Исследование системы антикризисного менеджмента

Размещено на http://allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

Особенностью современного периода реформ является изменение условий хозяйственной деятельности, переход экономики России к рыночным отношениям, быстрая сменяемость экономических условий, непрерывное поступление на рынок новых товаров, в том числе иностранных, повышение качества товаров и услуг. Эти изменения оказывают сильное влияние на финансово-экономическое положение российских предприятий.

Большинство экономических субъектов в рыночной экономике действуют на принципах состязательности. Во многих странах конкуренция тщательно поддерживается на государственном уровне, поскольку этот способ экономической организации позволяет использовать ресурсы национальной экономики оптимальным образом. Однако оборотная сторона состязательности состоит в том, что наименее эффективным предприятиям, не выдерживающим конкуренцию, приходится уходить с рынка.

Следует отметить, что в мире не было ни одной организации, которая в той или иной мере в своей производственно-хозяйственной деятельности не испытала на себе кризисные явления, экономические и финансовые проблемы, нередко приводящие к банкротству. Особая острота проявилась и проявляется в России в силу определенных особенностей перехода ее экономики на рыночные отношения. В связи этим перед руководством организаций, органами государственной и муниципальной власти появляется необходимость создания системы антикризисного управления, задачами которой являлось бы предотвращение кризисных явлений и обеспечение устойчивого положения организаций, ибо банкротство одних организаций часто вызывает ухудшение финансового состояния (платежеспособности) многих других.

Несостоятельность (банкротство) является сложным процессом, который может быть охарактеризован с различных сторон: юридической, управленческой, организационной, финансовой, учетно-аналитической и др. Собственно банкротства представляет собой лишь завершающую стадию неудачного функционирования предприятия, которой обычно предшествуют стадии нормальной ритмичной работы и финансовых затруднений. Банкротство редко бывает неожиданным, по крайней мере, для опытных финансистов и менеджеров, которые по возможности стараются регулярно отслеживать складывающиеся тенденции в развитии собственных предприятий и наиболее важных контрагентов и конкурентов. Современная экономическая наука имеет в своем арсенале большое количество разнообразных приемов и методов прогнозирования и оценки возможной несостоятельности (банкротства).

Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчение их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы мер, именуемой за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis-management), а в России - «антикризисное управление». Кризисным явления подвержены организации любым форм собственности (государственные, акционерные, частные и т.д.), вида деятельности и крупности. В связи с этим проблема управления организациями в таких условиях для России весьма актуальна. Преодоление такого кризисного состояния, диагностируемого как «угроза банкротства» требует разработки и осуществления системы антикризисного менеджмента предприятия. Особенность этой финансовой системы состоит в том, что угроза несостоятельности (банкротства) предприятия диагностируется ещё на ранних стадиях её возникновения. Это позволяет своевременно привести в действие специальные финансовые механизмы или обосновать необходимость определенных реорганизационных процедур.

Целью дипломной работы является исследование системы антикризисного менеджмента, с выполнением анализа финансового состояния и реального предприятия с внесением предложений по формированию системы антикризисного менеджмента на данном предприятии.

Цель определяет задачи дипломной работы, последовательное решение которых, по нашему мнению, обеспечивает её достижение:

- определение понятия «кризис», его причин, симптомов и факторов;

- рассмотрение сущности, видов, причин, признаков и процедур несостоятельности (банкротства) предприятия и особенностей законодательства в современных условиях;

- раскрытие основ антикризисного менеджмента предприятия;

- разработка методики анализа финансового состояния и прогнозирования вероятности несостоятельности (банкротства) предприятия;

- проведение анализа финансового состояния и приведение рекомендаций по формированию системы антикризисного менеджмента ОАО «ИФО».

В первой главе дипломной работы «Теоретические аспекты антикризисного менеджмента на предприятия» рассмотрены понятия кризиса; сущность, виды, причины, признаки банкротства предприятия и особенности законодательства в современных условиях. Важное место в данной главе посвящено раскрытию понятий антикризисного менеджмента на предприятии.

Вторая глава работы «Диагностика финансового состояния» посвящена представлению диагностики финансово-экономической деятельности предприятия в системе антикризисного менеджмента, разработке методики анализа финансового состояния. Особое место в данной главе занимает…

В третьей главе работы «Система антикризисного менеджмента на примере ОАО «ИФО» дана краткая экономическая характеристика исследуемого предприятия; проведена оценка его имущественного положения, финансового состояния по показателям ликвидности, финансовой устойчивости, ?рентабельности и деловой активности, а также дана характеристика источников формирования имущества. В данной главе проведены рекомендации по созданию системы антикризисного менеджмента на исследуемом предприятиия.

Предметом исследования является теория и практика антикризисного менеджмента предприятия в современных условиях хозяйствования.

Объектом исследования является предприятие города Ярославля ОАО «ИФО».

Теоретическую и методическую базу исследования составляют положения действующих законодательных и нормативных правовых актов в области антикризисного финансового управления предприятия, а также учебная и учебно-методическая литература, публикации в периодических изданиях по вопросам антикризисного менеджмента на предприятии.

Практической базой исследования стала деятельность предприятия Ярославской области - ОАО «ОРГТЕХНИКА».

Практическая значимость проведенного исследования состоит в том, что основные теоретические выводы и предложения данной дипломной работы доведены до уровня конкретных практических рекомендаций и могут быть использованы в деятельности исследуемого предприятия.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Кризисные ситуации в организации могут различаться по масштабу и характеру последствий, длительности, степени вовлеченности структурных подразделений. Каждый кризис уникален.

Поэтому управление кризисными ситуациями, а главное - их предотвращение, относится к наиболее сложным проблемам организационного управления. Именно здесь проявляется единство науки и практики, рационального и интуитивного. Теория антикризисного управления предоставляет свои методы, инструменты, технологии, однако их эффективность зависит от опыта, навыков, интуиции антикризисных управляющих. Существуют различные пути повышения профессиональной компетентности менеджеров в вопросах предотвращения кризисов и применения эффективных методов в борьбе с ними.

Но многоликость кризисов не позволяет выработать единый алгоритм, строгую последовательность шагов, прохождение которых гарантирует преодоление любого кризиса.

Это - методологическая проблема. Однако всегда можно наметить общие, универсальные для данного класса организаций и ситуаций подходы, определяющие последовательность и направление действий антикризисного управляющего и обеспечить высокую вероятность преодоления кризиса. Это позволит эффективно предотвращать кризис, управлять им в случае его наступления, минимизируя его разрушительные и негативные последствия и для организации в целом, и для карьеры ее руководителя.

Начнем с главного - описания понятий организации и кризиса, и тех шагов, которые можно предпринять, пока кризис не принял лавинообразный характер.

1.1 Кризис организации, причины его возникновения, виды и последствия

Организация - это некоторое относительно обособленное структурное звено в общей экономической системе. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур, возможность выделения для организации общего результата работы.

Очень важными в решении проблем управления являются следующие вопросы: в какие периоды развития организации может возникнуть в ней и получить развитие кризис; насколько опасность возникновения кризиса определяется рискованным изменением самой организации и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует рассматриваемая организация.

Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействиям общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития.

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которых она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной организации, причем для каждой по разному. Одни организации мгновенно разрушаются, другие изо всех сил сопротивляются.

Это может объясняться многими причинами, среди которых есть и антикризисный потенциал, профессиональное управление, повышенная экономическая активность, но при этом нельзя сбрасывать со счетов стечение обстоятельств и удачные рискованные решения.

Однако возможно и такое положение, при котором даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке организация входит в глубокий кризис. В этом случае причинами, скорее всего, могут быть внутренние факторы развития - такие, как старение технологии, неэффективная организация работы, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, деловые и социально-психологические конфликты, низкий профессионализм персонала, неудачный маркетинг и многие другие. Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать факторы, симптомы, и причины кризиса.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменений, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей производительности труда, эффективности деятельности или таких как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом и др., могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса. Симптом - это только внешнее проявление начала «болезни» организации, но к самой «болезни» - кризису приводят причины его возникновения. Именно причины лежат в основе возникновения симптомов, а потом и факторов, свидетельствующих о наступлении кризиса.

Таким образом, этапы возникновения кризиса можно представить следующей цепочкой: причины симптомы факторы.

Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам. Причина кризиса - события или явления, вследствие которых проявляются симптомы и далее факторы кризиса.

Причины, обусловливающие кризисное развитие предприятия

Группа	Причины	Характерные черты
Внутренние	Производственные	неэффективная структура текущих затрат; низкий уровень использования основных фондов; неэффективный производственный менеджмент и др.
	Инвестиционные	существенный перерасход инвестиционных ресурсов; недостижение запланированных объемов прибыли; неэффективный инвестиционный менеджмент и др.
	Финансовые	неэффективная структура активов, низкая ликвиднось; превышение допустимых пределов финансовых рисков; неэффективная финансовая политика и др.
Внешние	Экономические	рост цен на материальные ресурсы и инфляции; спад объема национального дохода; технологические разрывы с предприятиями и др.
	Рыночные	усиление монополизма на внутреннем рынке; существенное снижение спроса на продукцию; нестабильность финансового рынка и др.
	Прочие	политическая нестабильность; ухудшение криминогенной ситуации; нестабильность законодательства и др.

Факторы кризиса - событие или зафиксированное состояние объекта, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса.

Например, в организации, причинами могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса - появление признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, нарастание финансовых проблем и др. и тогда факторами кризиса будут снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, большая задолженность по кредитам и т.п.

Итак, кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.

Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и период стабилизации и расширения производства, и, наконец, при начале спада и т.п. Они прежде всего выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств т.п., так как именно эти причины служат предпосылкой появления состояния неплатежеспособности организации.

До банкротства организации проходят рад стадий, состояния от эпизодической (временной) неспособности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства до длительной, от длительной до хронической неспособности, о хронической до кризисного и безнадежного состояния, т.е. полного финансового банкротства. Рассматривая различные виды кризисов организации, исследователи больше всего внимания уделяют финансовым кризисам.

Таким образом, опасность возникновения кризиса существует всегда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе постоянный контроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций.

При наступлении кризисных ситуаций необходимо иметь резервы для их преодоления, а также владеть системой управления для осуществления деятельности организации в условиях наступившего кризиса.

Однако следует иметь ввиду, что кризис в организации не обязательно приводит к негативным последствиям (таб. 2). Важную роль в деле разрешения кризисных ситуаций должно взять на себя государство.

Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются:

- совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий - Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 № 127-ФЗ. Например, в настоящее время уже действует третья редакция этого закона. Под несостоятельностью (банкротством) понимается признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей [3]. Действие настоящего Федерального закона распространяется на все юридические лица, за исключением казенных предприятий, учреждений, политических партий и религиозных организаций; предприятиям, прежде всего в ведущих отраслях машиностроения, химии и ВПК;

- принятие Правительством РФ мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей со стороны государственных органов заказчика;

- приватизация и ликвидация предприятий должников;

- совершенствование деятельности арбитражных судов и повышение действенности судебных приставов;

- создание института арбитражных управляющих - саморегулируемых организаций арбитражных управляющих.

В России государственным органом, проводящим политику антикризисного регулирования, является Федеральная служба по финансовому оздоровлению (ФСФО). Эта служба должна выполнять следующие основные функции:

- проводить анализ финансового состояния организации, имеющих признаки несостоятельности, подготавливать рекомендации по их устранению;

- формировать положения и критерии оценки платежеспособности организаций;

- учитывать неплатежеспособные организации в специальном реестре;

- выступать представителем собственника государственного предприятия. Участвовать в проведении процедур банкротства организаций, предусмотренных законом;

- анализировать деятельность арбитражных управляющих и рассматривать жалобы на их действия.

В любой организации есть опасность появления кризисной ситуации, даже когда кризис близко не наблюдается, поскольку деятельность организации (в производственной, финансовой, инвестиционной сферах) всегда связана с рисками (предпринимательскими, финансовыми, процентными, экономическими и т.п.). Это определяется тем, что организация существует в социально-экономической системе, которая развивается циклично, по спирали, ибо изменяются люди и их потребности, интересы общества, техника и технология, появляются новые продукты.

Исходя из этого проявления кризисных ситуаций в организации требует принятия руководством (собственниками) радикальных мер, чтобы сохранить себя в рынке, так как в противном случае организацию ждет ликвидация.

С этой позиции процедуры банкротства предприятий - это обеспечение эволюции производства, продвижения нового, отживания старого, неуклонного развития экономики. Банкротство организаций - это необходимый атрибут рыночной экономики, несущий позитивное, оздоравливающее начало. В то же время институт банкротства - удобный инструмент для передела собственности.

В понятии банкротства в практике выделяют следующие его виды.

1. Реальное банкротство организации - характеризуется неспособностью организации восстановить свою платежеспособность в силу реальных потерь собственного и заемного капитала. Высокий уровень потерь капитала, наличие большого объема долгов не позволяют такой организации нормально вести производственно-хозяйственную деятельность, вследствие чего она объявляется банкротом юридически. В этом случае может проводиться конкурсное производство (ликвидация организации) или реорганизация юридического лица исходя из анализа конкретного состояния активов и пассивов организации.

2. Временное, условное банкротство - характеризуется состоянием неплатежеспособности организации, которое вызвано существенной просрочкой ее кредиторской задолженности, а также большим размером дебиторской задолженности, затовариванием готовой продукцией, при этом сумма активов организации превосходит объем ее долгов. Такой вид банкротства организации при антикризисном управлении путем использования санации и эффективных мер финансового оздоровления не приводи к ликвидации организации.

3. Преднамеренное (умышленное) банкротство - характеризуется преднамеренным созданием руководителями и собственниками организации состояния ее неплатежеспособности, нанесением ей экономического вреда (хищение средств организации разными способами) в личных интересах и в интересах иных лиц. Выявленные арбитражными управляющими факты преднамеренного банкротства передаются в суд для привлечения виновных к уголовному преследованию.

4. Фиктивное банкротство - ложное объявление организацией о своей неплатежеспособности с целью введения в заблуждение кредиторов для получения от них отсрочки платежей по своим финансовым обязательствам либо получения скидки с долгов, либо для передачи готовой продукции, не пользующейся спросом на рынке для погашения долгов. Виновные в ложном объявлении организации неплатежеспособной, в утаивании активов для погашения кредиторской задолженности преследуются в уголовном порядке по представлению арбитражных управляющих.

Организация (предприятие), получившая статус юридического лица с момента ее государственной регистрации, приобретает обязанности, ответственность и права перед внешними субъектами права. Обязанности и ответственность с точки зрения процедуры банкротства - своевременное исполнение своих обязательств, полное погашение долгов, а также ответственность за несвоевременное выполнение обязательных платежей и обязательств перед кредиторами.

Права с точки зрения процедуры банкротства - это возможность требовать от должника возврата своих средств, погашения долгов и компенсации за несвоевременную их оплату вплоть до обращения в судебные органы.

Как отмечалось ранее, банкротство организации имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

Положительными сторонами проведения процедур банкротства являются возможности:

- закрытия организации-должника (больной организации) и возвращения долгов кредиторам цивилизованным способом через суд;

- начала нового бизнеса;

- замены некомпетентных руководителей, временных собственников организации на профессиональных руководителей, передачи бизнеса в более надежные руки собственников;

- очищения активов организации, восстановления ее финансовой устойчивости и реконструкции с целью выхода на эффективный бизнес;

- передача бизнеса организации от государства в частные руки, и наоборот.

В то же время банкротство организации (его ликвидация) имеет и негативные последствия, поскольку затрагивает права и интересы большого круга юридических и физических лиц (работников организации, партнеров организации, кредиторов и т.д.) и несет в себе другие социальные издержки.

К негативным сторонам банкротства относятся:

- потеря кредиторами части своего капитала;

- возможность возникновения цепочки последующих банкротств - так называемый эффект домино;

- ухудшение материального положения работников предприятия из-за длительной задержки причитающихся им выплат заработной платы, пособий и т.д.;

- сокращение рабочих мест, возникновение социальной напряженности, и как результат - снижение платежеспособности, а следовательно, и покупательной платежности населения;

- сужение потребительского рынка;

- возможность криминального передела собственности организации и разворовывания имущества, в том числе организаций со значительной долей государственной и муниципальной собственности.

Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие труднопрогнозируемые изменения экономической политики правительства, гиперинфляция, политическая нестабильность, разбалансированность финансового рынка.

Однако и случае банкротства по очевидным внешним причинам анализ выявляет и ошибки самих предпринимателей, усугубивших действие неблагоприятных внешних факторов.

В настоящее время более 80 крупных и средних предприятий в России находится в предкризисном и кризисном состоянии, т.е. на различных стадиях банкротства. Признаки банкротства могут проявляться по отдельности или по совокупности.

Рассмотрим стадии банкротства более подробно.

I стадия. Зарождение финансовой неустойчивости, проявление негативных явлений в хозяйственной деятельности предприятия.

На этой стадии уменьшаются доходов, растут убытки и т.д. Руководство прибегает к косметическим мерам: продолжает выплачивать высокие дивиденды (чтобы успокоить акционеров и другие заинтересованные стороны), увеличивает заемный капитал, продает часть активов, чтобы снять подозрения у кредиторов, что дела у предприятия ухудшаются.

II стадия. Возникновение финансовой неустойчивости (начальная стадия финансовой неустойчивости).

III, IV стадии. Устойчивая (длительная) и хроническая финансовая неустойчивость.

Разница между второй и третьей стадией заключается в том, что на третьей стадии происходит дальнейшее ухудшение показателей работы предприятия, резкое изменение статей актива и пассива баланса, ухудшение финансовых результатов.

Особую тревогу вызывают:

- резкое уменьшение денежных средств на счетах;

- увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение выручки также говорит о затруднении со сбытом, если это сопровождается ростом запасов готовой продукции);

- старение дебиторских счетов, возникновение так называемой «гиблой» дебиторской задолженности;

- разбалансирование дебиторской и кредиторской задолженностей по объемам и срокам;

- увеличение кредиторской задолженности (или резкое снижение ее при наличии денег на счетах также говорит о снижении объемов деятельности);

- снижение объемов продаж (неблагоприятным может оказаться резкое увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия);

- трудности с наличностью;

- задержки в выплате заработной платы работникам;

- задержки с погашением обязательств (просроченная задолженность);

- рост убытков;

- конфликты на предприятиях, увольнение руководящего состава.

Руководство предприятия на этой стадии часто склонно к авантюрным способам зарабатывания денег, а иногда даже к мошенничеству.

V стадия. Банкротство организации.

Организация не может своевременно оплачивать долги как в полном объеме, так и частично, и банкротство становится юридически очевидным.

Банкротство проявляется как несогласованность денежных потоков (притока и оттока денег). Предприятие может стать банкротом как в условиях отраслевого роста, даже бум, так и в условиях отраслевого торможения и спада. В условиях резкого подъема отрасли возрастает конкуренция, в условиях резкого подъема отрасли возрастает конкуренция, в условиях торможения и спада падают темпы роста.

Во всех случаях причиной банкротства является неверная оценка руководителями ожидаемых темпов роста их предприятия, под которые заранее находятся источники дополнительного, как правило, кредитного финансирования.

Объективным выходом в любом случае банкротства служит сжатие, если не полное исчезновение предприятия как лишнего на рынке. По возможности осуществляется либо частичное, либо полное перепрофилирование предприятия, что может оказаться выгодным.

В российских условиях недостаточно контроля финансовых и товарных потоков организации приобрели специфический опыт ложного банкротства. Он реализуют продукцию через дочерние и оффшорные фирмы таким образом, чтобы основная часть выручки оставалась на счетах этих фирм; по подложным контрактам уводя средства в зарубежные банки и т.д.

Таким образом, любая организация может оказаться в кризисной ситуации, и для ее предотвращения либо преодоления, необходимо владеть основами антикризисного менеджмента.

1.2 Основы антикризисного управления

В последние 10 лет тема антикризисного управления интересует как ученых, так и практиков. Антикризисное управление - это функция, обеспечивающая минимизацию потенциального ущерба от кризиса и помогающая установить контроль над ситуацией. В контексте обсуждаемых нами проблем антикризисное управление является системой мероприятий, позволяющих организации с минимальным ущербом выйти из кризиса и при этом извлечь из него максимальную пользу. Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах, которое следует рассмотреть подробно.

1. Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое положение организации очень изменчиво в динамике. Его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется реакцией на изменение внешних и внутренних условий ее хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость организации. Другие, наоборот, вызывают кризисные явления в ее финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия организации на любом этапе ее экономического развития.

2. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации с целью своевременного использования возможностей их нейтрализации.

3. Дифференциация кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития организации. Финансовый менеджмент использует в процессе диагностики банкротства организации арсенал индикаторов ее кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен. В связи с этим в процессе антикризисного управления организацией необходимо при разработке мероприятий для восстановления финансового равновесия соответствующим образом учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития организации.

4. Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в финансовом развитии организации. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом организации, но и порождает новые, сопутствующие ему кризисные финансовые явления. Поэтому, чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому диагностируемому кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного финансового равновесия будет располагать организация. Менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного состояния организации:

- устранение неплатежеспособности организации;

- восстановление финансовой устойчивости организации (обеспечение ее финансового равновесия в краткосрочной перспективе);

- изменение финансовой стратегии с целью обеспечения устойчивого экономического роста организации (достижение ее финансового равновесия в долгосрочной перспективе), самофинансирование.

5. Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы ее финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части вязана с финансовыми затратами или потерями, вызванными сокращением операционной производственной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п. «Включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным этому уровню. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов не достаточно), или организация будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно для данного уровня угрозы банкротства).

6. Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового состояния. В борьбе с угрозой банкротства, особенно на ранних стадиях ее диагностики, организация должна рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях организации угроза банкротства полностью может быть нейтрализована внутренними механизмами антикризисного финансового управления и в пределах финансовых возможностей организации. Только в этом случае организации может избежать болезненных для нее реорганизационных процедур.

Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций в стране и за рубежом в современных условиях позволяет сформулировать общие, обязательные для предприятия процедуры - стратегию и тактику, которые можно представить на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Управление кризисными ситуациями предприятия.

Защитная тактика основана на проведении сберегающих мероприятий, т.е. сокращение расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных производственных фондов, персонала, что приводит к сокращению производства в целом. Однако подобная тактика, которая может оказаться эффективной для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры [40].

Очевидно, что массовое применение защитной тактики предприятиями вызывает глубокий кризис национальной экономики. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытка улаживания дел с кредиторами и поставщиками и др.

Наступательная тактика более эффективна, основана на проведении не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с ресурсо-сберегающими мероприятиями проводится активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, установление высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет модернизации, обновления основных производственных фондов, внедрения перспективных технологий.

В системе стабилизационных мер, направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния важная роль отводится его санации. В условиях рыночной экономики санация предприятия имеет значительный экономический потенциал, является важным инструментом регулирования с труктурных изменений и входит в систему наиболее действенных механизмов финансовой стабилизации предприятия.

Санация - система мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, реализуемых с помощью сторонних юридических и физических лиц и направленных на предотвращение объявления предприятия-должника банкротом и его ликвидации.

7. Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет использования внутренних механизмов и финансовых резервов, организация вынуждена прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация организации может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве.

Досудебная санация - меры по восстановлению платежеспособности должника, принимаемые собственником имущества должника - унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника, кредиторами должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства [29]. Предоставление финансовой помощи может сопровождаться принятием на себя должником или иными лицами обязательств в пользу лиц, предоставивших финансовую помощь. Санация предприятия проводится в трёх основных случаях, предстапвленных в табл. 1.8.

Таблица 1.8

Случаи проведения санации предприятия-должника

№ п/п	Состав случаев
1.	До возбуждения кредиторами дела о банкротстве, если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по собственной инициативе.
2.	Если предприятие, обратившись в арбитражный суд с заявлением о своём банкротстве, одновременно предлагает условия свой санации.
3.	Если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов к должнику и погасить его обязательства перед бюджетом.

В двух последних случаях санация осуществляется в процессе производства дела о банкротстве предприятия при условии согласия собрания кредиторов со сроками выполнения их требований и на период долга. Наиболее широкий диапазон форм имеет санация, инициируемая самим предприятием до возбуждения кредиторами дела о банкротстве. В этом случае она носит упреждающий характер, полностью согласуется с интересами и целями предприятия, подчинена задачам антикризисного управления и сочетается с осуществляемыми мерами внутренней финансовой стабилизации.

Инициируемая предприятием санация представляет сложный и во многих отношениях болезненный для него процесс, требующий эффективного финансового управления на стадиях его осуществления [32].

В общем случае политика антикризисного управления заключается в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства «включении» механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.

Опытные менеджеры рассматривают антикризисное управление как набор принципов и определенных видов деятельности, управленческих шагов, предпринимаемых в соответствии с определенной методикой.

Методика антикризисного управления - это серия действий и управленческих шагов, направленных на предотвращение, управление и борьбу с кризисами. Можно выделить следующие элементы методики антикризисного управления:

Выявление и оценка уязвимых сторон организации и возможного ущерба от каждого из них. Практически каждому кризису предшествуют определенные сигналы опасности. Успешное ведение дел в организации предполагает отслеживание таких сигналов и осуществление предупреждающих действий, снижающих вероятность перетекания кризиса в более тяжелую форму.

Снижение количества уязвимых сторон организации. Эффективный бизнес означает уверенность, что слабые стороны компании не оказывают на нее существенного (т.е. препятствующего достижению организационных целей) негативного влияния. Жесткие, трудные решения должны приниматься незамедлительно, а не откладываться на завтра.

Разработка плана выхода из потенциального кризиса. Успешная компания полагает, что любой бизнес неизбежно столкнется с кризисом, и поэтому рассчитывает возможный ущерб. Кризисное планирование предполагает расчет необходимых ресурсов для разработки эффективных мер по выходу из потенциального кризиса и способствует предотвращению серьезных последствий от неуправляемого кризиса. Для этого разрабатываются различные сценарии, и чем больше их, тем лучше.

Осознание факта наступления кризиса и определение конкретных мер по борьбе с ними. Организация с действующей системой антикризисного управления вовремя осознает, что кризис произошел, и намечает необходимые шаги по предотвращению его негативных последствий. Ключ к эффективному управлению кризисом в быстром и решительном ее пресечении, пока он поддается воздействию.

Осуществление активных коммуникаций во время кризиса. Следующим шагом по предотвращению негативных последствий кризиса является определение стратегии организации в области коммуникаций с собственным персоналом, клиентами, акционерами, СМИ и т.д. Коммуникации должны носить открытый и честный характер. Провал в организации коммуникаций, сокрытие информации часто ведут к труднопреодолимым препятствиям на пути антикризисного управления.

Отслеживание и оценка проявлений кризиса, гибкость мер о борьбе с кризисом. Хорошо организованный антикризисный менеджмент предполагает налаженную систему мониторинга. Важно отслеживать все изменения во время и после кризиса, постоянно внося коррективы в намеченные планы.

Каждый шаг важен. Эффективное урегулирование кризиса - это не событие, а продолжительный, систематический и регламентированный процесс в организации, который способствует определению уязвимых мест, предотвращению кризиса, проведения планирования на случай возникновения наиболее вероятных кризисных ситуаций, эффективному обмену информацией до и после кризиса, проверке и оценке ситуации и проведению инноваций в случае необходимости.

Систематическое антикризисное управление в организации предполагает, что в идеале каждый менеджер должен быть специалистом по антикризисному управлению и знать способы предотвращения и управления кризисом. Но большинство организаций далеки от идеала. В больших организациях, действующих в условиях сложной и стабильной среды, целесообразно создать постоянно действующую службу по антикризисному управлению. Это может быть особый специалист (в западной практике такая должность называется «менеджер по антикризисному управлению» - Chief Crisis Officer - CCO), занимающийся осуществлением всего комплекса антикризисных мероприятий. В организациях с ограниченными средствами функции антикризисного планирования и управления могут возлагаться на руководителя или на одного из исполнительных менеджеров (например, заместителя директора по финансам, по связям с общественностью или по персоналу). Специалист по антикризисному управлению часто приглашается со стороны в качестве независимого консультанта.

Вне зависимости от официального статуса в организации менеджер по антикризисному управлению в любой организации выполняет сходные функции. В частности антикризисный управляющий должен:

Обладать всей необходимой информацией относительно стратегических планов развития организации. Лучше всего, если он будет непосредственно участвовать в совещаниях руководства и в рабочих группах по выработке стратегий, знать положение организации в отрасли, иметь представление о тенденциях развития среды, угрозах и благоприятных возможностях, проистекающих из такого развития. Антикризисный менеджер своим участием в принятии стратегических решений должен способствовать формированию в среде высшего уровня управления организации философии кризиса, кризисного стратегического мышления.

Определять цели антикризисного управления, оценивать уязвимость организации перед кризисом. Работа антикризисного менеджера позволяет руководству по-новому взглянуть на слабые стороны организации как на потенциальный источник трудностей при преодолении возможных кризисов.

Разрабатывать сценарии и проектировать возможные способы преодоления кризиса, предлагать меры, предотвращающие превращение слабых сторон организации в потенциальный источник кризиса.

Планировать и организовывать работу специальной команды по антикризисному управлению, которая будет заниматься антикризисным планированием и обеспечит эффективное управление кризисом.

Разрабатывая меры по информационному обеспечению антикризисного управлению, подготовить заранее материалы для выпусков новостей, тексты листовок и брошюр, адреса рассылки информационных бюллетеней и т.д. Хотя на момент наступления кризиса их содержание может устареть, обновление и пересмотр значительно сократить время для подготовки адекватных ситуации материалов.

Подыскивать и обучать людей, которые будут представлять организацию в СМИ. Во время кризиса организации понадобятся люди, способные представить ситуацию в выгодном для компании свете.

Непрерывно отслеживать стратегию и тактику поведения организации в меняющихся условиях среды, следить за своевременностью мер по адаптации к изменениям, разрабатывать рекомендации для куроводства организации.

Неотъемлемой частью эффективного лидерства и управления является понимание необходимости работать даже в предчувствии наступления худших времен с уверенностью в успешном преодолении трудностей. Задача высшего руководства заключается не только в формировании корпоративных ценностей и создании благоприятного климата, но и в развитии культуры антикризисного менеджмента, стержнем которой являются умение и готовность менеджеров всех уровней эффективно действовать во время кризиса.

Итак, систематическое антикризисное управление - единый процесс предотвращения, подготовки, действий и оценки организации.

1.3 Антикризисное планирование как основа системы антикризисного управления

Ключ к успеху в бизнесе - это возможность эффективно проходить через различные проблемы и кризисы, которые появляются по мере развития организации. Успешные предприятия - это те, которые прошли через кризис, обретя новый опыт и новую силу. Чрезвычайно успешные организации - это те, которые смогли превратить угрожающие проблемы в позитивные возможности. В обоих случаях это стало возможным благодаря антикризисному планированию.

Не все руководители понимают очевидность этого вывода. По данным журнала «Форбс» [Зуб] из 500 компаний только от 5 до 10 процентов разрабатывают формальный план управления во время кризиса. Для российских компаний этот показатель еще ниже. Сдержанный оптимизм вселяет факт, что все большее количество организаций приобретает опыт антикризисного планирования и успевает оценить его благоприятные последствия. Перечислим основные причины, по которым организации должны осуществлять антикризисное планирование:

- кризисные ситуации возникают в каждой организации;

- многие кризисы могли быть предотвращены или смягчены до того, как они причинили существенный ущерб;

- правильно подготовленная организация в случае наступления кризиса действует более целенаправленно, решительно и эффективно;

- когда происходит кризис, нужно принять множество решений и сделать много работы и значительную часть работы можно сделать заранее;

- вклад персонала организации в принятие антикризисных решений может быть большим, если создать для этого необходимые условия.

Антикризисное планирование на всех организационных уровнях и в организации в целом возможно только тогда, когда существует ясность организационных целей. Решающую роль в создании антикризисной программы играет высшее руководство организации. В зависимости от принятого в организации стиля управления и принятия решений участие в формировании приоритетных целей организации могут принимать также специалисты, эксперты, внешние консультанты и другие заинтересованные лица.

Антикризисное планирование - это рациональный, формальный и системный процесс. «Рациональный» в данном случае означает, что он построен на основе логики, аргументации, на причинно-следственном понимании происходящих в организации процессов. Рациональное антикризисное планирование не противостоит интуиции, озарению, учету прошлого опыта, а стремится логически обосновать эти факторы, выработать процедуры и методы оценки и отбора идей.

Формальное планирование заставляет многих руководителей учесть все важные факторы и сфокусироваться как на последствиях ближайшего будущего, так и на далеко идущих последствиях. При формальном планировании детали плана координируются внутри организации и фиксируются в письменной форме.

Неформальное планирование - это несистематическое и недостаточно скоординированное планирование, в которое вовлечена только часть организации.

Систематическое формальное планирование представляет собой заданную последовательность действий, каждое из которых осуществляется только после того, как завершено предыдущее.

Шаг первый. Разработка организационных целей. Чаще всего организационные цели получают свое развитие за счет усилий, прилагаемых специалистами высшего уровня в области планирования и управления, однако менеджеры также могут внести свой вклад.

Вторым шагом является становление специалистами по планированию и менеджерами высшего звена стратегических планов с последующим информированием о проделанной работе менеджеров среднего звена.

Третий шаг - использование специалистами организационного планирования стратегических планов для координации и корректировки менеджерами среднего звена промежуточных (вспомогательных) рабочих планов. Если возникают затруднения с разработкой промежуточных и реализацией стратегических планов, менеджерами среднего звена может быть использована обратная связь.

Четвертый этап планирования - это создании е линейными менеджерами и менеджерами отделов рабочих планов, совпадающими с промежуточными планами. Эти планы должны в обязательном порядке быть одобрены менеджерами среднего звена, а затем плановиками - специалистами и менеджерами высшего звена.

На пятом этапе - реализация планов - воплощение задуманного предполагает принятие решений, а также инициирование действий, ориентированных на реализацию запланированного.

Финальная стадия - плановый учет и контроль - является критическим, решающим и определяющим этапом. На данной стадии руководители всех звеньев ответственны за сравнение реальных результатов с планируемыми. Без такого мониторинга они не смогут определить, насколько успешно было реализовано запланированное.

Таким образом, антикризисное планирование предполагает рассмотрение организации как системы, все элементы которой подвержены влиянию кризиса и могут внести свой вклад в его преодоление. Неотъемлемой частью антикризисного планирования является систематическая диагностика финансового состояния.

2. ДИАГНОСТИКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Диагностика финансово-экономической деятельности в системе антикризисного менеджмента предприятия

В основе системы антикризисного управления лежит периодическая диагностика финансово-экономического состояния организации. Она имеет цель определить наиболее существенные проблемы в производственно-хозяйственной и финансовой деятельности организации, установить причины их возникновения.

Для постановки «диагноза» состояния организации используются разнообразные методы финансового анализа, позволяющие всесторонне рассмотреть и оценить различные стороны ее деятельности.

Оценка кризисных факторов финансового развития и прогнозирование возможного банкротства предприятия осуществляется задолго до проявления его явных признаков. Такая оценка и прогнозирование является предметом диагностики несостоятельности (банкротства), характеризующей в концентрированном виде содержание первых трёх направлений формирования и реализации политики антикризисного менеджмента предприятия.

Диагностика финансово-экономической деятельности - система целевого финансового анализа, направленного на выявление параметров кризисного развития предприятия, генерирующих угрозу его банкротства в предстоящем периоде [32].

В зависимости от целей и методов осуществления диагностики, она подразделяется на две основные системы, представленные в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Системы диагностики несостоятельности (банкротства) предприятия

№ п/п	Система	Что характеризует
1.	Система экспресс диагностики	Систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемой на базе данных его финансового учёта по стандартным алгоритмам анализа.
2.	Система фундаментальной диагностики	Систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемой на основе методов факторного анализа и прогнозирования.

Целью экспресс диагностики несостоятельности является раннее обнаружение признаков кризисного развития предприятия и предварительная оценка масштабов кризисного его состояния.

Целью фундаментальной диагностики финансовой деятельности являются:

- углубление результатов оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики банкротства;

- подтверждение полученной предварительной оценки масштабов кризисного финансового состояния предприятия;

- прогнозирование развития отдельных факторов, генерирующих угрозу банкротства предприятия и их негативных последствий;

- оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счёт внутреннего финансового потенциала.

Экспресс-диагностика предприятия осуществляется по основным этапам, представленным на рис. 2.1.

...