Разработка мероприятий по улучшению эффективности процессов управления в ООО "Пентхаус-Интерьер" в условиях кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Многие участники реформирования социальных, экономических и политических структур России не предполагали, что результатом реформ станет тотальный кризис. Его появление вызвало потребность во всестороннем осмыслении и определении путей и методов выхода из кризисного состояния, в разработке концепции эффективного управления экономикой, социально-политической жизнью на макро- и микроуровнях. Перед современными практиками и исследователями встала задача определения причин возникновения кризисов и возможности их предотвращения и преодоления. При более тщательном рассмотрении оказалось, что кризисы в социальных, экономических и политических системах - явление объективное. Это подтверждается циклическим развитием природных и социально-экономических явлений и процессов.

Исторический опыт показывает, что кризисы можно прогнозировать, предотвращать, отдалять, минимизировать и в отдельных случаях провоцировать. Но опасность кризисов существует всегда, и их наступление определяется реальными тенденциями развитиями производства, экономики и общества в целом, потребностью в их периодической реконструкции.

Развитие современного российского менеджмента побуждает исследователей к осмыслению и разработке нового типа управления. Специалистами давно обсуждаются проблемы циклического развития социально-экономических систем, жизненного цикла организации, нарушения управляемости, роль различных средств и методов мотивации в процессах управления, социального партнерства и т.д. Наличие такого рода проблем, их забвение или игнорирование могут привести к возникновению нового типа кризисов. Задача управленческой науки - показать взаимосвязь этих явлений и их влияние на эффективность и качество управления, возможность разработки системы мер, направленных на распознавание, профилактику и преодоление современного кризиса. В связи с вышеуказанной актуальностью исследования, целью дипломной работы выступает изучение тенденций развития предприятия и разработка мероприятий по улучшению эффективности процессов управления в условиях кризиса. На основе поставленной цели были обозначены и решены следующие задачи:

- Рассмотрены теоретические основы формирования и функционирования современных систем управления;

- Указана необходимость создания и реализации подразделений и их политики в области антикризисного управления;

- Представлены меры по совершенствованию антикризисного менеджмента в экономике страны и на предприятии;

- Проанализировано современное состояние объекта исследования в условиях мирового экономического кризиса;

- Разработаны мероприятия по улучшению процессов управления предприятием в условиях отечественной предпринимательской среды.

Объектом исследования выступает экономическая характеристика ООО «Пентхаус-Интерьер». Среди экономических методов исследования были применены следующие: монографический, расчетно-конструктивный, абстрактно-логический, статистический, анализа и синтеза, индукции и дедукции. Информационными источниками для формирования дипломной работы послужили Устав вышеуказанного предприятия, годовая отчетность за 2007-2008 годы, штатное расписание, а также научно-исследовательская литература в области управления и организации коммерческой деятельности торгового предприятия. Структура работы представлена введением, тремя главами, выводами и предложениями, списком используемой литературы, приложениями.

1. Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса

1.1 Понятие и сущность формирования системы управления на предприятии

На любом уровне хозяйственной деятельности управление является важнейшим условием слаженной, четко скоординированной работы участников производства. Весь процесс развития общества в значительной мере зависит от того, насколько эффективным будет управление, насколько быстро и полно будут вовлечены в экономический оборот огромные ресурсы и резервы страны.

Управление является одной из форм производственных отношений и всегда отражает конкретную социально-экономическую обстановку в обществе. Поэтому процессы управления следует рассматривать в конкретных исторических условиях. Нельзя решать вопросы управления, не учитывая особенности действия всей системы, ее частей, ее связи с другими системами. Предприятие, организация, объединение, отрасль промышленности, народное хозяйство независимо от их масштабов являются системами.

Система - это совокупность элементов, объединенных общей функциональной средой и целью функционирования. Функциональная среда системы - характерная для системы совокупность, законов, алгоритмов и параметров, по которым осуществляется взаимодействие между элементами системы и функционирование (развитие) системы в целом. Подсистема (компонент) - множество относительно однородных элементов системы объединенных общими функциями при обеспечении выполнения общих целей развития системы. Элемент системы - условно неделимая, самостоятельно функционирующая часть системы. Каждый элемент системы обладает определенными свойствами.

· Прежде всего элемент есть структурообразующая часть какой-либо системы. Например, предприятие является элементом отрасли как системы. В то же время непосредственно предприятие выступает как система, так как состоит из различных подразделений, являющихся его элементами. Таким образом, хотя элемент и составляет часть системы, его существование обусловлено интеграцией с другими элементами. Способностью к интеграции обладает только тот элемент, который может воздействовать на какой-либо другой элемент и в тоже время сам воспринимать воздействие других элементов. Из этого следует вывод, что нельзя в процессе исследования системы управления совершенствовать отдельные элементы без учета последствий этого вмешательства.

· Элементу присуще одно или несколько свойств, и каждое из них будет использоваться в системе либо являться потенциально возможным для использования. Каждое из свойств элемента может быть условием для вхождения элемента в систему, в которой это свойство проявляется. В силу этого элемент может войти в систему благодаря или одному своему свойству, или одной из своих качественных сторон. Свойства элементов определяют их место во внутренней организации системы. Следовательно, хотя структурная автономность каждого элемента - один из его признаков, каждый из элементов системы существует и действует на основе целей и задач системы в целом.

· Важную роль в определении особенностей элемента играет его функциональная специфичность. Элементы системы функционируют в процессе взаимодействия, и любое изменение одного из элементов вызовет изменение характера связи между элементами, а также изменение элементов, на которое оказано воздействие. Это объясняется способностью противодействовать факторам разрыва связи и восстанавливать нарушенные связи между элементами. Каждый элемент может действовать благодаря функциональной активности других взаимосвязанных элементов. Испытывая воздействие со стороны элементов, они сами воздействуют на другие элементы системы.

· Структура системы основана на упорядоченной взаимосвязи элементов. Например, какое-либо мероприятие воздействует на одни элементы положительно, а на другие отрицательно. Поэтому принимать решение можно, лишь взвесив силу как положительного, так и отрицательного воздействия и всесторонне оценив общие результаты. Предприятие делится на две связанные между собой крупные подсистемы системы: управляющую и управляемую.

Управляющая подсистема, или субъект управления, представляет собой систему органов управления и органов функциональных служб. Управляемая подсистема, или объект управления, если ее рассматривать с организационной стороны, представляет собой ряд взаимозависимых комплексов производства: основных и вспомогательных подразделений, а также различных служб, отделов.

В экономическом плане объектом управления на предприятии является процесс непрерывного движения денежной, производительной и товарной формы производственных фондов. Движение этих фондов представляет собой сложное сочетание, требующее постоянной координации в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Денежные фонды включают как средства, необходимые для оплаты поставок оборудования, сырья и инструментов, так и фонд заработной платы. Кроме того, фонды включают необходимые по количеству и качеству действующие средства производства, производственные запасы, незавершенное производство, обеспечивающее непрерывность производственного процесса. Товарные фонды включают готовую продукцию на складах.

Содержание объекта управления, происходящие в нем изменения, определяют его содержание и движение, получающее свое выражение в совершенствовании форм и методов управления. Это не означает, что субъект выполняет пассивную роль в системе. Наоборот, управляющая система осуществляет процесс управления, приводит в движение производительные силы общества, соединяет средства производства с рабочей силой, без чего не может быть и самого производства, его развития. В процессе управления возникают определенные отношения, которые могут быть охарактеризованы как отношения управления производством. Формой проявления отношений управления является совокупность связей и их взаимодействие, возникающее между субъектом и объектом управления, а также внутри их.

Управляющая и управляемая подсистемы имеют свои цели, а также особенности их адаптации к внешней среде. Но только их совместное функционирование способно представить предприятие как систему в ее законченном виде. Рассматривая предприятие и совокупность его элементов, следует обратить внимание на то, что в любой организации ясно просматриваются группы относительно однородных элементов, подэлементов и микроэлементов, образующих своеобразные подсистемы: техническую, технологическую, систему организации производства, систему совместного труда.

Любая организация, подчиняясь закономерностям циклического развития более общей социально-экономической системы, однако, каждая организация реагирует на переходы этой системы из одного состояния в другое, выражающееся, в частности, в кризисах, имеет при этом собственные циклы и динамику проявления проблем или кризисов. Поэтому логично утверждать, что каждая организация может быть подвержена возникновению кризиса разной глубины, траектории развития и последствий.

Организация как открытая система испытывает воздействие факторов макро- и микросреды. Ряд исследователей факторы внешней и внутренней среды разделяют на факторы прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы) и косвенного воздействия (научно-технический прогресс, состояние экономики, социокультурные факторы, политическая обстановка). С другой стороны основные факторы внутренней среды предприятия представлены целями, задачами, структурой, технологиями, кадрами. Воздействие на организацию внешних и внутренних факторов, как прямых, так и косвенных, в значительной мере зависит от области деятельности организации, ее масштабов, профессионализма управленческих кадров, мониторинговой деятельности. Соотношение влияния внешних и внутренних факторов возникновения кризиса в организации различно.

Современный кризис вовсе не стал шоком для мировой экономической и политической элиты. Однако, среди неспециалистов мало кто ожидал ни подобной глубины кризиса, ни столь быстрого развертывания. Экономически развитые страны, опасаясь коллапса банковской системы и дефляционного шока, предприняли агрессивные меры по поддержке банковской системы и стимулированию производственной активности. Среди важнейших мер - предоставление ликвидности, расширение гарантий по банковским вкладам физических лиц, выкуп части банков государством, снижение ставок рефинансирования, принятие «планов стимулирования» (бюджетного вливания для стимулирования спроса в реальном секторе). Одновременно правительство многих стран пошли на снижение курса национальных валют по отношению к американскому доллару, что должно способствовать сохранению международных резервов, а также стать дополнительным фактором стимулирования внутреннего производства. Анализ логики и эффективности этих мер выходит за рамки данного исследования. Однако ключевая проблема состоит в том, что эти меры могут повлечь за собой серьезную макроэкономическую дестабилизацию.

Достаточно решительные меры по смягчению кризиса предложили и российские власти. Отчасти они повторяли шаги наиболее развитых стран, но в некоторых существенных пунктах расходились с ними. Были предприняты шаги по предотвращению коллапса кредитной системы. Банкам предоставлены значительные финансовые ресурсы для преодоления кризиса ликвидности. С одной стороны, эти меры должны способствовать поддержанию производственной активности. Именно доступность кредитных ресурсов является в России источником роста реального сектора, а вовсе не фондовый рынок. С другой стороны, устойчивость банковской системы непосредственно связана и с задачей обеспечения социально-политической стабильности в стране. Потери граждан в банках будут неизмеримо болезненнее и политически опаснее, чем потери от падения фондовых индексов.

Разумеется, не обошлось без сомнительных схем. Банки, которым государство предоставляло ликвидность в преддверии очевидной девальвации рубля, предпочитали максимально переводить ее в иностранную валюту, чтобы застраховаться от валютных рисков или использовать для снижения собственной задолженности перед иностранными кредиторами, - поведение экономически вполне оправданное, но не соответствовавшее намерениям властей при предоставлении денежных средств. Кроме того, стали наблюдаться ситуации, когда перераспределение выделенных государством средств стало опосредоваться взятками, что не может вызывать удивления при распределении дефицитного ресурса по заниженной среде.

Государство в какой-то мере попыталось поддержать биржевые индексы, но быстро отказалось от этой затеи. Хотя динамика биржевых индексов смотрится очень эффектно и имеет гораздо больший драматический накал, это сегодня не та область, на поддержке которой надо концентрировать ресурсы государства. Попытка поддержки биржи в этих условиях означала только одно: помощь бегущим из страны инвесторам вывезти большие суммы за продаваемые ими ценные бумаги. Конечно, падение стоимости акций неприятно для их держателей и создает проблемы с залогами, но решение последней проблемы лежит в другой плоскости.

Началось обсуждение проблем предотвращения производственного кризиса. Быстрый экономический рост последних лет в значительной мере связан с наличием дешевых денежных ресурсов на мировом рынке, которые охотно занимали отечественные компании. Однако дешевизна денег не способствует их эффективному инвестированию, особенно когда идет речь о компаниях, связанных с государством, которым деньги дают охотнее, потому что понимают: государство не даст им погибнуть.

В данное время ситуация изменилась: доступных кредитов нет, а заложенные в обеспечение кредитов бумаги быстро дешевеют. Неоднозначной оказалось и валютная политика. По политическим причинам власти не решались полностью отказаться от поддержки валютного курса рубля и пошли на поэтапную, растянутую во времени девальвацию. Причины осторожности в этом вопросе понятны: третье за 20 лет обесценение рублевых сбережений вряд ли способствовало бы укреплению доверия к национальной валюте. У такой политики был один позитивный аспект и ряд серьезных негативных последствий.

Позитив заключался в том, что населению была дана возможность застраховаться от обесценения рубля. Практически все, кто этого желал, смог обменять рубли на доллары или евро. Однако, плавная девальвация усилила панические настроения на рынке и привела к значительному снижению золото-валютных резервов, что делает возможный новый уровень валютного курса более низким, чем мог бы быть при резкой девальвации. Кроме того, неопределенность в отношении валютного курса практически заморозила активность кредитных институтов. В ожидании снижения курса банки были не склонны давать рублевые кредиты, а кредиты в иностранной валюте по той же причине не хотели брать потенциальные заемщики.

Кроме того, плавное снижение рубля стало бы дополнительным фактором поддержки внутреннего производства, защиты отечественного рынка от импорта иностранных товаров, поддержало экспортеров, а также создало дополнительные стимулы для притока в будущем иностранного капитала в форме прямых инвестиций.

Наконец, правительство предложило широкий пакет стимулов, прежде всего налоговых, для поддержки развития реального производства, включая снижение налогов, меры по поддержке малого бизнеса, формирование списка пользующихся особым вниманием государства системообразующих предприятия.

Поддержка малого бизнеса исключительно важна как по экономическим, так и по социальным образованиям - этот сектор способен существенно помочь снижению безработицы, оттягивая на себя наиболее активные кадры. Следует также понять, что проблемы малого бизнеса лежат не в экономической или правовой, а в право-применительной, политической сферах. В России традиционно скептически относились к мелкому предпринимательству, и оно всегда было наиболее беззащитно перед лицом бюрократического произвола и вымогательства. Развитие малого бизнеса требует очень серьезных изменений в ценностной ориентации российского общества, особенно его элиты (22). Существуют серьезные сомнения относительно эффективности мер прямой помощи крупным предприятиям. Основные проблемы развития производства состоят не столько в нехватке денег, сколько в нарушении функционирования экономических механизмов, а конечном счете в неэффективности многих производственных секторов. Обильные финансовые вливания не решат проблему повышения эффективности, структурного обновления экономики, а без этого выход из кризиса будет только затягиваться, хотя текущие социальные проблемы такие меры могут ослабить.

1.2 Необходимость организации антикризисной деятельности и менеджмента на предприятии

Дискуссия по проблемам современного кризиса, так или иначе, вращается вокруг исторических прецедентов и даже генетических страхов, ими порождаемых. Прежде всего, Великая депрессия с длительной инфляцией и двузначной безработицей, полностью преодолеть которую удалось только в результате мировой войны. Ретроспективы экономических кризисов являются лишь удобными инструментами для анализа, но вовсе не дают исследователю каких-либо решений. Судя по предпринимаемым правительствами развитых стран мерам, они более всего боятся дефляции, из которой приходится выбираться в течение десятилетия, если не более. Дефляционная и стагфляционная модели кризиса предполагают принципиально различные механизмы его преодоления. Противодействие дефляции требует прежде всего стимулирования спроса, то есть активной бюджетной политики, бюджетного экспансионизма. Здесь допустимо снижение процентной ставки и налогов при расширении бюджетных расходов. В случае со стагфляцией комплекс мероприятий противоположный - необходим контроль за денежной массой, ужесточение бюджетной политики и повышение процентных ставок. Противопоставление данных двух моделей условно и нынешний кризис вряд ли будет точно копировать одну из них.

Можно предположить, что совершенно другой будет реакция на финансовую экспансию в большинстве развивающихся рынков, особенно в России. Там, где не сформировалось длительной кредитной истории национальной валюты (к тому же валюта не является резервной), ослабление бюджетной и денежной политики с высокой вероятностью обернется бегством от национальной валюты, ростом скорости обращения денег и инфляцией. На фоне мировой рецессии такой вариант будет неизбежно означать стагфляцию. Особенно опасной подобная политика была бы в странах с доминированием сырьевых отраслей в структуре экспорта. Зависимость такой экономики от мировой конъюнктуры исключительно высока, поскольку даже небольшое снижение спроса на внешних рынках оборачивается существенным падением производства в странах - экспортерах сырья. При сохранении низкой деловой активности в развитых странах и низкого спроса на экспортные товары развивающихся экономик депрессия в последних может сопровождаться также бегством от национальной валюты. Бюджетная экспансия не сможет компенсировать падение внешнего спроса, что приведет к инфляции, не сопровождаемой ростом производственной активности. Таким образом, в условиях нынешнего кризиса вполне реальна ситуация сочетания дефляции в одной части мира и стагфляции в другой. Именно последний риск является наиболее серьезным для экономической жизни современной России.

Вышесказанное имеет принципиально важное значение в отношении развертываемого кризиса и путей выхода из него. В сущности, мир может столкнуться с двумя параллельно разворачивающимися моделями кризиса, требующими противоположных подходов. Борьба с дефляцией в западном мире будет выталкивать инфляцию во внешний для него мир, в развивающиеся экономики. А последние, повторяя западные подходы к борьбе с кризисом, быстро окажутся в ловушке стагфляции. Антикризисная политика России должна основываться на недопущении макроэкономической разбалансированности системы, даже допуская бюджетный дефицит в 2009 году, необходимо задействовать здоровые источники его покрытия, прежде всего внутренние заимствования, а не включать печатный станок. Исключительно опасным было бы упование на то, что искусственное подстегивание спроса - примитивное кейнсианство - сможет решить ключевые проблемы социально-экономического развития страны.

В отличие от неумело управляемого кризиса, о котором быстро становится всем известно и который длится в течение долгого времени, парализуя нормальную работу организации, правильно управляемый кризис стороннему наблюдателю часто трудно даже обнаружить. В этом случае говорят об эффективном, успешном антикризисном управлении. Успешное управление кризисными ситуациями обладает рядом характерных черт, важнейшими из которых являются следующие. Проблема исчезает уже через несколько дней или недель. Первостепенный признак хорошего антикризисного управления - это то, что за незначительное время настроения сотрудников организации и ее стейкхолдеров меняются от чувства тревоги, нервозности и ощущения опасности к уверенности в собственных силах, осознанию ясности целей и пониманию того, каким образом можно изменить ситуацию к лучшему, чем следует пожертвовать, а что сохранить. Это также возможно, когда организация эффективно контролирует ситуацию, принимает вину за ошибки, и тем самым порождает уверенность, что все сбои исправлены и нормальная жизнь продолжается.

Кризис не получает широкой огласки после появления первых сигналов. Как правило, значительная огласка кризиса неизбежна, но в случае эффективного управления дважды это не повторится. Если организация представляет ситуацию как хорошо контролируемую и делает это уверенно, средства массовой информации больше не рассматривают происходящие в ней и вокруг нее события как важную новость. Таким образом, управленческие технологии способствуют тому, что проблема перестает быть злободневной и быстро забывается.

Кризисы могут быть различны по природе происхождения, сфере протекания и своим последствиям. В силу этого различно и управление ими. Это многообразие проявляется в системе, процессах и механизме управления. Особенностями свойств системы антикризисного управления являются:

- гибкость и адаптивность;

- преобладание неформальных методов управления;

- диверсификация управления;

- ослабление централизма и усиление интеграции.

Примеры методов, используемых при управлении потенциальными проблемами предприятия, указаны в таблице 1. К особенностям процессов антикризисного управления относятся:

· Мобильность и динамичность в использовании ресурсов;

· Программно-целевой подход к разработке и реализации управленческих решений;

· Ответственное отношение к фактору времени в процессах управления;

· Опора на альтернативность при выборе стилей поведения и деятельности;

· Усиление внимания к качеству разрабатываемых и проводимых решений.

Таблица 1 - Методы управления потенциальными проблемами

Организация антикризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Организационная схема антикризисного управления состоит из восьми блоков:

Блок 1. На этом этапе антикризисного управления создается специализированная рабочая группа. Она может состоять как из собственных кадров организации, так из специалистов, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты этой группы должны владеть такими знаниями как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика. Специалисты также должны обладать искусством решения проблем в процессах антикризисного управления и методологией эффективного управления в условиях риска и неопределенности, иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками. Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией. Критериями отбора в группу специалистов антикризисного управления являются специфика личности, опыт практической деятельности, характер образования и социально-психологическая направленность деятельности.

Блок 2. Это второй этап в организационной схеме антикризисного управления. Здесь предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению.

Блок 3. На этом этапе проводится разработка управленческих решений антикризисного характера, которая осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются сбор исходной информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. На данном этапе создается система реализации управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также по своей квалификации он должен соответствовать уровню и сложности поставленных перед ним задач. В противном случае выполнение мероприятий антикризисного управления пойдет по иной схеме, отличной от запланированной и может стать невозможным.

Блок 5. На этом этапе осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические решения мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Блок 6. Следующим этапом выступают оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации.

В случае, когда исполнение решения не привело к каким-либо изменениям, рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты. После определения причин неудовлетворительного исполнения управленческого решения подготавливают новое, с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления. Если выполнение управленческого решения дало свои положительные результаты, то есть в работе организации наметились тенденции к улучшению показателей хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, то вносятся изменения в систему реализации управленческих решений.

Блок 7. На указанном этапе проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, которая состоит в определении того, на какой стадии выполнения находится антикризисная программа.

Если специалистами дается заключение о выполнении антикризисной программы, а ситуация кризисного положения организации на рынке не изменилась, необходимо провести разработку мероприятий по изменению статуса организации, в частности, возможны признание ее банкротом и проведение мероприятий, связанных с реализацией процедур признания банкротства.

Если антикризисная программа выполнена, а внешняя ситуация положения организации изменилась, систему антикризисного управления адаптируют к изменившимся условиям на рынке. Для вывода организации из кризисной ситуации проводится подготовка дополнительных управленческих решений антикризисного характера.

Блок 8. На заключительном этапе организационной схемы антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование является неотъемлемой частью антикризисного управления. Оно позволяет если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

1.3 Пути и факторы повышения эффективности антикризисного управления

В экономической среде обитания, как предпочтениях потребителей и моделях потребления, происходят перемены. Сложившаяся экосистема бизнеса становится все менее адаптированной к своей среде и менее способной удовлетворять запросы преданных фирме потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон. Начинают завоевывать признание и обретать ускорение новые, альтернативные экосистемы и инновации. Все больше потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон уходят из сложившейся экосистемы, отдавая предпочтение альтернативным. Выживают лишь те, кто способен к стремительной адаптации. Конечно, можно отсрочить столкновение с конкурирующей экосистемой. Можно и нужно усердно трудиться, воздвигая высокие барьеры, которые будут мешать созданию экосистем, альтернативных вашей, или попытаться повысить издержки переключения потребителей с в экосистемы на другую, чтобы это стало для них дорогим удовольствием. Следует делать все, что только возможно, чтобы выиграть время, необходимое для выработки и реализации свежих, обновляющих вашу систему идей. Важнее всего предпринять следующее:

1. Выработать хорошее понимание постулатов, лежащих в основе экосистемы, и причин, по которым эти постулаты разваливаются. Что изменилось? Почему ваши исходные посылки более недействительны?

2. Выработать глубокое понимание альтернативных экосистем, включая меры, к которым они прибегают для достижения успеха, действующие в них механизмы ценообразования, способы создания ценности для потребителей и т.д.

3. Сплотить стороны, заинтересованные в выживании вашей экосистемы (потребителей, поставщиков, деловых партнеров и т.д.), чтобы одновременно заняться корректировкой всех нуждающихся в переменах аспектов экосистемы.

Наконец, руководители передают дальнейшее проведение анализа командам - малым группам специалистов самой высокой квалификации, которые должны нарастить плоть подробностей на схематические выводы относительно движения по всем выявленным маршрутам. Каждая из малых групп занимается разработкой одного из вариантов и после тщательного и творческого размышления дает ответы на семь следующих вопросов:

· Как должна выглядеть необходимая модель деятельности, т.е. какова специфика ее основных процессов, систем управления, структуры и прочих элементов?

· Каким образом данная модель позволит производить более высокую ценность?

· Каких пороговых уровней ценности потребует рынок при других вариантах действий? Как достичь этих пороговых уровней?

· Насколько велик потенциальный и контролируемый рынок, на котором предлагается данная ценность?

· Каковы чисто деловые доводы, включая издержки, выгоды и риски в пользу выбора данного варианта?

· Каковы те критически важные факторы, которые могут либо обеспечить успех при реализации избранного варианта, либо сорвать его реализацию?

· Как компания осуществит переход от своего нынешнего состояния к новой модели деятельности в течение двух-трехлетнего периода?

Завершив свою работу, группа представляет отчет комитету управляющих, которые принимают антикризисное решение. Руководство в конечном счете приходит к жесткому, однозначному выбору ценностной дисциплины, определяющему, за что компания борется на своем рынке и как ей действовать для того, чтобы подкрепить свои обещания. Решение выбрать одну из ценностных дисциплин налагает на организацию обязательство идти по пути, на котором она останется в течение многих лет, если не десятилетий. Это бросает вызов руководству, требуя от него проявления беспрецедентного мужества. Уверенно ли руководство в правильности проведенного им анализа и в собственной способности избрать определенный курс и неуклонно следовать ему.

Перед менеджментом, осуществляющим антикризисное управление, одной из актуальных проблем является повышение эффективности и качества управления. В настоящее время выявлены и обоснованы следующие факторы, активное и умелое применение которых может способствовать решению этой центральной проблемы.

1. Научный подход к оценке складывающейся кризисной ситуации в развитии организации, который предполагает: видение будущего предприятия, тенденций его развития; системный анализ состояния организации производства, нормирования, стимулирования, обслуживания рабочих мест, внедрения передовых приемов и методов работы; оценка финансового положения, управления персоналом и др. Это позволяет держать в поле зрения все проявления продолжающегося кризиса.

2. Талант, творческие способности, волевая целеустремленность менеджера. Во многих кризисных ситуациях, природных катаклизмах, техногенных катастрофах названные индивидуальные качества являются определяющим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому важно при отборе кандидатов на должности антикризисных управляющих проводить специальное тестирование для выявления наличия этих качеств и способностей у антикризисных менеджеров. Пренебрежение такого рода процедурами отбора персонала в системах антикризисного управления может отрицательно сказаться на его эффективности.

3. Профессионализм антикризисных управляющих и социальная подготовка. Речь идет о профессиональных знаниях и навыках, которые отражают специфику антикризисного управления. Профессионализм формируется системой вузовского и послевузовского специального обучения, обобщением и аккумулированием практического опыта по предотвращению и преодолению различных кризисов. В условиях периодически возникающих кризисов, характерных для отечественной экономики, были предприняты комплексные меры, направленные на создание в высших учебных заведениях программ, учебных пособий, тренингов для специальной подготовки студентов в области антикризисного управления. Кроме того, созданы специальные курсы повышения профессиональных знаний и умений в сфере антикризисного управления на базе высшего образования и практической деятельности в системах антикризисного управления.

4. Методология разработки рискованных решений. От качества управленческих решений зависит эффективность всей системы управления. Такая зависимость особенно велика в антикризисном управлении. Вот почему важно разработать методологию принятия рискованных решений. Важными признаками рациональных рисковых решений являются своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, вариантность, непротиворечивость и комплексность. Обеспечение этих свойств имеет важное значение для повышения эффективности антикризисного управления.

5. Значительное влияние на эффективность антикризисного управления оказывает корпоративность. Корпоративность - это объединение работников фирмы на основе понимания и принятия ими миссии, целей и ведущих ценностей организации. Это фирменный патриотизм, готовность самоотверженно работать для общих интересов и достижения высокого имиджа организации. Развитое чувство корпоративности является существенной опорой антикризисного управления. Корпоративность не возникает стихийно, а формируется сознательно менеджментом путем приобщения работников к делам предприятия и различным формам управления.

6. Важным фактором повышения эффективности антикризисного управления является лидерство. Лидерство - это ведущее положение отдельной личности, социальной, профессиональной группы, организации, обусловленное более эффективными результатами экономической, управленческой и научной деятельности; отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений. Менеджер, обладающий качествами лидера, может сыграть решающую роль в предотвращении и преодолении, а также смягчении кризиса.

7. Нельзя переоценить влияние на эффективность антикризисного управления такого фактора, как оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто важен временной фактор: замедленная реакция, откладывание принятия решения на «потом» наносит непоправимый ущерб коммерческой деятельности любой организации. Напротив, решительные действия и адекватная реакция могут оказать определяющее позитивное влияние на решение проблем предотвращения кризиса или выхода из него с минимальными потерями.

8. Разработка адекватной стратегии выхода или предотвращения кризиса. В центре стратегии должен находиться клиент, его сильные и слабые стороны. Стратегия должна конкретизировать цели, определять и распределять ресурсы, необходимые для достижения данных целей, отслеживать информацию о работе своей фирмы и конкурентах, предлагать несколько вариантов решений сложных проблем. Стратегия в антикризисном управлении должна интегрировать все решения функциональных служб, подчинить их реализации намеченной стратегии организации. Только при этих условиях стратегия может выполнять роль ведущего фактора повышения эффективности антикризисного управления.

9. Важным фактором эффективности антикризисного управления является создание мониторинга кризисных ситуаций. В общем случае под мониторингом понимается организация контроля состояния управляемого объекта и внешней среды в режиме реального времени, обеспечивающего своевременность принятия решения и за счет этого значительно снижающего риск хозяйственной, финансовой или инновационной деятельности. По данным мониторинга можно судить о количественных и качественных изменениях в социально-экономических отношениях региона; структуре собственности; развитии конкурентной среды; динамике предпринимательства; финансово-экономическом состоянии градообразующих предприятий; инвестициях; конкурентоспособности отечественной продукции; прозрачности финансовых потоков и др.

Тем не менее, антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. В современных кризисных условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений - пользователей финансовой информации о предприятии.

Таким образом, можно говорить о том, что финансовое состояние хозяйственного субъекта является наиболее важной характеристикой экономической деятельности предприятия во внешней среде. Оно определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированны экономические интересы самого предприятия и его партнеров по финансовым и другим отношениям (см. данные таблицы 2).

Таблица 2 - Влияние мероприятий, способствующих улучшению финансового состояния предприятия

Финансовая устойчивость предприятия - комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия, эта характеристика его финансовой конкурентоспособности (т.е. платежеспособности, кредитоспособности). Движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов сопровождается образованием и расходованием денежных средств, а это означает, что финансовое состояние хозяйственного субъекта отражает все стороны его деятельности. Отметим то, что важным фактором повышения рентабельности, а значит дохода (прибыли), является поиск и планирование наиболее эффективных каналов реализации. Кроме того, следует отдельно уделить внимание анализу и планированию потоков денежных средств на предприятии, которые являются основой профессионального финансового управления. В этой связи предлагается улучшить процесс образования и использования денежной наличности с помощью показателя «кэш-флоу». Данный показатель определяет часть денежных средств, которая должна остаться у предприятия до дальнейшего их распределения. Положительный размер этого показателя характеризует размер временного профицита бюджета предприятия (превышение доходов над расходами). Как правило, анализ и планирование потока денежных средств на предприятии проводится в разрезе трех основных видов деятельности с учетом значения и роли каждого в ведении бизнеса. В кэш-балансе (см. данные таблицы 3) приведены основные притоки и оттоки денежных средств на предприятии.

Таблица 3 - Баланс денежных средств на предприятии

Он имеет вид баланса притоков и оттоков денежных средств, а также предполагает установление четко определенных расчетных временных периодов. Причем накопленный положительный (отрицательный) кэш-флоу предыдущего периода переходит на последующий в виде кэш-флоу на его начало, тем самым обеспечивается динамическая сбалансированность финансового плана во времени. Использование метода «кэш-флоу» для управления финансовой устойчивостью на предприятиях всех форм собственности и различных отраслей позволяет:

выявлять причины неэффективного использования фондов денежных средств на предприятии;

- определять резервы повышения эффективности и устранения возможных дефицитов денежных фондов;

более эффективно использовать кредитные и иные заемные источники;

увязывать время поступления и расходования денежных фондов, избегая профицита и дефицита;

более обоснованно определять финансовую политику предприятия, и осуществлять контроль за выполнением планов.

Таким образом, эффективность финансового и антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Конечно, оценить такую эффективность в количественных расчетных показателях гораздо труднее, чем при управлении организацией, находящейся в стабильном позитивном развитии. Однако определить ее можно при анализе и общей оценке качества управления, его успешности и просчетов. Это относится и к социально-психологическому аспекту эффективности управления.

2. Современное состояние коммерческой деятельности и управления в ООО «Пентхаус-Интерьер»

2.1 Экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Пентхаус-Интерьер», основанное на частной форме собственности образовано в соответствии Решением учредителя №1 от 26 декабря 2006 года. Местонахождение общества и исполнительного органа: 390042, г. Рязань, ул. Промышленная, д.9. Общество создано и осуществляет свою деятельность в целях удовлетворения общественных потребностей в продукции, работах, услугах и получения прибыли.

Основным направлением коммерческой деятельности предприятия розничная и оптовая торговля мебелью и товарами для дома, а также производство и дизайн мебели на заказ. Основными поставщиками мягкой мебели для ООО «Пентхаус-Интерьер» являются: Фабрика мебели «8 марта», Концерн «8 марта» - «Британика», Фабрика «Хансперт» (Финляндия), ООО «Комфортно.ру» и др. При продаже мягкой мебели и комплектов данных предприятий общество использует торговую наценку - 30-50 %. В результате средние цены реализации продукции в ООО «Пентхаус-Интерьер» указаны в таблице 4.

Таблица 4 - Средний уровень реализационных цен отдельных видов продукции на 01.01.2009 г.

Полный перечень и ассортимент предлагаемой продукции с соответствующим ценовым порогом представлен в приложении отчета. Примерные продажи за календарный месяц в ООО «Пентхаус-Интерьер» составляют по корпусной мебели (стенки, модульные системы, детские комнаты, журнальные столы, спальни, кабинеты, гостиные, обеденные группы) - 6-7 позиций, по диванам - 4-8 штуки. Анализ использования торговой площади предприятия представлен данными таблицы 5.

Таблица 5 - Использование торговой площади предприятия

Товарооборот предприятия за рассматриваемый период увеличился на 36682 тыс.руб. благодаря эффективной сбытовой политике, увеличению количества отработанных рабочих дней и продолжительности рабочего дня.

Уровень продаж может также резко увеличиться, если дизайнер приводит клиентов, т.е. у некоторых продавцов есть свои дизайнеры, которых удовлетворяет уровень обслуживания во всех отношениях в салоне ООО «Пентхаус-Интерьер». С общей суммы всей сделки они могут претендовать на 5% в качестве благодарности салона за клиентов. Такие клиенты, как правило стремятся обустроить и обставить всю квартиру, дом после ремонта, либо исходя из собственного вкуса и достатка выбирают эксклюзивную мебель.

Общая сумма продаж по данным сделкам может составлять от 1 млн. 300 тыс. рублей и более. Подобные проекты могут рассматриваться от от месяца до 3-4 при минимальных издержках времени. В процессе совместной работы продавца, дизайнера и клиента работа может продолжится в течение 1 календарного года.

Общая численность и заработная плата персонала ООО «Пентхаус-Интерьер» рассмотрены в таблице 6.

Таблица 6 - Численность и заработная плата работников в 2008 году

Среднемесячная заработная плата работников представлена по состоянию на 1 января 2009 года. Кроме того, по категории продавец-консультант возможны дополнительные бонусы в соответствии с фирмой и маркой производителя, предусмотренные их индивидуальными программами материального стимулирования и премирования работников. Затраты на оплату труда работников общества за 2008 год равняются - 3672 тыс. рублей.

В условиях продолжающегося кризиса не наблюдается спад потребительского спроса и уменьшение объема продаж в ООО «Пентхаус-Интерьер», напротив, люди стремятся покупать более качественные вещи, вкладывая деньги, не допустив тем самым их обесценивания.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Каждое предприятие в условиях рыночной экономики представляет собой открытую систему, которая может существовать лишь при условии активного взаимодействия с окружающей (внешней) средой. Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных структур и других внешних условий, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или более полно использовать благоприятные возможности.