Организация управления предприятием малого бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Эволюция развития малого бизнеса

1.2 Стратегический менеджмент, как инструмент управления малым бизнесом

1.3 Малое предприятие как особая форма ведения бизнеса в Кыргызской Республике

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ БИЗНЕСОМ И ЕГО СТРУКТУРЫ (НА ПРИМЕРЕ ОсОО МКК «БЕКАРС

2.1 Организационная структура управления ОсОО МКК «БЕКАРС

2.2 Анализ управления ОсОО МКК «БЕКАРС

2.3 Анализ факторов внешней и внутренней среды, оценка основных экономических показателей деятельности ОсОО МКК «БЕКАРС

ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ПРИМЕРЕ ОсОО МКК «БЕКАРС

3.1 Основные проблемы в управленческих процессах малым предприятием

3.2 Рекомендации по совершенствованию управления малым предприятием

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Преобладающее большинство занятого в экономике населения работает на предприятиях численностью менее 50 человек. Однако практически все исследования, касающиеся вопросов управления, ориентированы на менеджеров крупных структур. Поэтому возникает необходимость рассмотреть особенности управления малыми предприятиями.

Вместе с тем, несмотря на относительный рост численности персонала, и объема выпускаемой продукции на малых предприятиях по сравнению с крупными, доля прибыли последних в общем объеме неуклонно растет.

Сегодня малые предприятия в Кыргызской Республике - это важный элемент рыночной экономики, без которого государство не может гармонично развиваться. Малый бизнес во многом определяет темпы экономического роста, качество и структуру ВВП, поскольку составляет большую его часть.

Малый бизнес придает рыночной экономике необходимую гибкость. Существенный вклад он вносит в формирование конкурентной среды, что для экономики Кыргызстана имеет первостепенное значение. Именно в среде малого предпринимательства создаются условия максимально приближенные к условиям совершенной конкуренции.

По количественным показателям развития малого бизнеса наша экономика отстает от многих стран мира. Стоит отметить, что проблемы и недостатки в развитии малого бизнеса определяются не только внешними условиями их функционирования, но и внутренними причинами, среди которых важнейшее место занимает неэффективное управление.

Итак, значимость малого бизнеса в экономике страны велика. Однако больше половины малых предприятий не доживают до двух лет. Встает вопрос о правильном управлении предприятием, которое обеспечит ему устойчивое развитие.

Поэтому, для эффективного управления организацией требуется менеджер, обладающий всеми необходимыми навыками и опытом в управлении организацией, а также умеющий увидеть основные проблемы в деятельности этой организации и разработать для нее наиболее оптимальную стратегию на определенном этапе развития.

Актуальность данной темы заключается в том, чтобы управлять предприятием в условиях высокой конкуренции во внешней среде, необходимо знать основы стратегического управления.

Теоретико-методологической основой исследования выступают работы российских и зарубежных исследователей, результаты публикаций трудов научных авторов, статистические материалы Нацстаткома, нормативно-правовые акты Кыргызской Республики и отчеты по делопроизводству малого предприятия ОсОО МКК «БЕКАРС».

Целью данной дипломной работы является анализ методов организации управления предприятием малого бизнеса и выявление путей его совершенствования.

Исходя их поставленной цели, в работе стоят следующие задачи:

· изучить теоретические аспекты организации управления малым предприятием;

· раскрыть основные проблемы организации деятельности малого предприятия;

· провести всесторонний анализ деятельности исследуемого предприятия;

· разработать рекомендации по совершенствованию управления исследуемого предприятия.

Объектом в данной работе является управленческая деятельность (на примере ОсОО МКК «БЕКАРС»).

Предмет работы: малые предприятия.

Согласно поставленным задачам и цели, строится структура дипломной работы.

Во введении рассмотрена актуальность работы, поставлены цель, задачи, выявлены объект и предмет данного исследования, а также методы написания работы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты управления малым предприятием, определяются преимущества и недостатки малых предприятий, рассматривается менеджмент малых предприятий, определяется процесс управления, рассматриваются различные типы организационных структур.

Во второй главе проводится анализ исследуемого предприятия ОсОО МКК «БЕКАРС» - дается его краткая характеристика, анализируется существующая система руководства, проводится анализ финансового состояния предприятия по данным бухгалтерской отчетности за период 2010-2011 гг., анализируются методы управления на данном предприятии.

Третья глава посвящена мероприятиям по совершенствованию технологий для повышения эффективности управленческих процессов на малых предприятиях.

В заключении сделаны выводы и даны рекомендации по усовершенствованию некоторых управленческих процессов на малых предприятиях.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Эволюция развития малого бизнеса

Английское слово «менеджмент» происходит от латинского слова «манус» - рука; первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искусство управления лошадьми. Позже это слово стало означать область науки и практики управления людьми и организациями. В современной экономической, особенно переводной, литературе «менеджмент» и «управление» являются синонимами. Вместе с тем следует отметить, что понятие «менеджмент» имеет междисциплинарный характер и семантика этого слова очень сложна. Фундаментальный Оксфордский словарь английского языка дает четыре определения термина «менеджмент»:

1. Способ, манера общения с людьми.

2. Власть и искусство управления.

3. Особого рода умение и административные навыки.

4. Орган управления, административная единица.

В «Словаре иностранных слов» «менеджмент» толкуется как управление производством и как совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности. В современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой и организацией в целом. Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения цели организации руками других людей. Так как решения являются основным продуктом управленческой деятельности, из существующих сотен определений менеджмента выберем следующее.

Менеджмент - это подготовка, принятие и реализация решений во всех областях деятельности организации, направленных на достижение главной цели.

Понятие «менеджмент» можно рассматривать с разных точек зрения, каждая из которых открывает новые грани предмета исследования науки управления.

1. Менеджмент рассматривается как вид деятельности человека, направленный на достижение определенной цели или целей. «Именно менеджмент создает экономическое и социальное развитие. Оно есть его результат. Всюду, где мы вкладывали только экономические факторы производства, особенно капитал, мы не добивались развития. В немногих случаях, когда мы смогли породить энергию менеджмента, мы порождали стремительное развитие. Развитие, иными словами-- дело скорее человеческой энергии, чем экономического богатства. Генерирование человеческой энергии и придание ей направления есть задача менеджмента».

Так характеризует социальную функцию и значение менеджмента Питер Друкер, который первым, еще в 50-х годах, сумел распознать, обобщить и описать появление в мире нового могущественного фактора развития, ученый, которого, пожалуй, можно назвать родоначальником менеджмента как систематизированной дисциплины.

2. Менеджмент определяется как процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. Сущность и содержание процесса управления проявляется в его функциях. Процесс управления есть также информационный процесс, т.е. процесс формирования, восприятия, передачи, обработки и хранения информации.

3. Менеджмент рассматривается как иерархическая организационная структура, в рамках которой реализуются функции управления. В свою очередь, иерархия аппарата управления находит свое конкретное отражение в структуре управления тем или иным предприятием (организацией).

Таким образом, аппарат управления является составной частью любой организации и ассоциируется с понятием менеджмента. Без него организация, как целостное образование, не может существовать и работать эффективно.

4. Менеджмент рассматривается как категория людей, занятых управлением. Умение ставить и реализовывать цели основатель школы научного менеджмента Ф.У. Тейлор определял, как искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом. Этим искусством должна обладать определенная категория людей - менеджеров, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Поэтому менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами. Главной задачей управленческого персонала является эффективное использование и координация всех ресурсов организации (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации).

5. В XX веке менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, науку, имеющую свой предмет, свои специфические проблемы и способы их решения. Научные основы этой дисциплины представлены в виде концепций, теорий, принципов, способов и систем управления. Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным. В определении менеджмента как науки подчеркивается важность упорядоченных знаний об управлении. Они позволяют не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий, и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и политику организаций. Поэтому наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей и процессов управления.

6. Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации - это сложные социально-технические системы, на которые воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды. Поэтому управление является и наукой, и искусством, которому можно научиться опытным путем и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Менеджеры должны учиться на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории. Такой подход позволяет соединить науку и искусство управления в единый процесс, требующий не только постоянного пополнения научных знаний, но и развития личностных качеств менеджеров, их способностей применять знания в практической работе. Профессиональные требования к менеджеру Менеджеры разного уровня в неодинаковой степени участвуют в осуществлении различных функциональных стадий менеджмента: планировании, организации, мотивации и контроле.

Для того чтобы успешно выполнять свои функции, менеджер должен обладать следующим набором качеств:

1. Концептуальностью восприятия, т.е. способностью представлять себе деятельность фирмы в целом и корректировать ее в соответствии с меняющимися условиями делового мира;

2. Оперативностью, т.е. способностью выбрать оптимальный вариант действий из двух и более альтернатив;

3. Аналитичностью мышления, т.е. умением эффективно применять научные методы анализа, в первую очередь, инструменты количественного анализа, умением диагностировать проблему и вносить соответствующие коррективы в план деятельности фирмы;

4. Способностью к администрированию, т.е. навыками принятия организационных решений и разработки процедурных вопросов;

5. Коммуникационностью, т.е. умением доступно излагать свои идеи и разработки как в устной, так и в письменной форме;

6. Коммуникабельностью, т.е. умением строить свои отношения с коллегами как внутри фирмы, так и за ее пределами

7. Определенным уровнем технических знаний, включая специфические знания, необходимые для постановки и решения управленческих задач.

В соответствии с уровнем менеджмента, к менеджеру предъявляются различные профессиональные требования, вытекающие из вышеперечисленных качеств.

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого рода различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того, чтобы соответствующим образом и своевременно отреагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. По Хиггенсу, стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением. Ансофф констатирует следующее: "В течение 20 века нестабильность среды требовала от фирм разработки все более сложного и детализированного стратегического управления. Сложилось два типа систем: связанные с определением позиций и связанные со своевременной реакцией, дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении фирмы". Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от "обычного" управления.

Управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставали задачи по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление 50-60-х годов - это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации. Когда стратегическое планирование в 60-х гг. стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того, как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлении темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы.

Поэтому в 70-х гг. внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.

Таким образом, в 70-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е года динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегического поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникшими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегии, что и проводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. И потому, одной из важнейших составляющих стратегического управления является стратегический анализ, который проводят с использованием ряда моделей.

Исторически первой моделью стратегического анализа и планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG (BostonConsultingGroup).

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании BostonConsultingGroup.

Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG буквально "взорвало" Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства компаний. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объемов производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности и уже к 1970 году подход BCG уже использовался в более чем в 100 компаниях, и в конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для компаний, которые хотят чего-то добиться.

Успех, который сопутствовал модели BCG стимулировал методические исследования в этой области. Так, вначале 70-х г.г. появилась аналитическая модель, совместно предложенная компанией GeneralElectric и консалтинговой фирмой McKinsey&Co и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1990 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% компаний из списка Фортун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования. Эта модель появилась как своеобразный отклик на возникающую в деловом сообществе потребность сравнения разнообразных видов бизнеса, имеющих место в корпорации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только физические факторы (объем продаж, прибыль), но и субъективные характеристики бизнеса - изменчивость доли рынка, технологии, настроения работников. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль, которая может быть получена предприятием. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В настоящее время разработан и действует целый ряд моделей стратегического анализа, которые нашли свое отражение в практике современных организаций.

Таким образом, в современном обществе стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

1.2 Стратегический менеджмент, как инструмент управления малым бизнесом

Важнейшая проблема для любой организации, действующей в условиях рынка - это проблема выживаемости и обеспечение непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию конкурентных преимуществ.

Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления. Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос "Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?". Ответ на этот вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой и характером и результатами деятельности организации.

Организация действует на определенном рынке (среде), зависящими от ее потенциала (производственного, научно-технического, организационного, экономического). Можно считать, что характер деятельности организации будет соответствовать среде, и при этом результат ее деятельности отвечал бы ожиданиям руководства. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным выполнением всех производственных и управленческих функций: прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, а также соответствующим уровнем составляющих потенциала: квалификации работников, материально-технологической базы, технологии. В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Стратегическое управление - область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает конкурентные преимущества. Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых автор делает упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия.

Дефиниция стратегического управления включает:

стратегическое управление - это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;

стратегическое управление - это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;

стратегическое правление - это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

И. Ансофф так определил содержание понятия: "деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям".

Для понимания сущности стратегического управления отметим, что стратегическое управление - это управление в социально-экономических системах, в котором можно выделить следующие стороны:

v функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленную на достижение определенных результатов;

v процессную, при которой управление рассматривается как действие по выявлению и разрешению проблем, т.е. как процесс подготовки принятия решений;

v элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.

Таким образом, определяя понятие и сущность стратегического управления можно отметить, что это не четко определенный образ действий и тем более не конкретный план работ. Стратегическое управление - это концепция выживания в определенных условиях, оно дает более или менее конкретные представления о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.

Содержание стратегического управления состоит во взаимосвязи следующих категорий: потенциал организации, стратегия, конкурентоспособность

Рисунок 1.1 - Взаимосвязь основных категорий стратегического управления

Потенциал организации

Под потенциалом обычно понимается совокупность возможностей организации по выпуску продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении:

· технические ресурсы (оборудование, сырье, материалы);

· технологические ресурсы (способы изготовления продукции);

· кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров);

· информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде);

· объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность;

· финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия);

· организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля);

· временные ресурсы.

Отмечается большая вариантность объединения различных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообразию внутреннего состояния организации, тем самым увеличиваются возможности организации, ее потенциал, который зависит как от внутренней среды, так и от внешних условий. Оценить потенциал организации можно с помощью метода анализа функциональных областей.

Стратегия организации

Степень использования потенциала зависит от стратегии организации.

Понятие "стратегия" вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою".

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей. По форме стратегии - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д. По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации. В зависимости от выбранного объекта стратегического управления принято выделять следующие виды стратегий:

· корпоративную стратегию - стратегию организации в целом;

· бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации;

· функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшим является миссия и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная культура, продукция, компетентность высшего менеджмента и уровень его притязания.

Конкурентоспособность

Конкурентоспособность организации - это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей.

Конкурентоспособность организации определяют его сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке.

Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их использовать (стратегии). Продуктивность предполагает наибольший результат, приходящийся на единицу продукции, и максимизировать ее необходимо не на каждом этапе производства продукции, а за весь период жизненного цикла, иначе говоря, за время осуществления стратегии, в течение которого достигаются стратегические цели. Содержание и предназначение основных категорий раскрывается в процессе стратегического управления.

Процесс (от лат. processus - продвижение) - ход какого-либо явления, последовательная смена состояний, стадий развития и т.д., совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата. Процесс в управлении - аспект деятельности, перекрывающий и связывающий четыре основные функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Основные связующие процесса - это принятие решений и коммуникация. Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия "процесс управления". Чаще под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию или услуги на "выходе" системы. Следует отметить, что процесс стратегического управления является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

Рисунок 1.2 - Процесс стратегического управления

Процесс состоит из шести последовательно выполняемых этапов.

Определение миссии и цели является первым и самым ответственным решением в стратегическом управлении, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов, и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при выборе стратегии.

Миссия - философия организации, смысл ее существования. Цель - конкретизация миссии, идеальный образ желаемого состояния. Через определение миссии и целей организация стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса.

В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Дерево целей предполагает логическую увязку всех целей организации, их наглядность и четкую формулировку.

Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда управленцев, хорошая система контроля качества продукции и процессов и др.

Слабые стороны организации - это то, что не позволяет ей достичь преимущества над конкурентами: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и др.

Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как изменения ситуации на рынке, и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации.

Проследить возможное сочетание характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWOT-анализа и СТЭП-анализа.

Относительная доля на рынке указывает на получение фирмой прибыли. Главное предположение состоит в том, что чем большую долю рынка занимает товар, тем большую финансовую отдачу получает фирма. Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером на рынке. Например, если доля рынка товара составляет 20% и доля рынка, принадлежащая лидеру тоже 20%, соотношение будет 1:1. Если же при 20% доли рынка данной фирмы, доля рынка, принадлежащая лидеру, составляет 60%, соотношение будет 1:3, что означает, что товар фирмы находится в слабой позиции. Если доля рынка лидера этого рынка составляет только 5%, соотношение будет 4:1, т.е. товар находится в относительно сильной позиции, что может принести высокую прибыль. Если использовать эту технику на практике, получится логарифмическая шкала.

Причина использования данных об относительной доли рынка, а не о прибыли, состоит в том, что именно в этих данных содержится больше информации. Это дает возможность определить место товара на рынке относительно главных конкурентов и сделать предположения о том, в каком направлении будет двигаться товар в будущем. Благодаря этому можно также определить, какие маркетинговые меры необходимо будет применить для повышения эффективности товара.

Рост объема спроса - то, к чему стремятся все организации. Причиной этого часто оказывается «покупка» роста с помощью больших инвестиций в надежде, что большая доля рынка в конечном итоге окажется хорошим вложением с высокой прибылью. Предполагается, что высокий рост является показателем спроса на инвестиции. Анализ места товара на рынке дает возможность получить больше информации, чем анализ денежных потоков. Это надежный показатель эффективности рынка, его потенциала и «зрелости» относительно жизненного цикла рынка и его привлекательности для будущих конкурентов.

Для того, чтобы успешно работать, фирме необходимо иметь портфель товаров с разными темпами роста и разными долями рынка. Составление портфеля - это функция уравновешения денежных потоков. Быстро развивающиеся товары требуют больших вложений. Товары с высоким темпом роста нуждаются в постоянных инвестициях, в то время как наличие товаров с низким темпом роста дает возможность получать прибыль. Оба типа товаров необходимы фирмам одновременно.

Движение ликвидности товара определяется четырьмя правилами:

* Прибыль и наличные средства зависят от доли рынка. Высокая прибыль возможна только в том случае, если фирме принадлежит большая доля рынка. Это результат наблюдения за кривой роста общей эффективности.

Рост требует вложения денег для финансирования дополнительных средств. Дополнительные средства для поддержки доли рынка - это функция темпа роста.

* Большую долю рынка можно либо заработать, либо купить. Покупка доли рынка требует дополнительных инвестиций.

* Никакой рынок не может расти бесконечно. Прибыль от роста должна поступить во время замедления темпов роста. В ином случае прибыли не будет. Прибыль - это денежные средства, которые нельзя снова инвестировать в тот же товар.

Товары с высоким уделом рынка и низким темпом роста объема продаж называются «дойными коровами». Для них характерно то, что они сами обеспечивают хороший денежный доход, не нуждаясь в дополнительных инвестициях.

Товары с незначительной долей рынка и низкими темпами развития называются «собаками». Они могут приносить незначительный доход, который в свою очередь необходимо инвестировать для удержания доли рынка, поэтому прибыли от них не остается. Товар, в большинстве случаев, не имеет никакой ценности. Единственное исключение - это их ликвидация (продажа).

Все товары в конечном итоге становятся либо «дойными коровами», либо «собаками». Для стоимости товара очень важно занять ведущую позицию на рынке до замедления темпов его развития.

«Вопросительные знаки» или «дикие кошки» - это товары с быстрым темпом развития, но с небольшим уделом на рынке. Они почти всегда нуждаются в большем количестве вложений по сравнению с приносимой ими прибылью. Без денежной поддержки эти товары не могут существовать на рынке и постепенно исчезают. Даже в случае вложения в них денег с целью удержать долю рынка, эти товары становятся «собаками» и их рост прекращается. «Вопросительные знаки» нуждаются в больших денежных инвестициях для приобретения доли рынка. Высокий темп развития и малая доля рынка приводит к тому, что эти товары становятся помехой. Они требуют больших вложений, которые они не способны оплатить.

Товары с большой долей рынка и быстрыми темпами развития - это «звезды». Они приносят значительную прибыль, но, как правило, требуют больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Если же «звезда» остается лидером, она становится большим источником прибыли, когда замедляется темп ее развития и уменьшается или совсем исчезает надобность дальнейшего ее финансирования. В конечном итоге «звезда» превращается в «дойную корову», обеспечивая стабильность, высокую прибыль и надежность, а также дополнительные ресурсы для инвестирования в другие товары или предприятия. Награда за лидерство на самом деле очень высокая, особенно если лидерская позиция занимается на раннем этапе и удерживается до момента замедления роста. Инвестиции в долю рынка могут быть очень соблазнительными, особенно если в наличии имеется достаточно денег. Рост удела является составной частью роста на рынке. Увеличение удела приводит к увеличению прибыли. Высокая прибыль позволяет делать большие инвестиции с использованием собственного и заемного капитала с одинаковой безопасностью. В конечном итоге, после финансирования нормального роста высокая прибыльность дает возможность увеличения заработной платы. Доход на инвестиции в данном случае огромный.

Необходимость портфеля товаров становится очевидной. Каждая фирма нуждается в товарах, в которые она может вкладывать деньги. При этом каждая фирма нуждается в товарах, которые приносят прибыль. В конечном итоге, каждый товар должен превратиться в генератор доходов, иначе он не может представлять никакой необходимости для фирмы. Только многопрофильная компания со сбалансированным портфелем товаров может использовать.

В сбалансированном портфеле имеются

* «звезды», высокая доля рынка и высокий темп развития которых обеспечивает будущее;

* «дойные коровы», которые снабжают фирму фондами для роста в будущем; и

* «вопросительные знаки», которые с дополнительными инвестициями со временем превратятся в «звезды».

* «Собаки» не обязательны. Они являются свидетельством того, что товару либо не удалось занять лидирующую позицию на стадии роста, либо того, что фирма не сумела вовремя уйти с рынка и списать убытки со счета.

Стратегия минимизации издержек

В рамках этой стратегии компания ставит своей целью эффективность и налаживание малозатратного производства товаров отрасли, не уступая при этом по качеству конкурентам. Фирма либо продает свой товар по средней цене данной отрасли с целью получить больше прибыли, чем конкуренты, либо по ценам более низким, чем средние с целью получить большую долю рынка. В случае ценовой войны у фирмы есть шансы на получение прибыли, в то время как конкуренты несут убытки. Если ценовой войны нет, но отрасль все же развивается и цены в ней понижаются, у фирмы с низкими издержками производства остается возможность получать прибыль в течении длительного периода времени. Стратегия минимизации издержек, как правило, направлена на широкий рынок.

Производя стандартные товары в большом объеме, фирма надеется на преимущества экономии на масштабе и кривой освоения производства. Товар зачастую представляет собой товар эконом класса с относительно низкой себестоимостью, что делает его доступным широкому кругу потребителей. Фирмы, использующие данную стратегию, должны постоянно искать новые источники понижения затрат. При этом стратегия распределения товара должна способствовать как можно более широкому его распространению.

Существуют разные способы достижения лидерства в минимизации издержек. Этого можно достичь способом улучшения экономичности процесса производства, получения доступа к большим источникам дешевого сырья, принятием соответствующих решений в вопросах привлечения внешних поставщиков и вертикальной интеграции, а также способом уменьшения всевозможных расходов. Если у фирм-конкурентов нет возможности снизить их издержки к тому же уровню, то у вашей фирмы появляются большие шансы на лидерство на рынке.

Фирмы, занявшие лидерскую позицию на рынке по затратам на производство, как правило, располагают следующими преимуществами:

· Доступ к капиталу, необходимому для значительных инвестиций в производственные фонды; инвестиции такого типа являются преградами при выходе на рынок, которые большинству фирм трудно приодолеть.

· Умение разрабатывать товары для эффективного производства, например, небольшое количество компонентов для сокращения процесса сборки.

· Высокий уровень компетентности в производственных процессах.

· Эффективные каналы дистрибьюции.

Как и каждая другая, стратегия минимизации связана с некоторым риском. Другие фирмы, например, тоже могут быть в состоянии минимизировать свои производственные издержки. С развитием технологий появляется все больше возможностей улучшить свои производительные способности, тем самым уменьшая конкурентоспособность других фирм. К тому же существует вероятность того, что несколько фирм, которые следуют стратегии фокусирования, будут в состоянии снизить издержки производства на своем сегменте рынка еще больше и совместно увеличить принадлежащую им долю рынка.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая своему продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании. В данном случае компания надеется, что прибыль от продажи данных товаров будет значительно превышать издерки на производство. Даже в случае повышения цен поставщиками, компания может надеяться на высокий объем продаж своего товара, поскольку потребители будут не в состоянии найти достойного заменителя данному товару.

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания закладывала в основу дифференциации такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продуктов компаний-конкурентов. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также прочие самые разнообразные факторы. Благодаря стратегии дифференциации доход компании может значительно превысить ее затраты, поскольку верность потребителей торговой марке понижает в конечном итоге их чувствительность к ценам. Верность потребителей может также составить дополнительный барьер при выходе на рынок для новых компаний, которым понадобится сначала дифференцировать свой продукт для того, чтобы достичь успеха на данном рынке.

Хорошими примерами использования стратегии дифференциации являются такие товары как спортивная обувь фирмы Nike, компьютеры Apple и автомобили фирмы Mercedes-Benz. Согласно исследованиям стратегия дифференциации приносит больше прибыли, чем стратегия минимизации издержек. Причиной тому - трудные для приодоления барьеры, которые возникают перед остальными компаниями. В то же время использование стратегии минимизации издержек дает компании возможность увеличить ее долю рынка.

Фирмы, занявшие лидерскую позицию на рынке благодаря стратегии дифференциации, как правило, располагают следующими преимуществами:

· Доступ к ведущим научным исследованиям.

· Высококвалифицированная и изобретательная команда, ответственная за разработку товара.

· Сильная группа сбыта, умеющая передать потребителям информацию об уникальности товара.

· Репутация фирмы, уверенность потребителей в качестве производимых ею товаров и в новаторском подходе к производству.

Риск, связанный со стратегией дифференциации, состоит в том, что другие фирмы могут попытаться имитировать данный товар, а также в том, что вкусы потребителей переменчивы. К тому же фирмы, использующие стратегию фокусирования, могут достичь даже высшего уровня дифференциации.

Стратегия фокусирования

Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Она существует в двух разновидностях: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Фирма, избравшая стратегию фокусирования, как правило, пользуется приверженностью потребителей, что предотвращает прямую конкуренцию со стороны других фирм.

Фокусирование на нескольких сегментах рынка называется также стратегией сегментирования или стратегией занятия ниш. Существует мнение, что при фокусировании на одном или нескольких сегментах рынка, у компании есть возможность более полным образом удовлетворить запросы на данном сегменте или сегментах. Компания обычно пытается занять лидирующую позицию способом совершенствования товаров или маркетинга своей торговой марки, обращая при этом меньше внимания на снижение стоимости производства. Такой подход особо эффективен для небольших компаний, но может использоваться фирмами любого типа. Стратегию фокусирования лучше всего использовать на сегментах рынка, которые не очень чувствительны к появлению товаров-заменителей, и где конкуренция не очень сильная. Это способствует получению большой прибыли на инвестированный капитал.

Из-за того, что фирмы, избравшие стратегию фокусирования, могут ориентироваться только на небольшой сегмент рынка, объем их производства становится значительно ниже, что влечет за собой уменьшение рыночной власти, особенно в переговорах с поставщиками. И все же фирмы, которые выбрали стратегию фокусирования на дифференциации, могут получить больше дохода от потребителей, поскольку заменителя данного товара на данном рынке не существует. У фирм, избравших стратегию фокусирования существует больше возможностей усовершенствовать свой товар, так как они работают на узком сегменте рынка, который они хорошо знают.

Риски, связанные со стратегией фокусирования, это возможные имитации товаров, а также изменения на целевом рынке. Кроме того лидеры по минимизации издержек на широком рынке имеют возможность модифицировать свой товар, что сделает их прямыми конкурентами, а другие фирмы, которые тоже избрали стратегию фокусирования, могут отхватить субсегмент рынка, который смогут обслуживать более качественно.

Комбинация стратегий - «Застрявшие на середине»

Компания, которая безуспешно пытается реализовать все три стратегии, неминуемо окажется «застрявшей» посередине между лидерами и отстающими.

Например, желание фирмы, выбравшей стратегию дифференциации, стать также лидером по минимизации издержек, может привести к потери качества ее товарами. Даже если качество товаров не снизится, фирма может создать себе имидж неуверенной и не знающей своей цели. Поэтому для того, чтобы достичь долговременного успеха, фирма должна сосредоточить свое внимание на одной из этих стратегий. В ином случае фирма «застрянет на середине» и не сможет получить никакого преимущества перед конкурентами.

Компании, которые все же решаются использовать больше, чем одну стратегию, как правило, создают отдельные подразделения или дочерние компании для каждой из используемых стратегий. Имея в своем распоряжении разные подразделения, зачастую с разной политикой и корпоративной культурой, для использования разных стратегий, фирма значительно сокращает риск «застрять на месте».

Однако существует мнение, что использование одной из общих конкурентных стратегий не всегда достаточно, так как потребители часто ищут сочетания разных качеств, т.е. качества, стиля, удобства и доступной цены, в одном продукте. Существуют примеры того, когда производители высококачественных товаров использовали только одну стратегию и сильно пострадали, когда на рынке появилась фирма, изготовляющая похожий низкокачественный продукт, который лучше соответствовал желаниям потребителей.

Одни фирмы выделяют свои цели и задачи в заявлении о своей миссии и/ или в заявлении о своем видении. Другие начинают с миссии и видения и используют их для формулировки своих целей и заданий. Несмотря на то, что определении общей миссии фирмы может оказаться очень полезным, многие специалисты по стратегиям считают, что это не обязательно делать в письменной форме. И все же существует множество моделей стратегического планирования, котрые начинаются с заявления миссии фирмы, поэтому мы считаем, что может оказаться полезным их проанализировать.

Миссия компании представляет собой основное предназначение организации. Она определяет потребителя, процессы, а также уровень качества.

Видение - это констатация того, чем организация хочет стать и чего достичь в будущем. Это источник вдохновления. Видение четко определяет принципы деятельности.

Многие ошибочно принимают стратегическое видение за миссию компании или используют один термин вместо другого. Видение должно объяснять причину, по которой необходимо достичь миссии. Видение определяет замысел или причину, по которой компания вообще существует. При условии, что оно правильно написано, видение может служить фирме в течении долгих лет. Миссия компании более точная и определяет, чего компания может достичь. Видение должно определять, чего фирма хочет достичь в общем, если ей удается успешно достичь своей миссии.

1.3 Малое предприятие как особая форма ведения бизнеса в Кыргызской Республике

К субъектам малого и среднего предпринимательства (МСП) в Кыргызстане относятся:

· малые предприятия - действующие юридические лица, годовой объем оборота (производства, работ, услуг) которых не превышает 500 тыс. сомов, а среднесписочная численность работников не превышает 50 человек в производственной сфере и 15 человек в непроизводственной сфере;

· средние предприятия - действующие юридические лица, годовой объем оборота (производства, работ, услуг) которых от 500 тыс. сомов до 2000 тыс. сомов, а среднесписочная численность работающих в пределах 51-200 человек в производственной сфере и 16 - 50 человек в непроизводственной сфере;

· крестьянские (фермерские) хозяйства - действующие хозяйствующие субъекты имеющие статус юридического лица, либо осуществляющие свою деятельность без образования юридического лица, деятельность которых основана преимущественно на личном труде, направленном на производство сельскохозяйственной продукции, которое базируется на земельном участке;

...