя в конфликтной ситуации.

Знание содержания различных стилей поведения в условиях конфликтной ситуации как средства его разрешения еще не преодоление конфликта. Необходимо понять, что каждый из рассмотренных стилей - еще не все для разрешения конфликта. Важно также понять, что каждый стиль эффективен только в определенных условиях, и ни один из них не может считаться самым лучшим. Все зависит от конкретных условий и обстоятельств. Предпочитать одни стили другим --- естественно, но однозначное предпочтение непременно ограничит возможности. Поэтому важно определить для себя свои приоритеты и возможные альтернативные варианты, что позволит быть свободным в выборе варианта поведения в условиях конфликтной ситуации.

Первым шагом является определение характерного для себя стиля разрешения конфликта. Как правило, ситуация потребует использовать не один, а несколько стилей. Для выбора наиболее эффективного стиля разрешения конфликта английские психологи Томас и Килменн разработали тест, который позволяет составить оценочную характеристику для каждого человека в баллах, соответствующую его реакции на конфликтную ситуацию. Тест дает возможность лучше разобраться в самом себе и оценить свои возможности умело разрешать различные конфликты.

Деловые игры, как и тесты, выполняют функцию выявления и оценки (в том числе измерения) с помощью определенных испытаний индивидуальных качеств личности, ее знаний, умений, характерных черт и образцов поведения.

Деловые игры и тесты имеют много общего. Поэтому провести между этими двумя методами четкую границу достаточно сложно, а порою и невозможно.

Деловые игры сочетают в себе качества игр и учебно-диагностического процесса. Определяемая в общей форме игра представляет собой разновидность непродуктивной деятельности, главным мотивом которой является не ее результат, а сам процесс. Игра -- это уникальный, свойственный не только человеку, но и высшим животным механизм аккумуляции и передачи коллективного опыта. Применительно к обществу в игре осваивается опыт практический (овладение способами решения жизненных задач) и этический (усвоение образцов, правил и норм поведения в различных ситуациях). В игре актуализируется, находит свое поведенческое проявление активная позиция ее участников.

...