Разработка проекта по управлению корпоративными рисками в ООО "Агидель"

- выявления возможных экономических рисков;

- снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с любой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом: устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

Принципы управления рисками.

Реализация поставленных целей и задач управления рисками требует от антирискового менеджера уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками фирмы, которые будут учитываться им при разработке ПЦМ.

Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом, может быть, например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду.

Для эффективного развития фирмы обязательно соблюдение следующего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данной фирмы риск-менеджмента.

Риски, учитываемые в программе.

Риски, с которыми сталкивается менеджер, многочисленны и разнообразны. Существуют различные виды рисков и критерии, позволяющие их классифицировать.

Прежде всего, необходимо говорить о коммерческих рисках, возникающих в любой коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности. Критерий выделения данной группы рисков -- первичная причина их возникновения (производственно-хозяйственная деятельность фирмы). Под коммерческим риском обычно понимается риск экономических потерь, связанных с реализацией коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности.

Следующий критерий, который может использоваться при классификации рисков -- последствия риска. В соответствии с ним все риски делятся на две большие группы -- чистые и спекулятивные.

Для риск-менеджмента на уровне фирмы интерес представляют спекулятивные экономические риски -- те риски, положительный и отрицательный результат которых может быть измерен в денежном выражении.

С учетом цели и задач риск-менеджмента объектом рассмотрения ПЦМ могут быть экономические риски, связанные с собственно производственно-хозяйственной деятельностью, а также экономические риски, связанные с проведением финансовых операций.

Процедуры управления рисками.

К числу возможных самых общих процедур управления рисками следует отнести:

- принятие рисков на себя (то есть на свою ответственность);

- отказ от рисков;

- передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам.

Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется общей стратегией фирмы в отношении рисков, которая, в свою очередь, зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых возможностей фирмы, с другой.

Стратегия фирмы в отношении рисков может быть различной. Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- передача рисков другим субъектам.

Осторожная стратегия фирмы характеризуется тем, что руководство предприятия предпочитает минимизировать риск банкротства, потери планируемого дохода или прибыли. Надо иметь ввиду, что зачастую именно более рискованные стратегии позволяют фирме вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную нишу.

Для более рискованной стратегии управления рисками характерно предпочтение следующих процедур:

- принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Данная стратегия характеризуется тем, что размер рисков, оставляемых у себя, может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофические риски фирма частично или полностью передает другим субъектам.

Для часто встречающейся более взвешенной стратегии характерно почти равнозначное использование всех процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Количественным критерием выбора той или иной процедуры управления рисками являются пороговые значения, установленные либо по вероятности появления убытка, либо по размеру возможного убытка по некоторым направлениям и аспектам деятельности предприятия.

Приступим к рассмотрению второго этапа разработки целевой программы по управлению рисками (ПЦМ) - основного этапа. После того как менеджер закончил предварительную стадию разработки программы управления, он должен перейти непосредственно к разработке самой программы. Первым шагом разработки ПЦМ должен быть этап предварительного отбора рисков, с которыми менеджер будет работать дальше при составлении ПЦМ.

Вторым шагом разработки программы должен быть этап отбора возможных превентивных мероприятий и формирования на их основе плана. Проведение таких мероприятий направлено на снижение вероятности реализации риска, т. е. вероятности появления убытка, а также на уменьшение размера возможного ущерба.

Таким образом, рассмотрим следующие аспекты реализации основной стадии разработки ПЦМ: предварительный отбор рисков, отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий, анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий, окончательное формирование программы управления рисками и оценка эффективности программы управления рисками.

Предварительный отбор рисков.

До того как начнется непосредственная процедура отбора превентивных мероприятий, антирисковый менеджер уже может провести некоторый предварительный анализ рисков, имеющихся в фирме.

Зачастую вопрос о необходимости учета тех или иных рисков связан с выявлением факторов риска и оценкой их влияния. Для этих целей могут использоваться различные методы выявления и оценки факторов риска. К таким методам могут быть отнесены, например, методы факторного анализа, методы принятия решений в условиях неопределенности, оптимизационные методы, методы временных рядов, имитационные модели и другие.

Риски, отобранные менеджером на этом этапе, будут участвовать далее в разработке ПЦМ. При этом, после того как фирма “отсечет” часть рисков за счет применения процедуры отказа от рисков, антирисковый менеджер вправе пересмотреть решение по рискам, принятым на себя. Часть из них он в дальнейшем может так и оставить на собственном удержании, часть может удержать на основе самострахования и еще одну часть -- передать другим субъектам на основе применения таких методов управления, как страхование или иные методы передачи риска.

Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий.

Составление плана проведения превентивных мероприятий является следующим этапом реализации основной процедуры разработки ПЦМ.

При составлении такого плана менеджер должен учитывать некоторые ограничения. Прежде всего следует учитывать финансовые возможности фирмы по проведению превентивных мероприятий -- здесь ограничения могут быть даны как по отдельному i-му мероприятию Оi, так и по всей группе мероприятий УiOi. Например, фирма может выделить на проведение всех превентивных мероприятий лишь некоторую сумму средств О. Эта сумма и будет ограничением общего размера расходов на внедрение превентивных мероприятий:

O = УiOi (3.1)

Следующим ограничением на внедрение того или иного превентивного мероприятия должна стать экономическая целесообразность его проведения. Под ней понимается ситуация, при которой расходы на внедрение превентивного мероприятия не превышают экономии по убыткам, полученной в результате его внедрения.

Зпмi ? Эпмi (3.2)

где Зпмi -- затраты на проведение i-гo превентивного мероприятия; Эпмi -- экономия по убыткам, обусловленная внедрением i-гo превентивного мероприятия.

До тех пор пока имеет место данная ситуация, внедрение i-гo мероприятия является экономически оправданным.

Анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий.

Целью данного этапа является анализ всех рисков после того, как был сформирован план превентивных мероприятий, для того, чтобы определить возможности применения к ним тех или иных методов управления рисками.

После того как реализована процедура “Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий”, необходимо проанализировать все риски фирмы заново, то есть оставшиеся риски, которые не подпали под превентивные мероприятия, и те, с которыми фирма будет иметь дело после проведения превентивных мероприятий -- в некотором смысле новые для нее, так как значения их критериальных характеристик стали другими.

Окончательное формирование программы управления рисками.

Фактически программа целевых мероприятий по управлению рисками (ПЦМ) сформировалась в результате реализации следующих основных процедур:

- предварительный отбор рисков, остающихся на уровне фирмы, с учетом выбранной стратегии фирмы и требований процедур управления ими;

- формирование плана превентивных мероприятий;

- выбор методов управления рисками.

В итоге в ПЦМ вошли следующие риски:

- те, которые попали под действие плана превентивных мероприятий;

- те, которые не попали под действие плана превентивных мероприятий.

И для тех и для других рисков менеджер может определить конкретные методы управления ими.

Реализация плана превентивных мероприятий и использование методов управления рисками в общем случае приводят к изменению вероятности наступления убытка и его возможного размера. Поэтому по всем рискам фирмы должны быть заново пересчитаны значения этих двух основных характеристик.

Результатом этапа окончательного формирования программы целевых мероприятий по управлению рисками является разработанная программа управления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязательный блок программы. Программа должна содержать: план проведения превентивных мероприятий, перечень рисков, подпадающих под план превентивных мероприятий, перечень рисков, не подпадающих под план превентивных мероприятий, конкретные методы управления по всем рискам, по всем рискам значения следующих характеристик: вероятность наступления убытка и его возможный размер, однородность и количество аналогичных рисков, пересчитанные с учетом внедрения ПУР значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков.

3.3 Оценка эффективности проекта управления рисками

Эффективность разработки дипломного проекта может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями фирмы значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения проекта. Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов -- до внедрения проекта управления рисками и после него.

Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию различных видов убытков фирмы до внедрения проекта рассчитываются по формулам:

КНВеУ =НВеУ/ (ОВ+ НВеУ), (3.3)

КМВоУ = МВоУ/ (ОВ + МВоУ), (3.4)

КОУ = КОУ /(ОВ+ КОУ), (3.5)

где НВеУ, МВоУ и ОУ - соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток, ОВ - ожидаемый выигрыш;

Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию различных видов убытков фирмы после внедрения проекта рассчитываются по формулам:

К(НВеУ)ПЦМ = НВеУПЦМ / (НВеУПЦМ + РПЦМ + ОВ), (3.6)

К(МВоУ)ПЦМ = МВоУПЦМ/( МВоУПЦМ + РПЦМ+ОВ), (3.7)

К(ОУ)ПЦМ = ОУПЦМ/ (ОУПЦМ + РПЦМ+ОВ), (3.8)

где НВеУПЦМ, МВоУПЦМ и ОУПЦМ - соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток после внедрения проекта; РПЦМ - расходы по разработке и внедрению проекта.

Заметим, что в числителе формул (3.6), (3.7) и (3.8) при определении эффективности проекта дополнительно учитываются расходы по ее разработке и внедрению.

Если значение коэффициента отрицательное или равно нулю, то это означает, что у фирмы есть финансовые возможности по покрытию соответствующего вида убытка. Если же значение коэффициента больше нуля, то это говорит о том, что фирма испытывает трудности по его покрытию.

Сравнение и анализ полученных значений коэффициентов для ситуации до и после внедрения проекта дают возможность косвенно оценить эффективность и целесообразность разработки и внедрения проекта. Чем больше эти коэффициенты различаются между собой, тем выше эффективность внедрения проекта.

Рассчитаем экономическую эффективность нашего проекта по управлению корпоративными рисками на ООО «Агидель» используя вышеприведенные формулы.

Рассчитаем затраты на создание отдела управления корпоративными рисками.

З=Зот+ Зсоц+ Зм + Зпр, (3.9)

где Зот - затраты на оплату труда, руб., ЗЕСН - ЕСН (35,6% от ФОТ), руб., Зм - материальные затраты, руб., Зпр - прочие затраты, руб.

Результаты расчетов представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Затраты на создание отдела управления корпоративными рисками

Затраты на создание отдела управления корпоративными рисками, исходя из данных таблицы 3.1, составят 154693тыс. руб.

Рассчитаем убытки предприятия в результате возникновения риска, связанного со снижением намеченных объемов производства и реализации продукции вследствие уменьшения производительности труда, простоя оборудования или недоиспользования производственных мощностей, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходных материалов, повышенного процента брака, что в результате приводит к недополучению запланированной выручки.

Вероятные потери ?D в этом случае в стоимостном выражении определяются по формуле 2.7. В случае снижения объема производства на 30% потери составят:

?D = ?О х Ц = 45224* 1,712= 77423,5 тыс. руб.

?О - вероятное суммарное уменьшение объема выпуска продукции; Ц - цена реализации единицы объема продукции.

КНВеУ =НВеУ/ (ОВ+ НВеУ)= 77423,5 / (352707,05+77423,5)= 0,18

КМВоУ = МВоУ/ (ОВ + МВоУ) = 132551,6/ (38711,75 +132551,6) = 0,45

КОУ = КОУ /(ОВ+ КОУ) = 350/ (3539+350)= 0,09

Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию различных видов убытков фирмы после внедрения проекта рассчитываются по формулам:

К(НВеУ)ПЦМ = 38711,75 / (38711,75 + 154693 + 352707,05)= - 0,07

К(МВоУ)ПЦМ = 41422,4/( 41422,4 + 154693+38711,75)= 0,18

К(ОУ)ПЦМ = 0/ (0 + 154693+3539)=0

До внедрения проекта фирма ООО "Агидель" не могла бы погасить наиболее вероятный убыток, так как коэффициент составил 0,18, максимально возможный 0,45 и ожидаемый убыток 0,09 больше нуля, что означает фирма испытывала трудности по их покрытию.

Ситуация переменилась после внедрения ПЦМ: наиболее вероятный составил -0,07, это означает, что у фирмы есть финансовые возможности по покрытию данного вида убытка, максимально возможный составил 0,18 больше нуля, что означает фирма испытывает трудности по покрытию это вида убытка, ожидаемый убыток составил 0, что свидетельствует о том, что у фирмы есть финансовые возможности по покрытию данного вида убытка.

Таким образом, можно сказать, что внедрение ПЦМ обладает достаточно высокой эффективностью, но фирме нужно подумать о том, как и каким образом, найти средства для покрытия максимально возможного убытка.

Таким образом, можно сделать вывод, что разработанные мероприятия на предприятии "Агидель" позволили улучшить его финансовое состояние с максимальной эффективностью.

Рис. 3.1 Эффективность внедрения проекта управления корпоративными рисками

Заключение

стратегический ликвидность банкротство балансовый

Управление рисками предприятия представляет собой непрерывный процесс, охватывающий все стороны ее деятельности. Он осуществляется сотрудниками на всех уровнях. Управление рисками используется при разработке и формировании стратегии и применяется в масштабе предприятия, на каждом его уровне и в каждом структурном подразделении и включает анализ корпоративного портфеля рисков. Управление рисками нацелено на определение событий, которые могут влиять на предприятие и управление рисками таким образом, чтобы они не превышали готовности организации идти на риск. Это дает руководству и Совету директоров предприятия разумную гарантию достижения целей и связано с достижением целей по одной или нескольким пересекающимся категориям их оценки.

На основе анализа деятельности ООО «Агидель» были сделаны следующие выводы и рекомендации:

1. Анализ трудовых показателей выявил достаточно высокий коэффициент текучести кадров - 8,95%. Считается, что норма коэффициента текучести кадров, как индикатора благополучия в области управления персоналом, составляет 5% в год. Повышенная текучесть дорого обходится предприятию. Деятельность, направленная на снижение текучести кадров может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров, являются важными элементами работы с кадрами.

2. По результатам расчетов и полученным значениям организация имеет неудовлетворительную структуру баланса и невысокий уровень финансового состояния. Показатель рентабельности также неудовлетворителен. Проанализировав структуру доходов предприятия, можно также сказать, что основной их источник - выручка от основных видов деятельности.

Однако в целом в течение рассмотренного периода наблюдается тенденция улучшения показателей производственно-финансовой деятельности предприятия. Отмечается относительно устойчивое соотношение различных элементов финансово-производственной деятельности предприятия. Предприятие ведет активную хозяйственную деятельность. Тем не менее, необходимо принять дополнительные управленческие решения по поводу регулирования доходности внешних финансовых ресурсов.

В условиях рыночных отношений предприятие должно стремиться не только к получению максимальной прибыли, но и к рациональному, оптимальному использованию уже полученной прибыли. Это позволит не только удерживать свои позиции на рынке, но и обеспечить динамичное его развитие в условиях конкуренции.

3. Анализируя используемую в данной организации систему управления рисками в целом, можно сказать, что хотя некоторые приемы снижения риска на предприятии используются довольно успешно, сама система не является полной. Так предприятие незащищено от таких видов рисков как имущественные риски, инфляционные риски, риски изменения конъюнктуры рынка, недостаточно снижены риски неисполнения договоров, возникновения дебиторской задолженности, возникновения непредвиденных потерь и т.д.

4. ООО «Агидель» не отслеживает корпоративные риски. Таким образом, в целях стабилизации положения и снижения кризисности, необходимо осуществлять управление рисками. Для реализации функции управления риском на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов.

5. Наиболее целесообразно осуществлять эту функцию с помощью специальной подсистемы в системе управления предприятием. Этим специализированным подразделением должен являться отдел управления риском, который был бы логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия.

В результате реализации проекта на предприятии "Агидель" позволили улучшить его финансовое состояние с максимальной эффективностью, так как убытки предприятия, связанные с корпоративными рисками в несколько раз сократились. Эффективность разработки дипломного проекта была оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями фирмы значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения проекта.

Литература

1 Гражданский кодекс Российской Федерации (часть I) от 30.11.94. №51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.94) (редакция от 02.07.2006).

2 Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» №127 - ФЗ от 27 сентября 2002 г.

3 Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14 - ФЗ от 14 января 1998 г. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14 - ФЗ от 14 января 1998 г.

4 Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.; Изд-во «Дело и сервис», 2005. - с.256.

5 Антикризисный менеджмент. Под ред. проф. Грязновой А.Г.- М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ ”. Издательство ЭКМОС. 2006. -с.318.

6 Антикризисное управление: Учебник. Под редакцией Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2004.- С. 44-48.

7 Антикризисное управление. Учебное пособие для технических вузов. Под ред. Минаева Е.С. и Панагушина В.П. -- М.: Приор, 2008. - 421с.

8 Баринов В.А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2007. - с.520.

9 Богачев В.Ф. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. - СПб.: Издательский дом «Коврус», 2005 г. с.318.

10 Бригхен Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс. В 2-х т./Пер. с англ. -- СПб.: Экономическая школа, 2007 г. с.512.

11 Вишняков Я.Д., Колосов А.В., Шемякин В.Л. Оценка и анализ финансовых рисков предприятия в условиях враждебной окружающей среды бизнеса // Менеджмент в России и за рубежом - 2006. - №3.- С. 15-17.

Размещено на Allbest.ru