Организация управления предприятием малого бизнеса

Полученные результаты позволяют говорить о весьма высоком адаптационном потенциале МБ, так как МБ продолжает развиваться.

Такие внутренние проблемы предприятий, как трудности управления, изношенность оборудования, недостаточная квалификация персонала представляются заметно менее значимыми руководителям предприятий, чем внешние факторы.

Сравнивая две наиболее многочисленных подвыборки - промышленность и торговлю (которые составляют основу МБ), отметим более высокую критичность для промышленных предприятий, проблемы недостатка финансовых ресурсов для развития, условий предоставления кредитов и ненадежности банков, а для фирм - условий аренды помещений и роста издержек.

По мере прохождения предприятием различных стадий становления и развития состав ключевых проблем в его развитии заметно меняется. Для "молодых" предприятий менее существенна проблема высоких налогов - они пользуются определенными льготами, но более значима проблема высокой конкуренции вследствие входа на новые рынки. Для "повзрослевших" фирм обостряется проблема роста издержек, устаревания имеющегося оборудования и технологий, ввиду накопления финансовых средств уже более важной становится проблема ненадежности банков.

На этапе создания у фирм возникают некоторые несущественные проблемы с организацией снабжения, которые быстро решаются, но по мере роста начинают проявляться недостатки в управлении бизнесом. Основные факторы, препятствующие реализации целей предприятий, в зависимости от длительности их существования (частота ответов респондентов, в % от числа ответивших таб. 3.1)

Таблица 3.1 Факторы, препятствующие реализации целей предприятия

Факторы, препятствующие реализации целей предприятия	Дата создания предприятия
	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Нестабильность законодательства	44	31	28
Высокие налоги	44	34	19
Рост издержек	44	20	16
Высокие местные налоги	26	17	13
Ненадежность банков	33	11	13
Высокая конкуренция	7	20	25
Изношенность оборудования, отсталая технология	15	6	0
Трудности со снабжением	0	0	3
Трудности в управлении	4	0	0
Количество ответивших	103	116	93

Примерно после 2-4 лет с момента создания заметно усиливается потребность малых предприятий в осуществлении инвестиций с целью сохранения конкурентоспособности бизнеса. Это обуславливает обострение проблемы дефицита финансовых средств для развития по мере "старения" фирм: данная проблема существенна для 21% фирм, созданных в 2000-2005 гг., для 33% предприятий, созданных в 2005-2007 гг., и 36% предприятий, организованных до 2010 г. включительно.

Основная цель (стратегия развития бизнеса), которая ставится перед предприятием, связана со стадией его развития. Наблюдаются две основных зависимости: с одной стороны, по мере "старения" бизнеса все меньшее число фирм рассчитывает на динамичное развитие, с другой стороны, возрастает доля предприятий, ориентированных на стабилизацию положения с созданием условий для развития, при этом остается почти неизменной доля предприятий, цель которых - выживание. Наиболее жесткий естественный отбор предприятий происходит в первые 1-2 года деятельности.



Таблица 3.2 Стратегия бизнеса в зависимости от длительности существования малых предприятий (частота ответов респондентов, в % от числа ответивших)

Стратегия бизнеса	Дата создания предприятия
	До 1993 г.	1993- 1999 гг.	2000- 2002 гг.
Обеспечить выживание предприятия	42	43	43
Стабилизировать положение предприятия с созданием условий для его развития	39	35	32
Обеспечить динамичное развитие предприятий	19	22	25
Количество опрошенных	85	83	91

Таким образом, МБ достаточно эффективно использует преимущества начальной стадии своего существования (ориентированность на платежеспособный спрос, наличие льгот, достаточно новое оборудование и технологии), но в последующем предприятия начинают испытывать все возрастающее давление недостатка финансовых ресурсов для инвестиций, осуществления перепрофилирования или диверсификации своей деятельности в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка.

То, что динамичное развитие соотносится с начальной фазой деятельности предприятий - это вполне естественно, а наличие "старых" предприятий с такой стратегией может свидетельствовать о стремлении выйти за рамки МБ, причем не обязательно путем прямого увеличения масштабов бизнеса, а благодаря созданию совокупности малых фирм.

На первом месте для любого предприятия всегда стоят задачи обеспечения устойчивости текущей деятельности, только при этом условии возможно реальное повышение инвестиционной активности. Поэтому ключевое место в финансовой политике предприятий занимают финансовые технологии, направленные на обеспечение необходимыми ресурсами текущей деятельности.

Наиболее актуальна проблема обеспечения предприятий денежными оборотными средствами. Лишь каждый пятый опрошенный указал на то, что обеспеченность денежными оборотными средствами в норме. Как следствие дефицита денежных оборотных средств, проявляется проблема недостаточных производственных запасов - эту проблему отметило 26% опрошенных. Не представляется неожиданным и типичный для МБ существенный недостаток помещений и оборудования. Эти факторы ограничивают потенциал низкорискованного роста, по крайней мере, трети предприятий, так как речь идет об обеспеченности ресурсами применительно к реальному уровню существующего платежеспособного спроса.

Не оптимальность (как недостаток, так и избыток) в обеспеченности малых предприятий различными ресурсами обуславливает снижение их инвестиционной привлекательности. В первую очередь, заметна избыточность готовой продукции, что обуславливает важность применения гибких подходов к определению цены в условиях снижения спроса. Каждый одиннадцатый опрошенный отметил избыток персонала. Однако увольнение основного персонала сопряжено с существенными финансовыми расходами в связи с необходимыми выплатами. Это побуждает все большее число малых предприятий ориентироваться не на прием работников в постоянный штат, а на заключение с ними трудовых соглашений или контрактов, что позволяет существенно снизить издержки по их возможному увольнению.

Возможность сокращения персонала в существенной мере определяется типом контроля за предприятием. Внешнему владельцу психологически проще прибегнуть к увольнениям по сравнению с директором фирмы, который испытывает давление сложившихся тесных отношений в коллективе, что отражается следующими цифрами: если избыток персонала присущ 11% предприятий, контролируемых директорами, то при контроле со стороны владельца доля таких предприятий составляет 6%.

По мере эволюции предприятия меняется характер его обеспеченности ресурсами. Характерно, что в ходе "старения" предприятий для них все более значимой становится проблема излишка ресурсов - оборудования, кадров и даже помещений. В начальный период деятельности предприятия у него возникает некоторый дефицит персонала, который относительно быстро - в течение 1-2 лет - ликвидируется, а через 4-5 лет уже преобразуется в проблему избытка работников. По прошествии 7-8 лет заметно усиливается несбалансированность предприятий в обеспечении оборудованием, заметно возрастает как дефицит, так и избыток данного вида ресурсов. Дефицит помещений постепенно уменьшается по мере развития предприятий, но весьма медленно. В то же время это единственный вид ресурсов, обеспеченность которым предприятий по мере их эволюции становится все более соответствующим норме.

Проведя исследование теоретического материала можно сделать вывод, что стратегический менеджмент требует к себе особого внимания со стороны управленческого персонала и максимально влияет на эффективность организации.

3.2 Рекомендации по совершенствованию управления малым предприятием

Любой собственник, руководитель предприятия постоянно озадачен решения вопроса повышения эффективности своего дела. И каждый руководитель реализует свою собственную стратегию улучшения работы фирмы. Цель у всех одна, а вот методы ее достижения могут быть разными. Все руководители стремятся выжать максимум из трудовых и прочих ресурсов, которыми владеет малое предприятие. Нужно знать, каким, наиболее оптимальным образом этого достичь. Развитие малого предпринимательства - важная проблема. Пожалуй, никем в Кыргызстане уже не оспаривается истина, что стабильность в обществе зависит от того, располагает ли оно мощным средним классом. Однако до сих пор эта политика остается декларативной. Необходима целостная системная методология развития малого предпринимательства.

Итак, значимость малого бизнеса в экономике страны велика. Однако больше половины малых предприятий не доживают до двух лет. Встает вопрос о правильном управлении предприятием, которое обеспечит ему устойчивое развитие.

Управление предполагает ведение предприятия к поставленной цели и использование его ресурсов наилучшим образом. Принято считать, что не существует идеальной модели управления, поскольку каждое предприятие уникально. Поэтому фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей собственной модели управления.

Современная система управления на малом предприятии должна быть, прежде всего, простой и гибкой. Главным ее критерием должно быть обеспечение эффективности работы предприятия и его конкурентоспособности. На малых предприятиях без соблюдения этих условий трудно вообще рассчитывать на успех.

Многие знают различные методы управления и разнообразные типы корпоративной культуры, которая способствует или тормозит реализацию инноваций, внедрение изменений. А ведь успех современного предприятия в текущих политико-финансовых условиях будет зависеть как раз от способности фирмы максимально быстро реагировать на все изменения, принимать во внимание влияние мировых трендов, быть пластичным. Но как показала практика, далеко не все из руководителей имеют четкое представление о том, какие характеристики имеет их компания как единый организм и какими методами следует добиваться наиболее оперативных и устойчивых положительных изменений в предпринимательстве. Как правило, руководитель работает так, как он привык, или как его учили в специализированной школе. Повышение эффективности бизнеса - процесс непростой. На некоторых предприятиях, чтобы добиться от сотрудников полной отдачи и следования регламенту, пытаются применять метод наглядности. К примеру, отправляют своих работников на стажировку за границу.

Уровень производственной культуры во многом будет зависеть и от внутренней мотивации работников, обеспечиваемой производственной системой подготовки и повышения квалификации кадров. Правда, одного этого будет недостаточно. Необходимо, чтобы в компании была отлажена система чёткой регламентации и регулярного улучшения производственных процессов. Качество изделий в первую очередь будет зависеть от качества управленческой структуры. Поэтому на предприятии, где улучшение качества товаров и услуг является важнейшим элементом стратегии борьбы за потребителей, огромное внимание уделяют разработке и внедрению внутренних регламентов. Конечно же, все случаи в работе учесть будет невозможно, тем не менее, работник компании должен чётко представлять себе границы своей ответственности, и также свое действие в тех или иных ситуациях.

В условиях рыночных отношений любая кредитная организация должна быть ориентирована на кредитора. Именно кредиторы определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития по завоеванию большей доли рынка города за счет рекламы собственного "имени". Именно системный подход требует взаимосвязанности планирования организационного развития системы управления с научно-техническим и социально-экономическим развитием.

Взаимосвязанность в развитии должна быть обеспечена и в основных сферах организационной деятельности системы управления: организация материально-вещественной части, организация труда и организации управления. Возникает, таким образом, задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием кредитной организации в целом.

Она может быть решена на основе взаимосвязи и согласования целей развития отдельных частей и подсистем системы управления.

При анализе системы управления ОсОО МКК «БЕКАРС» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Она заключается в увеличении объемов выдаваемых кредитов и выхода на новые рынки за счет рекламы собственного "имени"

Данная стратегия является стратегией концентрированного роста предприятия. Главной целью для предприятия при реализации данной стратегии является - формирование конкурентоспособности и менеджмента в условиях жесткой конкуренции.

Для выполнения поставленной цели кредитному предприятию ОсОО МКК «БЕКАРС» необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению данной оптимальной стратегии. К этим задачам относятся следующие:

1. Увеличение объемов прибыли. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

увеличение объемов финансов, что приведет к повышению эффективности деятельности МКК и увеличению финансовых показателей;

организация рекламной кампании для повышения спроса и роста объемов кредитования;

2. Повышение эффективности использования ресурсов предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов кредитного предприятия;

повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту кредитования, тем самым обеспечит рост прибыли;

правильное использование сезонности для улучшения финансового состояния;

4.Совершенствование механизма мотивации. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

повышение квалификации управленческого персонала за счет дополнительного обучения для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия;

оптимизация организационной структуры

укрепление трудовой дисциплины

проведение обучающих семинаров касающихся новой схемы обслуживания.

Для выполнения поставленной цели и решения, установленных задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста организации. Исполнителями данной стратегии будут являться:

Директор ОсОО МКК «БЕКАРС», который будет контролировать ход исполнения поставленных мероприятий;

Главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.

Маркетолог, который будет следить за рекламной деятельностью проекта

Осуществление данной стратегии предполагается реализовать в течение 6 месяцев.

ОсОО МКК «БЕКАРС» занимается микрокредитованием на финансовом рынке. Данное предприятие имеет адекватные финансовые и трудовые ресурсы, культура организации соответствует структуре предприятия, а это в свою очередь, является главными составляющими для осуществления своей основной деятельности и получения оптимальных финансовых результатов.

Для повышения эффективности деятельности микрокредитной компании ей необходима разработка и введение в действие инновации, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы. На процесс формирования зарождения радикальной инновации влияет множество факторов. В первую очередь - это СТЭП - факторы и инновационная структура, именно с них начинается процесс формирования. После проведения предварительного анализа влияния окружающих факторов на инновацию, необходимо рассмотреть миссии и цели организации в сегменте потребительского рынка, а также уделить внимание постановки задач.

Была разработана стратегия, с помощью которой микрокредитная компания увеличит свои обороты и будет иметь улучшенный финансовый результат от своей основной деятельности. Сущность разработанной стратегии заключается в расширении кредитования за счет рекламы собственного "имени". Данная стратегия полностью относится к стратегии концентрированного роста. Для реализации данной программы по достижению оптимальной стратегии, целесообразно рассмотреть адекватность ресурсов организации. Для ее реализации микрокредитной компании необходимо произвести ряд изменений в структуре организации, а также внести изменения в работе персонала.

В первую очередь изменение коснется структуры организации.

Данный тип структуры организации полностью соответствует ее основной деятельности. Реализация разработанной стратегии требует небольших изменений в ней, а именно:

создание отдела маркетинга на предприятии для более точного представления о рынке в целом, тем самым повысить результат от внедрения стратегии;

распределить на кадры управления вопросы, связанные с принятием стратегии, контроля ее протекания и отслеживания конечных результатов.

Данные изменения в структуре предприятия обеспечат наибольший эффект от внедрения стратегии на кредитное предприятие ОсОО МКК «БЕКАРС».

Персонал играет определяющую роль во внедрении стратегии в деятельность организации. Для обеспечения максимального результата от работы персонала необходимо формирование механизма участия персонала в инновационных стратегиях организации.

Под механизмом формирования участия персонала в инновационных стратегиях понимают адекватную систему делового поведения личности и различных групп в процессе инновации на всех этапах инновационного процесса.

Этапы зарождения инновации представляют собой концептуальное решение, интегрированное на основе данных SWOT - анализа и необходимость данного поведения. Такая объективная необходимость вытекает из общественных потребностей, формируемых под воздействием рынка, а также интересов самих производителей и кредиторов. На этой стадии в результате диагностики оценивается инновационная инфраструктура организации и готовность персонала к восприятию инновации.

Результаты диагностики являются основополагающим мотивом при оценке и отборе перспективного для данной организации радикального нововведения. На стадии такого отбора необходимо изучение всех ресурсов организации. Важна взаимосвязь в системе стратегий: стратегия (общая) и функциональные стратегии.

Социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений.

Адекватность стратегии к элементам внутренней среды организации

К таким явлениям, влияющим на рекламную деятельность ОсОО МКК «БЕКАРС» необходимо отнести:

демографические процессы (возрастной и половой состав населения), которые определяют требования к рекламе, как объекту получения информации;

потребительские восприятие рекламы, ее восприятие, ненавязчивость;

потребительские предпочтения к способам предоставления рекламы до потребителя.

В общем, социальные процессы меняются очень медленно.

Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия.

Экономические факторы.

Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для предприятия, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояния входа в организацию. Изучение данной группы факторов влияющих на рекламную деятельность предприятия ОсОО МКК «БЕКАРС» заключается в определении ряда показателей.

К таким показателям можно отнести:

экономическое состояние страны в целом;

уровень денежных доходов населения;

темпы инфляции;

норм налогообложения;

процентная ставка банковских учреждений.

Анализ правового макроокружения предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий.

Анализ движущих сил.

Кдвижущим силам, вызывающим мероприятие относятся причины изменения. К причинам, вызвавшим потребность в проведении рекламной кампании можно отнести:

повешение собственного имиджа организации;

повышение финансовых показателей;

повышение благосостояния сотрудников предприятия

В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия.

К сдерживающим силам относятся:

увеличение денежных расходов на рекламу;

вступление в более жесткую борьбу с конкурентами;

создание отдела маркетинга.

Совокупность влияния движущих и сдерживающих сил на проведение мероприятия можно отобразить на схеме поля сил Левина.

Рисунок 3.1 Анализ изменения при помощи поля сил Левина

В данной ситуации сдерживающие силы обладают наименьшим преобладанием, поэтому проведение рекламной деятельности является достаточно вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки с наименьшими затратами. Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности на предприятии. Исходя анализа и прогноза показателей эффективности можно сделать вывод, что проведение рекламной кампании является достаточно результативным мероприятием и имеет место быть рассмотренным для внедрению.

Вторым мероприятием, которое сможет повысить результативность от внедрения стратегии является повышение квалификации управленческого персонала. Данное мероприятие позволит увеличить производительность труда управленческого персонала и повысить точность внедрения стратегии. Проанализируем влияние СТЭП факторов на данное мероприятие:

Социальные факторы. К социальным факторам влияющим на повышение квалификации персонала можно отнести:

уровень общественного образования;

численность населения;

половозрастной состав населения;

заинтересованность населения в получении образования.

Влияние данных факторов будет определять необходимость дополнительной квалификации персонала, финансовую возможность получения образования и наличие свободного времени для этого.

Технические факторы. К технологическим факторам, влияющим на повышение квалификации персонала можно отнести:

уровень коммуникационного состояния рынка;

наличие дистанционного метода обучения;

доступность к информации;

наличие соответствующих учебных заведений.

Данные факторы определяют возможность дополнительного обучения удобным методом. При использовании дистанционного метода обучения работник сокращает время, связанное с посещением образовательных учреждений, тем самым не допускает снижение производительности труда в целом по предприятию. Коммуникационные системы позволяют более быстро получать информацию и делают ее доступной.

Экономические факторы. Изучение данной группы факторов влияющих на возможность повышения квалификации на кредитном предприятии ОсОО МКК «БЕКАРС» заключается в определении ряда показателей. К таким показателям можно отнести:

экономическое состояние страны в целом;

уровень денежных доходов населения;

процентная ставка банковских учреждений.

Экономические факторы определяют возможность обучения сотрудника в зависимости от стоимости образования, но так как в большей доле предприятия платят за обучение из прибыли, то влияние данных факторов носит незначительный характер.

Прочие факторы. К ним относятся как политические, так и правовые факторы. Государство может повлиять на уровень образования персонала кредитной компании ОсОО МКК «БЕКАРС» с помощью следующих норм:

установление минимального уровня образования для работы в государственных учреждениях;

повышенные выплаты населению имеющих дополнительное образование;

предоставление права человеку на бесплатное образование;

Анализ правового макроокружения позволяет рассмотреть влияние государства на уровень образования населения. Государство предоставляет каждому человеку бесплатное образование, но проблемой является невостребованность такого образования на коммерческих предприятиях.

Анализ движущих сил. К движущим силам, вызывающим необходимость в мероприятии относятся причины изменения. Визуально совокупность влияния

движущих и сдерживающих сил на проведение мероприятия можно отобразить на схеме поля сил Левина.

Рисунок 3.2 Анализ движущих сил при помощи поля сил Левина

К причинам, вызвавшим потребность в проведении рекламной кампании можно отнести:

повышения производительности труда;

повышения точности выполнения работы;

повышения уровня образования сотрудников;

повышение деловой активности организации.

В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия.

К сдерживающим силам относятся:

увеличение денежных расходов на обучение персонала;

сопротивление персонала к повышению квалификации;

нехватка свободного времени.

Аналогично первому мероприятию наблюдается преобладание движущих сил для внедрения мероприятия. Повышение производительности персонала повысит культуру организации в целом по предприятию, обеспечит точность выполнения работы и отразит имидж организации на конкурентном рынке. Подробнее социально-экономическую эффективность от проведения данного мероприятия.

Таблица 3.1 - Социальная эффективность проекта

Мероприятия	Социальная эффективность
1.Повышение квалификации персонала	1. Удовлетворение потребностей сотрудников 2. Заинтересованность ра-ботников в повышении уровня образования. 3. Способствует сокращению текучести кадров, поскольку у них создаётся уверенность в перспективе своего служебного продвижения. 4. Повышение результатов деятельности приведёт к обеспечению качественного роста и регулированию творческой активности кадров . 5. Исчезнет проблема поиска и отбора кандидатов со стороны на вновь появившиеся вакансии по должностям. 6.Предполагает активное вовлечение персонала в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда 7.Рабочие, если их стимулировать должным образом, могут предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Исходя анализа и прогноза показателей эффективности можно сделать вывод, что повышение квалификации персонала является достаточно результативным мероприятием и имеет место быть рассмотренным для внедрению.

Оценка социально-экономической эффективности деятельности системы управления микро кредитной компании ОсОО МКК «БЕКАРС». Для того чтобы оценить влияние эффективности системы управления микрокредитной компании ОсОО МКК «БЕКАРС», необходимо проанализировать провести расчет показателей эффективности управления коммерческой деятельностью на предприятии.



Таблица 3.2 - Расчет показателей эффективности управления

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
		Варианты
		I	II
1	2	3
Достижение цели	1. Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка Сохранение организации как целостности	0,8	0,8
Качество функционирования	1.Соотношение централизации и децентрализации. Рост гибкости организационной формы. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. Надежность и безопасность информации. Своевременность информации. Наличие необходимой информации. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.	0,3	0,5
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,4	0,6
Изменение в качестве рабочей силы	1.Гибкость в системе продвижения по службе. Полномочия работников и их ответственность. Степень удовлетворения, выполняемой работы. Повышение квалификации	0,8	1,0
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1.Способность СТЭП факторного анализа. Наличие обоснованных целей. Степень интеграционной поддержки.	0,5	0,6
	ИТОГО:	16,7	20,9

После проведения оценки эффективности, можно сделать вывод, что после внедрения стратегии возрастание конкурентных позиций на рынке кредитное предприятие будет являться более эффективным, что приведет к увеличению финансовых результатов и устойчивости экономического положения.

Контроль выполнения программы стратегии

Все процедуры разработки, принятия и реализации решений по управлению каждой фазой воспроизводства трудовых ресурсов в микрокредитной компании ОсОО МКК «БЕКАРС» целесообразно сгруппировать по следующим признакам:

1. Процедуры, связанные с непосредственно управленческой деятельностью:

Постановка целей и формирование задач для исполнителей (выдача заданий);

Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии (утверждение решения);

Административное воздействие на исполнителей с целью обеспечения выполнения задания (приказы, распоряжения, указания, санкции).

2. Процедуры, связанные с функциональной деятельностью:

Изучение и оценка состояния управляемого объекта, формулирование и оценка вариантов цели решения (разработка проекта задания);

Выработка управленческих решений, предлагаемых для анализа и проработки (функциональное руководство);

Выбор и формулирование методов разработки и альтернатив, построение моделей ожидаемого состояния управляемого объекта, критериев анализа разрабатываемых решений (методическое руководство);

Оценка, разработанных вариантов решений исходя из поставленной цели и рекомендация предпочтительно варианта к реализации (принятие решения);

Оценка разработанных вариантов решения с точки зрения соответствия моделей ожидаемого состояния управляемого объекта поставленной цели (одобрение альтернатив);

Корректировка принимаемых решений с точки зрения совокупности целей управляемого объекта (координация решений);

3. Процедуры, связанные с исполнительской деятельностью по обработке информации и ее носителей:

Обработка документов (получение, отправление, оформление и т.п.);

Фиксация информации (записи, наблюдения и т.п.);

Технологическая обработка информации (переработка ее по заданным алгоритмам);

Предоставление отчетности об объеме и содержании работ, выполненных согласно заданию.

Большинство процессов управления трудовыми ресурсами осуществляется так, что один орган может выполнять, как правило, несколько процедур, связанных с различными видами деятельности.

Для достижения выявленной стратегии возрастание конкурентных позиций организации был определен оптимальный срок реализации данного изменения (завоевание большей доли рынка).

Был разработан календарный график, по которому микрокредитная компания ОсОО МКК «БЕКАРС».должен будет проводить указанные необходимые мероприятия с целью выполнения оптимальной стратегии в намеченные сроки.

Далее распишем календарный график выполнения стратегии концентрированного роста, предложенной в данном разделе дипломной работы

1. Повышение процентов будет происходить впервые две недели, в результате чего произойдет рост финансовых показателей, но в какой-то степени произойдет снижение спроса.

2. После повышения процентов будет наблюдаться увеличения объема прибыли в течение 16 недель, после чего его уровень станет постоянным.

3. Организация рекламной кампании будет введена в действие на 6 неделе и будет продолжаться до конца периода.

4. Увеличение денежных средств на предприятии произойдет в начале 12 недели и будет накапливаться до 30 недели, после чего эти средства будут пущены в оборот или на покрытие издержек.

5. Формирование отдела маркетинга на предприятии планируется осуществить в течение первых трех недель, в результате чего будет происходить получение информации в течение всего периода.

6. Контроль протекания внедрения стратегии будет производиться в течении одной недели 1 раз в месяц.

7. Мотивирование персонала путем выплат премий будет происходить раз в два месяца.

8. Повышение квалификации персонала будет производиться в первые два месяца реализации стратегии.

Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и осуществить стратегию завоевания большей доли рынка за счет повышения конкурентных преимуществ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подойдя к завершающему этапу написания дипломной работы, стоит сделать несколько заключений и обобщений управление на малом предприятии довольно сложный и многогранный процесс, как это может показаться со стороны. Руководитель (менеджер) малого предприятия работает, обычно, сразу по многим направлениям управления, что для человека непросто. Зато, если руководитель умен (появилась тенденция, что все же не только воришки государственного имущества и бывшие бандиты могут организовать свой бизнес), он легко увязывает между собой все аспекты деятельности предприятия и правильно и оперативно применяет свои знания. В настоящее время наблюдается процесс перехода предпринимательского мышления в качественно иной уровень, перехода от политики, максимизации прибыли и быстрого ухода с рынка к политике стабильного малого бизнеса, включающей постоянное совершенствование управленческой деятельности, новаторство, поиск и развитие перспективных направлений деятельности, совершенствование финансовых механизмов малого предприятия, учетной политики. Концепции управления персоналом малого предприятия стали не пустым звуком для многих их руководителей. Несмотря на небольшую численность работающих, небольшие обороты, проблему у малого предприятия не меньше, чем у крупного, несмотря на некоторые кажущиеся преимущества. Так, например, получить налоговые льготы для малого предприятия иногда столь трудоемко для его управленческого персонала, что руководство предпочитает и дальше платить налоги на общих основаниях. Бюрократия, криминализованность экономики, несовершенное законодательство и многое другое часто становятся головной болью руководителей малых предприятий. Печально, что в некоторых регионах нормально заниматься своей деятельностью могут, лишь, малые предприятия, в которых руководство имеет «связи» в органах государственной власти.

В современной управленческой среде сотрудники организации (персонал) являются основным фактором, который определяет ее успех в долгосрочной перспективе. Для того чтобы достичь стоящих перед организацией целей, необходимо использовать человеческие ресурсы.

Был проведен анализ факторов внешней и внутренней среды, который позволил выявить сильные и слабые стороны организации для дальнейшего осуществления SWOT-анализа, который помог выявить оптимальную стратегию развития организации - завоевание большей доли рынка за счет существующих преимуществ.

Осуществлен экономический анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, который показал, что все они имеют тенденцию к нормальному развитию.

После выбора оптимальной стратегии с помощью SWOT-анализа была выявлена такая стратегия как стратегия концентрированного роста, при которой происходит усиление позиций на рынке.

В заключительном пункте последней главы был проиллюстрирован контроль выполнения программы стратегии, являющийся логически последним процессом, который обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. При ориентации организации на намеченную стратегию будет возможна еще более эффективная деятельность. Предприятие сможет достичь поставленной цели - повышения конкурентоспособности.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Е&М, 2005.

2. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. - 2007

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2007.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./ Под ред. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 2006.

5. Архипов В. Стратегическая эффективность управленческих решений // Проблемы теории и практики управления. - 2004.

6. Валовой Д.В. История менеджмента: Учебное пособие.-М.,2011

7. Вачугов Д.В., Веснин В.Р. Из истории менеджмента // Социально-политический журнал. - 2003.

8. ВиленскийА. Почему не востребован малый бизнес в России// Бизнес для всех 2004,

9. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007

10. Виханский О.С. Стратегическое управление: 2006

11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ,

12. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. 2007 г.

13. Закс И.Б. Стратегическое управление и планирование // ЭКО. 2006.

14. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс, 2005

15. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной рыночной среде: риски, стратегия, безопасность. - М.: Экономика, 2005.

16. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Издательско-консалтинговая компания "Дека", 2008.

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 2007

18. Сирополис Н. Управление малым бизнесом. Руководство для предпринимателей. Москва. Изд. "Дело" 2008.

19. Соловьева М.С. Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятии. - М., 2007.

20. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / О.И. Антомошкина, Т.А. Вашко, С.А. Шабалин. - Красноярск: НИИ систем управления, волновых процессов и технологий, 2003.

21. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. - М.:ЭКМОС, 2002.

22. Стратегическое планирование и управление / под. Ред. А.М. Петрова. Учеб. пособие.-СПб. УЭФ, СПб., 2005

23. Стратегическое планирование и маркетинговый подход к управлению фирмой / Под ред. А.П. Градова. - М.: Экономика, 2005.

24. Томпсон А.А., Стрикленд С. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: ЮНИТИ, 2007

25. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют свою конкурентоспособность лучшие компании. - М.: Прогресс, 2007.

26. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2004.

Размещено на Allbest.ru

...